guÍa prÁctica para el encadenamiento productivo
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Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
GUÍA PRÁCTICA PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO:
INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO RURAL
GLADYS MARISOL TEOS RECINOS
Guatemala, 30 de enero de 2009
2
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
GUÍA PRÁCTICA PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO:
INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO RURAL
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al título de:
Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Negocios
Internacionales
por
GLADYS MARISOL TEOS RECINOS
Asesorada por: Dr. Nelson Amaro
Guatemala, 30 de enero de 2009
3
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
A continuación presento el trabajo
GUÍA PRÁCTICA PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO:
INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO RURAL
Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en el mes de agosto de 2008
GLADYS MARISOL TEOS RECINOS
4
ÍNDICE GENERAL
Página
Dedicatoria
Agradecimientos
Carta de asesor de contenido
Abstract
I. El desarrollo: su historia y evolución 6
I.1 El desarrollo a nivel mundial 6
I.2 El desarrollo local en Latinoamérica 6
I.3 El desarrollo local en Guatemala 8
I.3.1 Breve reseña histórica del desarrollo en Guatemala 8
I.3.2 La situación actual del desarrollo económico 9
I.4 La pobreza 13
1.4.1 Marco analítico de la pobreza 13
1.4.2 Tipos de pobreza 16
1.4.3 Características de la pobreza en Guatemala 17
1.4.4 Causas y consecuencias de la pobreza 18
I.5 Hacia el desarrollo rural 19
I.5.1 ¿A quién corresponde el desarrollo rural? 19
I.5.2 ¿Cómo lograr el desarrollo rural? 20
I.5.3 El desarrollo económico rural 20
1.6 La competitividad 21
5
1.7 Los Grupos Gestores como entes intermediarios 21
I.8 Las cadenas de valor 22
I.8.1 ¿Qué son y qué no son las cadenas de valor? 23
I.8.2 Estructura de la cadena de valor 24
I.8.3 Cadena de la Industria 25
II. Encadenamientos productivos 27
II.1 Estudio de caso No.1: Fundación de Desarrollo CIHE 29
II.2 Estudio de caso No. 2: Mercy Corps 30
II.3 Beneficios de los encadenamientos productivos 31
II.4 Retos que enfrentan los encadenamientos productivos 32
III. Guía práctica para el encadenamiento productivo 35
III.1 Los tres sectores 36
III.1.1 El tercer sector: Las entidades sin ánimo de lucro 36
III.1.2 El sector público: SEGEPLAN; PRONACOM,
Gabinete Rural, Municipalidades, COCODE,
COMUDE 37
III.1.3 El sector privado: EL CACIF y CentraRSE 37
III.2 El Pre-encadenamiento 37
III.2.1 Fase preparatoria 38
III.2.2 Diagnóstico territorial 41
III.2.3 Análisis y comunicación 47
III.2.4 Solicitud de encadenamiento productivo 49
III.3 Encadenamiento productivo 50
III.3.1 Marco de desarrollo económico 51
III.3.2 Componentes de infraestructura y
telecomunicaciones 52
III.3.3 Plan de negocio y la generación de valor 53
6
III.3.4 Sostenibilidad ambiental 59
III.4 El encadenamiento productivo simplificado 59
III.4.1 Justificación del encadenamiento
productivo multisectorial 61
III.4.2 Pre-encadenamiento 61
III.4.3 Encadenamiento 62
III.4.4 Post-encadenamiento 63
IV. Síntesis final 64
V. Referencias 66
VI. Glosario 69
VII. Anexos 72
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS, ILUSTRACIONES, CUADROS Y TABLAS
Gráfico
No.1 Incidencia de la pobreza por área, grupo étnico y total nacional,
año 2000 12
No.2 Nivel de pobreza por grupo étnico, año 2000 12
Ilustración
No.1 Identificación del grupo 72
No.2 Estudio de capacidad de uso del suelo y selección de cultivos
potenciales y/o actividades económicas 72
No.3 Análisis de cadena de valor de la actividad seleccionada 73
No.4 Visita y reuniones con compradores/clientes potenciales
de producto 73
No.5 Visitas de campo con grupos de productores a plantaciones
establecidas 74
No. 6 Firma de compra 74
No. 7 Establecimiento y manejo de plantaciones 75
No. 8 Proceso de comercialización 75
Cuadro
No.1 Marco analítico de la pobreza 14
No.2 Cadena de valor 21
No.3 Cadena de la industria 26
8
No.4 Proceso de encadenamiento productivo de Mercy Corps 31
No.5 Los tres sectores 35
No.6 Pre-encadenamiento 38
No.7 Análisis y comunicación 47
No.8 Solicitud de encadenamiento 49
No.9 El encadenamiento 50
No.10 Encadenamiento simplificado 60
Tablas
No.1 Características demográficas de la población por
niveles de pobreza 11
No.2 Análisis de actores 40
No.3 Espacios y actividades y actividades económicas 45
No.4 Manejo empresarial 56
No.5 Producción 57
No.6 Comercialización 58
No.7 Medio ambiente 58
No.8 Encadenamiento multisectorial 60
No.9 Cuadro comparativo de los grupos gestores 76
9
LISTA DE ABREVIATURAS
AGER Asociación gremial del empresario rural AGEXPORT Programa de encadenamientos empresariales
ASDI Programa desarrollo económico desde lo rural
BID Banco Interamericano de Desarrollo CB-SOSEP Secretaria de obras sociales de la esposa del presidente “programa
creciendo bien”
COCODE Consejo comunitario de desarrollo
CODEDE Consejo departamental de desarrollo
COMUDE Consejo municipal de desarrollo
CPDL Comisión presidencial para el desarrollo local
FAO Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la
alimentación
FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas
ID Indicador de desempeño
INE Instituto nacional de estadística
INGUAT Instituto guatemalteco de turismo
IP Indicador de proceso
JICA Agencia de cooperación internacional del Japón
MAGA Ministerio de agricultura, ganadería y alimentación
MGT Modelo de gestión territorial
MINEDUC Ministerio de educación
MSPAS Ministerio de salud y asistencia social
MyDEL Proyecto mujeres y desarrollo económico local LEED Desarrollo Económico Local y Empleo
OCDE Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
10
ONG Organización no gubernamental
PDM Plan de desarrollo municipal
PDM Plan de desarrollo municipal
PET Planificación estratégica territorial
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo
PYMES Pequeñas y medianas empresas
SEGEPLAN Secretaría de planificación y programación de la presidencia
SINPET Sistema nacional de planificación estratégica territorial
SNCI Sistema nacional de cooperación internacional
SNIP Sistema nacional de inversión pública
SOCODEV Sociedad de cooperación para el desarrollo internacional
USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
1
DEDICATORIA
Dedico el siguiente Trabajo de Graduación a la ONG CREA, a través de la cuál en
equipo y al ser Dios nuestro guía, trabajamos en pro del desarrollo rural sostenible.
Espero que el contenido de este documento sea útil para hacer realidad el sueño de
muchos guatemaltecos necesitados de un cambio, así como para las personas que
creen que el cambio es posible y quieren ser artífices de éste.
2
AGRADECIMIENTOS
Agradezco primeramente a Dios por poner en mí el deseo de trabajar por la gente
necesitada y de proveer los medios tanto espirituales como académicos para poder
hacerlo hoy. A mis padres que siempre me dieron el ejemplo y la oportunidad de
servir al prójimo. Asimismo a mis hermanos, Josué, Vebily y Lorena Teos por su
acompañamiento y apoyo incondicional. A Juan José Molina, gracias por brindarme
de soporte emocional y material en la elaboración de este trabajo de graduación.
Al Dr. Amaro, gracias por su ayuda y dirección en el desarrollo de este trabajo. Y
a la AGEXPORT y demás instituciones, gracias por abrirme sus puertas para conocer
y entender de mejor manera el proceso del encadenamiento productivo.
3
3
4
5
ABSTRACT
El presente Trabajo de Graduación pretende dar un breve recuento sobre las
principales estrategias puestas en marcha por la sociedad a través del tiempo y a través
de sus diferentes representaciones en su lucha por la consecución del desarrollo.
Se detendrá luego en el foco principal de este estudio: “encadenamientos
productivos”, nueva herramienta implementada en alas de lograr un desarrollo
económico rural en varios países, incluyendo a Guatemala. Posterior a la exposición de
conceptos y Estudios de Caso de encadenamientos productivos locales, se muestran los
resultados de entrevistas realizadas a los principales entes que realizan encadenamientos
productivos sobre los beneficios y los retos que se encuentran en utilizar esta
herramienta de desarrollo. Esto con el objetivo de proponer al final de este trabajo de
investigación, una guía para el encadenamiento productivo que minimice los obstáculos
y maximice resultados.
6
I. El desarrollo: su historia y evolución
“El desarrollo es el paso, para cada uno y para todos, de condiciones menos
humanas a condiciones más humanas” (Gutiérrez, 2007, p.3).
I.1 El desarrollo a nivel mundial
El desarrollo es un tema del cual se ha disertado ampliamente desde hace muchos
años atrás. A partir de la obra magistral de Adam Smith, “Investigación sobre la
naturaleza y causa de la riqueza de las naciones” (1776), los economistas clásicos
buscaron descubrir las fuentes del progreso y analizar el proceso de cambio económico
a largo plazo. El objeto de estudio de la economía clásica era el crecimiento
económico, así como la distribución de la riqueza que emanaba de esa visión. Sin
embargo, este último tópico fue relegado a un plano secundario por algún tiempo.
El tema del crecimiento y desarrollo económico
como foco de interés de la
economía reapareció hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Al finalizar ésta, no
hubo dudas entre la mayoría de los expertos occidentales respecto a que el problema
central de la economía y la política era el de promocionar un nivel pleno de empleo.
Los últimos años de la décadas de 1940 y 1950 se convirtieron en el período pionero
para la “nueva economía del desarrollo” que se enfocó hacia los problemas del
desarrollo de los países de Asia, África y por supuesto, América Latina (Llorens, et al,
2002, p.8).
I.2 El desarrollo local en Latinoamérica
En la época comprendida entre 1960 y 1970, la política de desarrollo económico de
los países latinoamericanos empezó a ser guiada por una industrialización orientada a la
sustitución de importaciones en mercados altamente protegidos y poco competitivos. La
ausencia de una política de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa y la falta de
7
atención a los problemas de expansión del desarrollo económico, dieron lugar a grandes
disparidades regionales y alta concentración territorial de las actividades económicas.
Hasta ese momento las políticas de desarrollo tradicionales en el ámbito local se
habían centrado en el fomento de las inversiones en infraestructuras y servicios básicos,
pero éstas resultaban claramente insuficientes. Desde entonces se intentó encontrar
medidas que beneficiaran al desarrollo de los países de Latinoamérica. Debido a esto, se
formaron organismos internacionales que pusieron de manifiesto su interés por apoyar a
los sectores más vulnerables de la población, por ejemplo: PNUD, BID, USAID, entre
otros. Esas organizaciones pusieron en marcha programas para el alivio de la pobreza y
pobreza extrema en varios países, incluyendo a Guatemala.
Actualmente el desarrollo local es abordado desde una perspectiva más integrada y
multidisciplinaria, que es el requerimiento de las modernas políticas de desarrollo. Éstas
incluyen las aportaciones de la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), como el Programa LEED sobre Desarrollo Económico Local y
Empleo, las de la Organización Internacional del Trabajo, las Iniciativas Locales de
Empleo, el Programa de Desarrollo Local y las iniciativas de la Unión Europea. Todas
éstas relacionadas con el fomento de la pequeña y mediana empresa, el desarrollo rural,
el desarrollo sostenible y la política de desarrollo regional y local como parte de la
estrategia de cohesión social y territorial.
Asimismo, se encuentra el conjunto de propuestas relativas a la descentralización y
reforma del Estado mediante la aplicación de procesos de modernización de la gestión
pública local y regional. Éstas tienen el fin de incorporar nuevos roles de las
administraciones subnacionales en el fomento del desarrollo económico local,
promoviendo al mismo tiempo una participación activa de la sociedad civil. En los casos
de desarrollo económico se subraya la importancia de las áreas locales en las cuales se
generan economías externas para un conjunto de empresas especializadas. Dichas áreas
logran cierta ampliación de las actividades localizadas en el entorno por medio de los
encadenamientos entre diversas empresas de suministros intermedios y productos
finales.
8
En la nueva concepción del desarrollo local latinoamericano se enfatizan varias
dimensiones de participación. Entre éstas, quizá la más relevante sea que se requiere
incorporar al proceso no sólo a los agentes productivos, sino también a los
institucionales y a los sociales.
I.3 El desarrollo local en Guatemala
I.3.1 Breve reseña histórica del desarrollo en Guatemala
Desde el surgimiento del Estado de Guatemala hasta el acaecimiento de la
Revolución Liberal de Justo Rufino Barrios de 1871, los problemas de la sociedad
fueron resueltos a través de estrategias territoriales y de participación. Entre las
estrategias territoriales estuvieron las denominadas “cajas de la comunidad” que
funcionaban con los excedentes de la producción de las tierras comunales, y las de
carácter funcional, que apoyaban las necesidades de los grupos de comunidades
“cerradas”. Luego se agregó otra instancia territorial, el municipio, con la
responsabilidad de atender las necesidades de seguridad y servicios básicos de los
residentes en dicho territorio. Adicionalmente funcionaron otras instituciones como las
órdenes religiosas, la asociación de Amigos del País y el Consulado de Comercio.
A partir de la revolución mencionada con anterioridad, se dio un cambio a la
modalidad de apoyo social y de infraestructura de la sociedad guatemalteca. Se procedió
a suprimir las tierras comunales, confiscar los bienes inmuebles y otros recursos a las
órdenes religiosas y suspender el Consulado de Comercio y la Asociación de Amigos del
País. El gobierno formó entonces instituciones como la Secretaria de Fomento, pasó a
delegar así algunas responsabilidades a los gobiernos locales, pero sin darles suficientes
recursos económicos para afrontarlos. Esta modalidad duró más de setenta años durante
los gobiernos liberales.
Desde 1986, con motivo de la promulgación de la nueva Constitución Política de la
República de Guatemala, se dieron cambios fundamentales con el fin de devolverle a la
9
sociedad la preeminencia en la resolución de la problemática social y de desarrollo del
país. Estos fueron basados en el llamado “ajuste estructural” y en los Acuerdos de Paz
firmados en 1996, que ratificaron el compromiso del gobierno de avanzar en los temas
de la Agenda de la Paz. Dichos cambios promovieron una reducción del ámbito de
acción del gobierno central, trasladando así una serie de actividades a la sociedad civil,
que eran asumidas por los ministerios. Estos cambios provocaron el surgimiento de una
serie de entidades de la llamada sociedad civil, definida según Amaro (2008) como “la
expresión pública de intereses privados”. Ésta comprende a las denominadas ONG
(organizaciones no gubernamentales) y otras instituciones que activaron de diversas
formas en pro del bienestar social. Después de analizar brevemente el pasado reciente,
es procedente analizar a continuación la situación actual del desarrollo económico en
nuestro país.
I.3.2 La situación actual del desarrollo económico
Según el más reciente estudio sobre la pobreza en Guatemala desarrollado en el 2008
por el Sistema de Indicadores y Reportes Sociales (SIRES), actualmente existe un 51%
de pobreza en Guatemala. De este porcentaje, un 15.2% vive en pobreza extrema y el
35.8% restante es de pobreza no extrema. Del total de personas en situación de pobreza,
el 74.8% lo constituyen personas indígenas y un 80% de éstas viven en áreas rurales.
(Sistema de Indicadores y Reportes Sociales -SIRES, 2008).
Asimismo, el Programa de Estudios sobre la Pobreza en Guatemala (GUAPA)
desarrollado en el 2003, muestra que el Departamento de Guatemala cuenta con grandes
avances y ventajas en cuanto al desarrollo en comparación al resto del país. Según el
índice de desarrollo humano por departamento publicado por el PNUD, sólo 10 de los 22
están en el promedio nacional de desarrollo. La Ciudad de Guatemala tiene un indicador
de desarrollo de 0.74, mientras que los departamentos menos desarrollados, como
Sololá y Totonicapán, llegan a indicadores de sólo 0.52 y 0.49 respectivamente.
10
Respecto al analfabetismo, la Ciudad de Guatemala es el departamento con menor
porcentaje, mientras que los departamentos de Alta Verapaz y Quiché siguen siendo los
que presentan cifras más elevadas, alcanzando un 48% y 50% respectivamente.
Sobre infraestructura también hay grandes diferencias entre la ciudad capital y la
mayoría de los departamentos del interior. Mientras que en la Ciudad de Guatemala un
poco más del 18% tienen acceso a un teléfono fijo, en departamentos como Baja
Verapaz sólo 1 de cada 400 personas tienen acceso a ello. En cuanto al servicio de
electricidad en los hogares, en la capital se llega a casi un 95% de hogares servidos. En
el interior de la República, si se toman como ejemplos los departamentos de Petén y Alta
Verapaz, este servicio sólo llega a un 47.3 y 29.3 por ciento de la población (Programa
Nacional de Competitividad-PRONACOM, 2005, p.51).
La siguiente tabla corrobora estos datos.
11
Fuente: Amaro, Guzmán y Túquer, (2008).
Características Demográficas de la Población por Niveles de Pobreza. Año 2006 (Incidencia)
Niveles de Pobreza Área, Grupo Étnico y Región
Población Total Todos los Pobres Pobres
Extremos Pobres no Extremos No Pobres
Total Nacional 100.0% 51.0% 15.2% 35.8% 49.0% Sexo Hombre 100.0% 51.7% 15.7% 36.0% 48.3%
Mujer 100.0% 50.4% 14.8% 35.6% 49.6%
Grupo Étnico Indígena 100.0% 74.8% 27.2% 47.6% 25.2%
No Indígena 100.0% 36.2% 7.7% 28.5% 63.8%
Jefatura del Hogar
Jefe hombre 100.0% 42.7% 11.4% 31.3% 57.3%
Jefe mujer 100.0% 30.8% 5.5% 25.3% 69.2%
Estado Conyugal
Solteros (as) 100.0% 48.1% 13.0% 35.1% 51.9%
Casados o unidos (as)
100.0% 46.2% 12.9% 33.3% 53.8%
Separados (as) 100.0% 32.5% 8.4% 24.1% 67.5%
Viudos o divorciados (as)
100.0% 38.7% 8.9% 29.8% 61.3%
Edad 0-14 100.0% 60.3% 19.9% 40.3% 39.7%
15-64 100.0% 44.8% 12.2% 32.6% 55.2%
65 y más 100.0% 40.7% 8.2% 32.5% 59.3%
Tabla No.1
CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DE LA POBLACIÓN POR NIVELES DE POBREZA
12
Gráfica No. 1
INCIDENCIA DE LA POBREZA POR ÁREA,
GRUPO ÉTNICO Y TOTAL NACIONAL, AÑ0 2000
Fuente: Amaro, Guzmán y Túquer, (2008).
Gráfica No. 2
NIVEL DE POBREZA POR GRUPO ÉTINCO
AÑO 2000
Fuente: Amaro, Guzmán, Túquer, (2008).
13
I.4 La pobreza
Para entender la pobreza desde una perspectiva más completa, es necesario conocer
el punto de vista de los pobres y el del Banco Mundial. De acuerdo al estudio
cualitativo sobre la pobreza realizado por el Instituto de Investigaciones Económicas y
Sociales (IDIES) de la Universidad Rafael Landívar publicado en 1995, los pobres
definen la pobreza como:
• “No tener dinero para comer”
• “No tener lote ni vivienda propia”
• “Tener que pedir limosna”
Desde esta perspectiva, la pobreza es principalmente “no tener qué comer ni dónde
vivir. Es depender forzosamente de la caridad pública para subsistir” (Hoegen, et. al,
1996, p. 77).
I.4.1 Marco analítico de la pobreza
Ahora bien, para conocer el punto de vista del Banco Mundial, debe referirse al
Informe de Desarrollo Mundial del 2000 que se muestra en el siguiente cuadro.
14
Cuadro No.1
MARCO ANALÍTICO DE LA POBREZA
Fuente: Lindert, (2000). Basado en el IDM, (2000).
Como se puede observar, la pobreza según el Banco Mundial es un fenómeno
multidimensional en términos de su definición, medición, manifestaciones, causas y
soluciones. Tal como se desprende del Informe sobre el Desarrollo Mundial del año
2003, los pobres son pobres porque se encuentran en una situación donde carecen de los
recursos necesarios para satisfacer las necesidades básicas de alimentación, vivienda,
vestimenta y niveles aceptables de salud y educación. Asimismo, se dice que este grupo
es particularmente vulnerable a los efectos de las situaciones adversas y tienen escasos
recursos para poder enfrentarlos. Por último, se menciona que la pobreza se caracteriza
por una sensación de falta de voz y de poder, en especial respecto de su representación e
interacción con las instituciones. Las facetas de la pobreza entonces, se consideran
15
como: la oportunidad, el acceso al poder y la vulnerabilidad. A continuación se trata
cada una de estas facetas a profundidad.
La oportunidad
Un aspecto central para que se manifieste la pobreza es la falta de oportunidad para
generar ingresos y satisfacer las necesidades básicas. El crecimiento económico está
íntimamente relacionado con la oportunidad, ya que éste amplía las oportunidades
económicas de los pobres. Este crecimiento depende, a su vez, del funcionamiento de los
mercados, el entorno normativo, las instituciones y las condiciones iniciales (como la
geografía, la fragmentación social y los ingresos de inicio). La capacidad del
crecimiento económico para influir en las oportunidades de los pobres no sólo depende
de su ritmo, sino también del patrón de ese crecimiento dentro de la economía. Los
pobres, por otro lado, dependen de un conjunto de activos para forjarse las
oportunidades, los que incluyen el capital humano (su propio trabajo, educación y
salud), los activos físicos (servicios básicos, viviendas y tierras), los activos financieros
(ahorros y créditos), y el capital social (conexiones horizontales y verticales,
organizaciones informales y formales, etc.). La distribución de estos activos entre los
pobres suele ser desigual.
El acceso al poder
El contexto social y político en el que se desenvuelven los pobres afecta su vida
cotidiana. En este grupo se evidencia la falta de representación política y social, la
discriminación, las barreras sociales, los conflictos, el trato inapropiado de parte de los
funcionarios públicos, la lejanía de los que prestan servicios, las barreras lingüísticas y la
falta de información sobre servicios y sus derechos. Todo ello afecta su capacidad de
aprovechar su potencial y crea en ellos una sensación de impotencia por la carencia de
representación y poder dentro de la sociedad.
16
El fortalecimiento de los procesos democráticos, el cumplimiento del Estado de
Derecho, la promoción de la participación en los procesos políticos y en la toma de
decisiones, como también la remoción de las barreras sociales, son aspectos importantes
para dar poder a los pobres y permitirles ampliar sus oportunidades y aprovechar su
potencial.
La vulnerabilidad
El tercer factor, la vulnerabilidad: Ésta proviene del concepto de que ciertos grupos
de la sociedad son más vulnerables que otros ante las crisis que amenazan su sustento o
supervivencia. Otros grupos son tan extremadamente vulnerables que sobreviven en un
estado crónico de miseria, donde su forma de sustento se encuentra en constante peligro.
Estos factores relacionados con el contexto social y político son de especial importancia
en Guatemala, donde la movilidad de los pobres ha estado restringida por generaciones
debido a una larga historia de conflictos, exclusión y discriminación.
I.4.2 Tipos de pobreza
Pobreza extrema
Con propósito de estandarizar conceptos, se definirán a continuación la pobreza y
pobreza extrema. Este último se define por el costo anual de una “canasta de 8
alimentos” que satisface una necesidad calórica diaria mínima de 2,172. La canasta de
alimentos de Guatemala está basada en el promedio de los patrones de consumo
observados en la ENCOVI 2000 para la totalidad de la población. El costo anual en el
2003 de esta necesidad calórica mínima daba una línea de pobreza extrema de Q.1, 912.
Bajo este nivel de consumo, o ingreso, un individuo no está en condiciones de satisfacer
la necesidad calórica mínima aún si asignara todos sus recursos a la alimentación.
17
Pobreza general
No muy diferente de la conceptualización anterior, la pobreza general se define como
la línea de pobreza extrema más un monto destinado a productos no alimentarios. Este
monto se calcula como el promedio de la proporción que los productos no alimenticios
representan sobre el consumo total de la población cuyo consumo alimentario se ubica
alrededor a la línea de pobreza extrema (Q1, 912) en el 2003. Dado que estos individuos
apenas pueden satisfacer su necesidad calórica mínima, cualquier proporción del
consumo total que dirijan hacia productos no alimenticios tiene que ser esencial. El
análisis realizado por el Informe Mundial de Desarrollo encontró que, para este grupo, la
proporción destinada a artículos no alimentarios es 56%. Este método produce una línea
de pobreza general de Q.4,319 bajo la cual un individuo se ubica en la categoría de
pobre.
I.4.3 Características de la pobreza en Guatemala
Al haber definido la pobreza, se puede ahora referir a las características que ésta
muestra en Guatemala. Para ello se utilizó datos recabados por el Banco Mundial
publicados en el GUAPA 2003, que muestran que la pobreza de Guatemala tiene tres
importantes características: aislamiento geográfico, exclusión étnica y concentración en
áreas particulares.
Aislamiento geográfico
En el estudio de GUAPA 2003 se encuentra que una de las características de la
pobreza en Guatemala es un aislamiento geográfico causado principalmente por la
variada topografía y las redes inadecuadas de transporte. Las tasas de pobreza aumentan
a medida que aumenta el aislamiento. Esto debido a que las oportunidades para generar
ingresos y combatir la pobreza, se encuentran concentradas en las áreas urbanas. Muchas
de estas oportunidades de ingreso son encontradas en los sectores formales e informales
no agrícolas. Sin embargo, de acuerdo al estudio “Exportaciones y Urbanización como
18
Propulsores del Desarrollo en la Periferia de Guatemala”, la exportación de agricultura
no tradicional puede ser una estrategia viable para salir de la pobreza en muchas áreas
rurales (SIRES, 2008, p.21).
Exclusión étnica
La segunda característica dominante encontrada es la exclusión étnica. El porcentaje
de pobreza es mucho más alto entre la gente indígena y en los grupos cuyo lenguaje no
es el español. Éste es un aspecto muy importante en un país donde, según el Programa
de Competitividad-PRONACOM (2005, p.51), un 39% de la población es indígena. Los
23 grupos etno-indígenas en Guatemala sufren de exclusión histórica en servicios
públicos, oportunidades económicas y están aislados geográficamente. Los resultados de
la exclusión son pocos bienes, derechos territoriales dudosos y habilidad limitada para
explotar las oportunidades económicas. El acceso a tierra es un problema
particularmente serio en la gente indígena del Altiplano en el occidente del país.
Concentración en áreas particulares
Tercero, la pobreza en Guatemala está concentrada en áreas particulares; esto es,
tiene una fuerte dimensión espacial en Guatemala. El Programa para la Competitividad-
PRONACOM, (2005, p. 51) sostiene que cuatro de cada cinco pobres viven en el áreas
rurales. En lo que corresponde a extrema pobreza, casi el 40% de la población rural se
encuentra en esta situación, en comparación con el 7% en el área urbana. Las tasas de
pobreza más altas se encuentran en los municipios del Altiplano Occidental, en los
municipios más grandes de la Región Norte, y en las áreas aledañas a las fronteras con
Honduras y El Salvador.
I.4.4 Causas y consecuencias de la pobreza
Se puede decir entonces que existe un atraso sustancial en Guatemala en cuanto al
desarrollo económico y social local. Este rezago se traduce a estadísticas de pobreza
19
lamentables; sin embargo, lo aún más lamentable es saber que detrás de la estadística
existe un rostro. Puede ser un niño, joven, adulto, o anciano viviendo con hambre y
desnutrición, soportando trabajos infrahumanos, sobrellevando enfermedades sin poder
comprar medicinas. Cada uno de ellos tiene muchas carencias y sufren de otras
consecuencias que emanan de ellas como la maduración precoz de los niños, mortalidad
infantil, analfabetismo y baja escolaridad, emigración, y principalmente, la pérdida de la
libertad de elegir las opciones de vida (Hoegen, et al, 1996. p. 54).
I.5 Hacia el desarrollo rural
I.5.1 ¿A quién le corresponde el desarrollo rural?
La historia y las estadísticas actuales de pobreza demuestran que el trabajo del
Estado no es suficiente para lograr un desarrollo. Esta tarea debe ser asumida por toda
la sociedad y obliga a construir alianzas entre todos los sectores.
• El gobierno: Fortaleciendo la institucionalidad e invirtiendo recursos con
responsabilidad y transparencia.
• El sector privado: Invirtiendo en la producción, generando oportunidades
de empleo y tributando debidamente.
• La sociedad civil: La fuerza de trabajo para facilitar el proceso de
desarrollo y beneficiaria directa de dicho proceso.
• Las instituciones de investigación: Proponiendo estrategias viables y
midiendo el impacto de los programas que se complementen.
• La cooperación internacional: Apoyando económicamente y respetando
las aspiraciones culturales, sin imponer sus soluciones.
20
• La comunidad local: Siendo responsables y activos con el proceso de
cambio.
• Comités de desarrollo local: Como institución promotora y coordinadora
del desarrollo local que exige una gestión más profesionalizada, eficiente
y transparente, con mayor capacidad de gestión de fondos y diseño de
proyectos.
I.5.2 ¿Cómo lograr el desarrollo rural?
No existe una receta institucional para lograr el desarrollo rural. El desarrollo se verá
influenciado por la capacidad de concertación de las autoridades y los agentes privados,
el grado de consenso alcanzado sobre la estrategia, los recursos disponibles, la
experiencia acumulada y la propia estructura del tejido productivo y social. De igual
forma, el diseño de la estrategia de desarrollo depende en gran medida del enfoque que
se le dé, ya sea de una forma multidisciplinaria, abarcando áreas como salud, educación
y economía, o bien enfocándose a una sola. Con propósito de profundizar en el tema, en
este documento se referirá al desarrollo desde una sola perspectiva, la económica.
I.5.3 El desarrollo económico rural
La cuantificación y localización geográfica de la pobreza y los índices de desarrollo
humano en las zonas rurales descritas en el apartado I.3.1 “La situación actual del
desarrollo económico”, contrastan con la riqueza natural, cultural y un sinfín de
potencialidades económicas de estas localidades. Pero para poder pasar de ser zonas
“potenciales” a realmente áreas económicamente activas y competitivas, ya no basta con
que Guatemala sea una zona sede de salarios bajos y de iniciativas de buena voluntad.
La apertura de mercados internacionales ha causado una competencia feroz en la que los
aparatos productores requieren cada vez más de reducción de tiempos, costos y mayores
21
niveles de calidad. Por ello, para poder realmente lograr un desarrollo económico local
se necesita ser más competitivo.
I.6 La competitividad
Una región, un país o un territorio, es competitivo si las condiciones en las que
operan sus productores y viven sus habitantes les permiten generar prosperidad y
desarrollarse sin tener que recurrir para ello a la explotación del hombre o la naturaleza.
En otras palabras, la competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y
sostenible de los recursos, con la productividad.
Para lograr la competitividad, el mundo moderno de las empresas se vale ahora de
alianzas, fusiones o división de sus actividades. La desagregación o desglose de las
actividades no clave en una organización es una necesidad que permite elevar la
productividad y con ello reducir costos y mejorar la calidad. La dinámica del desarrollo
y crecimiento de mercados conduce a esta desagregación de las actividades y al
surgimiento de nuevos agentes que se constituyen en intermediarios entre el comprador
y consumidor.
I.7 Los Grupos Gestores como entes intermediarios
Los llamados Grupos Gestores son asociaciones civiles con personería jurídica,
autónomas, voluntarias y representativas de los sectores de un municipio que tienen
como función abordar el tema del desarrollo en el ámbito territorial de un municipio con
un enfoque económico-empresarial. Lo hacen precisamente identificando las
potencialidades y a partir de ello formulan y gestionan proyectos de inversión productiva
generadora de empleo. Para ello procuran construir cadenas de valor que garanticen un
crecimiento económico sostenido (Gutiérrez, 2007, p.6). Por la importancia que las
cadenas de valor tienen en este estudio, se profundizará en este tema en el siguiente
apartado.
22
I.8 Las cadenas de valor
La intermediación y las cadenas de valor cobraron importancia en cuanto los
mercados iniciaron a crecer, los niveles de producción se elevaron, los puntos de
consumo se hicieron más distantes y consecuentemente los costos de los productores y
consumidores se incrementaron. Los intermediarios pues, se sumaron a la cadena de
valor para reducir estos costos y hacer la dinámica entre el comercio más rápida y fácil.
Hoy en día está comprobado que la división del trabajo es una necesidad que permite
elevar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad. Pero esta división es un
proceso lento debido a los costos de intermediación, como lo son la construcción de
unidades entre las diferentes fases de producción que adquieren su propia autonomía y
dinámica. Y a pesar de que algunas de las actividades que desempeñan los
intermediarios pueden no ser productivas, no por esto son menos necesarias. Para una
empresa u organización, estas actividades no productivas como productivas se
convierten en poco deseables por sus costos en tiempo, espacio físico y recursos
materiales. Como Porter señala “en las empresas, los atareados directivos ya no quieren
preocuparse de actividades que no son críticas, aunque los servicios se pueden prestar
dentro de la propia empresa” (Porter, 1991, p.20).
Por medio de una cadena de valor una empresa o una comunidad, puede formar una
ventaja competitiva a través de enlaces eficientes, o más eficientes que el de otros
aparatos productivos.
Dentro de las cadenas de valor se pueden identificar por lo menos tres tipos de
coordinación, éstos son:
• La coordinación legislativa: que establece los estándares para productores
en cuanto a calidad y forma de entrega del producto/servicio.
• La coordinación ejecutiva: que da apoyo a todas las partes de la cadena.
• La coordinación jurídica: que monitorea el cumplimiento de los
productores con los estándares establecidos (Romero, 2005, p.28).
23
I.8.1 ¿Qué son y qué no son las cadenas de valor?
Porter define a la cadena de valor como el “proceso en que la empresa crea valor para
el consumidor en cada paso de la producción y venta del producto” (Porter, 1991, p.20).
La teoría de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones
diversas que operan integralmente para asegurar la disposición oportuna y eficaz del
producto en el mercado. Es decir, la cadena de valor está conformada por todas las
actividades interrelacionadas en la empresa que agregan valor al producto/servicio final.
La cadena de valor incorpora el concepto de la cadena productiva, pero tiene también
elementos institucionales y relaciones entre poderes. Existen muchas definiciones de la
cadena de valor, pero en ellas se detectan los siguientes elementos en común:
• La noción de un sistema que involucra a un conjunto de empresas y
actividades.
• Está en función de la demanda.
• Es una respuesta con el fin de elevar la competitividad.
• Está relacionado con la reducción de costos, la tecnología y
productividad.
• Es una alianza estratégica de largo plazo.
• Lleva implícito la idea de valor agregado en cada fase de la cadena.
24
I.8.2 Estructura de la Cadena de Valor
Existe un modelo genérico en el cual la cadena de valor está compuesta por nueve
categorías de actividades eslabonadas dividiéndose en actividades primarias y
actividades de apoyo.
Cuadro No.2
CADENA DE VALOR
Fuente: Romero, (2005).
En la anterior cadena de valor se identifican dos tipos de actividades: las actividades
primarias (en color celeste), y las secundarias (en color azul).
Las actividades primarias incluyen eslabones como: logística de entrada (recepción,
almacenamiento, control de inventarios y planeamiento); operaciones (proceso
productivo, empaque, transporte, etc.); marketing y ventas (publicidad), y servicios pos
venta (entrenamiento, mantenimiento, etc.
Mientras que las actividades secundarias o de ayuda están integradas por: la
infraestructura de la empresa (estructura formal de la empresa, finanzas, administración,
25
etc); gestión de Factor Humano (reclutamiento, selección, capacitación, remuneración),
desarrollo de tecnologías (tanto para procesos como para producto), y
aprovisionamiento (acopio de materias primas, instalaciones, etc.) (Porter, 1991, p.73).
El espacio que aparece al final de la flecha representa el margen de utilidad deseado.
Este, sumado a los costos de cada uno de los eslabones, genera el precio del producto o
servicio.
I.8.3 Cadena de la Industria
Porter también señala que existe una llamada Cadena de la Industria, o Sistema de
valor. Esta incluye la cadena de valor de los productores, de los insumos, de la empresa,
de los distribuidores y finalmente, de los consumidores. Donde haya enlaces entre las
cadenas de valor individuales de diferentes productores se crea una red o sistema de
valor. Dentro del sistema de valor una empresa puede crear una ventaja competitiva por
medio de enlaces más eficientes o fuertes que tiene con otras empresas.
Una empresa puede tener una cadena de valor equivalente a un sistema de valor si se
integra totalmente. Esto con el objetivo que la integración de la cadena tanto
regresivamente (hacia atrás), como progresiva (hacia delante), le brinde mayor
competitividad y un mayor costo-beneficio de que si no lo hiciera.
Al igual que una cadena de valor, un sistema de valor puede ser más competitivo si se
coordina como sistema en vez de como partes individuales.
26
Cuadro No. 3
CADENA DE LA INDUSTRIA
Fuente: Dornberger, (2000).
27
II. Encadenamientos productivos
En la actualidad la competitividad regional o local se presenta como un parámetro
clave en la evolución del proceso de desarrollo y su nivel viene condicionado por el
desarrollo del tejido empresarial. Para lograr este tejido se precisan de actuaciones
orientadas a la capacidad y actuaciones orientadas a la calidad del tejido productivo. Es
decir, a la existencia de actividades empresariales suficientemente diversificadas para
aprovechar todos los recursos endógenos de la región, además de procesos productivos
que permitan un crecimiento sostenido de la productividad. En estos espacios
productivos territoriales se establece un efecto de competitividad espacial por las
ventajas de la pequeña y mediana empresa que cuenta con una especialización flexible y
facilidades para la innovación, frente a las grandes empresas que se basan casi
exclusivamente en las economías de escala.
Sumado a lo anterior, para generar tales externalidades se requieren ciertas
condiciones previas, tales como la existencia de una oferta local de mano de obra
calificada, infraestructuras básicas adecuadas, empresas de servicios y autoridades
locales volcadas al apoyo de la difusión de innovaciones. En tal caso, ese ámbito local
puede llegar a convertirse en un distrito industrial, es decir, en un espacio productivo
descentralizado o autónomo con capacidad para competir en mercados abiertos.
Para lograr un desarrollo económico es fundamental crear un crecimiento sostenido
de la productividad. Por ello las actuaciones en materia de desarrollo económico local
deben considerar el sistema productivo como una realidad a construir a partir de la
desarticulación y fragmentación productiva; es decir, a partir de la creación de cadenas
productivas, o como se llamará en este estudio, por medio de encadenamientos
productivos.
Según la Asociación Guatemalteca de Exportadores, AGEXPORT, una de las
entidades más fuertes y con mayor experiencia en el desarrollo de encadenamientos
28
productivos en Guatemala, ésta actividad representa la oportunidad de propiciar un
modelo de trabajo a nivel local. Los encadenamientos representan un cambio del modelo
tradicional basado en la oferta de los productores a un nuevo paradigma basado en la
demanda del mercado. Además, promueven la creación de alianzas entre pequeños
empresarios productores del interior de la República y compradores nacionales e
internacionales para establecer relaciones comerciales de largo plazo en beneficio de la
generación de ingresos para las familias rurales.
Los fondos de encadenamientos productivos por lo general, y como es el caso del
Programa de Encadenamientos Empresariales de la AGEXPORT, no dan bienes
tangibles, sino que están encaminados a brindar a los locales asistencia técnica en las
siguientes áreas:
• Inteligencia de mercados
• Producción técnica
• Calidad
• Desarrollo de productos
• Administración de negocios
• Promoción de eco-empresas
• Gestión de exportación, entre otros
Esta asistencia técnica se brinda con el objetivo de capacitar a los locales y así
contribuir a elevar su competitividad en el mercado global.
A continuación se cita un caso en el cual fue puesto en práctica de forma exitosa el
encadenamiento productivo. Éste fue publicado por la Fundación de Desarrollo del
Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa (CIHE) de la Universidad del Istmo.
29
II.1 Estudio de caso No.1: Fundación de Desarrollo CIHE
Momostenango, ubicada en el occidente del país, era una comunidad pobre, indígena
y de topografía quebrada. Pero esta comunidad contaba con dos características que la
hacían diferente. En primer lugar, una de las principales actividades del municipio era la
transformación de lana, sector secundario en la economía guatemalteca, y por tanto no
dependía exclusivamente de la tierra. Esta comunidad también contaba ya con un
nombre “comercial” reconocido: los “ponchos” momostecos (“Poncho”: frazada tejida a
mano con lana virgen de ovejas).
Al iniciar el trabajo en Momostenango, la Fundación consultó con los productores,
quienes plantearon sus problemas e incluso ofrecieron alternativas de solución, pues
sabían cuáles eran pero no tenían los recursos para resolverlos. En aquel momento había
más de mil doscientas familias con telares en su domicilio, pero la mayoría no los
operaba por falta de demanda.
El trabajo de la Fundación en Momostenango consistió en identificar mercado para
los productos, lo que obligó a contratar diseñadores, contactar compradores, desarrollar
habilidades de mercadeo, y por supuesto, de producción. Para esto último fue necesario
mejorar la productividad introduciendo tecnología. Adicionalmente, se proporcionó a los
tejedores la capacitación necesaria en administración, asistencia técnica y
financiamiento.
Con todo ello se inició un proceso de mejora en la producción y venta, lográndose
reactivar la economía del municipio. Sin embargo, se encontró un problema adicional: la
fibra de lana era muy corta y dificultaba el hilado más tecnificado. Además, gracias a la
demanda por los productos manufacturados, se requería de mayor cantidad de lana.
Esta circunstancia obligó a buscar estrategias para mejorar la cantidad y calidad de
lana, lo que planteó la necesidad de iniciar un proyecto con los ovinocultores. Se
30
concentran 40 mil ovinocultores en la Sierra Madre y en los Montes de Cuchumatanes,
cada familia poseyendo en promedio 15 ovejas que representan parte importante de su
patrimonio económico.
Con los ovinocultores se trazó un plan de trabajo para mejorar la calidad de la lana, lo
que obligó a mejorar genéticamente a las ovejas. Después de un tiempo de intervención,
que incluyó importar ovejas macho para frenar los problemas derivados de la
consanguinidad, se logró desarrollar tecnología apropiada, muy sencilla, consistente en
un redil móvil. La tradición ovina en esas zonas ha sido el pastoreo, de manera que
diariamente los rebaños eran llevados al campo a pastar, cuidados por un niño o niña.
Esto tenía como consecuencia que la lana se ensuciara, se perdiera abono, las ovejas se
comían los árboles nacientes, la reproducción era sin control.
La solución consistió en la introducción del llamado redil móvil que era desarmado y
movido con facilidad por un niño o una mujer, y las ovejas se situaban en un lugar
durante dos días y luego a otro sitio. Con ello se logró: que la lana no se contaminara
con mozote, la recuperación del abono (que resultó en un importante ingreso adicional),
se evitó que las ovejas comieran los árboles nacientes y el control de la reproducción con
los machos importados (Gutiérrez, 2008).
Como la fundación mencionada con anterioridad, existen muchas otras que toman el
papel de grupos gestores en encadenamientos productivos. En la actualidad existen más
de 30 entidades de este tipo. Con datos recabados de la reunión sobre Encadenamientos
Productivos por el Programa desde lo Rural, se realizó una tabla comparativa de las
principales entidades que llevan a cabo este tipo de trabajo. Los resultados se muestran
en los Anexos.
II.2 Estudio de caso No.2: Mercy Corps
Con propósito de mostrar el proceso de encadenamiento productivo que utilizan estos
grupos gestores, a continuación se muestra en forma gráfica el proceso que lleva a cabo
31
la ONG Mercy Corps, organización sin fines de lucro que trabaja en Guatemala desde el
2001. En los Anexos de este documento se encuentran ilustraciones sobre un
encadenamiento productivo de piñas realizado por esta entidad.
Cuadro No.4
PROCESO DE ENCADENAMIENTO PRODUCTIVOS DE MERCY CORPS
Fuente: Mercy Corps, (2007).
Según Mercy Corps, los encadenamientos productivos son “una herramienta
importante que ayuda a identificar los posibles nichos de mercado, volúmenes de
demanda y cuellos de botella, así como establecer vínculos entre los diferentes actores
de los eslabones (Mercy Corps, 2007). Otros beneficios que se derivan de esta actividad
son:
32
II.3 Beneficios de los encadenamientos productivos
• Disminuir la pobreza rural a través de la generación de empleo e ingresos que
mejoran las condiciones de vida en las comunidades productoras guatemaltecas.
• Crear alianzas entre pequeños empresarios productores del interior de la
República y compradores nacionales e internacionales para establecer relaciones
comerciales de largo plazo.
• Accesar a mercados de diferentes regiones y fuera del país, por parte de grupos
de pequeños y medianos productores.
• Promover vínculos entre los actores de la cadena producción/cliente.
• Proveer un sistema de conocimientos, servicios técnicos especializados y
habilidades para coordinar la producción y comercialización.
• Apoyar la gestión de recursos que mejoran la competitividad de productores y de
las empresas exportadoras.
• Mejora de autoestima de los locales al ser partícipes de un proyecto.
• Satisfacer demanda nacional e internacional a través de la actividad económica,
ya sea agrícola, forestal, turística, u otra.
• Proyectos sostenibles de largo plazo.
II.4 Retos que enfrentan los encadenamientos productivos
• La aceptación de los productores para entender la propuesta de encadenamiento.
33
Por motivos de cultura o costumbre, los pobladores locales están acostumbrados a
producir algo, por ejemplo maíz, y es difícil que acepten iniciar en otro tipo de actividad
con la que no estén familiarizados aunque ésta les convenga más respecto a ingresos.
• Obtener co-financiamiento
Este reto surge debido a que en algunas ocasiones es necesario contar con sumas
cuantiosas para la ejecución de un proyecto y una sola institución no puede financiarla.
• Cultura de asistencialismo
En algunas comunidades la gente local está acostumbrada a sólo pedir y no a hacer y
a involucrarse en el proceso. Esto dificulta en gran medida el encadenamiento ya que
debe existir no sólo un involucramiento, sino también un compromiso.
• Tiempo extenso del encadenamiento
Dependiendo de la naturaleza del encadenamiento puede ir de un año hasta cinco o
más años.
• Identificación de cultivo
Identificar qué cultivo o negocio es rentable, cuente con mercado seguro y tenga
potencial para ser establecido bajo las condiciones de la zona en la que se va a trabajar.
• Falta de infraestructura
Aunque se identifique una producción rentable y con mercado, si no se tiene la
infraestructura, (carreteras, puentes) para poder llevar ese producto hacia su destino, el
proyecto no se logra hacer, o por lo menos, no eficientemente.
• Lograr acuerdos justos
Negociar aspectos sobre precios justos y volúmenes de venta con los compradores
potenciales.
34
• Involucrar a los comunitarios con un bajo nivel educativo y monolingüismo en
procesos de encadenamiento.
Especialmente en el interior de la República se encuentra mucha riqueza de lenguas
mayas, sin embargo esta riqueza cultural se puede convertir en una barrera de
comunicación entre la comunidad y los distintos grupos involucrados. Además de esto,
cuando se habla de aspectos técnicos para los proyectos se necesita cierto nivel de
educación, y al no tenerlos, el entender el proceso de encadenamiento se hace más lento.
• Traslado de paquetes tecnológicos a los comunitarios.
Las carencias en infraestructura dificultan el traslado de maquinaria y equipo a la
localidad.
• Aseguramiento de los requerimientos del producto por parte de la empresa
Cumplir con fechas y horarios de entrega, volúmenes, niveles de madurez, peso,
normas de transporte del producto, etc.
Como se puede observar, existen múltiples beneficios que surgen de los
encadenamientos productivos, sin embargo, los retos enlistados a los que se enfrentan
las organizaciones dificultan obtener los resultados esperados. Surge entonces la
pregunta: ¿Cómo minimizar los retos que enfrentan los encadenamientos productivos?
En respuesta a esto se propone a continuación una guía para minimizar los problemas
que surgen en dicho proceso.
35
III. Guía práctica para el encadenamiento productivo
Para lograr un encadenamiento productivo más exitoso y combatir los retos que se
describieron en el apartado anterior, es necesario formar un encadenamiento no sólo
productivo, sino también multisectorial. La unión entre las fuerzas tanto del sector
público, privado, como del tercer sector, ayudará a alcanzar los objetivos comunes de
desarrollo económico local de todos los sectores. Asimismo, el encadenamiento hará que
estos objetivos se alcancen de una forma más rápida, con menor esfuerzo y con menos
recursos que si se trabajara de forma separada.
Cuadro No. 5
LOS TRES SECTORES
Fuente: Propia
36
III.1 Los tres sectores
III.1.1 El tercer sector: Las entidades sin ánimo de lucro
Se propone involucrar en este proceso a instituciones del tercer sector o “sector de la
economía social”. Ambos términos se refieren a las entidades sin ánimo de lucro.
Tal como lo afirma Agustín de Asis, et al (2005, p. 17) las entidades sin ánimo de
lucro “son aquellas cuyas actividades se basan en unos principios y en unos valores
determinados y que persiguen la consecución de un bien social a través de una gestión
democrática, transparente y participativa, encauzando la labor solidaria de personas
voluntarias”. Estas organizaciones son muy cercanas a los colectivos desfavorecidos, sus
actuaciones son innumerables y colaboran con las administraciones públicas donde la
cobertura no está garantizada.
Las ONG trabajan principalmente en las áreas de mayor pobreza en Guatemala. Ellas
juegan un papel subsidiario porque suplen necesidades insatisfechas por la
administración pública.
III.1.2 El sector público: SEGEPLAN, PRONACOM, Gabinete
Rural, Municipalidades, COCODE, COMUDE
El gobierno de Guatemala ha creado entidades para atender específicamente el tema
de desarrollo económico local. Instituciones como la Secretaría General de Planificación
(SEGEPLAN), el Programa de Competitividad Nacional (PRONACOM) y el Gabinete
Rural, por mencionar algunos, están destinados al apoyo de las Municipalidades. Esto
con el fin de que en un esfuerzo conjunto con los Consejos Municipales de Desarrollo
(COMUDE), y Consejos Departamentales de Desarrollo (CODEDE), se logre una mejor
calidad de vida para los locales.
37
En el Capítulo VII, inciso “c”, de la actual Constitución Política de la República de
Guatemala se mencionan que, entre otras funciones, a la Municipalidad le corresponde
“atender los servicios públicos locales, el ordenamiento territorial y el cumplimento de
sus fines propios”. Además, en el artículo 255 sobre Recursos económicos del municipio
dice que “las corporaciones municipales deberán procurar el fortalecimiento económico
de sus respectivos municipios, a efecto de poder realizar las obras y prestar los servicios
que le sean necesarios” (Asamblea Nacional Constituyente, 1986).
III.1.3 El sector privado: El CACIF y CentraRSE
La entidad más representativa del sector privado en Guatemala es el CACIF, que por
sus siglas significa “Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales,
Industriales y Financieras”. Esta entidad aglutina a más de diez asociaciones y 120
comités gremiales, representativos de más de 60,000 empresarios, de los cuales el 75%
pertenecen a la pequeña y mediana empresa. El CACIF tiene como finalidad contribuir
al desarrollo económico y social de Guatemala en un esfuerzo dirigido a llevar a la
nación a mejores niveles de vida en un mundo globalizado y altamente competitivo.
Entre las muchas entidades que conforman el sector privado se encuentra CentraRSE.
Esta es “una organización privada, autónoma, de carácter asociativo, apolítico, no
lucrativo y extragremial que tiene como objetivo generar una actitud de cambio en las
empresas que operan en el país, para que implementen conscientemente prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial” (Monroy, 2009).
III.2 El Pre-encadenamiento
La primera fase de pre-encadenamiento corresponde a las entidades del tercer sector,
juntamente con las autoridades locales.
38
Cuadro No. 6
PRE-ENCADENAMIENTO
Fuente: Adaptación de SEGEPLAN, (2005).
III.2.1 Fase preparatoria
Esta fase, como su nombre lo indica, trata sobre la identificación del territorio a trabajar, así como de los actores influyentes en la localidad.
Identificación del territorio
La identificación del territorio es una tarea realizada normalmente por una ONG. Y
se refiere a la selección del territorio en el que se llevará a cabo un encadenamiento
productivo, es decir, el área a intervenir. La elección del territorio dependerá
39
principalmente de la misión o razón de ser de la ONG. Sin embargo, para poder escoger
correctamente el área se sugiere plantearse las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los territorios que acumulan más pérdidas y daños debido a la
incidencia de eventos naturales, ambientales o económicos?
• ¿Cuáles territorios quedan al margen de las apuestas de desarrollo humano
definidos desde la escala nacional?
• ¿Cuáles territorios tienen alto porcentaje de recursos naturales subutilizados?
Cabe destacar dos cuestiones claves de la delimitación territorial dado el actual
ordenamiento jurídico administrativo de los territorios:
• La identificación del territorio de intervención debe respetar en última instancia
las delimitaciones municipales vigentes.
• Las delimitaciones territoriales por cuencas solamente deberán realizarse cuando
el objeto de la intervención tenga como eje central el manejo de los recursos
hídricos.
Identificación de actores
Esta fase es importante porque permite descubrir los patrones de interacción
existentes entre los actores territoriales y así mejorar la intervención en el territorio,
pronosticar conflictos y definir estrategias de solución. La identificación de los actores
territoriales debe estar en función del poder de cada uno de ellos.
Básicamente, en la identificación de actores se debe definir por lo menos los
siguientes sujetos y cuestiones:
• Cuáles son los actores que aún no están incluidos en los consejos de desarrollo y
cuáles deberían estar incluidos.
40
• Quiénes disponen de representantes sin mayor cuestionamiento de legitimidad y
quiénes no lo tienen.
• Cuál es la situación socioeconómica de los actores sociales y cómo influye eso
en sus intereses y prácticas.
• Cuál es la posibilidad real que tienen los actores para intercambiar opiniones
entre sí.
• Cómo pueden agruparse los actores territoriales para la estructuración de las
comisiones o mesas de concertación y diálogo sobre la cual se desenvolverá el
proceso encadenamientos productivos.
Tabla No. 2
ANÁLISIS DE ACTORES
Actor Rol que juega en el territorio
Interés Acciones que realiza
Jerarquía en el ejercicio del poder
Nombre El papel que desempeña en el proceso de ocupación, uso y transformación del territorio (tomador de decisiones, transmisor o ejecutor).
El o los objetivos que persigue con su actuación.
Lista de las principales acciones que realiza.
Capacidad del actor para obstaculizar o facilitar el encadenamiento productivo. (muy alto = 1, moderado = 2, bajo =3, etc.). Deberá justificarse por qué un actor tiene un grado determinado de poder.
Fuente: Sistema Nacional de Planificación Estratégica -SINPET, (2005).
41
III.2.2 Diagnóstico territorial
Luego de finalizada la fase preparatoria se puede pasar a la fase del diagnóstico
territorial. En esta fase las ONG se auxilian de las autoridades locales como los
COCODE, (Consejo Comunitario de Desarrollo), COMUDE, (Consejo Municipal de
Desarrollo), CODEDE (Consejo Departamental de Desarrollo), Municipalidades, y
demás entidades gubernamentales que puedan colaborar en la recopilación de la
información para el diagnóstico territorial. Debido a la complejidad y tiempo que lleva
el procesamiento de datos e información, será necesario involucrar a otras ONG y
universidades para que cooperen con la ONG en este análisis. Asimismo, podría surgir la
necesidad de apoyo de consultorías especializadas para complementar la tarea.
Análisis de aspectos naturales
Objetivos:
• Determinar el potencial sísmico, tsunamis, erupción volcánica, así como la
susceptibilidad a deslizamientos y avalanchas.
• Establecer el potencial de explotación sostenible de recursos hidrotermales.
• Identificar el potencial de explotación minera de material no metálico para la
construcción, la artesanía y otros usos locales.
Éste a su vez se desglosa y requiere el estudio de:
Procesos y recursos hídricos
Objetivos:
• Identificar la disponibilidad del recurso hídrico superficial y subterráneo para
distintos usos, conociendo la cantidad y calidad del agua.
42
• Conocer los impactos y/o los riesgos relevantes por contaminación, regulación
del régimen hídrico, extracción o pérdida del recurso hídrico superficial y
subterráneo.
• Identificar el potencial de inundación y sus períodos de recurrencia.
Procesos y recursos climáticos
Objetivos:
• Caracterizar el clima dominante y las oportunidades para la
producción y el asentamiento humano.
• Identificar el potencial de eventos extremos.
• Caracterizar la dinámica de la contaminación atmosférica.
Ecosistemas naturales e intervenidos
Objetivos:
• Reconocer los hábitats y las biocenosis relevantes por su valor escénico, por
albergar especies en extinción y aquellos que requieren manejos especiales.
• Identificar los impactos y/o riesgos relevantes por contaminación, destrucción,
pérdida o aislamiento de hábitats.
• Evaluar el potencial de plagas.
• Reconocer las áreas de interés recreativo, identificando además aquellas zonas
con potencial recreativo.
• Identificar áreas que reflejan el paisaje cultural como parte de la identidad que
caracteriza a la población.
43
Suelos
Objetivos:
• Establecer su función productiva relevante.
• Conocer la localización y las prácticas de uso que conservan la capacidad
productiva de los suelos.
• Identificar los impactos y/o riesgos de degradación o pérdida de
suelo.
Análisis de aspectos sociales
Dentro de este análisis se abarcan los aspectos históricos, culturales y poblacionales.
Análisis de aspectos culturales y poblacionales
Objetivos:
• Conocer la estructura de la población urbana y rural.
• Identificar los principales trayectos y relaciones migratorias de la población.
• Identificar el grado de acceso a la satisfacción de necesidades humanas con que
cuenta una población, por género, edades, entre grupos étnicos y entre población
urbana y rural.
Ciudades
Objetivos:
• Reconocer el nivel jerárquico establecido entre las ciudades y pueblos, así como
el área de atracción rural de cada uno.
44
• Conocer la función que cumplen las ciudades y pueblos, y las relaciones que
establecen entre ellos.
• Determinar por una parte, las principales restricciones y potencial de crecimiento
urbano en las ciudades y pueblos.
• Identificar los impactos y/o riesgos de la urbanización.
Fuentes contaminantes
Objetivos:
• Conocer la dinámica de producción, dispersión y concentración de la
contaminación.
• Identificar los impactos y/o riesgos de la contaminación, así como las áreas
críticas.
• Identificar alternativas de reducción de la contaminación.
Conflictos de uso de tierra
Objetivos:
• Definir el potencial de uso de la tierra.
• Conocer el uso actual de la tierra.
• Evaluar las pérdidas y el peligro que se derivan del conflicto entre uso potencial
y uso actual de la tierra.
Información sobre espacios y actividades económicas
Objetivos:
• Caracterizar las actividades productivas, explicando las razones de su
localización y los efectos territoriales de esas actividades.
• Identificar la función económica del territorio, su contribución al PIB y los
volúmenes de tributación.
45
• Identificar las dinámicas sociales, ambientales y naturales potencialmente
peligrosas para las actividades económicas en el campo y en la ciudad.
TABLA No.3
ESPACIOS Y ACTIVIDADES ECONÓMICAS
Factores Descripción de las características
Localización de las características
Actividad industrial Tipo de industria, volumen de producción e insumos utilizados.
Localización puntual o áreas. Destacar relaciones de clusters o conglomerados productivos y de servicios.
Actividades de servicios Tipos de servicio Actividad agrícola Tipos de producción,
volumen e insumos utilizados.
Actividades de subsistencia Tipo de producción Flujos de bienes y servicios Importación de bienes y
servicios hacia el territorio. Exportación de bienes y servicios desde el territorio. Intercambio comercial entre ciudades y entre el campo y la ciudad.
Producción agregada PIB per cápita y sectorial Por municipios. Consumo Energía, agua y materiales
de construcción.
Inversión pública y privada Tipo de inversión, montos. Localización puntual de la inversión.
Dinámica del mercado de tierra
Volumen de las transacciones de tierras y usos.
Ingresos Volumen de los tributos recaudados.
Fuente: Sistema Nacional de Planificación Estratégica- SINPET, (2005).
Además de estos aspectos, es importante considerar los siguientes subtemas:
46
Sistemas infraestructurales
• Tipo de infraestructura presente en el territorio.
• Zonas y la población cubierta por la infraestructura
disponible.
• Flujos de mercancías, información, agua y energía en el territorio: origen y
consumo final.
• Impacto social, económico y ambiental de la infraestructura.
• Peligros ambientales y naturales para la infraestructura.
Organización social y sistema institucional
• Políticas, normas (leyes y reglamentos) y acuerdos internacionales.
• Impacto y/o los riesgos sociales, económicos y ambientales de la aplicación y no
aplicación de políticas y normativas con efecto territorial que existen
actualmente.
• Vacíos temáticos y las debilidades institucionales en la aplicación de esas
Políticas y Normativas.
• Usos de la tierra que riñen con lo normado por las leyes y reglamentos.
• Tejido organizacional.
• Capital social/institucional con que cuenta el territorio.
• Capacidades y vulnerabilidades del capital social/institucional.
• Impactos y/o peligros al tejido social/institucional del territorio.
Luego de culminada la fase de diagnóstico territorial se prosigue como se muestra en
la gráfica de Análisis y Comunicación.
47
Cuadro No.7
ANÁLISIS Y COMUNICACIÓN
Fuente: Propia.
III.2.3 Análisis y Comunicación
Análisis del diagnóstico territorial
El diagnóstico de todos los aspectos descritos en el apartado anterior, deben ser
analizados por expertos en el área. En el análisis tiene incidencia la opinión de los
líderes locales quienes abiertamente manifestarán su dictamen sobre el diagnóstico
obtenido de su comunidad.
FODA
Posterior al análisis del diagnóstico territorial, es importante redactar un FODA, es
decir, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se visualizan a partir del
48
análisis realizado. Esta dinámica es muy enriquecedora para el proceso de
encadenamiento, y se debe procurar anotar todas las ideas que surjan durante el
ejercicio.
Identificación de entidades que brindan apoyo en el área
Después de efectuados los pasos descritos, es necesario buscar a las organizaciones
que realizan encadenamientos productivos en el área geográfica del territorio analizado.
La tabla comparativa de las instituciones que realizan encadenamientos puede ser de
gran ayuda para esto (ver Anexos).
Reunión comunitaria
Es muy importante que en esta reunión se encuentren todas las personas involucradas,
especialmente los líderes locales para que estén al tanto y participen en el desarrollo
económico que se quiere lograr con y para ellos.
Comunicación
En esta reunión se da a conocer sobre el estudio y los resultados obtenidos. De la
misma manera, se realiza el FODA de la comunidad en cuanto a alguna actividad
económica.
Motivación
La motivación es fundamental para que los locales crean y quieran organizarse para
aprovechar las ventajas que les proporciona un encadenamiento productivo.
Si existe interés y aceptación por la comunidad de iniciar el encadenamiento
productivo, se procede a la siguiente fase: solicitud del encadenamiento.
49
Cuadro No.8
SOLICITUD DE ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO
Fuente: Propia. III.2.4 Solicitud de encadenamiento productivo
Investigación de los requisitos de la institución
En esta etapa se lleva a cabo la investigación acerca de los requisitos establecidos por
la organización o grupo gestor seleccionado en el paso anterior para ejecutar el
encadenamiento productivo. Algunos de estos requisitos pueden ser que la comunidad
esté organizada legalmente, o un cierto número de familias a beneficiar, etc.
Cumplimiento de los requisitos
Luego de conocer los requisitos de la organización seleccionada, se procede a cumplir
dichos requisitos. Este paso incluye la organización de los grupos productores o de las
personas a involucrar en el encadenamiento. También involucra los trámites legales
necesarios para formar una entidad formal y poder ser elegibles para el encadenamiento.
50
Solicitud formal para el encadenamiento productivo
Una vez cumplidos todos los requisitos, se hace la solicitud formal al grupo gestor o
entidad ejecutora del encadenamiento. Para el efecto, se ingresará la papelería en el
orden requerido y se da seguimiento al trámite respectivo.
III.3 Encadenamiento productivo
Con el fin de conocer el proceso que lleva a cabo un grupo gestor de
encadenamientos productivos, se hará referencia al Programa de Desarrollo desde lo
Rural. Los procesos del encadenamiento difieren unos de otros, según sea la naturaleza
de los mismos.
Cuadro No. 9
EL ENCADENAMIENTO
Fuente: Paredes, (2008).
51
Según el diagrama de encadenamiento presentado, el contenido de los apartados
respectivos es el siguiente:
III.3.1 Marco de desarrollo económico
Organizaciones involucradas
• Incluye los datos generales de las organizaciones y antecedentes importantes del
encadenamiento productivo.
• Marco legal de constitución de las empresas u organizaciones que participarán en
el encadenamiento productivo.
• El equipo responsable de la ejecución del encadenamiento productivo de las
empresas u organizaciones participantes.
• Breve historia y descripción de los entornos macro y micro de las empresas y
organizaciones participantes en el encadenamiento productivo (puede ser un
análisis FODA para cada una).
Antecedentes importantes
Datos relevantes respecto al encadenamiento.
Diagnóstico comunitario participativo
Se refiere al diagnóstico comunitario participativo, con énfasis en el potencial
productivo del territorio y del tejido social existente entre los grupos comunitarios
inmersos en el encadenamiento productivo. Esto incluye:
52
• Descripción del tejido social productivo y establecimiento de la línea base.
• Selección de las cadenas productivas a fortalecerse, así como definición de sus
respectivos planes de negocio.
• Categorización de los grupos comunitarios participantes del encadenamiento
productivo con base a su potencial productivo.
Estudio de incorporación de género y la pluriculturalidad
Se refiere al estudio de incorporación del enfoque de género y la pluriculturalidad
como elementos sustanciales de desarrollo del encadenamiento productivo.
III.3.2 Componentes de infraestructura y telecomunicaciones
Es el estudio sobre la territorialidad y su impacto en la generación de valor de los
encadenamientos productivos considerando la capacidad en infraestructura y
telecomunicaciones.
Estudio de pre-inversión a nivel de factibilidad
Se refiere al estudio de pre-inversión a nivel de factibilidad para cada
encadenamiento productivo. Este estudio considera también la inversión en
infraestructura y telecomunicaciones.
Análisis de capacidades institucionales
Es la exploración de capacidades institucionales de gobiernos locales para
implementar actividades de planificación y obras de infraestructura de apoyo a la
producción.
53
III.3.3 Plan de negocio y la generación de valor
El plan de negocios constituye la herramienta fundamental para comunicarse con los
colaboradores, donantes, proveedores, distribuidores, consultores y cualquier grupo de
interés involucrado en el Encadenamiento. Un buen plan de negocios debe ser claro,
conciso e informativo. Este documento una vez redactado brinda por sí mismo una guía
para que los productores determinen la factibilidad mercadológica, técnica y económica
del negocio. De ser factible, colabora para que las personas que toman decisiones lo
hagan de forma oportuna y correcta y consecuentemente alcancen sus objetivos.
Definición del negocio
A través de la definición de la naturaleza del proyecto se establece cuál es el negocio.
Este incluye datos como: nombre, descripción, misión, objetivos, ventajas competitivas
y productos y/o servicios de la empresa, cooperativa o asociación.
Estudio de la competencia
Consiste en la utilización de la metodología de “las 5 fuerzas de Porter” para
establecer el clima de negocios en términos de si este es benéfico, adverso o neutro. Para
ello es necesario que se realice un estudio de mercado que describa las variables que
definen el clima de negocios.
Estudio de mercado
Muestra el tamaño y participación del mercado. Específicamente analiza el sector
dentro del mercado que se piensa atacar (participación de mercado, demanda total,
demanda potencial, demanda real).
54
Crecimiento del mercado
Utiliza estudios que muestren el crecimiento del mercado en tiempos anteriores y
proyecciones de crecimiento.
Segmentación del mercado
Incluye preguntas como: ¿Cómo se segmentará el mercado y qué segmentos se
atacarán? ¿Lo hará de manera conjunta o atacará en un orden específico? y ¿por qué?
Jugadores principales
¿Quiénes están en el mercado? (rivales directos e indirectos). Identifica quiénes son
los principales rivales por segmento de la industria y cuáles son los productos sustitutos.
Investiga el rol y poder de negociación de los proveedores y de los clientes. Determina si
existen nuevos participantes deseosos de ingresar en el juego competitivo de esa
industria en particular.
Análisis de los consumidores
Se propone utilizar la metodología de las cinco preguntas (¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?,
¿cuándo? y ¿por qué?). Cada una de ellas se analiza según su descripción detallada y es
auxiliada de estadísticas de relación temática con el consumidor, es decir: ¿qué compra?
(producto/servicio), ¿quién es el que compra? (diferenciar consumidor y líder de
opinión) ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿por qué compra?
Descripción y propuesta de la cadena de valor
Describe las siguientes áreas (cuando sea pertinente):
• Compras
55
• Investigación y desarrollo
• Producción
• Mercadeo
• Mezcla de mercadeo (producto / servicio; precio, publicidad / promoción)
• Distribución y comercialización (o sea la plaza de la mezcla que deberá incluir
de manera explícita el plan de ventas)
• Servicio al cliente ( la “s” de las 4 P's )
Estrategias de acción en la vida del plan negocios
• Horizonte económico del plan de negocio y ciclo de vida del producto/servicio: El
horizonte del negocio
• Objetivos y metas estratégicas
• Ventajas comparativas y competitivas
• Estrategia genérica del negocio
• Factores claves para el éxito y fracaso del plan de negocio
• Evaluación del desarrollo del plan de negocio
Aspectos económicos-financieros del plan de negocios
• Plan de inversiones
• Costos totales y su estructura
• Cashflow
• Punto de equilibrio
• Estados financieros proyectados
• Análisis vertical y horizontal de los estados financieros proyectados
• Proyección de flujo de caja
• Tasa interna de retorno (TIR )
• Valor actual neto (VAN)
56
Alternativas financieras
Este tema observa las alternativas de financiamiento del plan de negocio de acuerdo a
los flujos de efectivo proyectados. El monto de financiamiento varía de acuerdo a la
naturaleza del encadenamiento. Según una entrevista sostenida con el Licenciado
Otoniel Castillo, experto en encadenamientos productivos, existen cuatro rubros
especiales en los que se distribuye el financiamiento. Éstos son:
Tabla No. 4
MANEJO EMPRESARIAL
Asistencia Técnica Tipo de Gasto
Planes estratégicos de empresa,
capacitaciones.
Implementación de sistemas de
administración y gestión empresarial.
Planes de negocio.
Desarrollo de planes de mercado.
Asesoría jurídica.
Formulación de negocios.
Asesorías para el cumplimiento de
obligaciones tributarias.
Capacitaciones.
Asesoría contable.
Manejo de costos.
Equipo de cómputo y software y conexión
al Internet (excepcionalmente).
Manejo E
mpresarial
Gestión de financiamiento, acceso a
crédito formal, estudios de pre-inversión
para solicitud de créditos bancarios.
Fuente: Castillo, (2008).
57
Tabla No.5
PRODUCCIÓN
Asistencia Técnica Tipos de Gasto
Fortalecimiento organizativo para la
producción y fortalecimiento de
liderazgos.
Asesoría técnica en procesos productivos y
calidad de producción.
Asesoría para el diagnóstico,
implementación y certificación de calidad.
Capacitaciones, mercado, logística,
implementación de procesos productivos.
Transferencia de tecnología, giras de
campo, viajes de intercambio,
documentación técnica.
Estudios técnicos para el establecimiento
de inversiones (sistemas de riego,
invernaderos, plantas procesadoras, etc.).
Organización para hacer eficiente la oferta
productiva.
Asesoría en gestión de riesgo comercial y
ambiental.
Producción
Procesos de producción, trazabilidad.
Fuente: Castillo, (2008).
58
Tabla No.6
COMERCIALIZACIÓN
Asistencia Técnica Tipo de Gasto
Desarrollo de prototipos, diversificación
de productos.
Desarrollo de marcas.
Logotipos de productos, diseño de
empaques, material informativo de
productos, páginas WEB y catálogos
comerciales.
Ruedas de negocios.
Acceso a tecnologías de información
comercial.
Com
ercialización
Viajes internaciones (de promoción
comercial, capacitación, etc.) y otros que
respondan al liderazgo del negocio.
Fuente: Castillo, (2008).
Tabla No.7
MEDIO AMBIENTE
Fuente: Castillo, (2008).
Asistencia Técnica Tipo de Gasto
Estudios de impacto ambiental.
Planes de manejo.
Producción limpia.
Asesoría en manejo sostenible de recursos
naturales.
Medio
Am
biente
Alianzas estratégicas de medio ambiente.
59
La AGEXPORT, en su programa de encadenamientos empresariales, no brinda
financiamiento para bienes tangibles. Además, tiene la política de la contrapartida,
donde se busca que los locales aporten un mínimo de 50% de contrapartida, ya sea en
capital o en especie, entre clientes, entidades de acompañamiento como lo pueden ser las
ONG locales, y de otros donantes. El propósito de esto es que la inversión se
multiplique y que exista un mayor grado de compromiso por parte de los locales
(Castillo, 2008).
III.3.4 Sostenibilidad ambiental
La sostenibilidad ambiental es el resultado del estudio del impacto ambiental. Éste
ayuda a determinar los efectos que tendrá el encadenamiento productivo en cualquiera
de sus fases sobre los recursos ambientales.
III.4 El encadenamiento productivo simplificado
La propuesta para el desarrollo de los encadenamientos productivos se dirige también
a formar un encadenamiento entre sectores. Al encadenar las tareas entre el sector
público, privado y el tercer sector, se logrará ver cambios en las comunidades en menor
tiempo y con mejores resultados. Como resumen, es posible describir las fases de este
nuevo encadenamiento como lo muestra el siguiente cuadro.
60
Cuadro No. 10
ENCADENAMIENTO SIMPLIFICADO
Fuente: Propia.
Tabla No. 8
ENCADENAMIENTO MULTISECTORIAL
Fase Actividad Responsable
Pre-encadenamiento Identificación del
grupo
ONG local
Diagnósticos y
estudios del área
ONG local
Sector público
(Municipalidades)
Sector privado (empresas de
61
investigación, universidades)
Formulación del plan ONG local
Líderes locales
Expertos
Asignación de
recursos
Grupos gestores
Encadenamiento Ejecución Grupo gestor
Empresas privadas locales e
internacionales
Post-encadenamiento Seguimiento ONG locales
Evaluación ONG locales
Fuente: Propia.
III.4.1 Justificación del encadenamiento productivo multisectorial
Las razones como los beneficios que trae esta propuesta de encadenamiento
productivo multisectorial es el tema que se trata seguidamente.
III.4.2 Pre-encadenamiento
Indentificación del grupo
Se ha sugerido que esta fase se realice por el tercer sector, por medio de las ONG
locales o instituciones sociales debido a que estas entidades por lo general se establecen
en las áreas más necesitadas del país. Luego de que identifican el área en la que desean
operar, establecen un compromiso de trabajar con ellos a largo plazo, e incluso en
ocasiones establecen ahí una sede en donde uno o más de sus miembros permanecen en
el largo plazo.
62
La ventaja que nos trae el que la identificación del grupo sea por ONG locales, es que
éstas por lo general ya son conocidas en el área, tienen un mayor conocimiento de la
cultura del lugar y la estructura de autoridad y de poder entre la comunidad. Al hacer del
conocimiento de estas entidades que existen programas de encadenamientos productivos
para el lugar donde trabajan, éstas podran servir como enlace entre los grupos gestores y
el sector público que se involucran en la segunda fase.
Diagnósticos y estudios del área
Con la participación de las ONG locales como enlace, el Grupo Gestor puede solicitar
a éstos la recopilación de la información necesaria para el diagnóstico y estudios del
área. Las ONG pueden así mismo auxiliarse del sector público a través de las
Municipalidades o de los COCODE para acceder a estudio o estadísticas existentes. De
no haberlos, o de no ser éstos actualizados, las ONG pueden alianzarse con
Universidades, para que éstas, por medio de sus estudiantes que realizan Proyectos de
Solidaridad o EPS, puedan colaborar con los estudios necesarios.
Formulación del Plan
La formulación del plan es una actividad fundamental que requiere participación
activa principalmente de los productores. Estos, ayudados del Grupo Gestor (experto en
encadenamientos), junto con el apoyo de las ONG como facilitador, podrán elaborar un
plan exitoso.
Asignación de recursos
La distribución de la necesidad de fondos entre los tres sectores, ya sea en mano de
obra, material o monetaria, aumentará el compromiso de todos y permitirá el poder
ejectar más proyectos de esta naturaleza.
63
III.4.3 Encadenamiento
Ejecución del encadenamiento productivo
Luego de realizar el pre-encadenamiento y la fase de la ejecución se podrá llevar a
cabo de forma más rápida y fácil por el experto, el grupo gestor, junto con la ayuda de la
ONG como facilitador, que una a éstos con la comunidad.
III.4.4 Post-encadenamiento
Seguimiento del Encandemiento Productivo
Uno de los mayores problemas con los encadenamientos es que luego de culminado
el período de ejecución del encadenamiento (por lo regular entre uno y dos años), no
existe un seguimiento formal del mismo. El hecho de que los locales ya cuenten con una
personería jurídica (se hayan convertido en una asosicación o en una pequeña o mediana
empresa (PYME), no significa que de ahora en adelante no necesiten asistencia.
Al incorporar el seguimiento como parte de la fase de post-encadenamiento, los
locales al presentarse con alguna duda o con una nueva situación del macroentono o
entorno competitivo que les afecte negativamente, no se desanimen ni abandonen el
proyecto. Al sentir el apoyo continuo de una institución que estuvo con ellos desde el
inicio, como lo puede ser la ONG local, podrán acudir a ellos para resolver dudas que
permitan el avance del proyecto exitosamente
Evaluación de la Cadena de Valor
Cuando el Grupo Gestor se retira, por lo general los productores locales ya ha
recibido asistencia en áreas como mercados, produccion, calidad, administración, entre
otros. Además, cuentan con un producto, que a través de su nueva cadena de valor, llega
satisfactoriamente hasta el cliente.
Sin embargo, la existencia de una cadena de valor no indica que ésta vaya a
permanecer igual. Los mercados son dinámicos, la tecnología aumenta, los gustos y
64
necesidades de los clientes cambian; por ello, para que las ahora PYMES puedan
mantener y ampliar sus mercados, deben evaluar su cadena de valor constantemente.
Para evaluar una cadena de valor se necesita analizar cada eslabon que la integra,
identificar los costos que me representa, si son necesarias o no, y si son fuente de una
ventaja competitiva. Luego se hacen las modifcaciones necesairas, conservando
aquellas actividades que agregan valor y que son necesarias.
65
IV. SÍNTESIS FINAL
Guatemala tiene indicadores de bajo desarrollo humano y desigualdad en la
distribución de la riqueza, no obstante, los guatemaltecos son reconocidos nacional e
internacionalmente como buenos trabajadores, gente esforzada y dedicada a sus labores
que merece una mejor calidad de vida. Falta de tecnología y capital de trabajo han sido
enemigos del desarrollo de la producción nacional y de mejores indicadores de
productividad.
A través de los años, se han realizado esfuerzos por integrar el capital humano del
país, propiciando capacitación y acceso a medios de financiamiento a través de
cooperativas de pequeños productores y trabajadores especialmente del área agrícola.
Modernamente, surge el modelo de desarrollo denominado encadenamientos
productivos, que integra la buena voluntad de grupos privados organizados a través de
ONG quienes participan en la identificación de las áreas potenciales de desarrollo,
procuran la organización comunitaria y especialmente participan en la búsqueda de
mercados que es sin duda alguna el pilar del desarrollo económico (pre
encadenamiento). Para lograr nuevas metas en el desarrollo productivo en el nuevo
mercado mundial, es necesario conformar un área económicamente competitiva. La
apertura de estos mercados internacionales ha hecho que la competencia entre aparatos
productivos se vuelva cada vez más feroz y los clientes más exigentes. Por ello, para
que una comunidad alcance la competitividad, debe implementar técnicas y
herramientas para manejar un negocio eficientemente y crear una ventaja sobre sus
pares. Una de las formas para lograr esto es a través de la desintegración de actividades,
es decir, la creación de una cadena de valor formada por empresas que en conjunto
brinden un valor mayor que si lo hiciesen de forma individual. Aunado a esto, es
necesario formar un encadenamiento multisectorial para aprovechar las habilidades,
experiencia y recursos de cada sector encaminadas hacia un mismo propósito: el
desarrollo económico rural.
66
Fortaleza importante del encadenamiento productivo, como herramienta de
competitividad será la integración del pre y post-encadenamiento, que es la propuesta
principal de esta tesis. La evaluación constante del mercado y las acciones de adaptación
de la producción y las organizaciones productivas, la capacitación constante en aéreas de
organización, mercadeo y finanzas harán que este modelo de desarrollo, muestre su
eficiencia a través del tiempo. Será necesario sin embargo, lograr la unificación de los
esfuerzos del sector publico guatemalteco, sector privado y fuerzas productivas de
diversas localidades del país, quienes en conjunto experimentarán la satisfacción ver
realizadas sus metas a través del logro del incremento del producto interno bruto
guatemalteco y de una mejor calidad de vida para nuestros compatriotas.
67
V. REFERENCIAS Libros ASIS, A. et al. Manual de Gestión para las Entidades no Lucrativas”. Madrid:
Fundación Luis Vives. 94 p.
HOEGUEN, M., PALMA, D. “Los pobres explican la pobreza: el caso de Guatemala”.
Guatemala: IDIES, 1996. 95 p.
PORTER, M., La Ventaja Competitiva de las Naciones. Traducido por R. Aparicio.
Buenos Aires: Ediciones B, S.A, 1991. 309p. Traducción de: Competitive
Advantage of Nations.
ROMERO, W. Estado del arte de las cadenas de valor. Guatemala: IDIES, 2005. 47 p.
Entrevistas
AMARO, N. Director del programa SIRES. Universidad del Istmo. Entrevista realizada el 20 de septiembre de 2008.
CASTILLO, O. Especialista en encadenamientos empresariales. AGEXPORT. Entrevista realizada el 2 de septiembre de 2008.
MONROY, G. Director ejecutivo. CentraRSE. Entrevista realizada el 23 de enero de 2009.
PAREDES, C. Director del programa Desarrollo Económico desde lo Rural. Ministerio de Economía (MINECO). Entrevista realizada el 14 de noviembre de 2008.
Instituciones
ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE, Constitución Política de la República
de Guatemala, Guatemala, 1986.
CACIF, PROGRAMA DE ESTUDIO SOBRE POBREZA- (GUAPA), Magnitud y Causas de la
Pobreza. Guatemala: 2003. 17p. Programa de Estudios sobre Pobreza en Guatemala.
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO – (PNUD), Agenda Nacional compartida: Un esfuerzo multipartidario para la Guatemala del
siglo XXI. Guatemala: PNUD, 2003. 122p.
68
PROGRAMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD-(PRONACOM). Descentralización y Desarrollo Local. Guatemala, 2005. 129p.
SISTEMA DE INDICADORES Y REPORTES SOCIALES – (SIRES). Baterías de
Indicadores. Guatemala: SORES, 2008. SISTEMA DE INDICADORES Y REPORTES SOCIALES- (SIRES). Exportaciones y
Urbanización como Propulsores del Desarrollo en la Periferia de Guatemala.
Guatemala: SORES, 2008.
SISTEMA NACIONAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TERRITORIAL - (SINPET), Guía de Facilitación de la Planificación Estratégica Territorial (PET)
y El Plan de Desarrollo Municipal (PDM). Guatemala: SEGEPLAN. 2006. 87p.
SISTEMA NACIONAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TERRITORIAL - (SINPET), Guía de Seguimiento y Evaluación de los PET y PDM. Guatemala: SEGEPLAN. 2007. 24p.
SISTEMA NACIONAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TERRITORIAL - (SINPET). Guía metodológica. Guatemala: SEGEPLAN, 2005. 80p.
Documentos electrónicos
GUTIERREZ, R. Desarrollo con Dignidad: Un caso concreto en el Altiplano de
Guatemala. UNIS. 2008. Disponible en: (www.unis.edu.gt/920/). [Última consulta:
02 de septiembre, 2008].
LLORENS, J., ALBUERQUEQUE, F., CASTILLO, J. Estudio de casos de desarrollo económico local en América Latina. Banco Interamericano de Desarrollo. 2002. Disponible en: (http://www.pymesonline.com/formacion/index.php?action=file& id=747). [Última consulta: 08 de agosto, 2008].
Audiovisual
GUTIÉRREZ, R. [2007] Desarrollo en Guatemala, un recorrido histórico. [CD]
Guatemala, Programa de desarrollo desde lo rural. (MINECO, GTZ, FONDEtel,
SEGEPLAN, ASDI, BID, Banco Munidal, FONAPAZ, PROMUDEL).
Documento en Word.
69
GUTIÉRREZ, R. [2007] Encadenamiento productivo. [CD] Guatemala, Programa de
desarrollo desde lo rural. (MINECO, GTZ, FONDEtel, SEGEPLAN, ASDI, BID,
Banco Munidal, FONAPAZ, PROMUDEL). Presentación en Power Point.
MERCY CORPS, [2007] Encadenamiento productivo de Piña. [CD] Guatemala,
Programa de desarrollo desde lo rural. (MINECO, GTZ, FONDEtel, SEGEPLAN,
ASDI, BID, Banco Munidal, FONAPAZ, PROMUDEL). Presentación en Power
Point.
70
VII. GLOSARIO
Amenazas: “Las cosas que limitan o amenazan toda la serie de oportunidades de
cambio” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial - SINPET,
2007,15).
Cadena de Valor: “La cadena de valor describe toda una gama de actividades, las cuales
son requeridas para llevar un producto o servicio desde su concepción, pasando por
producción, distribución y entrega a los consumidores, hasta llegar a su eliminación
después del uso” (Dornberger, 2000).
Clusters: “Aglomeración territorial de industrias estrechamente relacionadas entre sí,
mientras que la cadena productiva es aquel conjunto de agentes económicos que
participan directamente en la producción, transformación y traslado hasta el mercado de
un mismo producto” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial -
SINPET, 2007,15).
Debilidades: “Lo que no ha funcionado tan bien” (Sistema Nacional De La Planificación
Estratégica Territorial - SINPET, 2007,15).
Desarrollo humano sostenible: “Proceso de ampliar la gama de opciones de las personas,
brindándoles mayores oportunidades de educación, atención médica, seguridad
alimentaria, empleo e ingreso y abarcando el espectro total de las opciones humanas,
desde un entorno físico en buenas condiciones, hasta libertades políticas y económicas”
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD, 1996, p. 15).
Desarrollo: “Proceso mediante el cual las personas van logrando sus aspiraciones, tanto
materiales como espirituales, de acuerdo a su propio esfuerzo, y dentro de un ambiente
propicio para que alcancen el éxito, acorde a su cultura, de manera sostenible en el
tiempo” (Gutiérrez, 2007).
71
Desarrollo local: “Proceso de promover el cambio social y la lucha contra la pobreza, a
partir de las personas en el marco de sus realidades territoriales concretas específicas”
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD, 1996, p.15).
Desarrollo sostenible: “El desarrollo humano no debe de comprometer el bienestar de las
futuras generaciones” (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD,
1996, p.15).
Evaluación: “La efectividad de los procesos. El impacto positivo o negativo que se
obtiene en el desarrollo de un territorio o en la vida de sus habitantes” (Sistema Nacional
De La Planificación Estratégica Territorial - SINPET, 2007,15).
Fortalezas: “Lo que funciona bien en un proyecto o situación. Los aspectos de los que la
gente habla con orgullo” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial -
SINPET, 2007,15).
Oportunidades: “Ideas sobre el modo de subsanar las debilidades y sacar provecho de las
fortalezas” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial - SINPET,
2007,15).
Organizaciones No Gubernamentales: “Son aquellas cuyas actividades se basan en unos
principios y en unos valores determinados y que persiguen la consecución de un bien
social a través de una gestión democrática, transparente y participativa, encauzando la
labor solidaria de personas voluntarias” (Asis, et al, 2005, p.17).
Seguimiento: “Acompañamiento del desarrollo de una acción” (Sistema Nacional De La
Planificación Estratégica Territorial - SINPET, 2007, p.7).
72
Subsidiariedad: “Dejar hacer a estamentos inferiores todo aquello que sean capaces por
sí mismos, y solo intervenir en apoyo o en los casos en que estos lo reclamen”
(Gutiérrez, 2007, p.3).
Territorio: “Espacio geográfico que ha sido apropiado, ocupado y delimitado por un
grupo humano, el cual va organizando y transformando según las propiedades y
condiciones físicas y según las ideas, valores y creencias que ese grupo ha venido
desenvolviendo en el transcurso de su experiencia de vida” (Sistema Nacional De La
Planificación Estratégica Territorial - SINPET, 2006, p.10).
73
Ilustración No. 1 IDENTIFICACIÓN DE GRUPO
Fuente: Mercy Corps, (2007).
Ilustración No.2
ESTUDIO DE CAPACIDAD DE USO DEL SUELO Y SELECCIÓN DE
CULTIVOS POTENCIALES Y/O ACTIVIDADES ECONÓMICAS
Fuente: Mercy Corps, (2007).
VIII. ANEXOS
74
Ilustración No.3
ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR DE LA ACTIVIDAD SELECCIONADA
Fuente: Mercy Corps, (2007).
Ilustración No.4
VISITA Y REUNIONES CON COMPRADORES/CLIENTES POTENCIALES
DEL PRODUCTO
Fuente: Mercy Corps, (2007).
75
Ilustración No.5
VISITAS DE CAMPO CON GRUPOS DE PRODUCTORES A PLANTACIONES
ESTABLECIDAS
Fuente: Mercy Corps, (2007).
Ilustración No.6
FIRMA DE COMPRA
Fuente: Mercy Corps, (2007).
76
Ilustración No.7
ESTABLECIMIENTO Y MANEJO DE PLANTACIONES
Fuente: Mercy Corps, (2007).
Ilustración No.8
PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
Fuente: Mercy Corps, (2007).
77
Tabla No. 9 CUADRO COMPARATIVO DE LOS GRUPOS GESTORES
Institución Dirección y Teléfono/fax
Correo electrónico/página web
Servicios en encadenamientos productivos
Cobertura geográfica
Perfil/grupo meta
ASDI 9 calle 10-44 zona 1
2232 6212 ext 121
www.segelplan.gob.gt
www.encadenamientosempresariales.com
Inteligencia de mercaos
Asistencia técnica
Fortalecimiento de asociaciones
Acceso a crédito
Acceso a infraestructura
Inversión en tecnología de información y comunicaciones
Totonicapán, Sololá Sacatepéquez San Marcos, Chimaltenango, Alta Verapaz, Huehuetenango, Quetzaltenango.
Pequeños productores y productores rurales organizado con visión empresarial en búsqueda de mercados dinámicos
AGEXPORT 15 ave. 14-72 Zona 13
2422 4340
Ivan.buitron@agexpor.org.gt Gestión empresariales
Capacitación empresarial
Nacional Productores en pobreza
78
AGER Ruta 4, 6-49 zona 4
2334-1039
info@agerguatemala.org Fortalecimiento de la capacidad competitiva.
Apertura de oportunidades
Incidencia en políticas locales
Sostenibilidad Institucional
10 departamentos
Pequeños productores y productores rurales organizado con visión empresarial en búsqueda de mercados dinámicos
CB-SOSEP
7av. 3-19 zona 1 Guatemala
2251-9639, 2251-9639, 5330-1329
proyectosproductivossosep@gmail.com
www.creciendobien.org
Encadenamientos locales agrícolas, artesanales y pecuarios
Nacional Aliados comerciales con condiciones de negocio socialmente responsables
CECI-Guatemala
15 Ave. “A” 19-61 zona 13, ciudad de Guatemala
2360-1072, 2362-1511
carlosa@ceci.ca
www.ceci.ca
Acompañamiento técnico a procesos de desarrollo organizativo, productivo, comercial y financiero
9 departamentos de la república
Pequeños productores y artesanos organizados del área rural económicamente desfavorecidos
79
CPDL Palacio Nacional de la Cultura, Planta baja, ala nororiente, Of. 15
2232-8410
info@desarrollolocal.gob.gt
Acompañamiento en artesanías, productos agrícolas y turismo
Cuenca del lago de Atitlán
Grupos organizados de la sociedad civil
HELVETAS 2 avenida 9-42 zona 9, apartamento 1
2361 2904/05
2331 8409
pedro.hoffmann@helvetas.org Servicios empresariales
Financiamiento de proyectos
Servicios en Encadenamientos Productivos
Servicios empresariales
Altiplano Occidental/El Petén
Empresas rurales asociativas
JICA 5-56 zona 10, Edificio Unicentro, 12 Nivel, Ofic. 12-03
2381-9400
2381-9413
jicaenguatemala@gmail.com www.jica.go.jp
Estudios de Desarrollo
Proyectos de Cooperación Técnica
Becas
Envío de Expertos y Voluntarios.
Quetzaltenango, Sololá y Totonicapán
Organizaciones rurales especializadas en la promoción del desarrollo económico local.
80
MAGA-UPCEF
7ª. Avenida 12-90, Zona 13, Edif.. Monja Blanca, 4º. Nivel
2413-7000, 2413-7295
2413-7296
upcef@hotmail.com
www.maga.gob.gt
Programas y Proyectos de Desarrollo Productivo y Rural. Nacional
Preinversión, monitoreo de la ejecución de los proyectos
Gestión de recursos para financiar proyectos
Servicios en Encadenamientos Productivos
Nacional Pequeños productores en áreas rurales, en situación de pobreza.
MyDEL 19 avenida “A” 0-80 Zona 15 Vista Hermosa II
2369-4628/29
2369-4620
www.unifemcentroamerica.org
Capacitación técnica gerencial y desarrollo organizativo.
Capacitación para formulación de planes de desarrollo.
Potencialización de la emprendeduría femenina.
Guatemala, (Chiquimula, Huhuetenango), El Salvador, Honduras y Nicaragua.
Mujeres desfavorecidas
81
Fuente: Ministerio de Economía -MINECO, (2008)
PNUD 5ª av. 5-55 zona 14
2384-3100, 2384-3140
2384-3200
rodolfo.cardona@undp.org.gt, petra.auer@undp.org.gt
www.pnudguatemala.org
Gerencia de Proyectos
Asistencia Técnica
Asistencia Financiera para la Pre-inversión de proyectos
Nacional Grupos Campesinos, indígenas, micro, pequeñas y medianas empresas,
jóvenes en riesgo, redes de productores
SOCODEVI 13 Calle 2-60, Zona 10, Edif. Topacio Azul, 4to. Nivel Of. 404 Guatemala, Ciudad
2332-8922 al 25
2332-8883
socodevi@guate.net.gt
www.socodevi.org
Planes de negocios
Estudios de factibilidad
Estudios de diversificación económica y ensayos
Programas de capacitación
Estrategias de mercadeo y comercialización
Identificación de nichos de producción y mercados
Las Verapaces, Sololá, otros departamentos
Asociaciones productivas rurales
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