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Gobierno Corporativo, Empresas Familiares y Mercado de Valores
Alfredo Ibargüen
Santo DomingoJulio 17, 2018
1. Gobierno Corporativo2. Gobierno Corporativo y Empresas Familiares3. Gobierno Corporativo y Mercado de Valores
1 GOBIERNO
CORPORATIVO
Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es el sistema mediante el cual se controlan y administran las sociedades”
(1992)
El Gobierno Corporativo ordena las relaciones
entre estos tres niveles (Propiedad,
Administración y Gestión) y establece
ciertas reglas del juego.
El Problema de Agencia entendido como aquellas disfunciones o conflictos de interes que se crean fruto de las relaciones entre los tres distintos niveles de una empresa (Propiedad, Administración y Gestión), cuando una de las partes cede su capacidad para tomar decisiones.
JUSTIFICACION DEL GOBIERNO CORPORATIVO
Asamblea Accionistas
[Propiedad]
Consejo
[Administración]
Alta Gerencia
[Gestión Ordinaria]
EMPRESAS FAMILIARES
GRANDES EMPRESAS LISTADAS
JUSTIFICACION DEL GOBIERNO CORPORATIVO
La confusión entre los 3 niveles, provoca un particular Problema de Agencia que genera un riesgo de gobierno, dificultando la rendición de cuentas y el establecimiento de check and balances internos
Propiedad
[Accionistas]
Administración
[Consejo]
Gestión Ordinaria
[Presidencia y Alta Gerencia]
Administración
[Consejo]
Gestión
[Presidencia y Gerencia]
Propiedad
[accionistas]
Administración
[Consejo]
Gestión
[Presidencia y Gerencia]
La Propiedad IGNORAal Consejo
La Gestión SECUESTRA al
Consejo
Administración
[Consejo]
Gestión
[Presidencia y Gerencia]
Administración ANULA la Gestión:
Consejo coadministra
Relación directa entre Accionista y Presidente Ejecutivo
Consejo débil, Accionistas pasivos y
Presidente Ejecutivo muy empoderado
Presidente Consejo = Presidente Ejecutivo (Chairman & CEO) + exceso de Directores
Internos
Propiedad
[accionistas]Propiedad
[accionistas]
JUSTIFICACION DEL GOBIERNO CORPORATIVO
2015 2015 2013
PRINCIPALES DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Consolidación de realidades
empresariales complejas
Accionistas que no
ejercieron sus derechos
Juntas Directivas
ineficientes
Regulación errónea,
incompleta o ineficiente
Supervisión débil
• Grupos económicos.• Transición en empresas familiares LATAM.• Conflictos de interés y operaciones con
partes vinculadas.• Débiles Arquitectura de Control.
• Asambleas de Accionistas inoperativas.
• Falta de entendimiento sobre Gobierno Corporativo
• Aspectos claves no regulados
• Ausencia de criterios
• Perfiles• Idoneidad• Dinámica• Claridad de funciones
• Transición lenta hacia modelo de Supervisión Basada en Riesgos
• Recursos de supervisión limitados
Cinco aspectos clave de preocupación
PRINCIPALES DOCUMENTOS DE REFERENCIA
2013
Para gestionar los problemas de Agencia se definen Modelos de Gobierno y se adoptan Prácticas del Gobierno Corporativo, por tres motivos fundamentales:
1. Son aplicables (con los ajustes necesarios) a cualquier tipo de empresa(privada/publica; cotizada/no cotizada; individual/ grupo empresarial;familiar/abierta)
2. Se generan reglas claras de funcionamiento entre los 3 niveles de gobierno.
3. Proporcionan herramientas para gestionar distintos intereses al aceptar larendición de cuentas como un pilar fundamental del buen gobierno.
ADOPCION DE GOBIERNO CORPORATIVO
100%
Accionista unico
Accionista único
75%
25%
Accionista control
Accionista Control
Accionista minoritario
22%34%
18%
Accionistas significativos
Accionista a Accionista b
Accionista c Accionista d
57%20%
8%
6%
5%
Accionistas minoritarios
Control SignificativoMinoritario MinoritarioMinoritario Minoritario
Estos cuatro tipos de empresas, ¿están expuestas al mismo problema de gobierno?
26%
ADOPCION DE GOBIERNO CORPORATIVO EN DISTINTOS ESCENARIOS
Estos dos tipos de empresas, ¿están expuestas al mismo problema de gobierno?
NIVEL CORPORATIVO
Asamblea
Consejo Administracion
Matriz
Presidente
Ejecutivo Grupo
Subordinada 1
Subordinada 3
Consejo Administracion
Gerente General
Asamblea
LINEAS DE NEGOCIO
Subordinada 2
Asamblea
Consejo Administracion
Presidente
Ejecutivo
VPFinanciero
VP Línea de
Negocio 1
1
VPRRHH
VPMercadeo
VP Línea de
Negocio 2
1
Consejo Administracion
Gerente General
Asamblea
Consejo Administracion
Gerente General
Asamblea
ADOPCION DE GOBIERNO CORPORATIVO EN DISTINTOS ESCENARIOS
Efectos Riesgo de Gobierno
No generación
valor
Distribución inequitativa
No optimización
valor
Destrucción de valor
… efectos del Riesgo de Gobierno
Un Gobierno Corporativo débil puede acrecentar el Riesgo de Gobierno
La sociedad entra en problemas cuyo origen – interno y/o externo -no está directamente asociado a sus operaciones y/o al desempeño
de los mercados en los que opera
RIESGO DE GOBIERNO
EL BUEN GOBIERNOCORPORATIVO COMO
SOLUCIÓN AL RIESGO DEGOBIERNO
EFECTIVA IMPLEMENTACION DE UN SÓLIDO MODELO
DE GOBIERNO
RIESGO DE GOBIERNO
A corto plazo
• Enorme dificultad de valoración cuantitativa (coste de los recursos)
A medio plazo
• Creación de activos intangibles
A largo plazo
• Eficiencia
• Prima precio acciones / coste deuda
• Menor volatilidad
Diferenciación del Mercado
Empresas con buen Gobierno Corporativo reconocido
Empresas que cumplen el mínimo legal exigible
Empresas reconocidas por sus malas practicas de Gobierno Corporativo
BENEFICIOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO
2 GOBIERNO
CORPORATIVO Y
EMPRESAS FAMILIARES
1GFUNDADOR/A
2G 2G
3G 3G 3G 3G
4G 4G 4G 4G 4G 4G 4G 4G
ZONA CONFORT
PRIMERAS SEÑALES
PRIMERAS SEÑALES
ZONA RIESGO
ZONARIESGO
ZONARIESGO
ZONARIESGO
TRANSFORMACION DE LA EMPRESA FAMILIAR
Normalmente se produce atomización del capital y/o una desconcentración de la capacidad de decisión
Reparto lineal del capital entre sucesores
Mecanismos de mejora entre herederos
Holding familiar
Permanencia en la empresa familiar
SUCESIÓN EN PROPIEDAD
Varios posibles sucesores en la Familia
Un sucesor único
Un profesional externo
Venta de la compañía
SUCESIÓN EN GESTION
En las empresas familiares las
manifestaciones del riesgo de gobierno son
variadas(algunos ejemplos)
1.Dificultad de repetir el liderazgo de 1G y 2G
5. Se evidencia la asimetría de información entre los accionistas
4. Se tienen que usar los dividendos como herramienta para la paz social
7. La endogamia de la familia accionistaimpide visiones distintas del negocio
2. Se cometen errores en la gestion y no hay rendición de cuentas
3. La sucesión en propiedad diferencia entre accionistas ACTIVOS y PASIVOS
6. Se empieza a pensar en la separación entre administración y gestión ordinaria:GESTORES PROFESIONALES
10. Los cauces informales para la toma de decisiones se hacen inoperativos
8. La familia accionista es incapaz de aportar el talento idoneo
11. Las operaciones con partes vinculadas y la confusión entre patrimonio familiar y empresarial dificultan la transparencia
9. Con la atomización del capital desaparece el accionista controlante y se necesitan acuerdos
RIESGO DE GOBIERNO
1. Adecuar los 3 niveles de gobierno a una nueva realidad accionarial de la Familia, lapresencia de nuevos actores y no pensamiento único.
2. Sustitución progresiva del “yo con yo” (solo la familia) mediante el reconocimientode que fuera de la familia hay mucho talento.
3. Sustituir el liderazgo personal vía la institucionalización y profesionalización de lasociedad, sin perder el sello familiar.
4. Dotar de mayor claridad en el proceso de toma de decisiones.
5. Crear una cultura de pactos y acuerdos.
6. Desarrollar nuevos espacios formales y estructurados de información, deliberación ydecisión (Asamblea de Accionistas, Consejos de Administración, Comités, etc.).
7. Aplicar el principio de idoneidad para ocupar los puestos.
8. Exigir rendición de cuentas (accountability) por doloroso que resulte.
9. Generar seguridad y confiabilidad de la sociedad a través de la Arquitectura deControl (auditoria interna, externa, riesgos, cumplimiento,control interno, etc.)
OBJETIVOS DE GOBIERNO CORPORATIVO EN EMPRESAS FAMILIARES
Asamblea Accionistas
[Propiedad]
Consejo
[Administración]
Alta Gerencia
[Gestión Ordinaria]
Familia
Funcionamiento de la Asamblea con vida propia
El Consejo como centro neurálgico del Gobierno
de la empesa
Con gestores profesionales la rendición de cuentas es
impostergable
TRANSFORMACION DE LA EMPRESA FAMILIAR
Familia
Familia
Familia
Externos
Externos
Familia
Familia
3GOBIERNO
CORPORATIVO Y
MERCADO DE VALORES
Mediación y
alineación de
intereses
ALTA GERENCIA
PROPIEDAD
ADMINISTRACION
Todo invitaría a pensar que los riesgos materiales se asumieron a nivel de la Alta
Gerencia
Las Juntas Directivas actuaron de forma negligente o por el contrario impulsaron / apoyaron la actuación irresponsable de la Alta Gerencia
Los Accionistas no ejercieron sus derechos y en ultima instancia fueron perjudicados
CRISIS FINANCIERA 2008
AR
QU
ITEC
TUR
A D
E C
ON
TRO
L
G20 London Summit
2 Abril 2009
G20 Washington Summit
15 Noviembre 2008
Documento Corporate Governance Lessonsfrom the Financial Crisis
Febrero 2009
G20 Pittsburgh Summit
24 y 25 Septiembre 2009
(…) Los reguladores / supervisores no evaluaron ni abordaronde forma adecuada los riesgos que se estaban acumulando enlos mercados.
(…) Las entidades financieras actuantes en el mercado hantratado de conseguir rendimientos más altos sin una valoraciónadecuada de los riesgos y no han puesto en práctica la debidadiligencia.
No se avanzo suficientemente en materias como la valoraciónde productos financieros complejos con baja liquidez yproductos fuera de balance.
Las calificadoras no evitaron conflictos de intereses, facilitandouna mayor transparencia para inversores y emisores ydiferenciando la calificación de productos complejos.
(…) Hay enfatizar la responsabilidad de los reguladoresnacionales, que constituyen la primera línea de defensa.
(…) la regulación debe ser eficaz, y no coartar la innovación.
(…) Hay que revisar los mandatos, el gobierno y las exigenciasde recursos de los bancos.
(…) lo que incluye reconocer sus pérdidas, aumentar sutransparencia y mejorar sus prácticas de gobierno interno ygestión del riesgo.
CRISIS FINANCIERA 2008
Gestión del Riesgo de Gobierno
De forma genérica, es la actuación de los distintos actores para evitar que el riesgo de un mal funcionamiento del Gobierno de la empresa se afecte a su desempeño.
Perspectiva externa
Enforcement público, por parte de un ente Supervisor: marco regulador y acción supervisora
Enforcement privado, por parte de los mercados y financiadores: transparencia y revelación de información.
Perspectiva interna
Cómo la empresa minimiza el riesgo de mal funcionamiento interno.
Implicados: Accionistas, Consejo de Administración, Gerencia y resto del personal.
PERSPECTIVA EXTERNA
Fallos en implementación y baja calidad de
cumplimiento
En ocasiones insuficiente
RIESGO DE GOBIERNO
CÓDIGOS
MARCOLEGAL Y
REGULADOR
Intersecciones
En ocasiones se solapan los estándares voluntarios y el marco legal
Legalidad
Existencia de normas de obligado cumplimiento y/o de regulación sectorial, especialmente en el sector financiero y mercado de valoresCódigos de
Gobierno Corporativo
Estándares de Gobierno de adopción voluntaria
Voluntariedad Obligatoriedad
ADOPCION DEL GOBIERNO CORPORATIVO
Norma Autorregulación
ADOPCION DEL GOBIERNO CORPORATIVO
Exigir a los Participantes del Mercado de Valores unos estándares mínimos de Gobierno Corporativo de obligatorio
cumplimiento, de forma que se reduzca el riesgo de gobierno del sector, y de esta forma, el riesgo del conjunto del
sistema economico.
¿Cuál debe ser el objetivo final
de la norma?
Mejor control Riesgo Sistémico
ADOPCION DEL GOBIERNO CORPORATIVO
• Ley No. 249-17 que modifica la Ley No. 19-00 del Mercado de Valores dela República Dominicana, del 8 de mayo de 2000.
• Ley 479-08, General de las Sociedades Comerciales y EmpresasIndividuales de Responsabilidad Limitada de 11 de diciembre de 2008,modificada por la Ley 31-11 del 8 de febrero de 2011.
• Reglamento de Gobierno Corporativo de la Ley No. 249-17 (enpreparación)
1. La atribución de la SIV de “promover un mercado de valores ordenado, eficiente y transparente”.2. La necesidad de incluir propuestas basadas en los mejores estándares de Gobierno Corporativo
reconocidos a nivel internacional que resulten aplicables a la realidad cultural de la RepublicaDominicana.
3. La inclusión en el Reglamento de componentes obligatorios y componentes voluntarios que seránpresentados en forma de recomendaciones a los distintos Participantes del Mercado de Valores.
4. La interactuación activa con los distintos Participantes con el objetivo de lograr un texto con rigortécnico que resulte útil al conjunto de la industria de mercado de valores y que ayude a crear unacultura solidad de Gobierno Corporativo entre los emisores de valores y las demás sociedadesParticipantes en el Mercado de Valores.
Criterios tomados en consideración a la hora de construir el Reglamento:
REGLAMENTO GOBIERNO CORPORATIVO
Ley 479-08Incluyen disposiciones relativas al Gobierno Corporativo de las empresas.
Desarrolla aspectos concretos de Gobierno Corporativo previsto en la LMV.
Codigos de Gobierno Corporativo (OECD,
CAF, otros)
Ley 249-17 (LMV)
Se aplica a los Participantes del Mercado de Valores.
Voluntario para asesores de inversión, auditores externos, sociedadesproveedoras de precios, sociedades calificadoras de riesgos y emisores devalores de renta fija.
Proponen practicas / estandares de Gobierno Corporativo, unas recogidas enel marco legal / regulatorio y otras de adopción voluntaria (autorregulación).
Reglamento de Gobierno Corporativo
LMV
En estos documentos están las fuentes para que los Participantes del Mercado de Valores puedan construir
el Modelo de Gobierno que mas se ajuste a sus caracteristicas
ALTA GERENCIA
PROPIEDAD
ADMINISTRACION
AR
QU
ITEC
TUR
A D
E C
ON
TRO
L
Mediación y alineación de
intereses
REGLAMENTO GOBIERNO CORPORATIVO
Codigo de Gobierno Corporativo
Página WEB Hechos relevantesInforme anual de
Gobierno Corporativo
Mediación y
alineación de
intereses
ALTA GERENCIA
PROPIEDAD
ADMINISTRACION
Modelo de Gobierno
Ser transparente
Y generar confianza
Para ello los mercados deben disponer de amplia información sobre la realidad y cambios en el Modelo de Gobierno de los Participantes del Mercado de Valores.
AR
QU
ITEC
TUR
A D
E C
ON
TR
OL
REVELACION DE INFORMACIÓN
Enforcement público
REGLAMENTO GOBIERNO CORPORATIVO
Muchas gracias
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