gli osservatori ict & management
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Pag. 1
EnterpriseEnterprise 2.0: quando la tecnologia 2.0: quando la tecnologia pp q gq gbatte la crisibatte la crisi
Mariano CorsoPolitecnico di Milano
2
Ricerca (ultimo anno)• 26 Osservatori attivi• Oltre 60 ricercatori impegnati nella Ricerca (fra docenti, PhD
student e ricercatori a contratto)
Gli Osservatori ICT & Management
)• 19 Research Report e 1 libri pubblicati• Più di 3.000 aziende analizzate (attraverso case studies e
surveys)
Comunicazione• 55 eventi, fra convegni e workshop, che hanno visto la presenza
di oltre 12000 partecipanti• Più di 68.000 Research Reports distribuiti o scaricati• Oltre 1.000 articoli pubblicati sulle principali testate nazionali e
su giornali e riviste specializzate (ad es Il Sole24Oresu giornali e riviste specializzate (ad es. Il Sole24Ore, Repubblica, Il Mondo, Affari e Finanza, ecc.)
Community• 69.000 contatti all’interno del CRM • 2 newsletters: Knowledge (ca 20.000 iscritti); “PMI” (ca. 12.000
iscritti)
Pag. 2
Aree di Ricerca Osservatori
1. ICT & PMI2. Gestione Strategica ICT3. ICT Strategic Sourcing4. Information Security Management
à
Gli Osservatori attivi
Gestione Strategica dell’ICT 5. ICT in Sanità6. ICT & CIO nel Fashion-Retail7. ICT nel Real Estate8. Canale ICT9. Management Academy for ICT Executives
ICT – Driven Business Innovation e Applicazioni B2e & B2b
10. Enterprise 2.011. Mobile & Wireless Business12. RFId13. Business Intelligence14. Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione15. B2b: eProcurement e eSupplyChain16. ICT Accessibile e Disagibilità17. eProcurement nella PA18. Intelligent Trasportation Systems19. Intranet Banche20. Open Source
Mercati digitali
Consumer & Applicazioni B2c
21. eCommerce B2c22. New TV23. Multicanalità24. Mobile Marketing & Service25. Mobile Content26. Mobile Payment & NFC
L’Osservatorio Enterprise 2.0: dove eravamo rimasti?
Appartenenzaaperta
un insieme di approcciun insieme di approcci
l’Enterprise 2.0: la rivoluzione che viene dal web …l’Enterprise 2.0: la rivoluzione che viene dal web …
Socialnetworking
Conoscenzain rete
Globalmobility
Riconfigurabilitàadattativa
un insieme di approcci organizzativi e tecnologici orientati all’abilitazione dei nuovi modelli organizzativi basati sul coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali
un insieme di approcci organizzativi e tecnologici orientati all’abilitazione dei nuovi modelli organizzativi basati sul coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali
in reteadattativa
Collaborazioneemergente
interne ed esterne all’organizzazione.interne ed esterne all’organizzazione.
Pag. 3
2008/2009: l’anno terribile!!
Pag. 4
Studiare l’Enterprise 2.0 ai tempi della crisi
Obiettivi:• Verificare se, a fronte della crisi, ci siano state iniziative di valore• Analizzare le iniziative più significative e comprenderne le ragioni di successo• Trarre indicazioni circa le direzioni in cui investire e gli approcci da utilizzare
Survey su attori chiave:• 102 Chief Information Officer• 114 Direttori delle Risorse Umane• 95 Direttori del Marketing e Commerciale• 162 utenti professionali
Studi di caso:Studi di caso:• 52 iniziative approfondite attraverso interviste
Analisi dell’Offerta• Analisi fonti secondarie e interviste a 15 tra i principali player del mercato
L’effetto sui budget ICT
7% 19% Diminuito
Stabile
62%
70%
Aumentato
Budget ICT futuro(prossimi 3 anni)
Budget ICT passato(ultimi 3 anni)
31% 11%
Campione: 102 aziendeCampione: 102 aziende
Pag. 5
Emergono quattro ambiti in controtendenza
UC&CECM
+
SN&C
UC&C
AEA
ICT
+33%
+22%
-
+33%
+13%
AdaptiveEnterpriseArchitectureSocial Network
& Community+6%
Unified Communication & Collaboration
Enterprise Content Management
L’Enterprise 2.0 ai tempi della crisi
A t
Esigenza strutturale Esigenza congiunturale
Socialnetworking
Conoscenzain rete
Appartenenzaaperta
Globalmobility
Riconfigurabilitàadattativa
+Collaborazione
emergente
Diffusione e successo dell’Enterprise 2.0
Pag. 6
Enterprise Content Management
Crescita rilevanza Investimento medio(2008)
Livello di Maturità
Moltorilevante 350k € 19%
38%20%
23%rilevante
Rilevante
Pocorilevante
350k €
Percentuale di imprese che hanno attivatoiniziative
SperimentazioneSviluppo EmergenteSviluppo UnificatoSviluppo StrategicoRuolo: Passato Futuro
(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)
Ruolo passato e futuroNullo 92%
Campione: 102 aziendeCampione: 102 aziende
Enterprise Content Management: benefici
• Riduzione dei costi di gestione delle informazioni
• Riduzione dei lead time di processo
• Riduzione dei costi di
• Accesso rapido e flessibile ad un volume crescente di informazioni
• Efficacia e tempestività delle decisioni
• Migliore capacità di avere accesso e ricombinare fonti informative interne ed esterne
• Maggiore capacità di ricombinare informazione
Tangibili Intangibili Strutturali
Riduzione dei costi di adeguamento/compliance
decisioni• Migliore circolazione della
conoscenza esplicita • Riduzione della segregazione
delle informazioni• Miglioramento della
comunicazione interna• Migliore integrazione e
collaborazione con attori esterni
• Capacità di gestione dei contenuti destrutturati e multimediali
strutturate e non strutturate per produrre
• Stimolo e valorizzazione della produzione diffusa della conoscenza
BP LP
Pag. 7
Unified Communication & Collaboration
Crescita rilevanza Investimento medio(2008)
Livello di Maturità
Moltorilevante 200k € 8%rilevante
Rilevante
Pocorilevante
200k €
Percentuale di imprese che hanno attivatoiniziative
21%
50%
21%
8%
Ruolo: Passato Futuro(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)
Ruolo passato e futuroNullo 91%
SperimentazioneSviluppo EmergenteSviluppo UnificatoSviluppo StrategicoCampione: 102 aziendeCampione: 102 aziende
Unified Communication & Collaboration: benefici
• Risparmio e consolidamentodei costi telefonici
• Riduzione dei costi/tempi ditrasferta e aumento dellaproduttività
• Efficacia e tempestività deiprocessi e decisioni
• Integrazione e collaborazionecon i fornitori (lead time interno/esterno),
• Introduzione di nuove logiche di comunicazione e di collaborazione interne ed esterne
• Supporto a nuove forme di
Tangibili Intangibili Strutturali
p• Riduzione di costi di
formazione• Velocita economicità di
implementazinoe nuovi servizidi collaborazione
• Diminuzione dei costi diservizio interno ed esterno
),• Facilitazione dello scambio di
conoscenza tra esperti• Riduzione delle barriere
spaziali e organizzative allacollaborazione
pplavoro a distanza e in mobilità
• Snellimento ed apertura delle relazioni organizzative
BP LP
Pag. 8
Adaptive Enterprise Architecture
Crescita rilevanza Investimento medio(2008)
Moltorilevante 600k €
Livello di Maturità
rilevante
Rilevante
Pocorilevante
600k €
Percentuale di imprese che hanno attivatoiniziative
38%
25%
16%
21%
Ruolo: Passato Futuro(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)
Ruolo passato e futuroNullo 56%
SperimentazioneSviluppo EmergenteSviluppo UnificatoSviluppo StrategicoCampione: 102 aziendeCampione: 102 aziende
Adaptive Enterprise Architecture: benefici
• Diminuzione costi di cambiamento processi e procedure
• Riutilizzo di componenti software
• Allineamento del Sistema Informativo alle esigenze del business
• Personalizzazione degli ambienti applicativi
• Minore rigidità al cambiamento• rocessi in modo sempre più
flessibile e personalizzabile• Empowerment degli individui
Facilita ione collabora ione
Tangibili Intangibili Strutturali
• Flessibilizzazione dei costi • Aderenza agli standard di mercato
• Facilitazione collaborazione interfunzionale e interorganizzativa
BP LP
Pag. 9
4%
Social Network & Community
Crescita rilevanza Investimento medio(2008)
Moltorilevante 100k €
Livello di Maturità
49%35%
12%rilevante
Rilevante
Pocorilevante
100k €
Percentuale di imprese che hanno attivatoiniziative
51%SperimentazioneSviluppo EmergenteSviluppo UnificatoSviluppo Strategico
Ruolo: Passato Futuro(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)
Ruolo passato e futuroNullo 51%
Campione: 102 aziendeCampione: 102 aziende
Social Network & Community: benefici
• Riduzione costi di comunicazione interna
• Riduzione dei costi di formazione
• Identificazione e valorizzazione dei talenti
• Umanizzazione dei rapporti interpersonali
• Maggiore motivazione alla condivisione di conoscenza
• Apertura relazionale• Coinvolgimento di attori esterni
Tangibili Intangibili Strutturali
• Minori costi di collaborazione e servizio interno
• Minori costi di acquisizione informazione da clienti e canali di vendita
• Facilitazione relazioni interfunzionali
• Efficacia e tempestività decisioni
• Miglioramento clima e senso di appartenenza
e dinamiche di collaborazione e innovazione aperta
BP LP
Pag. 10
La visione dei Direttori Risorse Umane
Non rientra Per adesso Sarei curioso di È un trend È la nuova
Dir RUDir RU
27%13% 10% 41%
Dir RU
ad oggitra le mie priorità
in quantodubito
che gli impattisiano rilevanti
aspetto,ma sono
curioso dicapire cosa c’è
di concretosotto
sperimentarle,ma attendo
che i SistemiInformativi
mi propongano qualcosa
rilevanteche le imprese
devono comprendereper far evolvere
i loro modelliorganizzativi
rivoluzioneche cambierà
il nostromodo digestire
l’organizzazione
9%6%
23%
10%
I dipendenti sono incoraggiati ad avere il profilo blog/profilo su Internet, con policy ben definite
Ai dipendenti è vietato avere il
proprio blog/profilo su
Internet
Stiamo definendo policy specifiche
a seguito di richieste esplicite
Non esistono policy in merito e non abbiamo Dir. RU
neutraleDir. RU
conservativoDir. RU
visionario
Sono state introdotte politiche di gestione di iniziative autonome di utilizzo di strumenti di Social Computing da parte dei dipendenti?
61%
intenzione di definirle
Campione: Campione: 114 DirettoriDirettori Risorse UmaneRisorse Umane
one
Ruolo e cambiamento della Direzione Risorse Umane
+
12%
Lo Stratega
Nuo
viru
olie
Pr
oced
ure
31%L’Imbianchino
Cam
biam
enti
nella
Dire
zio
Nuo
veco
mpe
tenz
eto
Il Dormiente
51%L’ Hobbista
Ruolo Direzione nelle iniziative E2.0 +-
-
ProattivoReattivoNessun ruolo
Nes
sun
cam
biam
ent
6% Campione: Campione: 114 DirettoriDirettori
Risorse Risorse UmaneUmane
Pag. 11
La visione della Direzione Marketing e Commerciale
Non rientraad oggi tra
Per adessoaspetto,
Sarei curioso disperimentarle,
È un trendrilevante
È la nuovarivoluzione
Web 2.0 è solola moda
Videoconferenza 62% 6%
interno esterno
Dir. Mktgt l
Dir. Mktgti
10%3% 18% 7%
Dir. Mktgi i i
56%
ad oggi trale mie priorità
in quantodubito
che gli impattisiano rilevanti
aspetto,ma sono
curioso dicapire cosa c’è
di concretosotto
sperimentarle,ma attendo
che i Sistemiinformativi
mi propongano qualcosa
rilevanteche le imprese
devono comprendereper far evolvere
i loro modelliorganizzativi
rivoluzioneche cambierà
il nostromodo digestire
l’organizzazione
la modadel momento,
con pochedifferenzerispetto
al Web 1.0
6%
F
Wiki
Ricerca esperti
Spazi di lavoro virtuali
Instant Messaging
Condivisione agede
18%
23%
15%
35%
44%
60%
13%
7%
24%
1%
11%
Modalità di relazione con il cliente e la rete di vendita in ottica Enterprise 2.0, ma non si sononeutraleconservativo visionario
Sperimentazionesu mondi virtuali
Blog
Social Network
Forum 15%
13%
11%
7%
24%
24%
28%
16%
Enterprise 2.0, ma non si sono ancora create logiche coerenti all’interno della Direzione
Campione: Campione: 95 DirettoriDirettori MKTG & SALESMKTG & SALES
one
Ruolo e cambiamento della Direzione Marketing e Commerciale
+
Nuo
viru
olie
Pr
oced
ure
12%
Lo Stratega
Cam
biam
enti
nella
Dire
zio
Nuo
veco
mpe
tenz
eto
Il Dormiente
70%L’Hobbista
Ruolo Direzione nelle iniziative E2.0 +-
-
ProattivoReattivoNessun ruolo
Nes
sun
cam
biam
ent
18%Campione: Campione: 95
DirettoriDirettoriMKTG & SALESMKTG & SALES
Pag. 12
I bisogni dell’individuoI bisogni dell’individuo
162 manager e professionalappartenenti all’associazione degli l d l l S h l
162 manager e professionalappartenenti all’associazione degli l d l l S h l
La survey utentiLa survey utenti
162 manager e professionalappartenenti all’associazione degli l d l l S h l
La survey utenti
Alumni del MIP, la Business Schooldel Politecnico di Milano Alumni del MIP, la Business Schooldel Politecnico di Milano Alumni del MIP, la Business Schooldel Politecnico di Milano
I bisogni dell’individuoI bisogni dell’individuo
I bisogni prioritariPrioritario
Secondario
Socialnetwoking
Nonrilevante
Appartenenzaaperta
Conoscenzain rete
Globalmobility
Collaborazioneemergente
Riconfigurabilitàadattiva
Campione: 162 utenti
Pag. 13
I bisogni dell’individuoI bisogni dell’individuoLa diffusione degli strumenti in ambito professionale
Instant messagingAgenda e calendari condivisi
Web/videoconferencing 76%
71%75%
Blog personaliRSS/Podcasting
Spazi di lavoro virtualiForum
Coediting su documenti
Telefonia avanzataSocial Network
24%32%
36%37%
57%62%
45%50%Wiki
0% 20% 40% 80%10% 60%30% 50% 70%
Mondi virtualiSocial voting/ranking
Web TvRicerca esperti
Corporate blogging 21%18%
16%15%6%
Campione: 162 utenti
I bisogni dell’individuoI bisogni dell’individuoLa diffusione in ambito professionale e livello di presenza in
azienda+
Sottoutilizzati Punti di forza
W b T
Corporate bloggingAgende e calendari
condivisi
vello
di p
rres
enza
in a
zien
da
Social voting
Ricerca esperti
Web Tv Spazi dilavoro virtuali
Forum Coediting documentale
Servizi ditelefonia avanzata
condivisi
Web/Videoconference
Instant messaging e presenza online
Wiki
Diffusione in ambito professionale
Liv
+-
-OpportunitàMarginali
Mondi virtualiBlog personali RSS/Podcasting Social Network
Campione: 162 utenti
Pag. 14
I bisogni dell’individuoI bisogni dell’individuo
La diffusione privata e professionale degli strumenti
Social Network 62%
71%
77%
RSS/P d ti
Forum
Instant messaging
Wiki
Web/videoconferencing
32%
45%76%
37%
71%
63%
72%
50%
55%
0% 20% 40% 80%10% 60%30% 50% 70%
Mondi virtuali
Blog personali
RSS/Podcasting
6%
43%3 %
24%37%
8%
Diffusione in ambito:
professionale
privato
Campione: 162 utenti
I bisogni dell’individuoI bisogni dell’individuoLe principali criticità e barriere
Cambiare le proprie abitudini
Scarsa conoscenza strumenti ebenefici da parte dell'azienda
43%
50%
Usabilità strumenti
L'azienda non dàsufficienti incentivi
Manager non incoraggianol'uso di questi strumenti
Cultura aziendalenon incoraggiata
Limitata propensione allacollaborazione e condivisione
da parte dei colleghi
34%
36%
33%
38%
42%
Campione: 162 utenti 0% 20% 30% 60%10% 40% 50%
Strumenti offerti poco utili
Struttura organizzativaroppo gerarchica
Limitata cultura informatica 31%
24%
17%
Pag. 15
Il Sistema Informativo 2.0
Processi destrutturatiProcessi destrutturatiL’elemento chiave è la visione integrata dei processi e delle
informazioni destrutturati,
Il Sistema informativo si adatta alle esigenze della persona: i
canali e gli strumenti, mutuati dal mercato consumer sono scelti dal
InternoInterno EsternoEsterno
enfatizzando i servizi orientati alla comunicazione e alla
collaborazione tra le persone
mercato consumer, sono scelti dal singolo individuo
Processi strutturatiProcessi strutturati
Si estendono i confini del Sistema Informativo aziendale: il nuovo sistema ricomprende elementi
interni ed esterni
Il Sistema Informativo 2.0
Processi destrutturatiProcessi destrutturati
InternoInterno EsternoEsterno
ColleghiColleghi Business Business PartnerPartner
B iB i
Processi strutturatiProcessi strutturati
ERPERP
LoBLoB
LegacyLegacy
Business Business intelligenceintelligence
ApplicazioniApplicazioniinterneinterne
CRMCRMApplicazioni Applicazioni
esterne (business esterne (business partner)partner)
B2B / B2B / SCMSCM
Extranet Extranet
Pag. 16
Enterprise 2.0: un cavallo di Troia del cambiamento?
… o piuttosto l’opportunità di innescare un cambiamento strutturale
Rahm EmanuelCapo di Gabinetto della Casa Bianca
“… una grave crisi [come quella economica attuale] non va sprecata. Problemi che erano stati posticipati per molto tempo, cambiamenti che erano visti come possibili solo nel lungo periodo, diventano oggi imperativi da affrontare immediatamente. Questa crisi ci dà l’opportunità di fare cose che prima non avremmo mai potuto fare …”.
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