gestión de recursos humanos enfocada en la calidad total y
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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 1
Gestión de recursos humanos enfocada en la calidad total y la innovación
empresarial.
Jesús Perdomo*, Oswaldo Heredia*, Carlos Valencia*
*Pontificia Universidad Javeriana.
Bogotá, Colombia
Email: jesush.perdomo@javeriana.edu.co
Teléfono: (0571) 3208320 ext. 3199
Resumen:
Los mejores resultados en materia de innovación se han asociado a la existencia de un
mejor recurso humano. Ahora bien, la investigación reciente se ha preocupado por
precisar los efectos de la gestión de dicho recurso sobre la innovación. Este trabajo
avanza en esta dirección y estudia la relación entre la gestión de recursos humanos con
enfoque en la calidad total y la innovación empresarial. Se realizó un estudio empírico
sobre información recolectada con una encuesta a 101 empresas industriales, de media
y alta tecnología, localizadas en la región de Bogotá, Colombia. Los resultados
evidencian que las prácticas asociadas a una gestión de recursos humanos enfocada
en la calidad total tienen un efecto positivo sobre los resultados en materia de
innovación empresarial. Específicamente, se encontró que tanto la innovación
tecnológica como la innovación no tecnológica se ven favorecidas por la implantación
de prácticas laborales guiadas por los principios de la gestión de la calidad total, con
particular relevancia de aquellas prácticas asociadas a trabajo en equipo. Sin embargo,
no se encontró evidencia empírica de la existencia de una relación contingente a los
efectos moderadores de una orientación estratégica hacia la innovación.
Palabras clave: Gestión de la Calidad Total; Recursos Humanos; Innovación.
1. Introducción
La construcción de capacidades de innovación y sus resultados expresados en
productos y procesos se consideran una fuente estructural de ventaja competitiva para
las empresas (Barney, 1991; Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt,
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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1984). En consecuencia, la búsqueda de políticas, prácticas y actividades de gestión
que promuevan un mejor desempeño innovador ha derivado en recurrentes preguntas
de investigación. En efecto, desde los campos de estudio de la Gestión de Recursos
Humanos (GRH) y de la Gestión de la Calidad Total (GCT) recientemente se ha
empezado a indagar sobre sus efectos en materia de innovación.
En realidad, y de una manera más amplia, los estudios de la GRH y de la GCT se han
preocupado por los efectos sobre los resultados empresariales (Combs et al, 2006;
Kaynak, 2003; Nair, 2006). Sin embargo, el mismo trabajo de investigación ha
demostrado efectos diferenciales según el tipo de resultado considerado, sea este
financiero, operativo, de mercado, o laboral, y en particular dentro de los resultados
operativos se ha enfocado en los resultados de innovación.
Desde una perspectiva estratégica la GRH se ha demostrado proactiva a una mejora de
la capacidad de innovación y de sus resultados. El trabajo se ha centrado en la
identificación de prácticas de gestión que promuevan la innovación, y su expresión en
sistemas laborales de alto desempeño. Los resultados han encontrado evidencia de
efectos positivos de la GRH sobre la innovación como lo predice la teoría (Jiménez y
Sanz 2008; Lau y Ngo, 2004; Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Pini y Santangelo,
2005; Therrien y Leonard, 2003).
Alternativamente, dentro del campo de estudio de la GCT, igualmente se ha encontrado
que ésta entendida como un modelo integral de gerencia es proactiva a la mejora de las
capacidades y el desempeño innovador (Perdomo, 2006; Prajogo y Sohal, 2003 y
2004).
Ahora bien, dentro del conjunto de prácticas asociadas a la GCT se ha propuesto
diferenciarlas según su carácter de cercanía al concepto de control que está en el
origen de la GCT. Así se ha diferenciado las prácticas ―hard‖ o ―core‖, más cercanas al
control total de la calidad, de las prácticas ―soft‖ o de ―soporte‖, más orientadas hacia
una filosofía de gerencia de la calidad (Flynn et al, 1994; Ho et al, 2001; Rahman, 2001;
Rahman y Bullock, 2005; Sitkin et al, 1994). Bajo este considerando se ha indagado
sobre los efectos diferenciales de las prácticas ―soft‖ y ―hard‖ sobre los resultados, y en
particular sobre la innovación, encontrándose que las prácticas ―soft‖ poseen un mayor
efecto. Dentro de las practicas ―soft‖ aquellas asociadas a la GRH son de particular
interés (Perdomo, 2006 y 2009; Prajogo y Sohal, 2003).
El valor diferencial del presente trabajo es profundizar en las líneas de trabajo de la
GRH y de la GCT. En particular, se desea indagar si el conjunto de prácticas de
recursos humanos promovidas por el marco de la GCT, son equivalentes a los sistemas
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
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laborales de alto desempeño, y en este sentido, si tienen efectos positivos sobre la
innovación.
El trabajo se plantea en tres partes. Una primera parte en donde se identifican las
prácticas de recursos humanos enfocadas en la calidad total, y se justifica la relación
con la innovación. Una segunda parte metodológica donde se describen las fuentes de
datos, las medidas y la contrastación empírica. Y una tercera parte de discusión de
resultados y conclusiones.
2. Prácticas de recursos humanos en la GCT
La GCT es un sistema integral de gestión que se despliega a partir de tres principios
guía: i) mejoramiento continuo; ii) enfoque en el cliente; e iii) integración del trabajo
(Dean y Bowen, 1994; Kim y Chang, 1995; Sitkin, 1994). En la práctica empresarial
estos principios a su vez soportan un conjunto de dimensiones (políticas y actividades
de gestión), dentro de las cuales se ha identificado explícitamente la GRH. Y en
consecuencia, la GRH contribuye fundamentalmente en lo que respecta a la integración
del trabajo a través del desarrollo de las personas y sus relaciones (Gómez-Mejía et al,
2002).
La identificación de las políticas, prácticas y actividades de GRH en los modelos de
GCT se aborda desde dos perspectivas. Primero, desde una perspectiva conceptual se
parte de los ―preceptos‖ de los ―gurús‖ de la calidad (Deming, 1986; Crosby, 1997; y
Juran, 1988) para identificar los énfasis de gestión, y segundo, desde una perspectiva
metodológica se identifican las prácticas de los instrumentos de medida de la GRH en
los modelos de GCT.
Desde la perspectiva de los ―gurús‖ se identifican tres énfasis relacionados con la
GRH: i) la formación y capacitación, ii) el trabajo en equipo, y iii) la motivación. Para
Deming son claves la formación en el trabajo, los programas de educación y desarrollo,
facilitar la interacción entre departamentos, fomentar la responsabilidad y el orgullo en
el trabajo; para Juran, proveer recursos y entrenamiento, organizar equipos,
contrarrestar la resistencia al cambio y establecer controles; y para Crosby son
importantes el entrenamiento, los equipos de mejoramiento y el reconocimiento
(Anderson, 1994; Claver, 1999; Powell, 1995).
Desde la perspectiva operativa de los instrumentos de medida –escala de GRH- las
prácticas laborales más importantes enfocadas en la calidad total son: i) aprendizaje, ii)
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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organización del trabajo, y iii) motivación (ver frecuencias en la tabla 1). En suma, las
mismas prioritarias para los gurús.
Tabla 1. Frecuencia de ítems de medida de GRH en la literatura de GCT
Literatura
Identificación
de destrezas
y
competencias
laborales
(selección ,
reclutamiento,
contratación)
Organización
del trabajo (
en equipos,
participación
en toma de
decisiones,
solución de
problemas,
empoderamie
nto,
polivalencia,
interfunciona
lidad)
Aprendizaje
(capacitación,
formación,
educación)
Motivación
(involucración,
seguridad,
compromiso,
conciencia,
orgullo, gusto
por el trabajo)
Retribución
e
incentivos
Evaluación
del
desempeño
Saraph (1989) x x x x x
Badri (1995) x x x x x
Flynn (1994) x x x
Powell (1995) x x x
Anderson et al
(1995) x x x x
Rungtusanath
am et al
(1998) x x x x x
Grandzol y
Gershon
(1998) x x
Ahire et al
(1996) x x x x
Black y Porter
(1996) x
Tamimi (1998) x x x
Joseph et al
(1999) x x x x x x
Zhang et al
(1999) x x x x x
Anthony et al x x x x x x
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
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(2002)
Chandler y
McEvoy
(2000) x x x
Rao,
Raghunathan
y Solis (1999) x x x x
Totales 7 12 14 13 8 5
Fuente: Adaptado de Perdomo (2009)
Adicionalmente el despliegue de los principios básicos de la calidad total ha motivado la
presencia de prácticas tradicionales como: i) selección y contratación, ii) sistemas de
evaluación del desempeño, y iii) sistemas de incentivos. Por ejemplo, modelos de
excelencia creados para impulsar la calidad a través de premios (EFQM o MBNQA)
reconocen la importancia de estas prácticas tradicionales como promotoras de los
énfasis de formación, trabajo en equipo, y motivación (Dean y Bowen, 1994; Sousa y
Voss, 2002; Spencer, 1994; Waldman, 1994).
3. La relación entre la GRH enfocada en la calidad total y la innovación
La relación entre prácticas de gestión humana y los resultados empresariales se puede
sustentar desde la teoría de recursos y capacidades. Allí las empresas son reconocidas
como un reservorio de recursos y capacidades que pueden ser explotados
estratégicamente para generar ventajas competitivas (Barney,1991; Penrose,1959;
Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984). Desde esta perspectiva los mejores
resultados en materia de innovación dependen positivamente de: i) el recurso humano;
ii) la capacidad expresada en un sistema laboral de alto rendimiento; y iii) la orientación
estratégica hacia la innovación.
En todo modelo de determinantes de la innovación se considera que las personas son
en últimas los depositarios del conocimiento aplicado, y en consecuencia, los
principales determinantes de la innovación. Más aún, los empleados son los recursos
en donde reside la creatividad y ésta debe ser dinamizada a partir del desarrollo de las
competencias y de la motivación (Gupta y Singhal, 1993; Jiménez y Sanz (2008);
Kanter, 1985; Mumford, 2000). En consecuencia, los empleados son un recurso critico,
es decir, son valiosos, escasos, difíciles de imitar y de sustituir (Barney, 1991; Grant,
1991; Peteraf, 1993) es decir, son fuente primaria de ventaja competitiva a través de su
involucramiento en los procesos de innovación. Más allá del capital financiero, las
maquinas, y los equipos, existe un papel protagónico de las personas en el logro de
capacidades y resultados de innovación como fuentes de ventaja competitiva (Barney
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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1991; Barney y Wright, 1998; Pfeffer, 1998). Por lo tanto, el trabajador como centro de
interés de los modelos de calidad total representaría un recurso estratégico para la
innovación.
Ahora bien, si las personas son fuente de innovación se deben gestionar
estratégicamente y no solo administrar. Se hace necesario trascender las actividades
clásicas de administración del personal para responder a problemas críticos como la
calidad de productos y servicios, la reducción de ciclos de producción, la retención de
clientes, o la innovación (Kaplan y Norton, 2000; Ulrich et al, 1997). Un efecto de esto
es el esfuerzo que las empresas están realizando por desarrollar prácticas innovadoras
de alto rendimiento en gestión humana (Brockbank, 1999; Combs et al, 2006). Estas
prácticas han demostrado su eficacia dado que: i) aumentan las competencias,
habilidades y destrezas de los trabajadores (Becker y Huselid, 1998; Delery y Shaw,
2001); ii) empoderan a los empleados para que usen sus conocimientos, habilidades y
destrezas en apoyo a la toma de decisiones descentralizada; y iii) mejoran la motivación
del empleado (Becker et al, 1997, Combs et al, 2006).
En suma, se ha encontrado una relación positiva recurrente entre sistemas laborales de
alto desempeño o compromiso, entendidos como una capacidad estratégica, y los
resultados de las empresas (Combs et al, 2006). Recientemente se han demostrado
igualmente efectos positivos sobre los resultados de innovación (Jiménez y Sanz
(2008); Lau y Ngo, 2004; Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Pini y Santangelo,
2005; Therrien y Leonard, 2003).
Ahora bien, lo interesante para el argumento es que se han efectuado ejercicios
empíricos para demostrar que las prácticas de GRH enfocadas en la calidad total son
equivalentes a las promovidas por los sistemas de alto rendimiento (Lawler et al, 1995;
McElwee, 2000; Osterman, 1994; Simons et al, 1995; Wood, 1999). Se encontró
evidencia de que los sistemas de calidad total y los laborales de compromiso coexisten,
e incluso, que los principios de la calidad total son coherentes con el desarrollo de
sistemas laborales de compromiso (Bayo-Moriones y Merino-Díaz de Cerio, 2001). Por
lo tanto, las prácticas de gestión de recursos humanos que promueven mejores
resultados de innovación son equivalentes a las orientadas por la filosofía de calidad
total.
Por lo tanto, si las personas son un recurso estratégico que gestionado como un
sistema de compromiso mejoran los resultados de innovación, entonces se puede
plantear que existe una relación de tipo universal y directa que define la primera
hipótesis del trabajo:
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
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Hipótesis 1: La GRH en el marco de la GCT promueve efectos positivos directos sobre
los resultados de innovación.
La teoría basada en recursos y capacidades, además de permitir una base explicativa
del mecanismo de transmisión de los efectos positivos directos de la GRH sobre los
resultados de innovación, también justifica la existencia de una relación de contingencia
entre la GRH en el marco de la GCT y la innovación. Este es el tercer argumento
anticipado.
Considerando que las capacidades estratégicas de las empresas son dinámicas, es
decir, deben ser reconfiguradas e integradas en función de los objetivos de las
empresas, se justifica y se hace necesario, además de la existencia del recurso
humano dentro de un sistema de compromiso, un ajuste a la contingencia estratégica.
Es decir, las prácticas de gestión de recursos humanos (sistemas) se deben ajustar a
las características del contexto organizativo y, en concreto, al grado de orientación
estratégica hacia la innovación (OEI) que muestre la empresa. De tal forma que se
potencie el efecto positivo sobre los resultados esperados (Colbert, 2004; Nair, 2006;
Wright, 1998).
La literatura sobre dirección estratégica de recursos humanos y la de los efectos de la
puesta en marcha de modelos de GCT, han considerado que además de existir una
relación positiva del conjunto de prácticas de gestión de recursos humanos sobre los
resultados de las empresas, este efecto se encuentra moderado por características de
contexto como la orientación estratégica (Delery y Doty, 1996; Fombrun et al, 1984;
Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Nair, 2006; Youndt et al, 1996).
En consecuencia, la OEI actúa como una variable de contingencia en la relación entre
la GRH enfocada en la calidad total y los resultados de innovación. De esta manera, la
segunda hipótesis a probar sería:
Hipótesis 2: La relación positiva entre prácticas de GRH en el marco de la GCT y los
resultados en materia de innovación está influida por la existencia de una OEI.
Sin embargo, como alternativa al papel contingente de la estrategia, y en particular de
la OEI, no se puede descartar la existencia de efectos directos de la OEI sobre los
resultados en materia de innovación. En efecto, la presencia de actitudes proactivas a
la innovación fomenta una explotación de la ventaja competitiva basada en la
introducción de novedad o cambio técnico, y en consecuencia, se deben producir
resultados superiores en materia de innovación (Hiscocks y Riff, 2000; Hurley y Huld,
1998; Teece et al, 1997; Tidd et al, 1997 –Cáp. 3- ). Este matiz alternativo de la
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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estrategia como antecedente directo de mejores resultados de innovación se plantearía
como la tercera hipótesis a probar:
Hipótesis 3: La existencia de una OEI tiene efectos positivos directos sobre los
resultados de las empresas en materia de innovación.
En resumen, las diferentes formas funcionales entre la GRH en el marco de la GCT y
los resultados de innovación, implican una serie de efectos directos e indirectos que
pueden ilustrarse en su conjunto como se muestra en la figura 1.
Figura 1: Modelo conceptual de la relación recursos humanos e innovación
4. Metodología y Análisis
4.1. Los datos
Para la validación de las hipótesis se tomó como población objetivo las medianas y
grandes empresas de Bogotá-Colombia del sector industrial (productos químicos,
maquinaria y equipo, autopartes y vehículos). Para la European Commission (2003) y el
Instituto Nacional de Estadística DANE estos sectores son considerados como
industrias de alta y media alta intensidad de gasto en I+D, y representan un alto
porcentaje de empresas innovadoras.
La población se tomó del Registro Mercantil para la Región de Bogotá y quedó
constituida por 357 empresas de las cuales se obtuvo una tasa de respuesta del
28,29%, es decir, 101 cuestionarios válidos. La representatividad de la muestra, fue
comparada con las empresas que no contestaron respecto al volumen de ventas
anuales. No se detectaron diferencias significativas, para un nivel de confianza del 95%
Gestión de RH
enfocada en la calidad
total
Resultados en materia
de innovación
Trabajo en
equipo
Formación
Motivación
Orientación
estratégica a la
innovación
H1
H3
H2
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
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al comparar la diferencia de medias para dos muestras independientes con una prueba
ANOVA.
4.2. Las medidas
Prácticas de recursos humanos enfocadas en la calidad total (GRHct)
Para la medición de las prácticas de la GRHct se diseñó un instrumento propio,
considerándose los tres grandes principios que rigen la gestión de recursos humanos
bajo la filosofía de la calidad total: la formación, el trabajo en equipo y la motivación. La
identificación, selección y redacción de los ítems de cada una de las tres dimensiones
se realizó a partir de la revisión de las escalas de medida relacionadas con recursos
humanos y pertenecientes a los principales instrumentos de medida de la GCT referidos
por la literatura.
De esta manera, se obtuvo un instrumento de medida de la GRHct con 3 dimensiones y
17 ítems. Los resultados de su evaluación se resumen en la tabla 2. Para la evaluación
de la unidimensionalidad de cada una de las escalas de medida de cada dimensión se
procedió a un análisis de componentes principales con rotación varimax. Este análisis
reveló que las escalas de medida de trabajo en equipo, formación y motivación
confirmaron su unidimensionalidad y la retención de todos los ítems sugeridos.
Para la evaluación del análisis de fiabilidad de las escalas de medida se calculó el
coeficiente alfa de Cronbach, obteniéndose como resultado valores superiores al 0,70
para todas las escalas, lo que permite evidenciar un adecuado nivel de consistencia
interna de las escalas para estudios de este tipo (Jones y James, 1979; Lord y Novick,
1968; Nunnally, 1978).
Tabla 2: Evaluación del instrumento de medida de la GRHct
Media
(D.T.) αCronbach
Cargas
factor
%
Varianza
explicada
Formación de recursos humanos 0,813 58,160
Entrenamiento sobre temas
específicos a la calidad
4,50
(1,83) 0,682
Incentivos a la formación y el 4,43 0,793
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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entrenamiento (1,76)
Desarrollo de competencias y
destrezas múltiples
4,20
(1,48) 0,832
Conocimiento sobre el entorno
industrial y de procesos
5,48
(1,48) 0,756
Capacitación para solución de
problemas en el trabajo
4,93
(1,58) 0,741
Trabajo en equipo 0,803 58,378
Solución de problemas en equipos de
trabajo
5,37
(1,29) 0,840
Incentivos para la formación de
equipos de trabajo
3,76
(1,61) 0,706
Uso de metodologías para trabajo en
equipo
4,56
(1,84) 0,655
Selección de personal sobre el criterio
de trabajo en equipo
4,75
(1,67) 0,721
Delegación y participación promovidas
en equipos de trabajo
4,88
(1,43) 0,875
Motivación 0,838 51,911
Premios por sugerencias de cambio y
mejora
4,20
(1,86) 0,799
Remuneración complementaria al
salario asociada a desempeño
4,39
(2,14) 0,661
Compromiso con metas sobre calidad
4,83
(1,67) 0,734
Fomento del sentido de equidad
laboral
4,17
(1,57) 0,723
Fomento del sentido de pertenencia a
la empresa
5,00
(1,30) 0,687
Desarrollo de carreras profesionales
en la empresa
4,52
(1,67) 0,645
Fomento de la participación de
empleados en toma de decisiones
4,44
(1,55) 0,781
Fuente: Elaboración propia
Por último, se evaluó la validez de constructo considerando las cargas factoriales de
cada uno de los ítems de las diferentes escalas. El criterio para identificar el valor crítico
de carga se obtuvo de los cálculos basados en el tamaño muestral de Hair et al (1999),
y que para este estudio se estima en un valor de carga factorial crítico de 0,55 con un
nivel de significación del 0,05. Como se observa en la tabla 2, todos los ítems del
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
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instrumento de medida cargan por encima de este valor. Además el porcentaje de
varianza explicada asociada al factor con autovalor mayor a uno es superior al 50%
para todas las escalas, indicando que cada factor de medida es adecuado para explicar
los datos.
Es importante anotar que, para el uso posterior de métodos multivariantes se
operativizaron las dimensiones implicadas en la GRHct como escalas aditivas de
medida, consideradas éstas una alternativa a la reducción de datos para el análisis
subsiguiente (Hair et al, 1999). Además, con el fin de establecer una medida global de
la GRHct se construyó una escala aditiva multidimensional.
Orientación estratégica hacia la innovación (OEI)
La medida de la OEI es una versión modificada de la escala sugerida por Hurley y Hult
(1998) de ―innovativeness‖, y se ajustó al contexto colombiano. Aunque no existe un
consenso sobre el significado preciso del concepto de OEI, se considera que la
―innovativeness‖ es una noción de apertura hacia las nuevas ideas y un aspecto de
cultura organizativa que se asimila a una medida de OEI.
La evaluación del instrumento de medida se resume en la tabla 3. En este proceso se
eliminaron 2 ítems. La retención de 3 ítems está acorde con el mínimo de ítems para
mantener la dimensionalidad de una escala (Flyn et al, 1994). Además, los ítems
retenidos reflejan de una manera adecuada la esencia de una orientación estratégica a
la innovación. Las medidas retenidas cargaron en un único factor con pesos superiores
a 0,55 y un alfa de Cronbach superior al 0,70. Además la única escala de medida de la
OEI explica más del 50% de la varianza acumulada de los indicadores definidos,
mostrando que el factor de medida es adecuado para explicar los datos.
Tabla 3: Evaluación del instrumento de medida de la orientación estratégica hacia
la innovación
Media
(D.T.) αCronbach
Cargas
factor
%
Varianza
explicada
Orientación estratégica hacia la
innovación 0,766 68,555
Fácil aceptación por parte la Dirección de
propuestas de innovación
5,32
(1,39) 0,869
Búsqueda activa de ideas innovadoras
por parte de la Dirección
5,86
(1,15) 0,867
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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Fácil aceptación de la innovación por los
gestores de proyectos
5,49
(1,20) 0,741
Se acepta la innovación como una
actividad riesgosa y se emprende (*)
No se penaliza a trabajadores por el
fracaso de ideas innovadoras (*)
Fuente: Elaboración propia
Resultados de innovación
Para medir los resultados de innovación se consideró pertinente retomar el
planteamiento de Schumpeter (1934) respecto a la variedad de casos en que puede
expresarse la novedad. Desde esta perspectiva se puede plantear que existen dos tipos
genéricos de innovación. Una innovación de carácter tecnológico, asimilada a aquella
innovación que resulta de la introducción de una novedad técnica, particularmente en
productos, insumos y procesos de producción. Y una innovación de carácter no
tecnológico (administrativa), asimilada a aquella que resulta de la introducción de una
novedad relativa a cambios en los sistemas de comercialización, métodos de gestión,
estrategias competitivas o estructuras de organización y dirección (Kimberly y Evanisko,
1981; Lam, 2004; Schienstock, 2004; Walsh y Lodorfos, 2002).
Para medir los resultados en materia de innovación tecnológica se elaboró una escala
de medida con tres ítems representativos del éxito innovador. La medida del constructo
de la innovación tecnológica tomó en cuenta el carácter multidimensional de los
resultados del proceso de innovación y la visión de sistema ―input-output‖ de la medida
de la innovación tecnológica sugerido por Ahmed y Zairi (2000). Para la innovación no
tecnológica, se elaboró una escala de medida con cuatro ítems y entendida igualmente
como un constructo.
La evaluación del instrumento de medida se resume en la tabla 4. Para cada una de las
escalas de medida de la innovación, los ítems cargan en un único factor con pesos
superiores a 0,55 (valor critico según Hair et al, 1999) y un alfa de Cronbach superior al
0,70. Además el porcentaje de varianza explicada asociada al factor con autovalor
mayor que uno supera el 50% para ambas escalas, indicando que cada factor de
medida es adecuado para explicar los datos.
Tabla 4: Evaluación del instrumento de medida de la innovación
Media
(D.T.) αCronbach
Cargas
factor
%
Varianza
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 13
explicada
Innovación tecnológica 0,825 74,442
Introducción de novedad tecnológica
en productos
3,67
(0,918) 0,859
Introducción de novedad tecnológica
en sistemas de producción
3,60
(1,021) 0,897
Gasto en innovación tecnológica
3,37
(1,074) 0,831
Innovación no tecnológica 0,766 59,126
Novedad en sistemas de
comercialización y logística
3,15
(0,841) 0,630
Métodos avanzados de gestión (ERP,
CRM, e-SCM, etc.)
2,83
(1,150) 0,799
Revisión de la estrategia y forma de
hacer negocios
3,31
(0,925) 0,763
Revisión de las estructuras
organizativas y sistemas de dirección
3,42
(1,013) 0,865
Fuente: Elaboración propia
4.3. Contraste de hipótesis
La relación entre las prácticas de GRHct y los resultados de innovación se planteó
inicialmente como de carácter universal y directa. Desde esta perspectiva se considera
que existe un conjunto de variables independientes representadas por las tres escalas
de medida de la GRHct que inciden sobre los resultados de innovación. Ahora bien,
como se supuso que la gestión de recursos humanos es un sistema integrado de
prácticas laborales, debe existir correlación entre las diferentes escalas de medida y, en
consecuencia, colinealidad en un ejercicio de regresión. Por esta razón, se realizó en
primer lugar un análisis de correlación bivariada entre las tres escalas de medida de la
GRHct, cuyo resultado se muestra en la tabla 5.
Tabla 5: Correlación lineal entre las dimensiones de la GRHct
Formación Trabajo
en equipo Motivación
Formación 1,000
Trabajo en
equipo 0,703*** 1,000
Capítulo 1. Administración de la Calidad
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Motivación 0,712*** 0,666*** 1,000
*** p < 0,01 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia
A continuación, y para probar la primera hipótesis, se hizo un análisis de correlación
entre las dos dimensiones de la innovación empresarial y las tres de la GRHct, como se
ilustra en la tabla 6.
Tabla 6: Análisis de regresión entre innovación y GRHct
Innovación
tecnológica
Innovación
no
tecnológica
Formación 0,218** 0,419***
Trabajo en
equipo 0,269*** 0,514***
Motivación 0,242** 0,405***
*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05
(bilateral)
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente, y para intentar discriminar aquellas variables independientes que
contribuyen al mejor ajuste de un modelo de regresión y, en consecuencia, determinar
qué dimensiones de la GRHct tienen mayor poder explicativo sobre las dimensiones de
innovación, se aplicó un análisis de regresión múltiple. Para este ejercicio, y con el fin
de aislar los efectos de las variables objeto de estudio, se incorporaron tres variables de
control: el tamaño de empresa, medido por el nivel de las ventas del periodo corriente,
con el fin de controlar los efectos de escala sobre la innovación (Damanpour, 1991); la
certificación de sistemas de gestión tecnológica en las empresas, medida como una
variable dicotómica, y bajo el argumento de que la innovación puede verse favorecida
por la normalización de prácticas de innovación; y la certificación de competencias
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 15
laborales de los empleados, medida igualmente por una variable dicotómica,
considerando que la identificación y validación de habilidades y destrezas para el
desempeño del trabajo contribuyen positivamente a incrementar la innovación.
Tanto para el caso de la innovación tecnológica como para el de la innovación no
tecnológica se consideraron tres modelos de regresión. El primero introduciendo
únicamente las variables de control, el segundo incorporando como variables
independientes cada una de las dimensiones de la GRHct (regresión por pasos), y el
tercero considerando como variable independiente la medida global de gestión de
recursos humanos (GRHct). Las dimensiones de la GRHct que resultaron significativas
no son necesariamente las únicas relevantes, pero sí las que tienen un mayor poder
explicativo y contribuyen al mejor ajuste del modelo. Los resultados del ejercicio se
presentan en la tabla 7.
Tabla 7: Análisis de regresión entre la GRHct y las medidas de innovación
Innovación
tecnológica Innovación no tecnológica
Modelo
1
Modelo
2
Modelo
3
Modelo
1 Modelo 2 Modelo 3
Constante -0,275 -0,014 -0,009
-
0.788*** -0,322 -0.325
(0,286) (0,298) (0,301) (0,272) (0,260) (0,266)
Tamaño de la empresa 0,000** 0,000* 0,000 0,000*** 0,000** 0,000*
(0,000) (0,004) (0,000) (0,000) (0,0040) (0,000)
Certificación de gestión
tecnológica 0,094 -0,043 -0,068 0,298* 0,053 0.016
(0,178) (0,183) (0,187) (0,170) (0,159) (0,165)
Certificación de
competencias
laborales 0,046 0,003 0,022 0,179* 0,102 0,136
(0,103) (0,102) (0,101) (0,098) (0,089) (0,090)
Formación
Trabajo en equipo 0,256** 0.459***
(0,105) (0.091)
Motivación
GRHct 0,095** 0,165***
Capítulo 1. Administración de la Calidad
Página 16
(0,040) (0,035)
R2 0,047 0,103 0,099 0,137 0,317 0,297
F 1,586 2,748** 2,647** 5.138*** 11,115*** 10,122***
Cambio F 5,989** 5,605** 25,201*** 21,774***
*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral); * p < 0,10 (bilateral); errores típicos
entre paréntesis
Fuente: Elaboración propia
El contraste de la segunda hipótesis sobre la existencia de una relación contingente
moderada entre la GRHct y los resultados de innovación, se realizó a través de un
análisis de regresión moderada -equivalente a la estrategia jerárquica de selección de
modelos- (Cohen y Cohen, 1983; Neter et al., 1996; Venkatraman, 1989).
Tal como se muestra en las tablas 8 y 9, y siguiendo el procedimiento sugerido, se
construyeron tres modelos de regresión: 1) considerando sólo como variable
independiente una dimensión de la GRHct; 2) incluyendo como una nueva variable
independiente la OEI; y 3) incorporando el efecto de interacción entre la dimensión de
recursos humanos y la OEI. La existencia de un efecto moderador de la OEI sobre la
relación entre cada una de las dimensiones de la GRHct y los resultados de innovación
se evalúa contrastando el incremento significativo del coeficiente de determinación (R²)
y/o comprobando que el coeficiente del término de interacción sea significativo (Jaccard
et al., 1990). El mismo ejercicio se hizo considerando la medida integral de la GRHct y
su relación moderada con cada una de las dimensiones de la innovación como
resultado.
Tabla 8: Análisis de regresión moderada entre la GRHct y los resultados de
innovación tecnológica
Variables
Independientes
Constant
e Coeficientes β R² F ∆ F
β1: Formación 0,000 0,218** 0,047 4,917**
β1, β2: OEI 0,000 0,084 0,300**
* 0,119
6,645**
*
8,023**
*
β1, β2, β3: Formación X
OEI 0,004 0,084
0,298**
*
-
0,00
9
0,119 4,388**
* 0,008
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 17
β1: Trabajo en equipo -0,000 0,269**
* 0,073
7,740**
*
β1, β2: OEI -0,000 0,155 0,292** 0,133 7,548**
*
6,894**
*
β1, β2, β3: Trabajo en
equipo X OEI 0,011 0,153 0,268**
-
0,02
7
0,134 5,016**
* 3,461**
β1: Motivación -0,000 0,242** 0,058 6,137**
β1, β2: OEI -0,000 0,082 0,292** 0,118 6,185**
*
6,681**
*
β1, β2, β3: Motivación X
OEI -0,005 0,083 0,294**
0,00
9 0,119
4,349**
* 0,009
β1: GRHct -0,000 0,102**
* 0,074
7,923**
*
β1, β2: OEI -0,000 0,049 0,268** 0,126 7,070**
* 5,830**
β1, β2, β3: GRHct X OEI 0,004 0,049 0,267**
-
0,00
3
0,126 4,668**
* 0,007
Variable Dependiente: Innovación tecnológica
*** p < 0,01; ** p < 0,05; *
p < 0,10
Fuente: Elaboración propia
Tabla 9: Análisis de regresión moderada entre la GRHct y los resultados de
innovación no tecnológica
Capítulo 1. Administración de la Calidad
Página 18
Variables
Independientes
Constant
e Coeficientes β R² F ∆ F
β1: Formación 0,000 0,419**
* 0,176
21,088**
*
β1, β2: OEI 0,000 0,341**
*
0,177*
* 0,201
12,296**
*
3,064*
*
β1, β2, β3: Formación X
OEI 0,027
0,336**
* 0,165
-
0,06
2
0,204 8,293*** 0,430
β1: Trabajo en equipo 0,000 0,514**
* 0,264
35,574**
*
β1, β2: OEI 0,000 0,457**
* 0,136 0,280
19,011**
* 2,066
β1, β2, β3: Trabajo en
equipo X OEI 0,010
0,455**
* 0,133
-
0,02
4
0,280 12,585**
* 0,086
β1: Motivación 0,000 0,405**
* 0,164
19,371**
*
β1, β2: OEI 0,000 0,321**
* 0,153 0,180
10,761**
* 1,962
β1, β2, β3: Motivación X
OEI 0,012
0,320**
* 0,149
-
0,02
3
0,181 7,126*** 0,064
β1: GRHct 0,000 0,187**
* 0,250
32,984**
*
β1, β2: OEI 0,000 0,169**
* 0,089 0,256
16,831**
* 0,758
β1, β2, β3: GRHct X OEI 0,015 0,168**
* 0,085
-
0,01
1
0,257 11,157**
* 0,114
Variable Dependiente: Innovación no tecnológica
*** p < 0,01; ** p < 0,05; *
p < 0,10
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, para el contraste de la tercera hipótesis que plantea la existencia de una
influencia directa de la OEI sobre los resultados de innovación, se efectuó un análisis
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 19
de regresión considerando como variables independientes las tres variables de control
ya descritas y la escala de medida de la OEI. Los resultados se ilustran en la tabla 10.
Tabla 10: Análisis de regresión entre los resultados de innovación y la OEI
Innovación
tecnológica
Innovación
no
tecnológica
Constante -0.161 -0,687***
(0,274) (0,263)
Tamaño de la empresa 0,000* 0,000**
(0,000) (0,000)
Certificación de gestión
tecnológica 0,000 0,215
(0,172) (0,165)
Certificación de
competencias
laborales 0.056 0,187**
(0,095) (0,094)
Orientación estratégica
a la innovación 0,321*** 0.286***
(0,096) (0,092)
R2 0,146 0,216
F 4,105*** 6,621***
*** p < 0,01 (bilateral); ** p < 0,05 (bilateral);
errores típicos entre paréntesis
Fuente: Elaboración propia
5. Discusión de resultados
Los resultados del análisis empírico evidencian que las prácticas asociadas a una
GRHct tienen una relación positiva sobre los resultados en materia de innovación
empresarial. Específicamente, se encontró que tanto la innovación tecnológica como la
innovación no tecnológica se ven favorecidas por la implantación de prácticas laborales
guiadas por los principios de la gestión de la calidad total. Sin embargo, no se encontró
evidencia empírica de la existencia de una relación contingente a los efectos
Capítulo 1. Administración de la Calidad
Página 20
moderadores de una OEI, pero sí se demostró que dicha orientación estratégica tenía
efectos directos e independientes sobre ambos tipos de innovación.
Respecto a la existencia de una relación directa de carácter universal entre la GRHct y
los resultados de innovación tecnológica, se encontró que las dimensiones de
formación, trabajo en equipo, y motivación presentan una asociación positiva y
significativa, tal como se ilustra en la tabla 6.
Un análisis más refinado de regresión múltiple mostró en primer lugar una incidencia
significativa del tamaño de las empresas. Es decir, el tamaño de las empresas de la
muestra parece incidir en los niveles de innovación, aunque el bajo coeficiente
encontrado llevaría a pensar en efectos ambiguos o débiles de esta variable, diferente a
lo encontrado en otros estudios (Crépon et al., 1998; Laursen, 2002; Lööf y Heshmati,
2001; Therrien y Leónard, 2003). Alternativamente, ni la certificación de prácticas de
gestión tecnológica, ni la certificación de competencias laborales evidencian
significancia con el desempeño innovador, sugiriendo que la innovación trasciende las
normas y los decretos.
La inclusión de las dimensiones de la GRHct como variables independientes implicó un
aumento considerable y significativo del ajuste de la regresión. Además, y como sugería
el análisis de correlación, la dimensión de trabajo en equipo es la que mejor ajusta el
modelo y la que tiene un mayor poder explicativo sobre los resultados de innovación. La
importancia significativa de las prácticas asociadas al trabajo en equipo confirma los
hallazgos de otros trabajos (Laursen, 2002; Pini y Santangelo, 2005; Therrien y
Leónard, 2003).
El modelo 3 de regresión es una alternativa metodológica, ya utilizada en otros
estudios, para contrastar la importancia de la construcción de un sistema laboral para la
innovación (Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Therrien y Leónard, 2003). La
inclusión de una única medida agregada de la GRHct como variable independiente no
genera un ajuste considerable, más si significativo de la regresión. Tampoco el
coeficiente de regresión de la GRHct es mayor respecto al encontrado para la
dimensión de trabajo en equipo. En consecuencia, no se tiene una prueba robusta de la
presencia de elementos sinérgicos significativos al implantar de forma conjunta
diferentes prácticas de la GRHct. Sin embargo, y como alternativa metodológica para
detectar la presencia de complementariedad entre el conjunto de prácticas de la GRHct,
se puede recurrir a un simple análisis de correlación, como el que se ilustra en la tabla
5.
Los resultados de los modelos de regresión para el caso de la innovación no
tecnológica son similares a los descritos para la innovación tecnológica. Es decir, solo
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 21
se encontraron efectos significativos de la variable de control de tamaño de empresa,
las prácticas asociadas al trabajo en equipo son las que mejor ajustan el modelo y las
que tienen el mayor poder explicativo, y la inclusión de una medida agregada de la
GRHct solo sugiere levemente la importancia de la conformación de un sistema laboral
para la innovación no tecnológica.
Ahora bien, y como se muestra en los resultados de las tablas 8 y 9, no se encontró
evidencia empírica de la existencia de una relación contingente entre la GRHct y los
resultados de innovación, planteada ésta como un ajuste de interacción sobre
diferentes niveles de la OEI. Es decir, la relación entre cada una de las dimensiones de
la GRHct y los resultados de innovación (tecnológica y no tecnológica) no presenta
alteración respecto a su intensidad o dirección al considerar como factor de interacción
una OEI. Tampoco se demostró una relación de carácter contingente de moderación
cuando se utilizó la medida agregada de la GRHct como predictor.
Sin embargo, los resultados empíricos de la estrategia jerárquica de selección de
modelos para probar la presencia de una relación moderada, sugieren como alternativa
una relación contingente de mediación al considerar el caso de los resultados en
materia de innovación tecnológica (tabla 8). En efecto, y como sugieren Barón y Kenny
(1986), si la contribución original de una variable independiente es reemplazada o
reducida por otra variable independiente, entonces ésta segunda variable podría tener
un efecto de mediación sobre la variable dependiente. Este es el caso de la OEI, que al
introducirse como una nueva variable independiente en los modelos de regresión,
reduce el efecto positivo y significativo de cada una de las dimensiones de la GRHct,
así como el de la variable agregada GRHct, siendo además significativo el cambio en el
ajuste global de todos los modelos. Este resultado indirecto del análisis de mediación
resulta equivalente a lo encontrado por Lau y Ngo (2004) cuando probaron el carácter
contingente y de mediación de la cultura organizativa en la relación entre un sistema de
recursos humanos para la innovación y el nuevo desarrollo de productos. Lo anterior no
se presenta para el caso de la innovación no tecnológica.
Finalmente, se comprobó que existe una incidencia directa, positiva y significativa de la
OEI sobre los resultados de los dos tipos de innovación (tabla 10). Es decir, que una
postura estratégica de receptividad o predisposición de la empresa hacia la innovación
afecta directamente a los resultados de innovación.
6. Conclusiones
6.1. Implicaciones teóricas
Capítulo 1. Administración de la Calidad
Página 22
El presente trabajo ha aportado elementos conceptuales y empíricos a la relación entre
la gestión de recursos humanos y la innovación.
Se encontró que la GRHct resume adecuadamente el carácter ―soft‖ de la Gestión de la
Calidad Total (GCT) la cual a su vez se ha considerado base de los procesos de
innovación (Prajogo y Sohal, 2003 y 2004; Sitkin et al, 1994).
La explicación teórica al ―problema de la caja negra‖, que se plantea desde la dirección
estratégica de recursos humanos sobre la relación entre prácticas de gestión de
recursos humanos y resultados empresariales (Becker el at, 1997; Dyer y Reeves,
1995; Ostroff y Bowen, 2000; Wood y Wall, 2002), encontró respuestas aproximadas en
este trabajo. Así por ejemplo, la existencia de correlación entre las prácticas incluidas
en la GRHct apoya la idea de construir capacidades estratégicas empresariales a partir
de la combinación idiosincrásica de recursos críticos y su gestión (Laursen y Foss,
2003). Además, la posible existencia de la OEI como una variable de mediación apoya
la idea de que los recursos, las capacidades y la ventaja competitiva son necesarios
sujetos de gestión y de dirección estratégica (Grant, 1991; Teece et al., 1997; Tidd et
al., 1997).
Adicionalmente, el estudio encontró resultados equivalentes y complementarios a los
obtenidos por trabajos anteriores. En primer lugar, confirmó que las prácticas asociadas
a la dimensión de trabajo en equipo se encuentran directamente asociadas a los
mejores resultados de innovación. Y segundo, no se evidenció que las dimensiones de
formación y motivación fueran de las que contribuyen más significativamente a los
resultados de innovación, al contrario de lo encontrado en otras investigaciones (Lau y
Ngo, 2004; Laursen y Foss, 2003).
6.2. Implicaciones para la dirección
Para los empresarios y gestores de empresas no es algo novedoso argumentar sobre la
importancia de los recursos humanos como fuente de competitividad empresarial y de
innovación. Sin embargo, sí es importante mostrar evidencia empírica sobre el nivel de
prioridad que se debe dar a las prácticas de GRH en ambientes de trabajo orientados
por la calidad total, para lograr mejores resultados de innovación. Este trabajo apoya la
idea de que las prácticas asociadas al trabajo en equipo son las que más aportan al
objetivo de mejora en los resultados de innovación.
Por lo tanto, las empresas deberían apostar por apoyar sistemas de prácticas de
solución de problemas en equipos; diseñar incentivos ligados a su conformación; utilizar
metodologías como los círculos de calidad o la creación de comunidades virtuales;
incluir como criterio de selección de personal las competencias para el trabajo en
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades.
Página 23
equipo; y apoyar un diseño organizativo en donde la participación y la delegación de
funciones se apoyen en grupos de trabajo.
6.3. Limitaciones y futuras líneas de investigación
Las limitaciones del trabajo están asociadas al tipo de metodología escogido para
probar las hipótesis planteadas. Es decir, este estudio de corte transversal y estático
sólo brinda una aproximación estadística para probar relaciones de tipo causal como las
sugeridas en las hipótesis.
Las preguntas de investigación de este trabajo deben validarse en otros sectores o
contextos de actividad económica; además de indagar sobre el efecto de otras variables
contingentes tales como la calidad del entorno de las empresas, el tipo de estrategia
competitiva y de innovación, la cultura organizacional, o el ciclo de vida de los
productos.
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