formulacion de la estrategia - wheelen - cap. 07 y 08
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa (Cap. 7)
Estrategia Funcional y Opción Estratégica (Cap. 8)
Elaborado por:
Demetrio Quiroz Reategui
FACULTAD DE CIENCIAS EMPESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION
Del libro: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA & POLÍTICA DE NEGOCIOS
Autores: Thomas L. Wheelen - J. David Hunger
Page 2
¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA QUE UNA EMPRESA CREZCA SI
SU NEGOCIO PRINCIPAL ESTÁ EN PROCESO DE
MADURACIÓN?
1. Salir de los límites del negocio principal hacia negocios
adyacentes.
2. Desarrollar una fórmula para expandir los límites de manera
previsible y repetible.
Page 3
La Estrategia Corporativa establece principalmente la
dirección general de la empresa y la administración de su
cartera de negocios o productos.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
CAPITULO 07
Page 4
La Estrategia Corporativa se ocupa de tres aspectos clave:
• Estrategia corporativa direccional
(crecimiento)
• Estrategia de cartera
(flujo de efectivo entre unidades)
• Estrategia corporativa de sombrilla
(sinergias, recursos compartidos y desarrollo)
ESTRATEGIA CORPORATIVA
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Decidir su orientación planteándose las preguntas:
¿Expandir, recortar, continuar sin cambios?
¿Concentración o diversificación?
¿Desarrollo interno o adquisiciones o alianzas estratégicas?
Estrategia Direccional
Orientación hacia el crecimiento
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• CRECIMIENTO
Concentración
Integración Vertical
Integración Horizontal
Diversificación
Concéntrica
De conglomerado
• ESTABILIDAD
Pausa y proceder con cautela
Sin cambio
De beneficios
• REDUCCIÓN
De cambio
De empresa cautiva
De venta total/desinversión
De quiebra/liquidación
Estrategias corporativas direccionales
Estrategia Direccional
Page 7
Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Estrategia diseñada para lograr el crecimiento en
ventas, activos, beneficios u otros…
Las empresas deben crecer para sobrevivir.
DOS FORMAS BÁSICAS:
Concentración Diversificación
CONCENTRACIÓN
• Potencial de crecimiento real de las líneas de producción.
• Concentración de los recursos en las líneas.
CRECIMIENTO
VERTICAL
CRECIMIENTO
HORIZONTAL
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Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO Concentración Vertical
CRECIMIENTO
VERTICAL
La empresa crece mediante la fabricación de
sus propios suministros o la distribución de sus
propios productos
INTEGRACIÓN
HACIA ATRAS
Asumir una
función que
proporcionaba
anteriormente
un proveedor
(suministros)
INTEGRACIÓN
HACIA ADELANTE
Asumir una
función que
proporcionaba
anteriormente un
distribuidor
(productos)
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Integración Completa
Integración Reducida
Casi Integración
Contrato de Largo Plazo
Escala de Integración Vertical
El grado de integración vertical de una empresa varía de la
propiedad total de la cadena de valor necesaria para fabricar y
vender un producto a ninguna propiedad en absoluto.
K.R. Harrigan, Strategies for Vertical Integration, 1983.
Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO Concentración Vertical
Page 10
CRECIMIENTO
HORIZONTAL
La empresa crece mediante el envío de sus
productos a otras ubicaciones geográficas o el
aumento de la gama de productos y servicios que
ofrece a los mercados actuales
Envío de productos a otras
ubicaciones geográficas
Aumento de la gama de
productos y servicios
1999. General Motors (GM) expandió sus operaciones hacia China. Invirtió más de
2,000 millones de dólares en una línea
ampliada de automóviles, que incluían
Chevrolet hasta Cadillacs. Con sus socios
desarrolló nuevos motores y expandió su
área de I&D.
La empresa puede crecer horizontalmente por medio del desarrollo interno o externamente a través de adquisiciones o alianzas estratégicas con otras
empresas de la misma industria.
Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO Concentración Horizontal
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ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Cuando una industria se consolida y madura, la mayoría de las empresas sobrevivientes han alcanzado los limites de crecimiento mediante
estrategias de crecimiento vertical y horizontal. Si no se puede expandir hacia mercados menos maduros, la opción es una
estrategia de DIVERSIFICACIÓN en diferentes industrias para seguir creciendo.
Estrategia Direccional –
DIVERSIFICACIÓN
Page 12
ESTRATEGIA
DE
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (Relacionada)
DIVERSIFICACIÓN de CONGLOMERADO
(no relacionado)
Estrategia Direccional –
DIVERSIFICACIÓN
Page 13
OPCIONES DE ENTRADA INTERNACIONAL
•El hecho de internacionalizarse tiene una relación positiva con la rentabilidad empresarial.
•Una corporación puede seleccionar el método más adecuado ente varias opciones estratégicas para entrar en un mercado extranjero o establecer
instalaciones de manufactura en otro país.
•Las opciones varían de la simple exportación a las adquisiciones y a los contratos administrativos.
Estrategia Direccional –
DIVERSIFICACIÓN
EXPORTACION
ADQUISICIONES
EMPRESAS CONJUNTAS
FRANQUICIA
LICENCIA CONCEPTO
BOT
OPCIONES LLAVE EN
MANO
PRODUCCION COMPARTIDA
DESARRROLLO DE NUEVOS PROYECTOS
CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
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Estrategia Direccional –
ESTABILIDAD
Es adecuada para corporaciones exitosas que operan en
un ambiente razonablemente previsible.
• Preferidas por propietarios de pequeñas empresas que han
encontrado un nicho y están conformes con el éxito y el
tamaño manejable de las empresas.
• Son muy útiles a corto plazo.
Elegir estabilidad en vez del crecimiento y continuar sus actividades corrientes sin ningún cambio
significativo de dirección.
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Estrategia Direccional –
ESTABILIDAD
ESTRATEGIA DE PAUSA Y
PROCEDER CON CAUTELA
ESTRATEGIA
SIN CAMBIO
ESTRATEGIA
DE BENEFICIOS
ESTRATEGIA
DIRECCIONAL:
ESTABILIDAD
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Estrategia Direccional –
REDUCCIÓN
Esto genera rendimiento malo.
• Ventas bajas y beneficios que se transforman en pérdidas.
• Imponen una gran presión para mejorar el rendimiento.
Cuando se tiene una posición débil en alguna o todas las líneas de productos.
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Estrategia Direccional –
REDUCCIÓN
ESTRATEGIA DE CAMBIO
ESTRATEGIA DE EMPRESA
CAUTIVA
ESTRATEGIA VENTA TOTAL
Y DESINVERSIÓN
ESTRATEGIA DE QUIEBRA
Y LIQUIDACIÓN
•Mejoramiento de la eficiencia operativa. •Contracción – Consolidación.
•Renunciar a la independencia a cambio de seguridad.
•Venta, si la empresa puede obtener buen precio
para accionistas y empleados. •Desinversión, venta de una de línea con poco
potencial de crecimiento.
•Quiebra, entrega de la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de
obligaciones financieras. La empresa puede resurgir. •Liquidación, es la terminación total de la empresa.
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Estrategia de Análisis de Cartera
¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en los mejores productos y unidades
de negocio para asegurarse que sigan siendo exitosos?
¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en el desarrollo de productos nuevos
y costosos, la mayoría de los cuales no tendrá éxito?
Las empresas con múltiples líneas de productos o unidades de negocio también deben preguntarse cómo dirigir estos diversos productos y
unidades de negocio para aumentar el rendimiento corporativo.
Orientada al flujo de efectivo entre unidades de negocio.
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Estrategia de Análisis de cartera
Matriz BCG de crecimiento-participación
Estrellas Signos de
Interrogación
Perros Vacas lecheras
Ta
sa
de
cre
cim
ien
to d
e n
eg
oc
io
(Po
rce
nta
je)
Posición competitiva relativa
(Participación de mercado)
Page 20
Análisis de cartera
Pantalla de negocios de GE
A Winners Winners
B
C
Question Marks
D
F
Average Businesses
E
Winners
Losers
G Losers
H
Losers Profit
Producers
Strong Average Weak
Low
Medium
High
Business Strength/Competitive Position
Ganadores Ganadores
Ganadores
Negocios
Promedio
Signos de
Interrogación
Perdedores
Productores
de
Beneficios
Perdedores
Perdedores
FUERTE PROMEDIO DEBIL
ALTO
MEDIO
BAJO
Atr
ac
tivo
de
la
in
du
str
ia
Fortaleza de negocios/Posición competitiva
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Estrategia de Sombrilla (Parenting)
Crea sinergia entre las unidades de negocio.
•Recursos necesarios a las unidades.
•Transferencia de destrezas y capacidades entre las unidades.
•Coordinación de las actividades de las funciones compartidas
de las unidades para lograr economías de alcance.
Relación entre los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de
negocio.
Page 22
Estrategia de Sombrilla
Pasos analíticos
Examinar factores
estratégicos de cada
Unidad de Negocio
•Establecer centros de excelencia a través de una
corporación.
•Dos unidades de negocio podrían ganar economías de alcance mediante la combinación
de sus fuerzas de ventas.
•Las oficinas centrales corporativas deben estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos,
destrezas y capacidades.
Examinar cada Unidad de
Negocio con relación
a las áreas en las que el
rendimiento puede mejorar.
Analizar que tan bien encaja
la corporación matriz con la
unidad de negocio o
empresa meta
Page 23
ESTRATEGIA FUNCIONAL y OPCIÓN ESTRATÉGICA
Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los
objetivos y las estrategias de la corporación y unidades de
negocio para maximizar la productividad de los recursos
CAPITULO 08
Page 24
• Estrategia de Marketing
(precio, venta, distribución del producto)
• Estrategia Financiera
(implicaciones financieras de opciones estratégicas
de nivel corporativo y de unidades de negocio e
identificación del mejor curso financiero)
• Estrategia de Investigación & Desarrollo
(innovación y mejoramiento de productos y procesos)
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• Estrategia de Operaciones
(Cómo y dónde se fabricará un producto o servicio…)
• Estrategia de Compras
(obtener materias primas, partes y suministros
Necesarios para realizar la función de operaciones)
• Estrategia Logística
(flujo de productos hacia el proceso de manufactura
Y hacia el exterior de éste.)
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• Estrategia de Administración de Recursos Humanos
(captación, capacitación de empleados.
Evaluación de desempeño 360 grados)
• Estrategia de Tecnología de Información
(para obtener ventaja competitiva)
Page 27
Compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se
proporcionaba internamente.
SUBCONTRATACIÓN
Errores de subcontratación
1. Hay actividades que no se deben subcontratar
2. Seleccionar al proveedor equivocado
3. Elaborar un contrato inconveniente
4. Ignorar los aspectos relacionados con el personal
5. Falta de control sobre la actividad subcontratada
6. Ignorar los costos ocultos de la subcontratación
7. Falta de una estrategia de salida
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Factores subjetivos que afectan la decisión
ACTITUD DE LA ADMINISTRACIÓN HACIA EL RIESGO
PRESIONES DE LAS PARTES INTERESADAS
PRESIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
NECESIDADES Y DESEOS DE ADMINISTRADORES CLAVE
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FINAL
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