extensió b.i. amb balanced scorecard i dashboards per...
Post on 21-Sep-2019
12 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Extensió B.I. amb Balanced Scorecard i Dashboards per millorar un ERP, CRM o Apps
Memòria del treball final de màster
TFM – Direcció i gestió de les TIC
Màster interuniversitari d’Enginyeria de telecomunicació UOC/ URL
Alumne .......... : Jordi Fenés Castell
Consultor ....... : Dídac López Viñas
Data d’entrega: 06/2017
Aquesta obra està subjecta a una llicència de
Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada
4.0 Internacional de Creative Commons
Llicencies alternatives: escollir una de les següents i substituir a la
pàgina anterior.
A) Creative commons
Aquesta obra està subjecta a una llicència de Reconeixement-NoComercial-
CompartirIgual 4.0 Internacional de Creative Commons
Aquesta obra està subjecta a una llicència de Reconeixement-NoComercial 4.0
Internacional de Creative Commons
Aquesta obra està subjecta a una llicència de Reconeixement-
SenseObraDerivada 4.0 Internacional de Creative Commons
Aquesta obra està subjecta a una llicència de Reconeixement-CompartirIgual
4.0 Internacional de Creative Commons
Aquesta obra està subjecta a una llicència de Reconeixement 4.0 Internacional
de Creative Commons
B) GNU Free Documentation License (GNU FDL)
Copyright (C) 2016 Jordi Fenés Castell.
Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms of the GNU Free Documentation License, Version 1.3 or any later version published by the Free Software Foundation; with no Invariant Sections, no Front-Cover Texts, and no Back-Cover Texts. A copy of the license is included in the section entitled "GNU Free Documentation License".
C) Copyright
© Jordi Fenés Castell
Reservats tots els drets. Està prohibida la reproducció total o parcial d’aquesta obra per qualsevol mitjà o procediment, abasta la impressió, la reprografia, el microfilm, el tractament informàtic o qualsevol altre sistema, així com la distribució d’exemplars mitjançant lloguer i préstec, sense l’autorització escrita de l’autor o dels límits que autoritzi la Llei de Propietat Intel·lectual.
Fitxa del treball Final
Títol del treball: Extensió B.I. amb Balanced Scorecard i Dashboards per millorar ERP, CRM o Apps
Nom de l’autor: Jordi Fenés Castell
Nom del consultor: Dídac López Viñas
Data d’entrega (mm/aaaa): 06/2017
Àrea del treball Final: Direcció i gestió de les TIC
Titulació: Màster interuniversitari d’Enginyeria de telecomunicació UOC/URL
Resum del treball (màxim 250 paraules):
Aquest treball pretén aportar orientació, bases, metodologia i algunes recomanacions, alineades amb l’estratègia d’empresa, per crear un BSC i Dashboards, basats en Intel·ligència de Negoci (B.I.), sobre un ERP, CRM o Apps existents a l’empresa. Moltes empreses fan servir ERPs i CRMs que integren processos que fa l’empresa. Algunes, tenen Apps fora del ERP, amb processos (Disseny, RRHH, Fabricació, Marketing, ...). Altres, tenen un conglomerat d’Apps que controlen diferents processos de l’empresa. Els ERP i CRM actualment, solen tenir quadres de comandament que només donen informació financera. La falta d’integració dels panells del ERP i CRM amb l’estratègia de l’empresa, i la dispersió de la informació en altres, genera la necessitat d’implementar aquesta alineació entre panells i estratègia. En molts casos, el Full de càlcul és l’eina dels directius per resoldre això, però requereix temps dedicat i pot generar errades. Per tant, cal una alternativa que millori aquestes situacions i aporti valor a l’empresa. Com a productes finals de tots el processos o metodologies exposats, i amb la seva implementació pràctica s’ha d’obtenir panells indicatius per departaments i un quadre de comandament integral (Balanced Scorecard), tots alineats amb l’estratègia de l’empresa, i que aportin informació rellevant per aquesta. L’objectiu final de tot això, es donar un millora competitiva a l’empresa, en base a la Intel·ligència de Negoci (B.I.) amb tres aspectes considerats claus:
Estalvi de temps i diners.
Aportar coneixement sobre l’empresa i el seu entorn.
Ajudar a prendre millors decisions amb més i millor informació.
Abstract (in English, 250 words or less)
This project aims to provide guidance, bases, methodology and some recommendations, aligned with the business strategy, to create a BSC and Dashboards, based on Business Intelligence (B.I.), on an ERP, CRM or Apps existing at Company. Currently, many companies use ERP and CRM that integrate the processes for the company. Some have Apps what control outside the ERP processes (design, HR, Manufacturing, Marketing ...). Others have a cluster of Apps that control the various business processes. The current ERP and CRM usually provide indicative panels or dashboards with financial information only. The lack of integration of ERP and CRM panels with the strategy of the company, and the dispersal of information in other cases, generated the need to implement this alignment between strategy and Dashboards. In many cases, the spreadsheet is the tool of managers to resolve this, but takes time to work and may generate errors. Therefore, an alternative is needed to improve these situations and bring value to the company. As end products of all processes or methods exposed, and their practical implementation must be obtained Dashboards by departments and a Balanced Scorecard, all aligned with company strategy, and provide relevant information for this. The ultimate goal of this is to give a competitive improvement in the company based on the Business Intelligence (B.I.) considered three key aspects:
Save time and money.
Provide knowledge about the company and its environment.
Help make better decisions with more and better information.
Paraules clau (entre 4 i 8):
Intel·ligència de Negoci, Business Intelligence, Quadre de comandament, Dashboard, Balanced Scorecard, ERP, App, estratègia
Índex
1. Introducció ............................................................................................................. 1
1.1. Context i justificació del treball ........................................................................ 1
1.2. Objectius del treball ........................................................................................ 2
1.3. Enfocament i mètode a desenvolupar ............................................................. 3
1.4. Planificació del treball ..................................................................................... 4
1.4.1. Establiment del calendari ......................................................................... 4
1.4.2. Descomposició de tasques i Diagrama de Gantt ..................................... 4
1.4.3. Dates de control ...................................................................................... 4
1.4.4. Breu sumari del producte a obtindre ........................................................ 5
2. Beneficis del BSC i dels Dashboards ..................................................................... 5
2.1. Beneficis del BSC ........................................................................................... 5
2.2. Beneficis dels Dashboards ............................................................................. 8
3. Orígens: Història del BSC i del Dashboard .......................................................... 11
3.1. Orígens del BSC ........................................................................................... 11
3.2. Orígens del Dashboard ................................................................................. 13
4. Antecedents planificació i evolució del BSC ......................................................... 15
4.1. Necessitat de Planificació ............................................................................. 15
4.2. Necessitat d'eines de control ........................................................................ 17
4.3. Evolució del BSC i per extensió dels Dahsboards ........................................ 20
4.4. Perspectives del BSC ................................................................................... 22
4.5. Components del BSC i en part dels Dashboards .......................................... 27
5. Que és un BSC i que és un Dashboard ............................................................... 29
5.1. Diferencies generals entre BSC i Dashboard ................................................ 30
5.2. Diferencies de disseny i contrast d’ús ........................................................... 31
5.3. Característiques comunes entre BSC i Dashboard ....................................... 33
5.4. Quan necessitem un BSC i quan un Dashboard ........................................... 34
6. Definició de l’estratègia pel BSC .......................................................................... 37
6.1. Consideracions per a implementacions estratègiques .................................. 38
6.2. Introducció a l'estratègia (Missió,Visió i Valors) ............................................ 41
6.2.1. Missió .................................................................................................... 41
6.2.2. Visió ...................................................................................................... 42
6.2.3. Valors .................................................................................................... 43
6.3. Models , metodologies i dissenys a emprar .................................................. 45
6.3.1. Planificació segons model Delta ............................................................ 46
6.3.2. Anàlisi per matriu DOFA ........................................................................ 48
6.3.3. Definició de l’estratègia per matriu DOFA .............................................. 49
6.4. Objectius i Indicadors (KPI) pel BSC ............................................................ 50
6.4.1. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva financera ................................. 52
6.4.2. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva clients ..................................... 54
6.4.3. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva processos interns .................... 57
6.4.4. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva aprenentatge i coneixement .... 59
6.5. Mapa estratègic pel BSC .............................................................................. 60
6.6. Fites i Iniciatives (accions) estratègiques ...................................................... 63
6.7. Exemples: possibles casos pràctics .............................................................. 65
6.7.1. Exemple Cas I ....................................................................................... 65
6.7.2. Exemple Cas II ...................................................................................... 67
6.7.3. Exemple Cas III ..................................................................................... 67
7. Definició de plans Tàctics i Operacionals ............................................................. 68
7.1. Consideracions per plans Tàctics ................................................................. 70
7.2. Consideracions per plans Operacionals ........................................................ 72
7.3. Exemple de pla Tàctic .................................................................................. 74
7.4. Exemple de pla Operacional ......................................................................... 74
8. Possibles eines de solució B.I. ............................................................................. 75
8.1. Possibles requeriments per eines BI ............................................................. 76
8.2. Elements clau de BI ...................................................................................... 78
8.2.1. Data Warehouse (DW) .......................................................................... 79
8.2.2. Extraction, Transform and Load (ETL) ................................................... 82
8.2.3. Data Mining (Mineria de dades) ............................................................. 85
8.2.4. Anàlisi OLAP (Cubs OLAP) ................................................................... 85
8.3. Comparativa eines BI tipus suite ................................................................... 88
9. Com obtenir resultats ........................................................................................... 92
9.1. Fases d’un projecte d’implantació de BSC i Dashboards .............................. 93
9.1.1. Fase de planificació ............................................................................... 94
9.1.2. Fase de desenvolupament ..................................................................... 95
9.1.3. Fase d’implantació ................................................................................. 96
9.1.4. Fase de control i seguiment ................................................................... 96
9.2. Disseny d’un BSC i/o Dashboard ................................................................ 96
9.2.1. Elements d’un BSC i/o Dashboard ....................................................... 99
9.2.2. Procés de creació d’un BSC i/o Dashboard ....................................... 100
9.2.3. Consells per crear un BSC i/o Dashboard ......................................... 101
9.2.4. Consideracions sobre l’ús de taules i gràfics ....................................... 102
9.3. Les claus de l’èxit ....................................................................................... 104
10. Conclusions ................................................................................................... 105
10.1. Lliçons apreses ....................................................................................... 105
10.2. Consecució dels objectius ....................................................................... 105
10.3. Planificació i metodologia emprada ......................................................... 106
10.4. Línies de treball futur ............................................................................... 107
11. Glossari .......................................................................................................... 108
12. Bibliografia ..................................................................................................... 112
Llista de Figures
Figura 1: Tasques i diagrama de Gantt ......................................................................... 4
Figura 2: 5 Beneficis del BSC-QCI, adaptació de 2bconsultores.com ........................... 5
Figura 3: Exemple de BSC amb varies perspectives..................................................... 7
Figura4: Exemple de Dashboard amb objectius operatius ............................................ 9
Figura 5: Portades d’algunes publicacions anomenades, a AMAZON ........................ 13
Figura 6: Evolució del Dashboard en les empreses .................................................... 14
Figura 7: Exemple d’execució de planificació tradicional. ............................................ 16
Figura 8: Exemple d’execució de planificació moderna. .............................................. 17
Figura 9: Eines de control bàsiques de les organitzacions o empreses ...................... 17
Figura 10: Feed Back Control, adaptació de J. Cabanelas (1997) .............................. 18
Figura 11: Feed Forward Control, adaptació de J. Cabanelas (1997) ......................... 18
Figura 12: Exemple de BSC-QCI per a un grup de formació ....................................... 21
Figura 13: Exemple1 de perspectives senzill, adaptació de sinnexus.com .................. 23
Figura 14: Exemple2 de perspectives, adaptació de imatge google.com .................... 24
Figura 15: Exemple3 de perspectives invertides, adaptació de es.slideshare.net ....... 25
Figura 16: Exemple4 de perspectives ampliades, adaptació de es.slideshare.net ...... 26
Figura 17: Resum de principals diferencies, adaptat de BSCDesigner.com ................ 30
Figura 18: Taula resum de principals diferencies ........................................................ 30
Figura 19: Exemple de Dashboard tàctic, adaptat de BSCDesigner.com .................... 32
Figura 20: Taula diferències de disseny BSC i Dashboard.......................................... 33
Figura 21: Taula diferències contrast d’ús BSC i Dashboard ...................................... 33
Figura 22: Ex. KPI “Millorar Satisfacció dels clients”, adaptat de BSCDesigner.com ... 35
Figura 23: Exemple de KPI i mesura operacional, adaptat de BSCDesigner.com ....... 36
Figura 24: Fases bàsiques elaboració pla estratègic................................................... 38
Figura 25: Escoles de pensament estratègic, adaptació de Planellas (2003) .............. 39
Figura 26: Conceptes d’estratègia, adaptació de Planellas (2000) .............................. 40
Figura 27: Quadre resum de Missió, Visió i Valors ...................................................... 44
Figura 28: Exemple Fases model estàndard pel BSC ................................................. 45
Figura 29: Exemple Fases del model de planificació Delta ......................................... 47
Figura 30: Exemple de matriu final per anàlisi DOFA .................................................. 49
Figura 31: Taula Model fitxa per indicadors associats a un objectiu ............................ 51
Figura 32: Taula dades i qüestions més rellevants per definir Indicadors.................... 52
Figura 33: Exemple de Fitxa per cada Indicador emprat ............................................. 52
Figura 34: Gràfica de situació actual vers situació desitjada ....................................... 54
Figura 35: Indicadors centrals de la perspectiva de clients ......................................... 55
Figura 36: Cadena de valor alineada a estratègia i processos associats .................... 57
Figura 37: Mapa estratègic genèric amb objectius, indicadors i explicació .................. 61
Figura 38: Mapa estratègic genèric amb objectius, més conceptual ........................... 62
Figura 39: Procés fixació fites pels indicadors estratègics .......................................... 63
Figura 40: Exemple ponderació indicadors per colors de semàfor .............................. 63
Figura 41: Exemple genèric de matriu impacte iniciatives estratègiques ..................... 64
Figura 42: Exemple genèric fitxa d’iniciatives o projectes ........................................... 65
Figura 43: Fases planificació estratègica amb Fase de plans tàctics .......................... 69
Figura 44: Exemple relació plans estratègics amb plans tàctics .................................. 69
Figura 45: Exemple de plans tàctics que arriben a operacionals ................................. 71
Figura 46: Exemple composició de diferents plans operacionals ................................ 73
Figura 47: Exemple resum processos BI per obtenir coneixement .............................. 76
Figura 48: Exemple de metodologia BI per a crear valor ............................................. 77
Figura 49: Exemple de Base de Dades, Data Warehouse .......................................... 79
Figura 50: Exemple 2 de Base de Dades, Data Warehouse ...................................... 81
Figura 51: Exemple de procés ETL amb diferents fonts .............................................. 83
Figura 52: Exemple 2 de procés ETL amb diferents fonts ........................................... 84
Figura 53: Exemple de punt i procés de Data Mining .................................................. 85
Figura 54: Exemple de procés creació cub OLAP ....................................................... 86
Figura 55: Exemple de cub OLAP amb vistes dimensionals ....................................... 87
Figura 56: Exemple Quadrant Màgic de “Gartner” adaptat .......................................... 89
Figura 57: Taula comparativa principals eines BI propietàries .................................... 90
Figura 58: Taula Valoració principals eines BI propietàries ......................................... 90
Figura 59: Exemple Valoració diverses eines BI propietàries ...................................... 91
Figura 60: Taula comparativa principals eines OSBI ................................................... 91
Figura 61: Taula comparativa funcions d’eines OSBI .................................................. 92
Figura 62: Exemple de procés d’un projecte cíclic ...................................................... 93
Figura 63: Exemple de rols mínims d’un Equip de projecte ......................................... 94
Figura 64: Exemple 1 panell o QC de “Sage Murano” ................................................. 97
Figura 65: Exemple 2 panell o QC de “Sage Murano” ................................................. 98
Figura 66: Exemple de BSC amb les seves perspectives ........................................... 99
Figura 67: Exemple de Dashboard de departament .................................................. 100
Figura 68: Exemple de Dashboard amb dades de prova .......................................... 101
Figura 69: Exemple de BSC senzill i pràctic .............................................................. 103
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 1
1. Introducció
Ens els diferents apartats d’aquest treball, es farà servir diferents acrònims i
noms per a referir-se a un mateix objecte, concretament per a Dashboard i
Balanced Scorecard. El primer pot sortir com: Dashboard, panell indicatiu,
tauler de control, quadre de comandament ó QC. I el segon, pot sortir com:
Balanced Scorecard, BSC, panell (indicatiu) integral, quadre de comandament
integral ó QCI. En general, molts autors, confonen els dos termes o els fan
servir indistintament, a pesar de que representen diferents mesures, mètriques,
objectius i periodicitats de temps.
1.1. Context i justificació del treball Històricament els sistemes de mesura de les empreses han estat els financers,
emprant la comptabilitat pels negocis, per tal de reflectir si la seva actuació
financera te èxit i un creixement sostingut. Amb l’aparició i desenvolupament de
la informàtica es va millorar molt en el control i la gestió de les empreses, si bé,
moltes encara tenien com a base la comptabilitat, per a conèixer la seva
situació. Actualment, la comptabilitat analítica, si s’ha parametritzat de forma
correcta, encara dona informació rellevant per a l’empresa.
Durant molts anys, la funció de la informàtica dins de les organitzacions s’ha
considerat com la d’una eina per ajudar les funcions operatives (Cohen & Asín,
2005). Més endavant, la informació rellevant que necessita l’empresa, s’ha
obtingut amb les diferents aplicacions que han aparegut, com Reports externs,
Fulls de càlcul ... que son molt emprats de forma massiva fins avui en dia,
encara que es disposi d’un ERP i/o CRM. Molts ERP i/o CRM incorporen
panells indicatius, però només solen tenir informació financera. Amb les eines
externes, com fulls de càlcul, s’ha de treballar i transformar la informació font
que es rep. Els directius de l’empresa han de dedicar temps i esforços per
obtenir els indicatius lligats a l’estratègia de l’empresa.
Encara avui, molts directius d’empreses es pregunten perquè necessiten més
indicatius, si amb els financers ja en hi ha prou. No s’adonen de que així,
deixen fora molts altres aspectes importants (“si no pots mesurar-ho, no pots
gestionar-ho”). Per tant, a part de tenir indicadors financers, cal tenir indicadors
que assegurin el full de ruta de l’empresa. Si les empreses han de sobreviure i
prosperar en la competència d’una era de la informació, han d’emprar sistemes
de medició i de gestió, derivats de les seves estratègies i capacitats (Kaplan i
Norton, 1998).
Actualment ens trobem immersos en la societat de la informació, degut a
Internet i al desenvolupament dels sistemes d’informació de les empreses. Així,
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 2
els directius de les empreses poden accedir a més informació, de més qualitat
i amb més rapidesa. No obstant, molts directius s’enfronten a la paradoxa de
que “cada vegada tenen més informació i menys temps per analitzar-la”. Per
altra banda, l’actual internacionalització dels mercats i conseqüent creixement
dinàmic de la competència, converteixen la paradoxa anterior en un autèntic
repte de gestió. La capacitat de prendre decisions amb rapidesa, basant-se en
un bon coneixement de l’empresa, del mercat en que es situen i les seves
tendències, ha passat a convertir-se en una font d’avantatge competitiu.
Per tant, amb tot l’anterior queda clar que actualment les empreses han de tenir
una estratègia per continuar, créixer i donar una resposta ràpida als reptes de
mercat. Un cop es tenen el objectius a assolir (fixes o dinàmics), cal definir els
indicadors clau de rendiment (KPI – key performance indicator), que mesuren el
nivell d’acompliment d’un procés. Això, permet als directius d’alt nivell de
comunicar la missió empresarial o la visió de l’empresa a la resta d’empleats,
involucrant directament tots els col·laboradors en la realització dels objectius
estratègics de l’empresa. Però, cal mesurar i controlar l’evolució en el temps
d’aquests KPIs, respecte als objectius, i una forma eficient de fer-ho es amb un
quadre de comandament integrat (QCI, Balanced Scorecard - BSC). Per altra
banda, a part dels directius, els diferents departaments o àrees també els hi cal
alguna mesura sobre els objectius tàctics i operacionals, que indiqui el seu grau
d’acompliment. En aquest cas, es sol emprar el panell indicatiu o quadre de
comandament (QC, Dashboard) de departament o àrea. I donat que la
informació a tractar sol estar en diferents BBDD o dispersa, i cal transformar-la
en informació KPI, indicadors i rendiment, cal aplicar BI (Business Intelligence)
per a obtenir les mètriques, nivells o mesures d’acompliment, segons es
necessiti per cada situació.
1.2. Objectius del treball
En aquest TFM podem destacar els següents objectius o aspectes importants:
Mostrar la necessitat actual de definir una estratègia i objectius per a
donar continuïtat i creixement a l’empresa.
Donar una breu referència històrica dels orígens del QCI i QC junt amb
l’estratègia que cal definir per l’empresa.
Mostrar que cal tenir en compte a l’hora de definir una estratègia per a
l’empresa.
Mostrar que cal tenir en compte a l’hora de definir els KPIs i indicadors
un cop ja es te definida una estratègia.
Proveir un marc de referència per a que les empreses que tenen una
estratègia i KPIs definits es puguin adaptar fàcilment a B.I.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 3
Entendre els reptes als que s’enfronten actualment les empreses en el
moment d’implantar un Balanced Scorecard (QCI) i Dashboards (QC).
Entendre les diferències entre Balanced Scorecard i Dashboard, en
quant a la informació que donen (indicatius, mètriques o mesures).
Comentar algunes eines B.I. que ens poden ajudar per obtenir el QCI
(BSC) i QC (Dashboard).
Orientar als nouvinguts en els passos a seguir per aplicar B.I. a una
empresa fins a obtenir un QCI i/o QC.
1.3. Enfocament i mètode a desenvolupar
Existeixen moltes publicacions relacionades amb la implantació d’un quadre de
comandament (QCI, Balanced Scorecard), en hi ha de generalistes i altres que
s’enfoquen en un sector concret. La majoria parteixen de tenir ja a l’empresa
una estratègia definida, amb els KPI ja identificats o només es centren en donar
una relació de bones pràctiques. Fins i tot, en hi ha que confonen la informació
que s’obté amb un panell indicatiu (QC, Dashboard) amb un quadre de
comandament integral (QCI, Balanced Scorecard - BSC). Per tant, aquí
identifiquem una mancança de visió des de l’origen, de quina es la necessitat,
quins passos s’han de seguir i quines opcions tenim per assolir la implantació
amb èxit dels dos productes en una empresa.
També hi ha moltes publicacions relacionades en com definir l’estratègia d’una
empresa i/o els seus KPI, inclòs per molts sectors existents, exposant mètodes,
recomanacions i guia de bones practiques. Per tant, en aquest punt només
farem referència a algunes d’aquestes publicacions i exposarem els factors o
punts que cal tenir en compte per a definir una bona estratègia amb uns KPI
que es puguin mostrar en un QCI (BSC) i en diferents QC(Dashboards).
Per altra banda, creiem necessari fer una breu referència i comparativa entre
diferents productes de B.I. que hi ha al mercat, i que ens poden ajudar en el
tractament de la informació per aconseguir els indicadors i/o mesures. Això,
està alineat amb el fet de poder tractar grans volums d’informació en poc temps
i per tant, poder donar una resposta ràpida en un mercat de canvi constant. Així
obtenim una font d’avantatge competitiu, per als directius de l’empresa.
En resum, en aquest treball es vol mostrar una visió vertical, gairebé
cronològica, del per què tot plegat, és a dir, origen, fonaments, realitat actual,
necessitats actuals, possibles solucions, punts a considerar, diferenciar la
informació i visualització d’aquesta. Es vol donar uns fonaments de base, que
permetin entendre millor per què cal mesurar tots els processos d’una empresa
per a poder gestionar-los. A més, es vol mostrar als directius altres mètodes o
sistemes que es fan servir per ha obtenir els indicadors rellevants, a part dels
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 4
Fulls de càlcul. I també, si es possible, respondre a la majoria de preguntes i
dubtes que tenen les empreses que volen implementar un QCI i/o QC.
1.4. Planificació del treball
A mesura que s’avanci en aquest treball, per a qualsevol canvi de continguts o planificacions, es durant a terme les correccions dels apartats corresponents.
1.4.1. Establiment del calendari
Data d’inici del TFM: 27 de Febrer del 2017
Data de fi del TFM: 21 de Juny del 2017
1.4.2. Descomposició de tasques i Diagrama de Gantt
Figura 1: Tasques i diagrama de Gantt
1.4.3. Dates de control
Títol Data
PAC 1 12/03/2017
PAC 2 17/04/2017
PAC 3 21/05/2017
Memòria i Presentació 21/06/2017
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 5
1.4.4. Breu sumari del producte a obtindre
Com a producte final de tots el processos o metodologies exposats (a la
definició d’estratègia), s’ha d’obtenir una guia base, que permeti via la seva
implementació pràctica (generar un projecte), aconseguir panells indicatius per
departaments (Dashboards) i un quadre de comandament integral (Balanced
Scorecard). Tots dos (QCs i QCI) s’han d’alinear amb l’estratègia que defineixi
l’empresa, que genera els KPI amb els objectius, que son la base de les
mètriques i/o mesures que s’aplicaran per a obtenir tots el tipus de quadres de
comandament. Encara que el QC, pot estar més enfocat a objectius tàctics i
operatius de rendiment, que poden ser en temps real.
2. Beneficis del BSC i dels Dashboards
2.1. Beneficis del BSC
El quadre de comandament integral, esdevé una eina bàsica tant per
implementar com per gestionar el Pla Estratègic d’una organització, doncs ens
ajuda i ens facilita la implementació de la visió estratègica en el dia a dia, i de
forma adaptada a la nostra realitat (Canyelles, 2008). A més, ens permet fer el
seguiment del pla per veure en quina mesura s’estan assolint els objectius
marcats, detectar desviacions i posar en marxa mesures correctives per
avançar pel camí traçat.
Figura 2: 5 Beneficis del BSC-QCI, adaptació de 2bconsultores.com
El BSC emplena un buit que existeix a la majoria dels sistemes de gestió. Les
organitzacions manquen d’un procés sistemàtic per a posar en practica una
estratègia i obtenir una realimentació que permeti un ajust permanent (Kaplan i
Norton, 1998). En aquest sentit, s’assenyalen cinc principis bàsics per tenir èxit
en la implementació de la gestió orientada a resultats (o objectius):
Traduir l’estratègia a termes operatius.
El procés de construcció d’un BSC, permet establir una definició clara dels
objectius de l’empresa. Ajuda a transformar l’estratègia que deriva d’un
procés d’anàlisi i planificació, en objectius operatius i a definir indicadors de
resultats, d’impacte o de comportaments estratègics. Es fa de forma
estructurada, classificant els objectius, prioritzant-los i atorgant relacions
causals. Un cop s’estableix clarament els objectius financers i dels clients
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 6
(ingressos, cash flow, creixement de mercat, segments ...), la organització
està en condicions d’identificar els objectius i indicadors, per al seu procés
intern, aprenentatge i creixement permanent.
Alinear l’organització amb l’estratègia.
Amb la transformació dels objectius i indicadors, com KPI a analitzar i
revisar les seves mètriques i/o mesures, es pot veure el grau d’acompliment
de l’estratègia definida. Qualsevol variació dels KPI, que no acompleixi els
objectius fixats, requereix una acció correctiva en l’organització, i això fa
alinear de nou l’organització amb l’estratègia. Amb un procés de vigilància
continua dels KPI, i accions dutes a terme, sempre hi haurà alineació.
Fer que l’estratègia sigui el treball diari de tothom.
Si es comunica bé l’estratègia de l’organització als empleats, aquesta pot
motivar les persones que forment part de l’organització. Donat que els
indicadors proporcionen mesures o mètriques, contínuament en el temps,
s’ha de fer un seguiment d’ells, per tal de poder tenir un reacció ràpida en
les seves desviacions. El seguiment permanent dels objectius i indicadors
genera un compromís de tots els involucrats, en un mateix fi comú: la
estratègia de la unitat de negocis. Així, cal fer veure que els objectius son
una tasca a assolir dia a dia, per tal que els indicadors (KPI) arribin al nivell
marcat, i l’organització assoleixi l’èxit.
Fer de l’estratègia un procés continu.
A les organitzacions que vagin acomplint els seus objectius, amb el temps o
degut a canvis en el mercat, poden variar les seves prioritats i aparèixer
altres objectius a assolir. Igual que hi haurà una vigilància dels indicadors
(KPI), la variació amb el temps dels objectius, fa que l’estratègia sigui un
procés continu, que s’hagi d’actualitzar i doni nous objectius i/o prioritats
d’indicadors. Per tant, per alinear l’evolució de l’organització i el seu entorn,
a part dels indicadors, cal actualitzar l’estratègia com un procés continu.
Mobilitzar el canvi mitjançant el liderat de directius.
Donat que el Pla estratègic d’una organització abasta tots els departaments
d’una organització, i l’ha d’aprovar la direcció, cal que els directius de
l’empresa s’impliquin al Pla, i aquestos ho expandeixin i ho liderin al seu
departament.
Altres autors, troben que hi ha beneficis diferents als anteriors, els modifiquen o
els amplien i en proposen de nous. Tot seguit en fem un recull dels principals :
Ens ajuda a tenir una visió global i adaptada de l’entitat.
Ens ajuda a focalitzar el nostre dia a dia.
Ens ajuda a millorar la governança i a gestionar el canvi.
Ens ajuda a explicar i visualitzar el nostre treball.
Ens ajuda a comunicar a tothom els objectius i el seu acompliment.
Ens ajuda a reaccionar al present i crea valor futur.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 7
Ens ajuda a redefinir l’estratègia en base a resultats.
Ens ajuda a integrar informació de diferents àrees de negoci.
Ens ajuda a tenir capacitat d’anàlisi.
....
Figura 3: Exemple de BSC amb varies perspectives
Per altra banda, cal tenir en compte una sèrie de consideracions sobre el BSC,
per poder avaluar-lo correctament, evitar mal entesos o interpretacions errònies
sobre el que és, que representa i que mostra. Les principals que trobem son :
El BSC es un mitjà, no un fi, degut a la mala interpretació d’això, es generen
els problemes de gestió del BSC en algunes organitzacions.
Les estratègies sense acció no condueixen enlloc, per tant, alguns resultats
del BSC, no mostren el que l’alta direcció ha de conèixer i mesurar.
No totes les àrees d’una organització o empresa s’involucren correctament i
encara menys es comprometen degudament amb el programa.
El BSC ofereix més avantatges que desavantatges, ja que integra tots els
plans de l’empresa, comprometent així totes les àrees.
Centra l’organització o l’empresa en la cerca dels factors crítics d’èxit per a
cada una de les perspectives i àrees.
Es pot interpretar que les perspectives financeres i de clients defineixen la
competitivitat, i que les perspectives de processos i formació defineixen la
productivitat. I la conjugació de les dos anteriors dona la efectivitat.
El BSC tendeix al pensament estratègic, que ens condueix cap a un procés
estratègic, això comporta una direcció estratègica, i aquest darrer condueix
a una gerència estratègica, donant al final un gerent estratègic.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 8
EL BSC planifica, controla i mesura resultats, per tant, facilita la presa de
decisions de direcció o gerencials.
Segons Kaplan i Norton (1998), a partir de la perspectiva financera, s’han
de derivar les altres tres, per tal d’implementar el QCI. L’experiència d’altres
autors, considera que el procés es invers, s’ha d’iniciar des de sota, des de
la perspectiva d’aprenentatge, responent a la pregunta: Que necessitem
aprendre per ser millors en ... ?
En resum, podem veure que per arribar al BSC, hi ha tot un procés que parteix
de l’estratègia de l’organització, que relaciona les diferents parts definides a
l’estratègia (missió, visió, objectius, KPI, perspectives, ...) i que es retroalimenta
de forma continua amb els resultats que ofereix. Degut a aquest fort lligam de
procés continu entre l’estratègia i el BSC, hi ha un conjunt d’organitzacions o
empreses, on es maximitzen els beneficis de la implementació del model del
Balanced Scorecard. Segons tipus d’organització i com eina de gestió de
l’empresa enfocada a l’estratègia, podem tenir:
Entorns competitius altament turbulents i canviats.
Situació interna de canvi radical, degut a un procés de reorganització,
fusions, absorcions i/o canvis en l’equip directiu.
Importància del capital humà en la creació de valor, cosa que es dona
fonamentalment en les empreses de serveis.
Situacions d’elevat creixement, en les que el desenvolupament deficient
de les infraestructures organitzatives, posa en perill el sostenir l’expansió
del negoci.
Degut a la situació actual dels mercats, en un entorn globalitzat i altament
competitiu i canviant, els beneficis que aporta tot el procés del BSC a les
organitzacions o empreses, es molt superior al d’una gestió tradicional. Per
tant, la majoria de les organitzacions o empreses actuals, son candidates a
tenir un BSC, entrellaçat a Dashboards de departament o àrea, que els doni la
informació necessària per acomplir els objectius, adaptar-se ràpidament als
canvis, i poder créixer i expandir-se.
2.2. Beneficis dels Dashboards
Son un conjunt d’eines imprescindibles per la presa de decisions a segon nivell
de comandament de l’empresa. En cada departament o àrea d’una empresa hi
ha necessitat d’informació per prendre decisions diàriament, per tant, per això,
tenim els Dashboards operacionals (o operatius). Permeten monitorar, analitzar
i administrar l’acompliment del negoci de forma més efectiva. Realitzen el
seguiment de les variables operatives, per tant, mostren mètriques que son
d’un àrea, activitats o departaments específics d’una empresa. Poden arribar a
mostrar informació en temps real, per a la presa de decisions en entorns
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 9
operatius. Solen combinar indicadors de negoci, valors i components gràfics
per ajudar a la gestió o millorar el rendiment dels empleats.
Figura4: Exemple de Dashboard amb objectius operatius
El indicadors que es mostren en un Dashboard, generalment representen
processos operatius. Per exemple, en el departament de cobraments i finances,
quants pagaments hi ha per dia, quants rebuts es fan al dia, etc. Així, al emprar
solament indicadors que representen processos, la seva implementació i posta
en marxa és més ràpida i senzilla.
La periodicitat amb la que es pot fer un Dashboard operatiu, pot ser a temps
real, horària, diària, setmanal i fins i tot mensual. A més, pot ser per usuari,
mostrant així, l’eficiència i efectivitat de cada usuari. Seguint l’exemple del
departament de cobraments i finances, l’eficiència mostraria la quantitat de
pagaments que un empleat aplica per dia. I l’efectivitat, ens mostra la quantitat
de pagaments que queden pendents per aplicar.
Els principal beneficis directes que s’hi troben, recollint informació de diferents
autors, solen ser els següents :
Estalvi de temps i diners
Optimització de recursos
Reducció d’incidències i desviacions
Control i monitor dels objectius
Millora de la qualitat i el control dels processos
Alineament dels objectius estratègics de l’empresa amb els tàctics
Ajuda a la identificació dels indicadors KPI
Per altra banda els Dashboards, en funció del sistema emprat, de forma
indirecta també aporten un valor afegit o altres beneficis, com :
Millora en la presa de decisions i el rendiment:
Donen facilitat per identificar i corregir tendències negatives, possibilitat de
dur a terme anàlisis no previstos i trobar oportunitats, millor presa de
decisions bassada en la informació recollida en un sistema BI, ...
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 10
Millora en l’eficiència dels empleats:
Sol generar increment de la productivitat, temps d’anàlisi més reduïts al
fusionar informació de diferents informes, reducció temps d’aprenentatge, i
reducció necessitats de crear nous informes.
Motivació de l’empleat:
L’usuari pot crear nous informes seguint les noves tendències, de forma
gràfica i emprarà més temps en l’anàlisi que en la elaboració del informe. A
més pot ser una eina per compartir estratègies, tàctiques i dades dels
sistemes operacionals que permetin a l’empleat una millor entesa dels
objectius i una millor presa de decisions.
L’ús dels Dashboards s’ha fet cada vegada més popular en les organitzacions o
empreses, de forma que ha estat una base pel BSC (Balanced Scorecard).
Degut a això, moltes aplicacions con ERPs, CRMs o APPs a mida, incorporen
de sèrie o tenen eines, per mostrar Dashboards operatius amb informació típica
de diferents àrees o departaments d’una organització o empresa. Aquesta
informació, la majoria de vegades sol ser d’indicadors financers i en alguns
casos, es pot parametritzar o permet crear altres Dashboards segons les
necessitats de l’empresa. La majoria d’autors distingeixen principalment tres
tipus de Dashboards, segons l’objectiu i el nivell jeràrquic o àrea en que es vol
implementar. I son :
Dashboards Operacionals:
Ajuden a monitorar els processos operatius i son emprats principalment per
empleats i supervisors, que tracten directament amb clients i proveïdors. Pel
general, els seus indicadors, s’actualitzen de forma constant, segons els
seus requeriments. Per tant, es fan servir en el treball diari i rutinari d’una
àrea o departament, dins del seu abast establert. S’enfoca a monitorar.
Dashboards Tàctics:
Controlen la mesura del progrés d’un projecte o iniciativa concrets, que pot
ser d’una part de l’empresa, un àrea o grup reduït d’interessats. El solen
emprar el directius i càrrecs mitjos per veure l’acompliment de projectes, de
la seva àrea, o promocions i avaluar resultats. En general, la informació, es
sol actualitzar de forma diària o setmanal, i se sol presentar d’una forma
detallada i/o resumida. S’enfoca a la part d’anàlisi.
Dashboards Estratègics:
Solen ser informes d’alt nivell d’agregació, que inclouen els indicadors de
rendiment, alineats amb els objectius estratègics d’empresa. Per exemple,
reduir un 2% les devolucions de productes d’una empresa. Els seus usuaris,
solen ser el directius o gerents, ja que representen la translació de KPI en
objectius operacionals, per tal de tenir mesures que valorin els KPI. Així, la
informació, se sol actualitzar de forma setmanal, mensual o trimestral, i
segons el requeriments. S’enfoca en la part d’administració o gestió del
negoci.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 11
3. Orígens: Història del BSC i del Dashboard
3.1. Orígens del BSC
Molts autors només consideren l’aparició del BSC (Balanced Scorecard) a partir
de la publicació en 1992 de l’article “Balanced Scorecard – Measures that drive
Performance”, per Robert S. Kaplan (professor de comptabilitat de l’escola de
negocis de Harvard) i David P. Norton (consultor especialitzat en gerència
d’intangibles i estratègia). El cert, es que el desenvolupament que en van fer,
sobre la necessitat d’emprar nous sistemes de medició com components clau,
per millorar l’acompliment de les organitzacions i ser mes competitiu, van ser
les bases, per al sistema estratègic de gestió de les empreses amb BSC. Cal
tenir en compte, però, que anteriorment, les empreses ja disposaven d’alguns
mètodes dispersos de mesurament, si més no, de valors financers. Si ens
basem en el fet d’aglutinar els indicadors de mesura, en un sol lloc, es pot dir
que la idea del BSC es molt anterior a la publicació de Kaplan i Norton (1996 –
“The Balanced Scorecard”) que estableix el marc conceptual modern del BSC
lligat a l’estratègia. Per tant, a partir de la idea d’aglutinar indicadors que
representa el BSC, cronològicament, tenim:
El primer antecedent més conegut del Balanced Scorecard, és “Le Tableau
de Bord”, desenvolupat a França en la dècada de 1930. En el que es fan
servir indicadors financers i no financers, per a controlar els processos de
producció d’una empresa, amb èmfasis en la productivitat i l’eficiència.
A la dècada de 1950, CitiBank i General Electric van construir models de
control i seguiment d’objectius, basats en indicadors. General Electric va
dissenyar un programa de medició de la gestió operativa, funcional i del
treball gerencial de l’empresa, i va crear una unitat especial per implementar
el projecte. Entre els indicadors de gestió emprats, es troben els següents:
rendibilitat, posició en el mercat, productivitat, lideratge del producte,
desenvolupament de RRHH, actituds del personal vers els objectius i
responsabilitat social.
En 1962, es publica el llibre “Strategy and Structure: Chapters in the History
of the American Industrial Enterprise” per Alfred D. Chandler, i es a partir
d’aquesta obra que es comença a donar prioritat al tema de la direcció
estratègica de l’empresa. En molts treballs d’altres autors, s’hi fa referència.
En 1987 l’empresa nord-americana “Analog Devices” va començar a emprar
el que anomenaven “Corporate Scorecard”, que a part de varis indicadors
de gestió financera, afegia mesuraments de l’acompliment relacionades
amb el temps de despatxar les comandes, qualitat en els processos de
fabricació i eficàcia en el desenvolupament de nous productes.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 12
En 1990, el Nolan Norton Institute, finançat per la divisió d'investigació de
KPMG, va dur a terme un estudi en una dotzena d'empreses pertanyents a
diferents sectors, i que van denominar "La Mesura de l'acompliment en
l'Organització del Futur". Es van basar en la premissa que els sistemes de
mesurament de l'acompliment prevalent i fonamentats principalment en els
mesuraments de la comptabilitat financera s'estaven tornant obsolets
En 1992, Robert S. Kaplan i David P. Norton, ja treballen junts en el projecte
d’investigació de KPMG i Nolan, Norton & Co., que volia explorar noves
formes de mesurar el rendiment organitzatiu per “Analog Devices”. A arrel
d’això fan una publicació al ‘Harvard Business Review’ (Gener-Febrer 1992)
amb el títol de “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance”
que representa un resum de les troballes del estudi realitzat.
Entre 1992 i 1996, Robert S. Kaplan i David P. Norton, van afrontar la tasca
de corregir buits dels sistemes de comptabilitat i mesurament, que es solien
emprar en les empreses. I que es basen principalment en la comptabilitat
financera, la participació de mercat i els actius tangibles. El coneixement
comptable ha evolucionat molt, des que va sortir el concepte de la partida
doble (Frater Luca Paccioli, 1494). Gairebé 500 anys després, es van
començar a mesurar en algunes empreses el actius tangibles i també els
intangibles, i a establir els seus efectes sobre el retorn de la inversió.
Al 1996, Robert S. Kaplan i David P. Norton, van publicar el seu llibre “The
Balanced Scorecard”, que crea un marc conceptual de mesurament de la
gestió ( BSC o Quadre de Comandament Integral, QCI). Aquest quadre de
comandament, buscava incorporar als sistemes tradicionals de mesurament
de la gestió empresarial, alguns aspectes no financers, que condicionen
l’obtenció de resultats econòmics. Va ser el primer intent de dissenyar
indicadors no considerats fins llavors, en els estats comptables d’una
empresa, i amb el propòsit de millorar els processos de presa de decisions.
El BSC ó QCI, va incorporar mesuraments no financers, que volien establir
si l’empresa estava fent servir els processos i persones adequades, per
obtenir un òptim rendiment empresarial. El nombre de mesures o indicadors
de gestió, podien variar entre 15 i 25, i s’agrupen en quatre perspectives:
“Financeres”, “Clients”, “Processos interns” i “Innovació i aprenentatge”.
Posteriorment a aquesta cronologia del BSC o QCI, han aparegut moltes
publicacions, de diferents autors i de diferents països, fent referència a les
seves publicacions. Es sol fer referència a la publicació de 1992, a la de 1996 i
de vegades a la de 1998 (segona edició). Els mateixos autors originals, Robert
S. Kaplan i David P. Norton, tenen altres publicacions, que complementen la
primera obra. Algunes d’elles son: “The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Bussines Environment”
2000, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes”
2004, “Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 13
Synergies” 2006, “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for
Competitive Advantage” 2008. Per altre banda, Robert S. Kaplan, te altres
publicacions pròpies i col·laboracions amb altres autors, tocant sempre temes
de gestió d’organitzacions o empreses.
Figura 5: Portades d’algunes publicacions anomenades, a AMAZON
3.2. Orígens del Dashboard
Podem prendre l’origen el Dashboard, com la necessitat humana de tenir i
representar una gran quantitat d’informació, que s’actualitza constantment en
format gràfic. Per això, ens pot servir l’analogia del tauler de control d’un
vehicle per a entendre-ho millor. De totes formes, si en basem en les
necessitats d’empresa, tenim que històricament, es genera molta informació de
forma numèrica, i ens cal un mitjà per analitzar-la i entendre-la de forma ràpida.
Les tasques operatives o operacionals d’una empresa, històricament es solien
controlar mitjançant uns quadres de resultats o rendiment, que contenien valors
numèrics. Per exemple, de la producció per empleat en un dia, o la quantitat de
material tractat per un àrea o departament. Tot això, es feia de forma manual,
emplenant unes fulles i posteriorment s’havia de tornar a tractar per a obtenir
informació rellevant de les activitats de l’empresa. Amb els avenços tecnològics
de la informàtica, es va poder automatitzar molts passos, processos i la presa
de dades.
Si revisem l’evolució del BSC, en la dècada de 1950, veiem que varies
empreses, ja tenien la preocupació per tenir uns indicadors que donessin la
informació que necessitaven de l’empresa. Els primers informes o reports que
es feien servir en les empreses, solien ser una llista de valors numèrics, que es
sumaven, es feia el promig o altres operacions, en funció dels valors a tractar,
per a obtenir uns resultats. I això, s’havia d’interpretar, per tal d’analitzar i
entendre els resultats del negoci. Per tant, els gràfics d’evolució o estat per
temps, encara que fossin generats a mà, van ser el primer resum d’informació
amb indicadors de negoci. Aquests gràfics han anat millorant amb l’evolució de
la tecnologia i el fet de poder tractar la informació d’una organització o
empresa, de forma informatitzada.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 14
La informàtica ha facilitat generar de forma gràfica aquesta informació , tant
necessària per a les organitzacions o empreses. A més, permet monitorar en
temps real el rendiment, és a dir, els objectius operatius, i podem ser entrades
d’informació de forma constant. Els gràfics, que solen ser estàtics (o
s’actualitzen a demanda), amb el temps han generat els comptadors gràfics
que son dinàmics (s’actualitzen en temps com paràmetre). Això, ha permès la
creació dels Dashboards de departament o àrea i ha posat les bases pel BSC.
De fet, a la pantalla de molts Dashboards, es sol mostrar informació de
comptadors gràfics, de gràfics estàtics, i de vegades tipus report o accés als
valors numèrics de la informació. Una imatge de resum de la seva evolució
d’aquests darrers anys, podria ser :
Figura 6: Evolució del Dashboard en les empreses
Degut a aquesta evolució, de representació de la informació, fins a l’estat actual
que permet baixar fins al detall de la informació, depenent de l’eina BI que es
faci servir, ha sorgit una altra classificació dels Dashboards. I aquesta es basa
més aviat en la seva funcionalitat :
Dashboards Operacionals:
Estan enfocats en complir els objectius diaris, amb informació en temps
real. Poden incloure dades històriques per a tenir referències anteriors,
però s’enfoquen en la immediatesa d’informació per a prendre decisions.
Dashboards Analítics:
Analitzen dades històriques per a la presa de decisions a mig i llarg
termini. Fan un anàlisi de dades més complex i es solen destinar als
casos de nivells tàctics i estratègics.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 15
4. Antecedents planificació i evolució del BSC
En aquest apartat desglossem les necessitats d’una organització o empresa,
per a que tingui continuïtat i creixement, si bé, el seu entorn a anat variant al
llarg del temps i actualment és més canviant. Així, tenim per les organitzacions
o empreses unes necessitats de planificació i control, per tal d’aconseguir unes
fites i objectius, també els processos o mètodes emprats per fer-ho, i l’anàlisi
de tot plegat per si cal millorar-ho. Antigament, els sistemes que permetien fer
aquest anàlisi eren molt costos i complicats, pel que els primers resultats que
es van obtenir eren de caire financer. Amb l’avenç de l’industria, la tecnologia, i
diferents estudis sobre això, la planificació ha passat a ser estratègica, i va
sorgir l’idea del Balanced Scorecard (BSC) per als directius o la direcció de
l’empresa i els Dashboards per les diferents àrees o departaments de
l’empresa. Tot això, s’ha implementat i millorat al llarg del temps, per tant, ha
anat evolucionant i canviant fins a l’actualitat.
4.1. Necessitat de Planificació
Avui en dia, sembla obvi que una empresa ha d’establir uns objectius, és a dir,
ha de planificar. La realitat, es que en moltes empreses, això no deixa de ser
un exercici purament formal : s’estableix un pla per què seria “poc professional”
però en realitat no es pren massa seriosament. En moltes empreses, es sol
tenir el pensament de que el pla no s’ha de seguir al peu de la lletra, que “una
cosa és el que diu el pla, i una altra el que realment fem”.
Per tant, perquè es planifica ?, Que passa en una organització o empresa que
no planifica o que només ho fa per ser formalista ?. Quan no hi ha planificació,
el comportament es de forma “reactiva”, es van prenent decisions a mesura
que els problemes o necessitats van sorgint. S’està actuant només quant hi ha
coses que resoldre, és a dir, no s’és “proactiu”. En aquesta situació, si no hi ha
cap imprevist o problema urgent, tot es continuaria fent segons les rutines de
cada dia, sense canviar res. El problema d’això, es que s’està deixant que
l’empresa o organització vagi sense rumb, no es té una idea clara de cap on vol
anar l’organització o l’empresa.
La planificació, tracta d’identificar quins objectius vol assolir l’organització o
l’empresa, i com. El procés de planificació, sol ser escrit perquè així és més
fàcil comunicar els plans i discutir-los sense ambigüitats. Normalment, dins d’un
pla s’estableix :
Objectius: son fites concretes que l’empresa vol assolir. Per exemple :
augmentar rendibilitat un 10%, augmentar quota de mercat un 20%, etc.
Accions concretes: han de permetre a l’empresa assolir els objectius.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 16
Assignació de recursos: com s’obtindran els recursos econòmics que fan
falta per dur a terme les accions.
Directrius d’implantació: és el repartiment de tasques entre els diferents
actors i el seu calendari d’execució.
Figura 7: Exemple d’execució de planificació tradicional.
Inicialment, les planificacions estratègiques d’empreses o organitzacions, solia
ser financera, i es solia fer amb el supòsit de que l’entorn seria estable en el
futur. Poc a poc, s’ha tingut en compte la importància d’un entorn canviant, i la
necessitat de tenir una estratègia per aquest entorn, fins i tot abans de fer els
pressupostos. És a dir, tenir diferents opcions estratègiques per poder adoptar
uns pressupostos coherents a possibles canvis. També s’ha pres consciència
de la necessitat de dotar als empleats d’eines, que puguin contribuir a aquesta
estratègia. Així, s’obté el que es coneix com a : “Direcció estratègica”.
Normalment, hi ha dos línies de planificació :
Planificació tàctica o Plans a curt termini, que solen tenir una durada de
1 a 2 anys.
Planificació estratègica o Plans a llarg termini, que poden tenir un temps
variable segons l’empresa, però solen ser d’una durada de 5 anys.
La planificació tàctica, es sol desenvolupar a nivell de departament o de àrea, i
te com visió el curt termini. Aquesta planificació, ha de definir:
o Activitats que s’han de dur a terme en el departament.
o Terminis de finalització d’aquestes activitats.
o Recursos necessaris per que el departament dugui a terme les activitats.
Aquesta planificació tàctica, pot afectar en varis aspectes :
- Divisió de la feina: es pot canviar el repartiment de tasques per arribar
als objectius prioritaris o crear tasques noves segons necessitats.
- Elaboració de pressupostos.
La planificació estratègica, es sol desenvolupar a nivell direcció, i te com a visió
el llarg termini. Per que sigui efectiva, ha de tenir varies propietats :
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 17
o Proactivitat: el pla, ha de ser una eina per dur a terme una sèrie
d’accions que aconsegueixin millorar el funcionament de l’empresa.
o Congruència: el pla, s’ha d’ajustar a les característiques de l’organització
i de l’entorn.
o Sinergia: el pla, ha d’ajudar a integrar el millor possible, els esforços dels
diferents departaments o àrees de l’empresa, per tal d’assolir els
objectius el millor possible.
Figura 8: Exemple d’execució de planificació moderna.
Podem veure en aquesta darrera figura, que en una “Direcció estratègica”, amb
un pla estratègic i tàctic, s’alinea el comportament del personal dels diferents
departaments o àrees, amb la planificació definida. Així, el BSC encaixa amb
els directius i el Dashboard (QC) amb els departaments o àrees.
4.2. Necessitat d'eines de control
Un dels temes més importats i actuals per a les organitzacions o empreses, i
també degut a la planificació, es el control. Al controlar, es pot comprovar i
valorar l’estat d’acompliment i execució de les diferents funcions del
sistema, i el grau d’aproximació als diferents objectius. A més, això dona
una retroalimentació als “inputs” de gestió d’operacions, permet avaluar les
desviacions i prendre les accions correctives.
Figura 9: Eines de control bàsiques de les organitzacions o empreses
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 18
Les entitats a més de conèixer el seu entorn, l’han de preveure, adaptar-s’hi i
tractar de propiciar que els canvis siguin basats en aquest coneixement. Degut
a això, ha sorgit una evolució creixent dels sistemes de direcció, i la gestió es
centra en variables com: qualitat, innovació, serveis, gestió de la informació, la
direcció estratègica, els recursos humans i la capacitat de lideratge. Es destaca
el “valor” dels productes i serveis com a clau en el desenvolupament de la
competitivitat d’una organització (Lorino-1996, Sullà-1999, Jordan-1999).
Com a part del sistema de direcció, el control de gestió, s’introdueix en aquest
model, es modifica i s’ofereix als directius les mesures que realment necessiten
pel anàlisi i avaluació del funcionament de l’organització, acomplint així les
estratègies definides, que constitueix un factor que distingeix a les empreses,
segons (Lorino-1996, Sullá-1999, Jordan-1999).
Per a establir els circuits d’informació pel control que necessiten les empreses
o organitzacions, existeixen dues possibilitats, que son:
Feed Back Control. Es tracta d’alimentar el control amb les dades que
surten després de l’execució de la tasca. Això implica que la captura de
dades s’efectua un cop finalitzada la tasca. Es realitza a posteriori, un cop
es determina si el resultat es l’adequat o no. També es sol denominar com
control reactiu o per error i respon a la idea clàssica de control.
Figura 10: Feed Back Control, adaptació de J. Cabanelas (1997)
Feed Forward Control. Es dona abans d’executar la tasca, es el control per
prevenció, és a dir, a priori, abans que es doni el fet. Aquest model te la
idea d’evitar que la desviació o error es produeixi. Per fer-ho, s’alimenta de
la informació existent en els mateixos “inputs”, i del anàlisi i simulació de les
possibles situacions o escenaris. Això, permet evitar que les situacions es
donin, ja que analitza la seva coherència i consistència d’acord amb els
objectius marcats. També es sol denominar com control proactiu o control
per anticipació i es necessiten eines especialitzades.
Figura 11: Feed Forward Control, adaptació de J. Cabanelas (1997)
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 19
Existeix una gran varietat, en nombre i tipologia, d’eines que son emprades per
al Control de Gestió, en aquest cas, només exposarem les que defineix l’autor
Machado Noa ( 2003) en la seva investigació:
Els plans a curt termini
La comptabilitat de costos
La gestió pressupostaria
Els quadres de control financer
El Quadre de Comandament Integral (QCI, Balanced Scorecard – BSC)
Un pla a curt termini, es proposa determinar els objectius operacionals pels
diferents centres de responsabilitat, en funció dels objectius estratègics de
l’organització. Abasta el conjunt d’activitats que han de desenvolupar-se, els
responsables, els mitjans emprats i els recursos destinats per a cada activitat.
La comptabilitat de costos, es la que s’ha emprat tradicionalment com a base
d’informació del Control de Gestió. De ella s’obté la informació necessària pels
directius, a diferents nivells de l’organització, per a la previsió de costos que
influeixen en els resultats. Les disciplines més emprades actualment son:
Activity Based Costing(ABC), Activity Based Management(ABM) i Departmental
Activity Based Management (DABM). Aquestes eines proporcionen a l’empresa
la informació necessària per a implementar estratègies competitives, que
permetin mantenir i/o millorar la posició competitiva de l’empresa.
La gestió pressupostaria (mes vinculada al curt termini), consisteix a determinar
de forma més exacta els objectius, concretant quantitats i responsables. El
pressupost aplicat a un futur immediat, es coneix per planificació operativa,
amb variables totalment quantitatives, i una implicació de cada departament. En
l’actualitat s’han realitzat estudis que permeten sistematitzar els problemes de
la gestió pressupostaria, i que solen afectar a la gestió empresarial. Alguns dels
problemes es poden trobar en la previsió d’entorn, com : estimació de vendes,
costos de vendes, i despeses generals; i també en el mètode, com : insuficient
descentralització, escàs rigor temporal, falta de coordinació entre comptabilitat i
pressupostos, etc.
Els quadres de control financer, segons Jordan (1999), basen la seva funció
principal en el càlcul i anàlisi dels principals indicadors financers, que son
d’importància pels directius de l’empresa. Es necessita per a la seva confecció,
dades comptables i financeres, que subministra el balanç i l’estat de resultats. I
això comporta que es treballi la informació amb retard en el temps, el que porta
a dir, que el seu control es posterior i no dona cap informació pel estat futur de
l’organització o empresa.
Podem veure que totes les eines anteriors exposades, estan orientades cap el
control financer de l’entitat, no se’ls hi veu el nivell d’integració que necessiten
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 20
les organitzacions o empreses actuals. Cal fer una unió d’aquestes eines per a
garantir la mesura de resultats de tota l’empresa, amb la col·laboració de cada
àrea per a que sigui efectiva, però continuaria essent una de financera. Per
tant, cal el desenvolupament d’instruments equilibrats, que no mesurin sols els
aspectes financers de l’organització. S’han de cobrir les expectatives d’una
informació polifacètica i entrellaçada que necessiten els directius, per arribar als
objectius estratègics previstos i millorar la posició competitiva de l’empresa. Per
mitjà del desenvolupament d’instruments integrals d’informació i control, com el
BSC (QCI) i els Dashboards de departament o àrea, es pot aconseguir.
4.3. Evolució del BSC i per extensió dels Dahsboards
En apartats anteriors, ja hem vist els seus antecedents i evolució cronològica
com idea integradora de diferents indicadors necessaris per al control actual de
l’organització o empresa. En aquest punt exposem la seva complementació o
addició de factors a tenir en compte, fins a tenir la definició actual de BSC. I per
als departaments o àrees d’aquesta empresa, per extensió de la planificació i el
control, tenim els Dahsboards, que representen als objectius operatius, fent
mesura del rendiment.
Els factors crítics d’èxit (FCE) son requeriment d’informació sensible i vital que
permet als directius assegurar que l’empresa funciona bé (Rockart, 1979). A
partir d’aquest concepte, cal recordar que la Missió s’aconsegueix amb el
acompliment dels objectius, els objectius s’aconsegueixen amb l’acompliment
de les fites, i aquestes s’aconsegueixen amb l’acompliment dels factors crítics
d’èxit. Els FCE examinen i controlen els processos del negoci i donen mesures
per conèixer el seu rendiment, per tant, permeten prendre decisions claus del
negoci. La qüestió era com integrar els FCE amb els indicadors financers de
l’organització o empresa, ja que inclouen nous temes com: la satisfacció del
client, la innovació en productes, la bona qualitat, l’oportunitat d’informació i
altres. No va ser fins a la dècada de 1990, que amb un estudi del Nolan Norton
Institute, i amb els caps visibles de David P. Norton i Robert S. Kaplan, que es
va trobar una solució amb el Balanced Scorecard (BSC – QCI).
El control de gestió s’inicia amb la visió i estratègia d’una empresa, i el quadre
de comandament integral, és un mètode de control del negoci. Per altra banda,
al ser una eina descriptiva comporta el fet de tenir noves idees sobre la visió de
l’empresa i a un replantejament de la seva estratègia. Degut a això, els primers
passos del procés del BSC es refereixen al desenvolupament d’una estratègia
per cada procés, i a la determinació dels FCE (Factors Crítics d’èxit). En aquest
punt, el BSC només confirma les estratègies existents, encara que en el seu
procés, les estratègies es posaran en termes més tangibles, com fites i factors
clau per l’èxit, com a objectius.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 21
“El disseny i la utilització d’un sistema d’indicadors, que permeti als directius
d’empresa tenir un resum significatiu del que passa en ella, per a poder avaluar
el funcionament d’aquesta i prendre mesures si es el cas, ha estat sempre una
aspiració dels directius d’empresa i altres organitzacions” (Rosanas, 1999, 2).
Des de la seva introducció, el BSC (QCI), ha creat una gran expectació en la
comunitat empresarial. Les opinions generades, son moltes i variades, però la
majoria opina de que es tracta d’una nova eina, que està destinada a ser la
peça clau en l’engranatge de la gestió de l’empresa. Una de les raons que
explica la diversitat d’opinions, es que el concepte de Quadre de comandament
Integral (QCI – BSC), s’empra per anomenar eines com Dashboard o panell
indicatiu o QC o Quadre de comandament, que no son ben be el mateix.
Figura 12: Exemple de BSC-QCI per a un grup de formació
El BSC també conté la idea d’emprar indicadors qualitatius i quantitatius, que
permeten el seguiment de l’estratègia d’una empresa. No hi ha una definició
única del BSC enlloc, ja que ha de ser flexible i adaptar-se a les condicions
pròpies de cada organització. Degut a que el nombre d’indicadors a emprar ha
de variar fins a cobrir totes les àrees de l’empresa, on la satisfacció del client i
la innovació, tenen tanta importància com els resultats financers de l’empresa.
A més, també s’ha de superar l’anterior marc tradicional de sols el indicadors
financers (Machado Noa, 2003).
D’aquesta forma, Arellano (1999) assenyala que l’aplicació del BSC, no nomes
conté indicadors quantitatius i qualitatius, sinó que tradueix l’estratègia de
l’empresa, en un conjunt d’indicadors que comporten aconseguir l’èxit de la
mateixa. De forma general, el BSC compleix les següents funcions, dins del
Control de Gestió, segons (Machado Noa, 2003):
Comunicar i explicar el paper que tenen cada un dels treballadors de
l’empresa, cosa que afavoreix la coordinació d’esforços.
Permet el seguiment de les activitats, per mitjà dels indicadors del BSC,
pel que es converteix en una eina de control.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 22
Permet distingir els casos en que es necessari un senzill ajust de les
activitats, dels que es necessari fer un canvi de model de negoci o fins i
tot, de l’estratègia.
Actualment, existeix la tendència de desenvolupar el BSC a partir de que els
directius estudiïn el mercat i l’estratègia. Això, permet generar un model de
negoci, que posa un punt de sortida per la determinació dels indicadors de
Control de Gestió, per mitjà de reunions de treball dels directius, i que es basa
en la seva experiència de negoci. El model de negoci a d’iniciar per establir les
causes-efecte, en el diferents processos crítics de l’empresa. I s’ha de dirigir de
forma proactiva, sempre cercant la forma d’avançar-se als canvis, preveient les
conseqüències, aprenent ràpidament dels errors, i identificant contínuament les
possibles fonts de millora. Per tant, per confeccionar els indicadors del BSC,
l’anàlisi s’ha d’encarrilar vers la generació de valor, i no solament de consum de
recursos.
Anteriorment, ja s’ha comentat que es pot arribar a tenir entre 15 i 25 indicadors
de gestió, que a la practica cal triar els absolutament necessaris pel BSC. I junt
a l’apartat anterior, això encaixa amb els estudis realitzats per Kaplan (1997,
1999, 2001), Dávila (1999), Rosanas (1999), Arellano (1999), i Wegman (2001),
que enfoquen el BSC des d’una òptica d’equilibri, pel que s’agrupen diferents
indicadors, en quatre perspectives, que son: la financera, la del client, la del
procés intern, i la d’aprenentatge i creixement.
Alguns d’aquests indicadors, siguin KPI o no, i figurin o no al BSC, poden tenir
una vessant operacional, és a dir, de mesura de rendiment, ja que poden
provenir de les aportacions dels diferents departaments o àrees. Per tant,
aquests indicadors, a més, també son candidats a figurar en el Dashboard (QC)
de departament o àrea. En general, es sol tenir un KPI, alineat amb un o varis
objectius operacionals, és a dir, una mesura o varies, a nivell operatiu, que
representen al KPI i li proporcionen la informació necessària per a mesurar el
seu acompliment. Aquests altres objectius operacionals, alineats amb el KPI,
poden figurar o no en el Dashboard de departament o àrea, depenent de la
seva utilitat i/o restricció per part dels directius.
4.4. Perspectives del BSC
En l’apartat anterior, ja s’ha anomenat les diferents perspectives de que es
composa un quadre de comandament integral (QCI – BSC) i que detallem en
aquest punt :
La perspectiva financera.
El BSC encara fa servir els indicadors financers tradicionals (ROI,EVA, ...)
que representen una síntesi clau de l’acompliment comercial i gerencial. A
més, aporten un conjunt integrat de mesures que enllacen als clients,
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 23
accionistes, processos interns, als empleats i al sistema d’acompliment,
amb l’èxit financer a llarg termini. Per exemple, els accionistes de l’empresa,
esperen que la seva inversió generi un rendiment adequat, si això no es pot
donar, possiblement traslladin la seva inversió vers una empresa o inversió
més rentable. Amb el BSC, no es deixa de costat la informació financera de
sempre, i que sol ser prioritària, sinó que es pot aconseguir un equilibri entre
el financer i altres perspectives importats, com l’avaluació de riscos i la
informació de costos- benefici. La perspectiva, sol respondre a la pregunta :
Com pot demostrar l’empresa que la seva estratègia té èxit ?.
Figura 13: Exemple1 de perspectives senzill, adaptació de sinnexus.com
La perspectiva del client.
Les metodologies contemporànies de gestió d’empresa han mostrat una
creixent comprensió, de la importància per a qualsevol empresa, d’enfocar-
se al client, establir relacions duradores amb ell i cercar la seva satisfacció.
Les empreses encara seguiran segmentant els clients, els mercats i a més
calculant la seva participació. Però, tenen que afegir mesures que incloguin
la satisfacció del client, la retenció del client, l’entrada de nous clients, la
rendibilitat del client i a més, també avaluar els processos que apliquen als
productes o serveis que ofereixen als segment de client. Les relacions a
llarg termini amb el client, son molt importants, son la base per a poder
continuar en un mercat competitiu i haurien de ser una part important de la
Missió de l’empresa. Els clients, en la seva relació amb l’empresa, esperen
rebre productes d’òptima qualitat, amb un cost adequat, que s’entreguin a
temps i que la seva utilitat sigui corresponent al ofert. La perspectiva, sol
respondre a la pregunta : Com pot demostrar l’empresa que entrega el valor
que els clients esperen ?. A més, aquesta perspectiva te a veure amb tres
posicions de valor pel client:
o L’excel·lència Operativa.
o Les relacions amb el client.
o El lideratge en l’oferta de productes i serveis.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 24
Figura 14: Exemple2 de perspectives, adaptació de imatge google.com
La perspectiva del procés intern.
Els processo que l’empresa fa, s’han d’analitzar i d’avaluar per aconseguir
donar valor als clients. En aquesta perspectiva es ressalta una diferència
fonamental amb el BSC i sistemes tradicionals de mesura d’acompliment.
En els sistemes tradicionals, es cerca fer un seguiment dels processos
actuals i tractar de millorar-los. Amb el BSC, a més, sorgeix la identificació
de processos nous, on l’empresa cal que destaqui per aconseguir els seus
objectius financers i els de client. Sota aquest punt de vista, les mesures
s’han de dissenyar molt acuradament per les persones que coneixen a fons
els processos de l’empresa, tant els processos orientats a la missió com els
processos rutinaris de suport. La perspectiva, sol respondre a la pregunta :
En quins processos l’empresa ha de ser excel·lent per entregar valor als
clients ?. Els processos interns que caldria analitzar son :
o Els processos d’introducció de nous productes o serveis
o Els processos d’administració de les relacions amb el client
o Els processos de creació de valor pel client, i que contenen els sots-
processos de demanda, administració de la cadena de subministra,
conversió de la matèria primera, la administració d’actius, la
administració de la capacitat instal·lada i de la qualitat.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 25
o Els processos d’administració de les relacions amb la comunitat
Figura 15: Exemple3 de perspectives invertides, adaptació de es.slideshare.net
La perspectiva d’aprenentatge i creixement.
Aquesta perspectiva de l’empresa, per aprendre, innovar i créixer esta
lligada directament amb la seva capacitat de crear valor. És el ciment de
tota estratègia i s’enfoca en el capital humà i en els actius intangibles de
l’empresa. La perspectiva es concentra principalment en les capacitats i
habilitats internes, que son necessàries per apuntalar els processos interns
de creació de valor. Vol definir les necessitats de talent humà i de
desenvolupament que li fa falta a una empresa per aconseguir els objectius
proposats en les altres perspectives del BSC. Exemple, els productes i
serveis arriben a la fi del seu cicle de vida, i cal tornar a dissenyar-los o
disposar d’uns de nous, amb millors i mes atractives característiques. La
capacitat d’innovar i créixer exigeix un entrenament dels empleats i la
revisió de les actituds culturals de l’empresa, relacionades tant amb el
individu com amb la pròpia millora de l’organització. Exemple, en una
empresa basada en el coneixement, els empleats és el recurs principal. Els
empleats, actualment han d’estar en fase continua d’aprenentatge propi, ja
que moltes empreses no volen contractar personal qualificat o tenen
tendència a no invertir en la seva formació. Els autors, Robert S. Kaplan i
David P. Norton emfatitzen que “aprendre” és més que “entrenar”, ja que
això implica, per exemple, tenir a l’empresa tutors i orientadors dels
empleats. Que han de facilitar la comunicació entre ells, per a que rebin el
suport necessari i oportú, tant aviat com es necessiti, per a resoldre
problemes. Cal incloure també, l’ús d’eines tecnològiques de comunicació
com pot ser una intranet. La perspectiva sol respondre a la pregunta :
Quines accions ha d’emprendre l’empresa per a preparar el personal i
l’organització pel futur ?. I té tres àrees principalment :
o Les capacitats i habilitats de fons dels empleats
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 26
o La disponibilitat tecnològica per fixar les capacitats i habilitats del
recurs humà. La tecnologia s’ha d’encarregar del rutinari i els
empleats del extraordinari, especial o crític.
o La cultura d’empresa que respongui a la intenció estratègica de
l’empresa
Figura 16: Exemple4 de perspectives ampliades, adaptació de es.slideshare.net
L’acompliment d’aquests quatre pilars del BSC, contribueix a que a més dels
èxits financers, els empleats pensin d’una forma diferent, es faciliti la transició
cultural de l’empresa i s’aconsegueixi que la majoria d’empleats avanci en la
mateixa direcció. Si això no es dona, el BSC només es converteix en “seguir la
moda”, amb un alt cost monetari, d’esforç i generant decepció. Segons alguns
estudis dels creadors del BSC i basant-se en les mostres d’empreses que han
tingut èxit en la implantació del BSC, es senyala que els indicadors de gestió,
haurien de tenir aquesta distribució:
Financers 20%
Clients 24 %
Processos interns 38%
Aprenentatge i creixement 18%
En resum, el BSC ha de manegar indicadors que en un 80% no son financers.
Com que l’estratègia implica, anar de la situació actual a una de desitjada, però
incerta, el camí que cal fer és el d’una hipòtesi causa-efecte. I aquesta via té
tres àrees crítiques per la implementació amb èxit del BSC:
Cada membre de l’empresa ha d’entendre clarament quina és la missió
de l’empresa i cap a on aquesta vol anar.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 27
L’organització de l’empresa i l’estratègia s’han d’alinear al màxim. Una
bona estratègia amb una organització mediocre, no es salva d’estar fora
de mercat.
Ha d’existir a l’empresa un mecanisme continu de retroalimentació de les
mesures dels indicadors, a més de correccions sobre la marxa, de les
desviacions del full de ruta de l’estratègia.
4.5. Components del BSC i en part dels Dashboards
En apartats anteriors, a mesura de que hem anat seguint l’exposició, ja em
mencionat diferents elements de l’estratègia, que afecten al BSC i que hi son
reflectits, per tant, son components del BSC. Si bé, de molts ja hem donat una
explicació, en hi ha d’altres que no, però que s’ampliaran en l’apartat de
definició de l’estratègia per tant, en posem un resum d’ells. El principals que hi
trobem son:
Missió.
Defineix el propòsit principal de l’empresa, o sigui, perquè existeix. Examina
la raó de ser de l’empresa, més enllà d’incrementar el patrimoni dels
accionistes, i reflexa les motivacions dels empleats per treballar a l’empresa.
Visió.
Una declaració de visió, proporciona una imatge escrita del que l’empresa
vol ser finalment. Respon a les preguntes: Que volem aconseguir ?. Cap on
va l’empresa ?.
Valors.
Els valors d’una empresa son aquells pels quals es regeixen les seves
normes de conducta, a tots nivells, i l’encaminen per aconseguir la seva
visió , amb el constant acompliment de la Missió.
Objectius estratègics.
Estableixen una direcció, ajuden a l’avaluació, produeixen sinergia, revelen
prioritats i permeten coordinació. Han de ser pocs, desafiants, mesurables,
consistents, raonables i clars. Tots ells s’han de referir a àrees d’estratègia,
relacionades amb la Missió, la instal·lació i desenvolupament de les
capacitats de gestió. Defineixen el que s’aconseguirà i quan seran assolits
els resultats específics, per mitjà de l’acompliment de la Missió bàsica.
Factors clau d’èxit.
Els factors crítics d’èxit (FCE) son requeriment d’informació sensible i vital
que permet als directius assegurar que l’empresa funciona bé (Rockard,
1989). A partir d’aquest concepte, cal recordar que la Missió s’aconsegueix
amb l’acompliment dels objectius, els objectius s’aconsegueixen amb el
acompliment de les fites, i aquestes s’aconsegueixen amb l’acompliment
dels factors crítics d’èxit. Els FCE examinen i controlen els processos del
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 28
negoci i donen mesures per conèixer el seu rendiment, per tant, permeten
prendre decisions claus del negoci.
Perspectives.
Son els quatre pilars del BSC, contribueix a que a més dels èxits financers,
els empleats pensin d’una forma diferent, es faciliti la transició cultural de
l’empresa i s’aconsegueixi que la majoria d’empleats avanci en la mateixa
direcció.
Fites estratègiques.
Representen aquells valors als que han d’arribar els indicadors en un
determinat període de temps.
Indicadors (KPI).
Un bon indicador es aquell que és clau per mesurar l’acompliment d’un
objectiu estratègic. Per això es parla de KPI (Key performance indicators).
S’han de tenir els indicadors que realment serveixen per saber si s’avança
en l’estratègia
Iniciatives estratègiques (accions).
Son els mitjans que s’han de desenvolupar per assolir les fites i poden ser
tantes com es vulgui.
Mapa estratègic.
És una representació gràfica i simplificada de l’estratègia d’una organització,
descriu l’estratègia de forma que es pot establir i gestionar objectius i
indicadors, i que li ajuda a saber qui és i cap on ha d’anar en el futur. També
és la representació visual de les relacions causa-efecte entre els
components de l’estratègia de l’empresa.
Per al Dahsboard, ja hem comentat que representa un panell indicatiu o QC,
d’un departament o àrea. Per tant, els seu objectius operacionals, poden formar
part o no del pla estratègic, amb una transformació com a KPI, i solen mesurar
el rendiment. A més, cal que els empleats i directius del departament o àrea
entenguin correctament el pla estratègic de l’empresa i com afecten les seves
tasques diàries o de rutina sobre aquest. Han de tenir clars els següents punts:
Missió, Visió, Valors, i Objectius estratègics del pla estratègic de l’empresa o
organització. Així, els seus components, en gran part, estan motivats pel grau
d’implicació o notorietat del departament o àrea en el pla estratègic. La gran
majoria, poden representar increments de beneficis o reducció de costos d’un
departament, en resum, millora de resultats. Per tant, tenint en ment això,
podem trobar com principals:
Objectius operacionals / estratègics.
Son de departament, per exemple a vendes, incrementar-les un 15% – 20%
sobre resultats de l’any anterior, per tant, també poden ser KPI. I també no
te per que ser estratègic, com en el cas de voler reduir el temps màxim de
servir una comanda a clients.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 29
Factors clau d’èxit.
Aquí, com només representa l’èxit del departament o àrea, seria arribar als
objectius operacionals marcats per les fites del pla tàctic de departament,
encara que també es poden solapar amb els del pla estratègic de l’empresa.
Per exemple, tenir un creixement sostingut de vendes en un període fixat de
temps o en una campanya de promoció.
Fites operacionals / estratègiques.
Vindran donades pel pla tàctic de departament, i també es poden solapar
amb el pla estratègic de l’empresa. Per exemple a marketing, la campanya
de Nadal, comparant inversió en publicitat i increment de vendes, respecte a
altres anys.
Indicadors.
En aquest cas principalment seran indicadors operacionals, del departament
o àrea, mesurant el rendiment. Com ja em vist, també es poden solapar o
no, amb els KPI del pla estratègic, i s’han de trobar en el pla tàctic. Com que
mesuren el rendiment, s’han de monitorar en el Dashboard, per veure com
avança l’acompliment dels objectius operacionals en el temps.
Iniciatives operacionals / estratègiques (accions).
Son les que es duran a terme per aconseguir les fites que es trobin en el pla
tàctic del departament o àrea, que també es poden solapar amb les del pla
estratègic. Per exemple, a vendes, liquidar un grup de productes amb una
promoció de preus o ofertes, i així tenir efectiu per adquirir/fabricar nous
productes que actualment demanen els clients.
5. Que és un BSC i que és un Dashboard
Aquestes dues paraules en anglès “Balanced Scorecard” i “Dashboard”, que es
tradueixen per quadre de comandament integral i quadre de comandament,
respectivament, solen portar a confusió entre els professionals d’organitzacions
o empreses, ja que es solen emprar com a sinònims. A primer cop d’ull, dona la
impressió de que BSC i Dashboard, podrien ser intercanviables, però en
apartats anteriors, ja s’ha vist alguns trets que marquen les seves diferències. A
més, es necessita molt més que un Mapa estratègic i un Balanced scorecard
per saber si una organització o empresa, està vinculant la seva estratègia i les
seves operacions de forma correcta. El Dashboard es una part vital del procés
de gestió, i no solsamènt es un instrument operacional, com es sol pensar. Tots
dos mostren dades importants i necessàries per a la presa decisions i per
millorar l’acompliment. Es sol treballar amb ells informàticament, ja que es te
més ràpid les actualitzacions, i es millora la visualització i l’anàlisi de dades. Per
altra banda, encara que comparteixen algunes similituds, s’han de considerar
eines diferents de gestió de l’acompliment.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 30
Figura 17: Resum de principals diferencies, adaptat de BSCDesigner.com
5.1. Diferencies generals entre BSC i Dashboard
Cal tenir clar que tots dos poden mostrar una selecció de mesures financeres i
operacionals o indicadors d’acompliment claus (KPI), que son pels usuaris que
hi accedeixen. De forma general, podem fer un quadre amb les principals
diferencies que s’hi troben:
Trets Dashboard Balanced Scorecard
S’utilitza per a ... Mesurar el rendiment / monitoratge
La gestió del rendiment
Com una eina de mesurament és ...
mètric KPI (mètric + objectius) i altra consideració
Vincula la mesura amb objectius de negoci ...
No es vincula S’hi enllaça
Mesura ... Rendiment Progrés, de l’estat actual vers amb l’objectiu
S’actualitza ... En temps real o poc Periòdicament (mensual)
Es centra en ... Objectius operatius Objectius estratègics
El objectiu és ... Donar idea d’alt nivell del que succeeix
Planificar i executar estratègia, identificar successos i que cal fer amb ells
Ajuda a ... Visualitzar rendiment per entendre estat
Alinea KPI, objectius i accions per veure la connexió entre ells
En un cotxe seria.. Panell d’indicadors GPS, mostra quan i com arribar Figura 18: Taula resum de principals diferencies
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 31
Recordem d’un apartat anterior, que s’ha comentat que el Dashboard es basa
en el pla tàctic (curt termini) i que el Balanced Scorecard amb el pla estratègic
(llarg termini). El primer es centra en els usuaris o empleats amb el processos i
el segon es centra en els directius o direcció de l’empresa amb l’estratègia de
negoci. Tenint en compte tot això, podem dir que bàsicament el Dashboard i el
Balanced Scorecard, difereixen principalment en els següents aspectes
importants :
La metodologia emprada per seleccionar la informació que mostren.
Els usuaris a qui està dirigida aquesta informació.
El nivell de detall de la informació.
I la freqüència temporal d’actualització de cada un.
5.2. Diferencies de disseny i contrast d’ús
Es podria dir que el Balanced Scorecard representa les mesures estratègiques i
que les tàctiques van al Dashboard, però això no es correcte, ja hem vist que
es poden solapar objectius. Si bé els Balanced Scorecard ben dissenyats
contenen mesures estratègiques, totes les mesures (en especial les de la
perspectiva de “procés intern”) han de ser executades en última instància , i per
tant, son operacionals. Els Dashboards també poden tenir aquestes mesures
operatives/estratègiques junt a les seves mesures de nivell inferior. Es pot dir,
que si bé totes les mesures estratègiques son també operacionals, la
majoria de les mesures operacionals no son estratègiques. Per tant, la
realitat ens mostra que cal mesurar tot en el que s’operi, així, cal seleccionar
algunes variables, i vigilar els seus indicadors per que tot funcioni.
Per decidir quina informació es important, quina va al Dashboard , quina va al
BSC o a tots dos, i saber si el Dashboard està alineat amb el BSC, es pot
emprar dos metodologies, que son:
El mètode descendent:
S’inicia amb un BSC i els seus objectius estratègics, i es fragmenta el
objectiu en altres element determinants que hi intervenen, fent un diagrama
de Ishikawa (diagrama d’espina de peix). Això, organitza els indicadors
d’acompliment subjacents de cada objectiu en diferents categories i marca
les mesures associades per cada un dels indicadors, que poden ser externs
o interns. Es pot obtenir entre 20 i 25 indicadors diferents per a un objectiu
particular, i es selecciona un o dos d’ells per incloure al BSC, i la resta es
pot incorporar a un grup del Dashboard. Aquest mètode, ens assegura una
relació efectiva entre l’estratègia i les operacions, ja que es parteix d’un
objectiu estratègic i es deriva de ell les mesures operatives que formen el
objectiu. A més, aquest mètode a part de mostrar les mètriques clau en els
Dashboards, ajuda a fer operativa l’estratègia.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 32
El mètode ascendent:
Es molt útil quan es dissenya un sistema de gestió des de zero, però si ja
tenim un, ens ajuda a organitzar la informació existent i millorar la vinculació
entre el Dashboard i el BSC. S’inicia catalogant tots els informes que empra
l’organització o empresa (financers, operacionals, ad-hoc, ...). El millor es
seleccionar un departament o àrea i dissenyar un grup d’eines per gestionar
el rendiment d’aquest grup, des de les tàctiques fins les estratègiques. Al
aprofundir, es pot vincular les eines en diferents nivells, i ajudar a identificar
la infraestructura tècnica per automatitzar completament els Dashboards.
Cal estudiar les dades, per eliminar redundàncies, superposicions, errades i
discrepàncies, així obtenim una informació coherent i amb fonts de dades
ben definides. Es seleccionen les mesures clau i es posen a la pàgina
principal, i un mapa del lloc ens pot ajudar a organitzar la informació en
grups lògics vinculats, i el principal de cada grup, pot estar vinculat al BSC.
Ara s’identifiquen les mesures estratègiques de cada grup i es traslladen,
segons el pla estratègic amb els KPI , al BSC.
Figura 19: Exemple de Dashboard tàctic, adaptat de BSCDesigner.com
A pesar de tenir aquest dos mètodes, en realitat, es solen barrejar o en principi,
es sol emprar el descendent. S’inicia amb els objectius de negoci globals i
desprès es mou cap avall a nivell d’indicadors KPI. El Dashboard està més
orientat al nivell operacional, per tant, és el resultat d’un procés que s’inicia
amb la identificació de mètriques i seguiment dels seus valors pertinents. Així,
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 33
en el procés de disseny d’un BSC i Dashboards, poden dir que es troben les
següents diferencies :
Disseny
Procés Dashboard Procés Balanced Scorecard
1. Identificar els objectius del Dashboard (QC) i mètriques.
1. Identificar i traçar els objectius de negoci en el mapa d’estratègia, amb una connexió de cas-efecte.
2. Dissenyar una interfície visual amb gràfics i diagrames.
2. Definir KPIs amb objectius i paràmetres, i alinear KPIs amb els objectius de negoci.
3. Revisar amb regularitat el monitor de funcionament.
3. Definir un pla d’acció d’acord amb els objectius estratègics.
Figura 20: Taula diferències de disseny BSC i Dashboard
Per altra banda, com que el Dashboard i el BSC son eines tàctiques i
estratègiques, respectivament, els seus processos d’ús també son diferents. I
trobem les següents diferencies :
Contrast d’ús
Procés Dashboard Procés Balanced Scorecard
1. El sistema de negocis genera esdeveniments. El rendiment del procés es calcula i es representa en forma de mesures
1. Empleat responsable segueix els objectius de negoci a partir del mapa d’estratègia.
2. Dashboard operacional, mostra mesures en format gràfic, un diagrama o un indicador.
2. Empleat executa el pla d’acció que està alineat amb l’objectiu de negoci específic i es mesura amb els KPIs seleccionats.
3. Si el rendiment del procés no està a nivell normal, el Dashboard genera una notificació al gestor responsable.
3. El KPI informa al BSC, i el seu valor es compara amb valors objectiu i llindars (stop-lights).
Canvis es mostren per KPI específic
Visualització dels canvis en el mapa estratègic i en el gràfic de KPI
4. Recerca del gestor responsable seguint vincles causa-efecte per identificar i solucionar el problema de la forma oportuna
4. El gestor responsable fa seguiment del progrés d’acord amb un pla elaborat i suggereix canvis quan sigui necessari
Figura 21: Taula diferències contrast d’ús BSC i Dashboard
5.3. Característiques comunes entre BSC i Dashboard
En apartats anteriors, ja em comentat algun tret que pot ser similar entre tots
dos, a part del seu nom traduït, que dona peu a confusió, ja que el BSC només
te afegit el terme “integral” al final. Per altra banda, a primer cop d’ull, veiem
que tots dos responen a un pla, encara que un es tàctic i l’altre estratègic. A
més, tots dos permeten controlar alguna cosa, el Dashboard els processos amb
el seu rendiment vers uns objectius, i el BSC el progrés, accions i situació o
estat vers uns KPI definits. Però, hi ha altres punts que poden ser comuns :
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 34
Qui fa servir el Dashboard i el BSC.
És difícil distingir qui fa servir el Dashboard i qui fa servir el BSC. Algunes
empreses informen de que el Dashboard només està disponible per
directius, en canvi altres prefereixen compartir-lo amb els empleats. Encara
que per un Dashboard, es suposa que estarà disponible per a funcions de
supervisor. Algunes empreses pensen que aquesta valuosa informació, pot
ajudar als empleats de primera línia, a millorar el seu treball diari. En termes
generals, ambdues, son històricament eines de mesura i acompliment de
gestió, dels directius i executius de l’empresa.
Aprofundir en la causa-efecte.
Quan un supervisor rep un senyal d’alarma generada per un Dashboard,
aquest li dona un cop d’ull al que està passant, i es suposa que entén la
relació causa-efecte vers els objectius, accions i mesures. Això, es similar al
que el BSC suggereix o proposa fer amb els objectius de negoci en el mapa
d’estratègia
Mesures i KPI.
Encara que diverses fonts, tenen la tendència a diferenciar les mesures
(sense objectiu) i els KPI (amb objectiu), a la pràctica, en la majoria de les
empreses es segueix la idea de que el KPI en un Dashboard està bé,
sempre que se li assigni un punt de referència sintètica. A més, ja hem vist
que poden estar solapats, en quan a objectius, i per tant, seria el mateix.
5.4. Quan necessitem un BSC i quan un Dashboard
Com ja hem comentat, podem prendre l’analogia de que un Dashboard (QC) és
similar al tauler de control d’un vehicle, que mostra la velocitat i el nivell de
combustible. Seguint aquesta línia, el BSC (QCI) podria ser un GPS, que ens
proporciona una empresa, amb la informació sobre la posició actual i el temps
que es necessita per arribar a la destinació. En la majoria de casos, quan un
condueix de la ciutat A a la ciutat B, generalment només s’empra el GPS, però,
si passa alguna cosa al vehicle, el primer que es mira es el tauler de control del
vehicle.
Per exemple, suposem un cas del departament d’atenció al client: ”La direcció
o els executius necessiten tenir una mesura operacional que mostri el temps
que es triga en tancar un tiquet de suport”. Aquesta, és una mesura operativa,
que permet a un gestor, saber si el centre de suport, està funcionant de forma
correcta avui. Però, aquest indicador operatiu, no mostra si el departament
d’atenció al client, està ajudant a l’empresa en executar la seva estratègia. Amb
un Dashboard (QC), no coneixem res sobre l’estratègia. En aquest cas, el BSC
(QCI) amb un objectiu de negoci apropiat, assignat al mapa estratègic, si que
en podria ajudar.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 35
Ara, seguint el mateix exemple, anem a posar un objectiu de negoci : “Millorar
la satisfacció de clients”. El possible KPI que podríem tenir seria “Taxa de
retorns per problemes”, que és un dels impulsors de la satisfacció del client, i
això, pot mostrar com son de bons els empleats del departament d’atenció al
client, en resoldre els problemes dels clients.
Figura 22: Ex. KPI “Millorar Satisfacció dels clients”, adaptat de BSCDesigner.com
Aquest KPI, pot mostrar si les accions del departament d’atenció al client,
ajuden en l’execució de l’estratègia de l’organització o l’empresa. Així, arribem
a la pregunta : Que té major prioritat: El KPI pel BSC (QCI) o la mesura pel
Dashboard (QC) ?. I tornant a l’exemple que tenim, veiem que hi ha :
- Mesura operacional “Temps a tancar un tiquet de suport”.
- KPI estratègic “Taxa de retorns per problemes”, alineat amb el objectiu
estratègic “Millorar la satisfacció dels clients”.
Quina mesura se suposa que té prioritat a aquí ?. La mesura operativa o el KPI
alineat amb un objectiu estratègic ?. A un primer cop d’ull, sembla que tots dos
juguen el mateix rol. No obstant això, anem a revisar un parell de casos :
Cas A:
- Una setmana els tiquets de suport es tanquen de mitjana en 1-2 hores
- La “Taxa de retorns per problemes” en aquest període es de 25-30%
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 36
Cas B:
- Altra setmana els tiquets de suport es tanquen de mitjana en 4-5 hores
- La “Taxa de retorns per problemes” en aquest període es de 8%
Figura 23: Exemple de KPI i mesura operacional, adaptat de BSCDesigner.com
Segons el “Cas A”, és obvi que els empleats del departament d’atenció al client,
han treballat seguint la mesura. Ells han estat resolent les sol·licituds de suport
amb rapidesa, per tal de mantenir la mesura a la zona verda, però no van poder
tancar els problemes dels clients correctament. Així, el “Cas B” és només un
exemple de problema de mesurament. El KPI, no és un procés de negoci, és
només un model d’un procés de negoci. Sols un KPI “Taxa de retorns per
problemes”, no ens informa de la història complerta sobre la satisfacció del
client. Per tant, necessitem una solució que eviti l’aparició dels casos A i B, i
podem tenir dues solucions possibles :
- Trobar un o més controladors d’èxit de la satisfacció del client (ex:
“Temps mig de resposta dels tiquets”.
- Utilitzar un Dashboard amb una mesura operativa en ell.
El problema és que la recerca i la quantificació dels controladors d’èxit, és una
tasca difícil. Així, podríem emprar una alternativa més senzilla : una mesura en
un Dashboard operacional.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 37
Responent a la pregunta de la prioritat, es diria que el BSC amb KPI, te la
major prioritat, segons Figura 24. Però, com ja hem comentat, el KPI és un
model de procés de negoci, que pot no tenir en compte tots els aspectes
possibles. És degut a això, que cal acompanyar el KPI estratègic amb mesures
operatives, per tenir una idea del que està passant en l’organització o
l’empresa, en aquest moment.
6. Definició de l’estratègia pel BSC
En apartats anterior, ja hem exposat i resumit alguns trets sobre diferents punts
de l’estratègia i que ara ampliarem segons les necessitats d’un BSC. Per tant,
no es l’objectiu d’aquest treball mostrar tots els passos per l’elaboració d’un pla
estratègic, sinó només dels apartats principals i pràctics que afecten al BSC.
Les estratègies son accions que es porten a terme amb la fi d’aconseguir
determinats objectius, però que presenten cert grau de dificultat en la seva
formulació i execució. És a dir, son accions que en el moment de formular-les,
requereixen d’un cert anàlisi, i que al moment d’executar-les, requereixen cert
esforç. El terme estratègic, fa referència als nivells més alts d’una organització
o empresa, i això fa pensar que les estratègies només es decideixen en aquest
nivell, però, en realitat es prenen en tots els nivells de l’empresa. En general,
les estratègies d’una empresa han de reunir les següents característiques:
Han de ser els mitjans o les formes que permeten assolir els objectius,
els objectius son les fites, i les estratègies els mitjans que permeten
arribar-hi.
Han de guiar per aconseguir els objectius, amb la menor quantitat de
recursos, i en el menor temps possible.
Han de ser clares i comprensibles per a tothom.
Han d’estar alineades i ser coherents amb els valors, principis i cultura de
l’empresa.
Han de considerar adequadament la capacitat i els recursos de
l’empresa.
Han de representat un repte per a l’empresa.
S’han de poder executar en un temps raonable.
Les estratègies com a tal, es poden emprar per a diferents finalitats, algunes de
les quals, poden ser:
Poder aprofitar les oportunitats que es presenten en l’entorn de
l’empresa.
Per fer front a les amenaces de l’entorn, per exemple, per neutralitzar o
eliminar les fortaleses o estratègies de la competència.
Per aprofitar o reforçar les fortaleses o avantatges de l’empresa.
Per neutralitzar o eliminar les debilitats de l’empresa.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 38
Figura 24: Fases bàsiques elaboració pla estratègic
6.1. Consideracions per a implementacions estratègiques
Com s’ha comentat en un apartat anterior, la publicació al 1962 de “Strategy
and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise” per
Alfred D. Chandler, fa que es comenci a donar prioritat al tema de la direcció
estratègica a les empreses. A partir de llavors i fins avui en dia, la gestió
estratègica, s’ha convertit en el centre d’atenció de l’alta direcció, com el camí
per cercar l’orientació de l’empresa en conjunt i a llarg termini, en un entorn
dinàmic i agressiu.
Segons una publicació al Strategic Management Journal, desembre 1992, de
“Cycles of organizational change” per Henry Mintzberg i Frances Westley, dona
a conèixer que pot haver-hi una primera classificació de les estratègies, segons
el fi amb que s’utilitzen en una organització (anomenades les 5 p), i és:
Estratègia com a pla.
La estratègia es un pla, aborda l’aspecte fonamental de la percepció, és a
dir, com es conceben les intencions en el cervell humà, i que signifiquen en
realitat elles mateixes. Les estratègies com a plans, inclouen l’elaboració de
les accions a aplicar d’una forma conscient i amb un propòsit determinat.
Estratègia com pauta d’acció.
En aquest cas s’utilitza una maniobra per guanyar la partida al competidor,
constituint la veritable estratègia, l’amenaça i no la pauta d’acció.
L’estratègia porta al pla de la competència directa, on les amenaces, els
artificis i altres maniobres son emprades per obtenir avantatges.
Estratègia com patró.
L’estratègia, permet als líders saber com poder establir camins concrets per
a les organitzacions, i així encarrilar-les en el curs d’accions definides.
També introdueix la noció de convergència i l’assoliment de la consistència
en el comportament de l’organització.
Estratègia com posició.
És un mitjà per a ubicar una organització en el seu entorn. L’estratègia es
una força intermediària o d’acoblament entre l’organització i el seu entorn,
és a dir, entre el context intern i extern. Es considera l’organització en el seu
entorn competitiu, s’analitza i es decideixen accions per evitar o guanyar la
competència.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 39
Estratègia com perspectiva.
Com perspectiva, es planteja un qüestionament en relació a les intencions i
el comportament, en un context col·lectiu. En aquest cas l’estratègia es per
l’organització, el mateix que és la personalitat per a l’individu.
Posteriorment, al 1999 en la publicació “Safari a la estrategia” per Henry
Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel, la classificació anterior s’agrupa
en dos tipologies d’estratègies: Prescriptiva, Descriptiva i Integradora. I es fa en
funció del que es pot preveure i el que no, i s’enfoquen en planejar i descriure.
La Prescriptiva es preocupa pel com s’hauria de formular l’estratègia, es
denomina: “pensament estratègic racional”, pretén preceptuar, ordenar i
determinar tant el concepte deliberat d’estratègia com el seu procés de
formació. La Descriptiva te un enfocament descriptiu dels aspectes específics
dels procés de decisió estratègica, es centra en mostrar, descriptivament, com i
per què sorgeixen i es desenvolupen les estratègies en l’empresa. I la
integradora veu la formació de l’estratègia com un procés de transformació.
Escola de pensament Autors Concepte d’estratègia
Disseny (prescriptiva) Estratègia com un procés conceptual
Chandler, Andrews
Es formulen estratègies clares i úniques en un procés deliberat. I es concilia la situació interna i externa.
Planificació (prescriptiva) Con un procés formal
Ansoff Es pren grup de rigoroses mesures a partir de l’anàlisi fins a execució.
Posicionament (Prescriptiva) Com un procés analític
Porter, Schendel, BCG
Posa el negoci en context i analitza com es pot millorar posicionament estratègic dins del seu sector.
Emprenedora (descriptiva) Com un procés visionari
Schumpeter El centre es l’emprenedor, fundador o líder i la seva visió empresarial.
Cognitiva (descriptiva) Com un procés mental
Simon, March
Es centra en la ment del estratega i com ell processa la informació.
Aprenentatge (descriptiva) Com un procés inesperat
Quinn, Prahalad, Hamel
Com una cosa que sorgeix de l’organització en el procés col·lectiu d’acció i reflexió (lliçons apreses).
Política (descriptiva) Un procés de negociació
Allison, Astley
Com un procés polític que implica negociació, conflicte i acords.
Cultural (descriptiva) Un procés col·lectiu
Rhenman, Norman
Intenta implicar els diferents grups i departaments de l’organització.
Entorn (descriptiva) Com un procés reactiu.
Hannah, Freeman
Es un procés d’adaptació o resposta a les condicions de situació externa.
Configuració(Integradora) Com un procés de transformació
Chandler, Mintzberg, Miles, Snow
Es un procés influït per les característiques i comportament de l’organització.
Figura 25: Escoles de pensament estratègic, adaptació de Planellas (2003)
Un aspecte distintiu de l’anàlisi fet per Henry Mintzberg, es que conclou que
encara que entre les diferents definicions, existeixen varies relacions, cap
d’elles, predomina sobre les altres. En certa forma, aquestes definicions
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 40
competeixen i al mateix temps en complementen. No tots els plans es tornen
patrons, ni tots els models que es desenvolupen son planejats, algunes pautes
d’acció son encara menys que posicions, mentre que altres estratègies no son
més que posicions i menys que perspectives.
De l’anterior anàlisi, es podria deduir que no hi ha un consens sobre la definició
d’estratègia i existeixen tants conceptes de ella com autors. Si analitzem quins
son els punts que toquen com components clau de cada definició, tenim:
Reconeixen que l’estratègia permet orientar les decisions per aconseguir
el fi proposat, assignant els recursos i establint les accions per fer-ho.
Es un fenomen objectiu. Les condicions de l’entorn apareixen tant si
volen com no els participants, ja siguin previstes o no, i poden afectar o
no a l’empresa.
Té un caràcter dinàmic degut a la inestabilitat de l’entorn.
Autor Definició
Chanler (1962) La determinació del fi i objectius bàsics d’una empresa a llarg termini, la adopció d’unes accions i la assignació de recursos per arribar a la fita.
Ansoff (1965) És el procés d’acoblament entre l’empresa i el seu entorn.
Andrews (1971) És el patró dels principals objectius, com també polítiques o plans essencials per aconseguir els objectius.
Quinn (1980) És el pla que integra les principals fites d’una empresa, estableix polítiques a seguir i seqüències d’accions, en un tot cohesionat.
Porter (1980) És crear una posició competitiva que sigui favorable i sostenible en el temps.
Strategor (1995) Consisteix en escollir les àrees de negoci que vol potenciar l’empresa i assignar els recursos necessaris per mantenir-se i desenvolupar-se
Johnson (1998) És la orientació i abast de l’organització a llarg termini, ajustant recursos a l’entorn i mercat, per satisfer les expectatives dels stakeholders.
Grant (1998) És un unificador que proporciona coherència i adreça les accions i decisions d’una organització.
Figura 26: Conceptes d’estratègia, adaptació de Planellas (2000)
Per posar en practica una o altra escola de pensament estratègic, a la gerència
d’una organització o empresa, hi ha un conjunt de factors que afecten al procés
i que cal tenir en compte, que son :
Insuficient domini conceptual, d’eines i tecnològic per part dels actors
interns i/o dels assessors vinculats al procés estratègic.
Generalment, no es sol formular de forma explícita les estratègies en moltes
organitzacions o empreses.
Insuficient pensament estratègic dels actors interns vinculats, que han de
confeccionar les estratègies.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 41
Moltes empreses, avui en dia, com a base fonamental de direcció ja empren
una Direcció Estratègica per Objectius amb enfocament de valors. En diversos
estudis realitzats, encara es troben mancances del procés, com la inexistència
d’indicadors de resultats i guies de procés per al control de les estratègies. Se
sol acomplir només l’anàlisi pressupostari i indicadors financers a curt termini,
cosa que fa que l’estratègia només sigui de fites operatives. Degut a això, es
limita la perspectiva a llarg termini de l’estratègia i no es treballa o millora en el
desenvolupament dels beneficis competitius de l’organització. A més, encara es
mantenen instruments tradicionals de control, que no donen tota la informació
necessària per a la pressa de decisions estratègica (Machado Noa, 2003).
Per tant, actualment, son necessaris nous instruments de control de gestió que
contribueixin a assolir aquestes mesures integrals i polifacètiques a l’empresa,
que superin als indicadors financers i s’integrin a la gestió de l’organització
actual, essent el QCI (Balanced Scorecard – BSC) l’eina indicada.
6.2. Introducció a l'estratègia (Missió,Visió i Valors)
El punt de sortida per iniciar un projecte d’implantació d’un BSC, és la definició
dels pilars bàsics de tota estratègia empresarial, és a dir, la missió, la visió i els
valors de l’empresa. Aquests conceptes, que ja hem citat abans, poden estar
prèviament definits en moltes organitzacions, però sempre es convenient
revisar la seva vigència abans d’iniciar un projecte d’aquest tipus.
6.2.1. Missió
Es la imatge actual, que enfoca els esforços que fa l’organització o empresa
per aconseguir els propòsits fonamentals. Indica de forma concreta on radica
l’èxit de la nostra empresa. Es pot crear tenint en compte les següents
preguntes :
Qui som ?
Que busquem ?
Per què ho fem ?
Per a qui treballem ?
És important identificar i crear la missió sense confondre els fins i el mitjans que
emprem per aconseguir la seva materialització. Per exemple: la missió d’un
Diari o Periòdic, no es vendre papers impresos, sinó informació. Així, No és el
producte o servei que oferim, la nostra raó de ser, sinó quina necessitat estem
satisfent.
La missió defineix la interrelació entre l’organització o empresa i els seus actors
rellevants : clients, proveïdors, empleats, comunitat, accionistes, medi ambient,
etc. Això, se sol denominar finalitat, i es la concepció implícita del per què o raó
de ser de l’empresa. Ha de ser un compromís compartit per tothom a l’empresa
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 42
o organització, i ha ser precisa i factible. Un cop finalitzat el procés, els resultats
es difonen a totes les àrees o departaments de gestió, pel seu anàlisi i altres
possibles contribucions. Cada àrea o departament (depenent tipus d’empresa)
haurà de generar la seva pròpia missió, per a que tots es dirigeixin al mateix fi.
Alguns exemples de com pot ser el concepte de missió, poden ser :
Empresa de serveis: La gestió de serveis que contribueixen a la qualitat de vida de les persones, i generen valor pels grups d’interès.
Agència de certificació: Donar als nostres clients valor econòmic per mitjà de la gestió de la Qualitat, Seguretat, Medi Ambient, i la Responsabilitat Social, dels seus projectes, actius, productes i sistemes, obtenint com resultat la capacitat per aconseguir la reducció de riscos i millora dels resultats.
Empresa de consultoria: La missió de la nostra empresa és facilitar als nostres clients els mitjans per a respondre de forma ràpida i intuïtiva als entorns canviants del mercat. Gràcies a la col·laboració entre consultors, especialistes IT, i experts en Outsourcing, la nostra empresa els permet ser més àgils i competitius, aprofitant les noves tecnologies. És a dir, facilitem la seva transformació.
Empresa farmacèutica: Oferim al món productes farmacèutics i per a cuidar de la salut que millora la vida, donen bon resultat als nostres clients i generen valor pels accionistes.
6.2.2. Visió
Aquí es realitza un procés de formulació de futur. Visualitzar el futur, implica un
permanent examen de l’organització o empresa, en front els seus clients, la
seva competència, la seva pròpia cultura, i sobre tot, diferenciar entre el que és
avui i el que vol ser en un futur. I cal tenir en compte l’anterior, en front de les
seves capacitats i oportunitats. Els aspectes que cal revisar, solen ser el que
l’empresa aspira ser, i no el que ha de fer. Per a confeccionar la visió d’una
empresa, cal tenir en compte els següents elements:
La visió és la situació que vol aconseguir l’empresa, a partir del seu estat
actual, sigui quin sigui aquest estat.
El termini a considerar s’ha de situar entre 2 – 3 anys. Menys es pot
quedar curt i més és il·lusori.
Fer tot el possible, durant el temps que l’empresa lluitarà per aconseguir
certa posició en el mercat.
S’ha de proposar un context de “nosaltres”, donat que expressa una voluntat de
moviment, on tots en l’empresa han de sentir-se involucrats. La situació final
desitjada, ha d’estar limitada per fites, en el possible quantitatives, respecte a
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 43
un o dos indicadors molt rellevants (participació de mercat, difusió de marca,
rendibilitat, ....). L’assoliment de la visió, empra menor quantitat d’elements
subjectius, en la mesura de que els seus indicadors d’assoliment, no tenen cap
discussió. S’han de mencionar les accions troncals (projectes, segments,
productes, serveis, ....), que permeten assolir les fites indicades, les quals al
seu torn, han d’establir diferencials competitius, que avalin l’assoliment dels
objectius exposats. Aquestes, proporcionen el marc d’acció que marcarà la
pauta de cada col·laborador i soci estratègic de l’empresa.
Alguns exemples de com pot ser el concepte de visió, poden ser :
Empresa de serveis: Ser el grup empresarial de referència en el nostre àmbit d’activitat.
Agència de certificació: Ser líders en el nostre sector, i un actor principal en tots els segments de mercat en els que estiguem presents, i en els mercats clau.
Empresa productora de cafè: Volem ser en el món, el punt de referència de la cultura i de l’excel·lència del cafè. Una empresa innovadora, que proposa els millors productes i llocs de consum, i que gràcies a això, creix i es converteix en líder de la gama alta.
Empresa farmacèutica: La nostra visió es ser líders en la construcció d’un món més sà. Traslladant la nostra visió a tots els nivells de l’organització, serem reconeguts pels nostres empleats, clients i accionistes, com la millor companyia farmacèutica del món, generant bons resultats per a tots.
6.2.3. Valors
Els valors d’una empresa son aquells pels quals es regeixen les seves normes
de conducta, a tots nivells, i l’encaminen per aconseguir la seva visió , amb el
constant acompliment de la Missió. Expressa com volem actuar, com volem
comportar-nos entre nosaltres, i amb els nostres clients, proveïdors, comunitat,
etc. En general, els valors d’una empresa, compleixen les següents premisses :
No fluctuar al pas de modes temporals, ni modificar-se com a resposta a
canvis en les condicions de mercat.
En general son pocs valors, entre 3 o 6 que no canvien en el decurs del
temps, ja que son fonamentals i molt integrats en l’empresa.
No caure en la trampa de copiar valors d’una empresa visionària. La clau
està en captar en el que es creu autènticament. Si bé, es possible que
dos empreses tinguin un mateix valor inestimable, com la integritat.
Alguns exemples de com poden ser els valors que tenen algunes empreses ,
poden ser els següents :
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 44
Empresa de serveis:
La excel·lència en la prestació de serveis.
Innovació orientada a millora continua de processos, productes i serveis.
Promoció del diàleg i el compromís amb els grups d’interès.
Desenvolupar negoci sostenible, basat en criteris de responsabilitat econòmica, social i mediambiental.
Agència de certificació:
Integritat i ètica.
Consell i validació imparcials.
Respecte per a totes les persones.
Responsabilitat social i mediambiental.
Empresa de consultoria:
Confiança i Honestedat.
Esperit emprenedor.
Llibertat i senzillesa
Diversió i Solidaritat
Empresa farmacèutica:
Qualitat. Estem compromesos amb l’excel·lència, tant en resultats assolits com en la forma d’aconseguir-los. Honestedat.
Integritat. Actuem sempre correctament amb nostres clients, comunitat, accionistes i amb nosaltres mateixos.
Respecte als altres. Promovem la diversitat cultural i el compromís de respecte mutu entre les nostres empleats, clients i comunitat.
Lideratge. Valorem a les persones que sempre donen exemple i estan orgulloses del que fan, i son inspiració pels altres. Diversió.
Col·laboració. Valorem el treball en equip, treballar junts per assolir fites comuns és la base del nostre èxit.
Figura 27: Quadre resum de Missió, Visió i Valors
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 45
6.3. Models , metodologies i dissenys a emprar
La planificació estratègica, és el procés pel que els executius ordenen els seus
objectius i les seves accions en el temps. De fet, el concepte d’estratègia i el de
planificació, estan lligats indissolublement, tant l’un com l’altre indiquen una
seqüència d’accions ordenades en el temps, per assolir un o varis objectius.
Avui en dia, per desenvolupar un pla (en el fons és un projecte), es sol dir i
recomanar, d’emprar una metodologia àgil, com “Agile Scrum”, de la que hi ha
força literatura, i que no exposarem. En una empresa normalment existeixen
varis nivells de planificació estratègica i aquestos depenen de la seva
complexitat com organització. En el cas d’una petita empresa, es queda reduït
a un sol nivell, el propietari pren les decisions. No obstant, la majoria
d’empreses diversificades i organitzades, segons una estructura de divisions, la
planificació estratègica, es sol fer a tres nivells :
Corporate Planning (estratègia a nivell global de l’empresa):
A nivell global de l’empresa, es sol respondre a les preguntes : On invertir
els recursos actuals de l’empresa ?. De on es podran obtenir els recursos
futurs ?. Com assegurar la supervivència, creixement i les utilitats ?. Aquí
s’ha de tenir en compte l’ús d’eines d’anàlisi i de decisió, com l’anàlisi de
dossier i els mètodes prospectius de previsió, per a desenvolupar una
planificació estratègica global.
Business Planning (estratègia a nivell de divisió):
Un cop es tenen les activitats en que l’empresa inverteix recursos, cal definir
com s’assolirà l’èxit en els sectors escollits. La planificació a nivell divisió, fa
servir altres tècniques diferents de la planificació estratègica global. Per
exemple, un anàlisi competitiu, un mètode de segmentació del mercat i
diferenciació del producte.
Functional Planning (estratègia a nivell funcional):
Hem de suposar que en una estructura divisional, cada divisió es comporta
com l’empresa normal, amb el seu gerent i diferents directius o executius. I
son aquestos, els encarregats de dur a terme el pla estratègic desenvolupat.
Encara que sigui un tercer nivell, es tracta d’un nivell crític, ja que les millors
estratègies poden caure en front a les pitjors polítiques.
Figura 28: Exemple Fases model estàndard pel BSC
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 46
Per tant, en els nostre cas, resumirem tot l’anterior com si es tractés d’una
empresa normal, no escalarem els processos fins a l’estratègia corporativa.
Així, tenim que l’estratègia de nivell funcional ens serà el pla estratègic de
l’empresa. A més, així tindrem per sota d’aquest el pla tàctic i operacional, i no
entrem dins de les relacions entre les diferents estratègies.
Per escollir un model de planificació estratègica a seguir, podem revisar
l’apartat de “6.1. Consideracions per a implementacions estratègiques” i tenim
força literatura sobre els passos a seguir, i que cal fer. O podem mirar d’emprar
el model Delta, que exposem tot seguit, i que emfatitza la vinculació amb el
client, com a força impulsora de l’estratègia. En quant a l’anàlisi de l’empresa
per l’estratègia, en general, es sol emprar el DOFA o FODA (en algun lloc surt
com DAFO). Donat que tots dos involucren els mateixos passos bàsics i solen
donar resultats similars, es sol emprar el DOFA. Això, es degut a que el DOFA
es sol centrar en les amenaces i les oportunitats, que dona lloc a unes
discussions productives sobre el que passa en l’entorn extern de l’organització
o empresa. I per analitzar el creixement, es sol emprar la matriu BCG (Boston
Consulting Group) o la matriu McKinsey (més complerta), de les que hi ha força
literatura, i que no exposem.
6.3.1. Planificació segons model Delta
El centre de l’estratègia és el client, s’ha se servir als nostres clients de forma
distintiva si es vol obtenir un bon acompliment. Les estratègies clàssiques estan
orientades al producte, en canvi aquí, es vol atreure, satisfer i retenir al client.
La majoria d’empreses tendeixen a personalitzar el client, oferint-li productes
estàndard, amb canals massius de distribució, i fent poc esforç per satisfer les
necessitats individuals dels seus clients. Per tant, les forces estratègiques
impulsores d’aquest model son :
Establir una cadena eficient de producció i distribució, que asseguri baixos
costos d’infraestructura.
Capacitat interna per desenvolupar nous productes.
Assegurar canals de distribució, que portin de forma massiva els productes
als mercats objectiu.
És fa servir un sistema d’estructura d’estratègia integra, és a dir, és un procés
integrador, per a formular i executar l’estratègia. Contempla tots els següents
passos a definir :
La missió, visió i valors:
La missió contempla la definició del negoci i les capacitats necessàries per
tenir èxit. Ha de mostrar els canvis que el negoci necessita fer. La visió, ha
de capturar l’essència de la posició estratègica del negoci.
Estructura de l’empresa:
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 47
Es vol entendre i negociar amb les forces externes, el model Delta, critica i
promou modificacions al model de les 5 forces de Porter. Permet visualitzar
la pròpia empresa, i estén l’anàlisi a empreses en que els seus clients son
prioritaris i busquen les seves necessitats per tal de fidelitzar al client.
Posicionament competitiu:
Aquí, es vol construir les activitats per a treure profit, i ens pot ajudar a
identificar-les, el model de Porter. No obstant, el model Delta busca l’encert
de la cadena de valors amb els proveïdors i els clients, per tal de tenir-hi
una relació millor.
La agenda estratègica:
Els passos anteriors, actuen com a puntal en el desenvolupament d’una
agenda estratègica que s’entengui. Sol incloure tasques d’acció per tal
d’aconseguir els objectius estratègics, que han de ser prou clares com per a
transmetre-les a l’organització. S’han d’identificar els indicadors necessaris i
objectius associats a cada tasca, per arribar a tots. L’agenda es dinàmica, te
revisions continues i s’ha de comunicar vers l’organització.
El procés adaptatiu:
Sol estar lligat amb l’agenda, en les seves revisions, però, el procés
adaptatiu també entra en l’execució de l’estratègia a l’organització. I així, es
garanteix l’alineament de l’estratègia i l’execució. És sol emprar tres formes
o processos de negoci per captar la tasca de l’execució:
o Efectivitat Operacional (OE): Busca l’eficiència i la productivitat
o El client com a Objectiu (CT): Vol satisfer, atreure i retenir al client
o Innovació (I): Vol mantenir la competitivitat i avantatges de l’empresa
Figura 29: Exemple Fases del model de planificació Delta
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 48
6.3.2. Anàlisi per matriu DOFA
Aquest anàlisi resumeix els aspectes clau de l’entorn d’una activitat d’empresa i
de la capacitat estratègica d’una organització. El seu objectiu, es identificar fins
a quin punt les forces i debilitats d’una estratègia, son rellevants i capaces per
afrontar els canvis que es donen en el seu entorn econòmic. També es pot
emprar per determinar si existeixen oportunitats per explotar i/o per obtenir les
competències centrals d’una organització. La paraula DOFA, està formada per
les sigles : Debilitats, Oportunitats, Fortaleses i Amenaces. La seva definició és
la següent:
Debilitats: son els factor que provoquen una posició desfavorable en front
de la competència. Per exemple: recursos que no es tenen, habilitats que
no es posseeixen, activitats que no es desenvolupen positivament, etc. Son
problemes interns que un cop identificats, i duent a terme una estratègia
adient, poden i s’han d’eliminar.
Oportunitats: son els factors que resulten positius, favorables i es poden
explotar. S’han de descobrir en l’entorn en que actua l’empresa i permeten
obtenir avantatges competitives. Son les situacions externes positives, que
es generen en l’entorn i que un cop identificades, es poden aprofitar.
Fortaleses: son les capacitats especials amb que compta una empresa i
per les que te una posició privilegiada vers la competència. Per exemple :
recursos controlats, capacitats i habilitats que es tenen, activitats que es
desenvolupen positivament, etc. Son els elements interns i positius que
diferencien l’empresa de les altres d’igual classe, i s’han d’emprar.
Amenaces: son les situacions que provenen de l’entorn i que poden fer
perillar fins i tot la permanència de l’organització. Son situacions negatives,
externes a l’empresa, que la posen en perill, i cal dissenyar una estratègia
adient per a poder-les evitar o defugir.
Per fer un anàlisi DOFA, s’ha de tenir la capacitat de distingir en un sistema :
El rellevant del irrellevant
L’extern de l’intern
El bo del dolent
La clau està en adoptar una vista de la disposició física dels factors, el que
m’afecta i controlo, és intern, així, el que m’afecta però es fora del meu control,
és extern. Pels altres factors, es pot emprar el sentit comú, si bé, des del punt
de vista de l’empresa i el seu entorn.
Com a sistema, el DOFA pretén cobrir un parell d’objectius a l’anàlisi estratègic
d’una empresa :
- Diagnòstic dinàmic i integral de la situació de l’empresa considerant
factors interns i externs.
- Tenir punts de referència per a una estratègia de consultoria i la seva
avaluació.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 49
Per a poder dur a terme les anteriors disposicions, es sol adoptar un procés de
10 passos :
1- Definir un objectiu de l’empresa: menor o igual abast que la missió i visió
2- DOFA: definir fortaleses, oportunitats, debilitats i amenaces vers l’objectiu
3- Reducció i selecció: reduir factors fins 8-10 i seleccionar els mes rellevants
4- Neutralitzar: Treure valoracions afegides als factors (favorable, positiu, ...)
5- Matriu d’influències: es valora la capacitat d’influir uns factors vers altres.
6- Estructura d’efectes: representar matriu, valorar i visualitzar sobre SA i SP
7- Esquema axial: amb SA i SP crear coordenades per cada factor
8- Interpretació dels quadrants: serveix de guia per invertir energies i recursos
9- Estratègia de consultoria: centrar en pitjors resultats, monitorar i conservar
10- Avaluació: Revisar resultats per presa de decisions en l’enfocament.
Figura 30: Exemple de matriu final per anàlisi DOFA
6.3.3. Definició de l’estratègia per matriu DOFA
Finalment, tots els punts anteriors ens permeten crear una matriu DOFA, com
l’anterior, posant els factors de cada objectiu on pertoquen. D’aquesta forma,
es pot observar, que es generen quatre tipus d’estratègies diferents, depenent
del quadrant d’intersecció que es miri. Per tant, la seva definició sol ser:
Estratègia i accions DO: Té la finalitat de millorar les debilitats internes,
aprofitant les oportunitats externes. Si les oportunitats no es poden emprar
per les debilitats, es pot decidir de desenvolupar l’àrea deficient i aprofitar
l’oportunitat que hi ha.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 50
Estratègia i accions DA: Té com propòsit reduir les debilitats i neutralitzar
les amenaces, amb accions defensives. En general, s’empra en situacions
d’alt risc, tenint moltes debilitats, l’estratègia s’encara a la supervivència.
Estratègia i accions FO: És base en l’ús de fortaleses internes d’empresa
amb la fi d’aprofitar les oportunitats externes. Sol ser l’estratègia més
recomanada, ja que a partir de les fortaleses, i per mitjà d’emprar capacitats
positives, es pot aprofitar del mercat per oferir els seus bens i serveis.
Estratègia i accions FA: Tracta de disminuir al mínim el impacte de les
amenaces de l’entorn, per mitjà de les fortaleses. Això, implica que es farà
front a les amenaces de l’entorn de forma directa, ja que d’altra manera pot
ser més problemàtic per a l’organització o empresa.
6.4. Objectius i Indicadors (KPI) pel BSC
Un objectiu estratègic es un fi desitjat, clau per l’organització o empresa i per
l’assoliment de la seva visió. Els objectius, es solen definir en cada una de les
perspectives de negoci, i es formulen de forma que ajudin a l’organització a
explicar com s’aconseguirà la implantació de la seva estratègia. Els objectius
han de ser concrets i s’han d’expressar en forma d’acció, es sol emprar formes
com : “aconseguir, millorar, gestionar, ...”. Es solen definir a dos nivells, un
enunciat o títol, i una descripció d’un o dos paràgraf amb explicació més estesa
i precisa. Tota organització econòmica, com a mínim te tres objectius generals:
supervivència, creixement i utilitats, que son tres voluntats d’organització o
empresa. La resta d’objectius, els fixen els gerents i directius, es coneixen com
“contingents” i impliquen fites concretes. Moltes vegades, es sol confondre les
fites amb els objectius, mentre que les fites son un norma quantitativa, els
objectius son a l’hora qualitatius i quantitatius. De forma general, un objectiu es
composa de quatre components :
1- Un atribut, o sigui una dimensió específica que el defineix.
2- Una escala de mesura.
3- Una norma o un llindar.
4- Un horitzó temporal.
Els indicadors (també anomenats mesures), son el mitjà que permet comprovar
si estem acomplint o no els objectius estratègics definits per l’organització o
empresa. Els indicadors, com que estan associats a un objectiu, també es
solen definir en cada una de les quatre perspectives de negoci. I ens donen la
informació del progrés aconseguit en cada un dels objectius definits. Son la
millor eina per donar concreció als objectius i reduir la possibilitat d’emetre
interpretacions errònies. Per a la mesura d’un objectiu estratègic, es poden
emprar varis indicadors, però cal vigilar no emprar més de tres indicadors. En
cas contrari, cal replantejar l’objectiu i analitzar la possibilitat de fragmentar-lo
en varis objectius.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 51
Figura 31: Taula Model fitxa per indicadors associats a un objectiu
Per cada indicador, es sol designar una persona responsable de proposar o dur
a terme les accions necessàries per a que l’indicador arribi els nivells desitjats.
En quant al nombre total d’indicadors per cada perspectiva, es recomana no
superar els 7 indicadors. Si es supera, es te el risc de difuminar el missatge que
comunica el BSC, i els esforços es dissiparien. Normalment, es fa una llista
estesa d’indicadors, i posteriorment es fa una síntesi per tenir els rellevants i
aconseguir una eina ben definida i més operativa.
Per altra banda, a l’hora de definir els indicadors, cal tenir en compte l’important
que aquests siguin, i si es possible que siguin quantificables i objectius. Els
indicadors objectius son més fàcils d’interpretar i els hi afecten menys les
orientacions derivats de consideracions politiques de l’organització o empresa.
Amb això, no es tracta de descartar els indicadors de tipus subjectiu, sinó que
es vol mostrar que es preferible optar per indicadors de tipus objectiu. En
general existeixen dos tipus d’indicadors :
Indicadors de causa (o control): mesuren resultats entremitjos, resultats
d’activitats o processos, que es fan per aconseguir l’objectiu. Son útils per
què orienten a l’acció, ens ajuden a ajustar comportaments vers l’objectiu,
però en general s’utilitzen quan es difícil trobar indicadors de resultat o
aquests son difícils de quantificar. També es solen anomenar com
indicadors inductors (lead indicators o performance drivers). Com exemple,
podem tenir el nombre d’hores de formació que ha rebut cada empleat. Amb
aquest indicador, es pot mesurar l’esforç realitzat per aconseguir millorar les
capacitats dels empleats, però no s’ha de transmetre finalment als resultats,
per tant, ha de ser complementat amb altres indicadors.
Indicadors de resultat: mesuren en concret el grau d’obtenció de resultats,
per exemple, el grau d’adequació del perfil de competències dels nostres
empleats, vers el perfil de competències clau requerit. També es solen
anomenar indicadors d’efecte (lag indicators o outcome measures). Un altre
exemple, pot ser el increment de vendes, ja que s’obté informació del
impacte de les accions posades en marxa. No obstant, l’augment de vendes
pot ser degut a altres factors, per tant, es difícil aïllar el impacte produït per
cada un d’ells.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 52
Els exemples posats, mostren que la separació entre un i altre, o la definició
exacta amb un sol indicador, pot ser de vegades molt complicat, i cal recórrer a
varis indicadors que ofereixin diferents perspectives per mesurar el mateix
objectiu.
Figura 32: Taula dades i qüestions més rellevants per definir Indicadors
Figura 33: Exemple de Fitxa per cada Indicador emprat
6.4.1. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva financera
Anteriorment ja s’ha exposat aquesta perspectiva pel BSC, però aquí afegim
tres models d’estratègia, que pot adoptar una organització o empresa dins de
l’àmbit financer, i com afecta als seus objectius :
Fase de creixement o expansió: Es sol treure nous productes i/o serveis,
accés a nous mercats, s’amplia capacitat, etc. El principal objectiu estratègic
és l’augment de vendes o de clientela, generant valor pel accionista. La
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 53
visió es totalment prospectiva i els objectius generals es solen centrar en
indicadors de creixement, com ingressos i/o quota de mercat.
Fase de manteniment o sostenibilitat: Solen estar-hi la majoria de les
empreses, els retorns de capital invertir son majors i encara hi ha atractiu
per invertir al negoci. El principal objectiu és la màxima rendibilitat amb la
menor inversió, i els objectius es defineixen a l’entorn d’indicadors de
productivitat i rendibilitat, que tenen major prioritat.
Fase de maduresa o recol·lecció: Aquí el mercat està saturat i l’empresa
ja no creix més. És recull fruit generat per les fases anteriors i les inversions
son de manteniment, s’ha de maximitzar el ROI (return on investment) i
minimitzar els costos. El capital circulant també es minimitza.
Exemple d’objectius estratègics de perspectiva financera:
Incrementar la rendibilitat.
Augmentar el volum de vendes.
Augmentar el valor de l’empresa de forma continuada.
Aconseguir una rendibilitat elevada de les nostres inversions.
Augmentar la diversificació de les nostres fonts d’ingressos.
Millorar la gestió dels nostres actius.
Mantenir una estructura financera sòlida.
Maximitzar retorn de les inversions.
Assegurar una apropiada estructura financera.
Sostenibilitat a llarg termini.
En quant als indicadors, de forma general, que es solen tenir en la perspectiva
financera, independentment dels objectius als que estiguin associats, podem
tenir els següents:
Exemple d’indicadors de perspectiva financera:
Valor econòmic agregat (EVA).
Retorn sobre capital empleat (ROCE).
Marge d’operació.
Ingressos.
Rotació d’actius.
Retorn de la inversió (ROI).
Relació deute / patrimoni.
Inversió com percentatge de les vendes.
Augment de l’ús d’actiu immobilitzat.
Utilització d’actius ociosos.
Rendibilitat econòmica.
Rendibilitat financera.
% de reducció de despeses operatives.
% de reducció de costos unitaris.
En la majoria de casos, les eines BI, que permeten generar un BSC, ja tenen
de base els procediments per emprar aquests indicadors, i altres de diferents o
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 54
més complexos. També, segons la seva composició, es poden emprar per al
Dashboard, com indicadors d’àrea o departament. Per altra banda, també molts
ERPs, CRMs o APPs a mida, tenen panells indicadors o Dashboards de tipus
financer, emprant les dades que tenen i càlculs estàndard (o força coneguts en
entorn financer) per a obtenir el rendiment.
6.4.2. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva clients
En un punt anterior, ja s’ha comentat que aquesta perspectiva es clau per què
sol constituir el nucli de l’estratègia marcada per l’organització o empresa. Com
que els recursos a l’abast d’una empresa son limitats, cal determinar la nostra
oferta, que sigui singular, combinant elements com el producte, el preu i els
servei. Aquí, també es determina els mercats geogràfics, segments de mercat
als que es dirigeix l’empresa, i forma de diferenciar-se de la competència. Ja
s’ha comentat que les estratègies més comuns son : Excel·lència operativa,
Relació amb el client, i Lideratge en producte. La següent figura, es sol emprar
per entendre la situació actual de l’empresa i la situació desitjada:
Figura 34: Gràfica de situació actual vers situació desitjada
Donat de que no es pot triomfar en les tres estratègies a l’hora, cal ser el millor
en una de les estratègies i tenir un nivell acceptable en la resta. Per altra
banda, en aquesta perspectiva, com objectius, podem tenir:
Exemple d’objectius estratègics de perspectiva de clients:
Captar nous clients estratègics.
Ser percebut com un proveïdor excel·lent.
Augmentar la satisfacció del client.
Augmentar el grau de fidelització.
Consolidar la imatge de “líder en innovació”.
Augmentar la quota de compra per client.
Ser pro-actius en el servei al client.
Millorar la qualitat percebuda en el servei de postvenda.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 55
En quant als indicadors, associats als objectius d’aquesta perspectiva, cal
diferenciar entre els centrals i els de proposta de valors, així, tenim :
Grup indicadors centrals: La majoria d’experts en el tema, coincideix en
que hi ha cinc grups d’indicadors comuns a totes les organitzacions o
empreses. I que es relacionen entre ells d’una forma peculiar. Revisar
Figura 34, posterior.
Grup indicadors de proposta de valor: Aquestos depenen de l’estratègia
que s’adopti a l’organització o empresa. Son tots aquells atributs que
l’empresa proporciona als seus clients, per a crear fidelitat i satisfacció
en els segments seleccionats.
Figura 35: Indicadors centrals de la perspectiva de clients
Tenint en compte l’anterior, a continuació posem un exemple tenint en compte
els indicadors per cada grup i subgrup comentat :
Exemple d’indicadors de perspectiva de clients (CENTRALS):
QUOTA DE MERCAT
% de creixement de la quota de mercat per zones (regional, tipus de clientela, per segment de mercat).
% d’ingressos provinents de nous segments de mercat objectiu.
% d’ingressos de noves zones geogràfiques.
ADQUISICIÓ DE CLIENTS
% de creixement de la quota de mercat.
% de nous clients / clients totals.
% de despeses per la captació de clients.
% de nous clients via acció promocional.
% d’ingressos provinents de nous segments de mercats objectius.
RETENCIÓ DE CLIENTS
Temps mig de retenció de clients.
% de clients que compren després d’una puja important de preus.
Freqüència de repetició de compra.
% de creixement del negoci gràcies als clients existents.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 56
SATISFACCIÓ DEL CLIENT ( via enquestes de satisfacció)
Preu
Evolució dels preus.
Benchmarking estratègic de preus.
% de descomptes oferts.
Qualitat
% de queixes de clients.
Nivell d’atenció personalitzada.
Nivell de garantia del servei.
% d’incidències o defectes.
Índex d’error en els productes.
% de nivell de resposta a les queixes.
Nombre de trucades entrants i sortints, i promig de durada.
Temps de disposició i ocupació de cada agent de vendes.
Temps mig de resposta i percentatge total de trucades.
Temps
% de puntualitat en l’entrega de productes i/o serveis.
% de puntualitat i garanties en l’acompliment del servei.
% de reducció de temps d’espera en l’assistència tècnica.
% de reparacions efectuades per unitat de temps.
% de reducció temps d’espera per rebre el servei ofert per l’empresa.
Fiabilitat dels terminis de subministra.
Temps d’introducció de nous productes.
Escurçament dels terminis de subministra.
RENDIBILITAT DE CLIENTS
% d’ingressos per comandes.
Anàlisi de marges bruts.
Desviació en preus.
% de quantitats retornades per segment de client.
Càlcul net de pèrdues i guanys.
Rendibilitat per client i canal de distribució.
Nivell de costos per prestació de serveis associats al producte.
Temps destinat a operacions no tancades.
Repercussió en els ingressos a partir del cicle de vendes.
Promig de valoració d’operacions comercials.
En quant al grup de proposta de valor per al client, cal tenir en compte el que
espera o desitja el nostre client de la nostra empresa, per mitjà d’una proposta
singular o molt especifica per ell. Per tant, aquesta proposta, ha d’aconseguir
una sèrie de coses, com pot ser :
Ha d’estar centrada en les necessitats del client.
No s’ha de centrar en el que fem ara.
Preguntar als clients.
Concentrar-se en els intangibles.
Revisar els grups de clients.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 57
Consultar als nostres col·laboradors.
L’empresa ha de disposar de diverses propostes de valor.
Fer guanyar diners al nostre client.
Demostrar que som diferents de la competència.
Comunicar correctament la nostra proposta de valor.
Actualitzar el que calgui de la proposta.
Complir amb la proposta de valor
Per tant, la proposta de valor és única per a cada segment / negoci i no es sol
tenir indicadors generals. De totes formes, com exemple, podem tenir :
Exemple d’indicadors de perspectiva de clients (PROPOSTA VALOR):
Tassa de productes amb zero defectes.
Menor preu relatiu a competidors.
% entrega comandes en menys de 24 h.
...
6.4.3. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva processos interns
Aquesta perspectiva també s’ha comentat anteriorment, i cal mencionar que es
troba molt condicionada per la proposta de valor que haguem definit en la
perspectiva de client. La pregunta que s’ha de respondre aquí, és: Quin son els
processos clau que permeten oferir la proposta de valor als clients ?. Per tant,
cal tenir en compte i definir, una sèrie de processos: els processos d’innovació,
els processos operatius, i els processos de venda. I depenent de quin tipus
d’estratègia hagi escollit l’empresa, els processos crítics seran: estratègies de
lideratge de producte, estratègies de excel·lència operativa i estratègies de
relació amb el client. Una imatge resum de tot l’anterior, amb els elements de la
cadena de valor, alineada amb les estratègies exposades i ressaltant els
processos associats a la mateixa, pot ser :
Figura 36: Cadena de valor alineada a estratègia i processos associats
També tenim alguns exemples possibles dels objectius d’aquesta perspectiva
de processos interns, i poden ser els següents :
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 58
Exemple d’objectius estratègics de perspectiva processos interns:
Augmentar l’eficiència en el procés productiu.
Disminuir els temps de resposta entre canvis al pla de producció.
Reduir els temps de desenvolupament de producte.
Optimització i racionalització de les operacions.
Integrar en els processos els nostres proveïdors.
Optimitzar les activitats del cicle comercial.
Assegurar l’acompliment dels estàndard de qualitat exigits per llei.
Aprofitar les sinergies entre processos comercials de diferents productes.
Els indicadors de processos interns, un cop establerts els de les perspectives
anteriors, seran el que ens ajuden a monitorar els processos identificats com a
crítics per l’empresa, i que permeten aconseguir la proposta de valor definida
per l’empresa, vers els seus clients. Així, depenent de la proposta de valor que
s’esculli, tindran més importància uns processos interns o altres. A més, com a
exemples, mantenint la divisió de processos dels objectius, podem tenir també
una classificació de indicadors com la següent :
Exemple d’indicadors de perspectiva de processos interns:
PROCESSOS D’INNOVACIÓ
% de vendes de nous productes.
% de nous productes que acompleixen les especificacions funcionals des del primer moment.
Possible pèrdua de vendes pel temps dedicat a generar nous productes.
Cost desenvolupar / beneficis operatius generats per un nou producte.
Ritme d’introducció de nous productes en relació a planificació feta.
Marge brut procedent de nous productes.
% de productes patentats.
Nombre de vegades que es modifica el disseny d’un producte.
Temps necessari per desenvolupar una nova generació de productes.
PROCESSOS OPERATIUS
% de deixalles.
% d’ús d’immobilitzat
Temps d’espera en la línia.
Temps en cua de la línia.
% de temps d’inactivitat.
% de peces defectuoses.
% de processos sotmesos a control estadístic de processos.
Cost de l’activitat d’inspecció.
PROCESSOS DE VENDA
Cost de les reparacions.
Temps de resposta.
Temps d’assistència telefònica.
Velocitat de resposta a falles.
% de sol·licituds de clients solucionades a primera trucada.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 59
6.4.4. Objectius i Indicadors (KPI) perspectiva aprenentatge i coneixement
Sempre es sol mostrar en darrer lloc aquesta perspectiva, però és el motor
impulsor de les anteriors, i reflexa els coneixements i habilitats de l’empresa. I
que li permeten desenvolupar els seus productes i serveis, així com canviar i
aprendre. També, ja s’ha exposat en un apartat anterior, incidint en el capital
humà i els actius intangibles de l’empresa. Per tant, els aspectes clau que s’han
de tractar són: Persones i cultura, Tecnologia i Sistemes d’Informació, Aliances,
i Organització. Aquesta perspectiva sol rebre diferents noms, com “creixement i
aprenentatge”, “gent i sistemes”, “innovació i formació”, ...
Aquí també tenim una sèrie d’objectius estratègics generals, que poden ser :
Exemple objectius estratègics perspectiva aprenentatge i coneixement:
Atreure i retenir talent.
Augmentar els compromís amb el projecte de l’empresa.
Promoure la cultura del mèrit i de l’excel·lència.
Assegurar l’accés a la informació de gestió al segment directiu.
Implantar sistemes de gestió per competències.
Desenvolupament de la Intranet corporativa.
Proporcionar un suport d’alta qualitat als usuaris.
Augmentar la descentralització i autonomia de les unitats de negoci.
Potenciar els SI / TI.
Tenir la capacitat d’investigació.
Implantar un nou model de e-business.
Crear i fomentar equips de treball multidisciplinaris.
Desenvolupar competències estratègiques.
En quant als indicadors associats als objectius estratègics, dependran dels
aspectes clau anteriors i punts d’interès o d’altres grups i subgrups que tingui o
faci l’empresa. Tenint en compte això, podem tenir com exemple d’indicadors
per aquesta perspectiva d’aprenentatge i coneixement, el següent :
Exemple d’indicadors de perspectiva d’aprenentatge i coneixement:
SI / TI
% de despeses TI / despeses totals.
% inversions TI / total inversions.
% d’aplicacions que compleixen requeriments estratègics.
% de processos suportats per SI.
Nombre persones formades en TI i SI / plantilla.
Projectes anuals presentats en relació a TI i SI.
% d’informació de l’organització o empresa, compartida.
% de persones amb accés a Internet.
Organització i clima
Nombre de suggeriments dels empleats.
Nombre de suggeriments implantats.
% de treballadors que valoren positivament l’ambient laboral.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 60
% d’empleats involucrats amb el BSC.
Resultat d’enquesta de clima laboral.
Rotació del personal.
Ingressos per empleat.
Producció per empleat.
Projectes comuns entre divisions, departaments o empreses del grup.
% de nous projectes amb èxit.
Incentius i retribucions
Import dels incentius / despeses de personal.
Import dels incentius / nombre d’empleats.
Ritme de creixement anual salarial.
Increments en primes formalitzades.
Flexibilitat en la retribució.
Formació
Nivell de satisfacció amb la formació.
Inversió bruta en formació.
Inversió en formació / despeses en personal.
Nombre mig d’hores de formació per treballador i any.
% d’accions formatives per treballador.
Aliances estratègiques amb proveïdors
Índex de satisfacció amb els proveïdors.
Nombre de proveïdors estratègics / nombre de proveïdors.
Nombre d’incidències per any i proveïdor o a l’inversa.
Rendiment dels proveïdors.
Inversió conjunta en I+D i tecnologia.
Nivell de rotació dels proveïdors estratègics.
Anàlisi de composició organitzativa
Nombre d’àrees o departaments / plantilla.
Nombre de llocs directius / nombre de departaments.
Nombre de llocs o perfils nous creats anualment.
Grau de descentralització geogràfica.
6.5. Mapa estratègic pel BSC
Els mapes estratègics son l’aportació conceptual més rellevant del BSC, ja que
ajuden a entendre la coherència entre objectius estratègics i permeten veure de
forma senzilla i gràfica, l’estratègia de l’organització o empresa. Vinculen els
actius intangibles a la creació de valor pel usuari, per mitjà de les quatre
perspectives. Degut a que els actius intangibles influeixen en l’acompliment
d’una organització o empresa per què milloren els processos interns. Els
mapes estratègics es composen dels objectius estratègics i de les relacions
causals. Les quals expliquen les relacions entres els diferents objectius, es sol
tractar de relacions intuïtives, basades en el coneixement de la pròpia
organització i del sector associat. Les relacions causals, son una gran eina de
comunicació i aprenentatge, molt important en el procés d’una implantació
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 61
estratègica. Un mapa ben dissenyat, acostuma a tenir pocs objectius
estratègics, i unes relacions molt clares. Això, permet comunicar de forma
ràpida, visual i permanent, quina es l’estratègia de l’organització o empresa.
L’estructura bàsica d’un mapa estratègic, es compon de quatre blocs, un per
cada perspectiva definida: financera, clients, processos interns, i aprenentatge i
coneixement. Dins de cada bloc es posen els objectius seleccionats, i es sol
iniciar per la part inferior, és a dir la perspectiva d’aprenentatge i coneixement. I
a dalt de tot es sol posar els objectius marcats dins de la perspectiva financera.
Aquesta sol ser l’organització més comuna dels blocs, però es pot modificar per
adaptar-la a les necessitats reals d’una organització, en funció de naturalesa,
estructura jeràrquica, relacions amb l’entorn, importància de processos .... Un
cop es tenen distribuïdes les perspectives, s’inclou en cada una d’elles els
objectius corresponents, després en defineixen clarament les relacions causals
que entrellacen tots els objectius. En aquest punt, es sol fer un anàlisi crític dels
objectius, de forma que alguns objectius perden importància, altres queden
reforçats i fins i tot, altres es poden considerar objectius nous.
Per regla general, un cop establertes les relacions causals entre els objectius,
si algun d’ells queda aïllat, és a dir, sense cap vincle, ens hem de plantejar si te
sentit aquest objectiu dins de l’estratègia que hem definit. Si no ens ajuda a
aconseguir alguna cosa clau concreta, vinculada amb la resta d’objectius, és
aconsellable eliminar-lo del mapa.
Figura 37: Mapa estratègic genèric amb objectius, indicadors i explicació
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 62
Per altra banda, normalment per a cada objectiu estratègic se li sol penjar un
indicador o els indicadors que te associats (recomanat màxim 3). D’aquesta
forma es té una millor comprensió de l’objectiu, del que mesura, de com li
afecten les mesures dels indicadors associats i de com funciona tot plegat amb
les relacions causals.
Amb el indicador de resultats o amb varis de causa (o control), és com
mesurem l’objectiu plantejat, té com finalitat mesurar els resultats i mostrar el
grau d’acompliment dels objectius, a més, és retrospectiu. A partir d’això, es pot
fer un diagnòstic dels resultats, responent a les preguntes :
Les accions / estratègies s’han dut a terme ?
Si, Totes ? En el moment planificat ?
Qui és el responsable de la no realització ?
L’empresa o nosaltres ?
I per altra banda, es poden tenir qüestions i indicacions vers les accions
correctives de millora, com :
Què tenim de millorar? Les accions? La seva planificació? Els objectius?
Avaluació i seguiment.
Figura 38: Mapa estratègic genèric amb objectius, més conceptual
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 63
6.6. Fites i Iniciatives (accions) estratègiques
Les fites, son el propòsit d’assolir un determinat nivell en un indicador, amb un
termini de temps determinat. Els valors determinats en els fites han de ser
exigents i ambiciosos, però creïbles en la seva consecució. A més, han de tenir
relació am el valor actual i amb els recursos que dedicarem per modificar el
nivell de l’indicador. Al fixar les fites dels indicadors, s’indueix a determinar els
responsables dels objectius i indicadors, implicant a les persones responsables.
Per altra banda, aquestes el punt on s’uneix l’estratègia amb el pressupost, ja
que moltes de les fites dels indicadors, s’obtindran dels pressupostos que
s’estan confeccionant. Es pot resumir el procés de fixació de fites en la imatge
següent :
Figura 39: Procés fixació fites pels indicadors estratègics
En aquest punt, cal revisar que totes les característiques, fitxes i/o documents
per cada indicador, estiguin emplenats degudament. A més, es sol associar els
colors d’un semàfor, a una ponderació de les mesures de cada indicador. És a
dir, es sol dividir tot l’ample de la mesura que te un indicador, en tres colors. I el
canvi d’un color a un altre, es sol fer en un llindar que s’ha de definir. Alguns
cops, aquest colors es posen en funció d’unes fletxes per veure o mostrar millor
l’estat del indicador. Així, en passos posteriors, es pot associar l’estat d’aquests
colors, a iniciatives o accions per dur a terme, per tal de corregir, millorar o
mantenir la tendència de l’indicador. Unes imatges aclaridores poden ser :
Figura 40: Exemple ponderació indicadors per colors de semàfor
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 64
Les iniciatives estratègiques son les accions en que l’organització posarà la
seva atenció per aconseguir els objectius estratègics en un determinat període
de temps. Aquestes, es solen dividir en diverses actuacions clau, a les que s’ha
de posar data límit de desenvolupament, essent així, la finalitat més rellevant
pel seguiment de les iniciatives estratègiques. De forma general, l’establiment
de les iniciatives estratègiques es sol fer es dos fases, que son :
Identificació dels projectes (plans operatius o iniciatives) en marxa:
Aquí es fa un inventari dels projectes (plans tàctics) actuals de l’empresa, i
s’identifica el tipus, terminis, recursos destinats i pressupost assignat.
Posteriorment, amb el mapa estratègic, s’analitza si aquests projectes son
adequats o bé cal dissenyar altres projectes més afins als objectius que
tenim. Cal tenir present que alguns d’aquests projectes, poden ser deguts a
la planificació tàctica de l’empresa. Si es troba un projecte amb un objectiu
no gaire clar, és el moment de replantejar la seva utilitat. Finalment s’obté
una llista dels projectes a dur a terme els propers anys, i tots ells vinculats a
l’assoliment d’un o més objectius estratègics. Ens pot resultar útil fer una
senzilla matriu que enfronti projectes o iniciatives vers objectius estratègics.
Prioritat de les iniciatives:
És habitual que cada objectiu estratègic tingui associat més d’un projecte o
iniciativa, per tant, cal establir un ordre d’execució en funció de la prioritat
estratègica del mateix. S’ha de tenir en compte les dependències entre els
projectes, ja que la posta en marxa d’un projecte per millorar un objectiu
estratègic, pot ser perjudicial per altres objectius estratègics. Per exemple,
projectes que impliquin important inversions, poden ser incompatibles amb
projectes de reducció de costos. Aquí, es sol emprar la matriu d’impacte
d’iniciatives estratègiques, per tal de visualitzar, analitzar, corregir, ajustar i
minimitzar un impacte negatiu.
Figura 41: Exemple genèric de matriu impacte iniciatives estratègiques
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 65
I per acabar, com a documentació, és convenient anotar totes les iniciatives en
fitxes. Aquí es poden posar dades clau com el responsable, el pressupost que
te assignat, i els recursos assignats per cada iniciativa.
Figura 42: Exemple genèric fitxa d’iniciatives o projectes
6.7. Exemples: possibles casos pràctics
Tot seguit, exposem de forma breu en aquest punt, tres casos de diferents tipus
d’estratègies, aplicades a varies empreses. Això, serveix per il·lustrar els
fonaments teòrics i per veure com s’implanta en diferents organitzacions o
empreses.
6.7.1. Exemple Cas I
Presentació:
Tenim una empresa familiar que te una plantilla de personal jove, molt estable i
molt ben formada. La seva activitat es centra en el sector del metall, en concret:
Estructures metàl·liques, Cobertes i Serralleria. Actualment compta amb 20
empleats, que es distribueixen entre producció i oficina. L’oficina es composa
de: oficina tècnica, comptabilitat, RRHH, qualitat, compres i gerència.
Inici i plantejament:
Després d’una primera reunió amb els responsables de l’empresa, es detecta la
necessitat de reorientar el negoci. Treballen principalment en edificació,
serralleria i tancaments (finestres, portes, baranes, ...), però actualment aquest
sector ha perdut el seu atractiu. La competència s’ha intensificat i volen trobar
algun nínxol de mercat en algun altre sector, que no depengui tant dels cicles
econòmics com la construcció. Per tant, es decideix desenvolupar un Pla
Comercial, amb l’objectiu últim d’introduir-se en nous mercats, que els permeti
incrementar el nivell d’obra, cercant principalment obres singular, que els
permeti diferenciar-se de la competència.
Com s’ha comentat, el BSC està conformat per quatre perspectives, orientades
a mesurar una qüestió determinada de l’activitat empresarial per separat. No
obstant, aquestes perspectives, estan vinculades i entrellaçades, el que implica
que per a la consecució dels objectius d’una perspectiva, es requereix en
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 66
major o menor mesura la consecució dels objectius de les altres perspectives,
ja que el BSC es sol descriure gràficament com un sistema integrador.
Implementació:
Considerant l’anterior, es parteix de la perspectiva d’aprenentatge i creixement,
que és la que impulsa i guia, en certa mesura, les altres perspectives. Tenint en
compte les etapes de planificació i anàlisi empresarial, es detecten tres
necessitats principals, que a més es converteixen en objectius :
1- Millora del equipament
2- Especialització
3- Formació
Els objectius d’aquesta primera perspectiva, determinen i condicionen, en cert
grau, els requeriments de la perspectiva de processos interns de l’empresa, i
per tant, els objectius a plantejar. Un procés de causa-efecte entre ambdues
perspectives, que es retroalimenten, ja que l’acompliment de les fites posades
respecte a aprenentatge i creixement, col·laboren en l’assoliment dels objectius
de la següent. Per tant, el que es descriu gràficament al BSC, de forma lineal,
sistemàtica i per mitjà d’enllaços, no implica necessariament que aquesta
linealitat sigui temporal, ja que el programes d’acció per cada perspectiva, es
poden fer de forma simultània.
Per la perspectiva de processos interns, s’estableixen els seus objectius, per tal
d’acomplir, desenvolupar i enfortir, la relació amb els proveïdors, i poden ser :
1- Diversificar l’oferta
2- Subcontractar serveis no estratègics
3- Millora continua
En quant a la perspectiva de client, es pot plantejar com objectius, el següent :
1- Flexibilitat, suportada en gran mesura per la diversificació de l’oferta en
la perspectiva de processos interns.
2- Disponibilitat, determinada per subcontractar serveis no estratègics.
3- Entrega puntual.
4- Qualitat.
Els dos últims aspectes, estaran condicionats en gran part per la millora
continua, que permeti a l’empresa respondre de forma ràpida i eficaç als
requisits del mercat. Els objectius de la perspectiva de client comportaran el fet
d’assolir-ne altres com la captació de nous compradors i la fidelització dels
actuals. Tot això permetrà desenvolupar productes de millor qualitat, amb més
valor afegit, i menor cost, pel que també es converteixen en mitjans i eines de
l’estratègia de preus.
Ara bé, els objectius d’aquestes tres perspectives i l’acompliment dels
mateixos, junt a l’estratègia de qualitat i preu, han d’aconseguir la finalitat de la
perspectiva financera. En aquest cas, és el increment d’ingressos, que permet
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 67
a l’empresa continuar i iniciar un nou cicle d’aprenentatge i millora continuada,
ja iniciat.
6.7.2. Exemple Cas II
Presentació:
Es tracta d’una empresa amb llarg recorregut en el mercat del disseny i
fabricació de mobiliari interior i urbà exterior. Tenen una situació actual força
complicada al mercat, degut a la agressiva competència per part de grans
empreses de disseny. La competència, encara que no es troba en la mateixa
zona, competeix per fer-hi operacions importants.
Inici i plantejament:
L’empresa amb el seu pla estratègic, vol fidelitzar la cartera de clients actual,
degut a la seva importància qualitativa i quantitativa. Per al pla estratègic, es te
en compte la necessitat d’inversió i formació continua, en les tècniques més
avançades actuals, com a fonaments pel desenvolupament i diferenciació
empresarial, que representi una millora en el servei.
Implementació:
Pel desenvolupament del mapa estratègic s’estableixen les necessitats de
l’empresa d’acord amb l’anàlisi empresarial i sectorial. A partir d’això, es posen
els objectius de la perspectiva d’aprenentatge i creixement, que actuen com a
base impulsora de les altres perspectives. Els objectius d’aquesta perspectiva
s’enfoquen en dos aspectes principalment :
1- Formació
2- Inversió en equipament.
L’acompliment dels objectius anteriors, permet a l’empresa ser més competitiva
en el mercat. Cosa que millora l’oferta del seus serveis, i constitueix l’objectiu
de la perspectiva dels processos interns. Aquesta millora en l’oferta es vol
aconseguir per mitjà de les dos línies principals de negoci: disseny interior i
disseny exterior urbà. D’aquesta forma, es plantegen com a objectius de la
perspectiva de clients, els següents :
1- Fidelitzar la cartera
2- Oferir més serveis a clients recurrents, prenent referència àmbit nacional
Al final, si s’acompleixen tots els objectius plantejats, es facilita l’acompliment
del objectiu marcat en la perspectiva financera: incrementar marge de vendes.
6.7.3. Exemple Cas III
Presentació:
Es tracta d’una empresa del sector de foneria, i amb una dilatada experiència,
que opera en un entorn complexa. Els seus canals de comercialització, son
empreses intermediàries, com enginyeries que dissenyen i dirigeixen la
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 68
construcció d’instal·lacions industrials, subcontractant els equips i fent-se
responsables de tot el bon funcionament. Això, fa que no sempre es doni la
màxima importància al preu, sinó que aspectes com l’experiència i la rapidesa
en la resposta, son tinguts molt en compte.
Inici i plantejament:
Després del pertinent anàlisi inicial, el pla estratègic es base en optimitzar els
processos interns per guanyar qualitat i prestigi, millorant l’adaptació a les
demandes i requisits dels clients.
Implementació:
Igual que en els casos anteriors, tenint establerts els requeriments generals en
que es centra el pla estratègic, sorgeix la pregunta: Quins recursos son clau per
millorar, innovar i optimitzar els processos interns, per guanyar en qualitat i
prestigi ?. Responent a la pregunta, desprès d’una reflexió estratègica i anàlisi
d’empresa, tenim que ho farà la perspectiva d’aprenentatge i creixement. Pel
que els objectius implicats, seran els següents :
1- Motivació
2- Equipament
3- Formació
Aquesta perspectiva serà l’impulsora de les altres i de forma directa i immediata
de la perspectiva de processos interns, que es on s’enfoca el pla estratègic. Per
a una clara i correcta formulació i mesura dels objectius, es fixen aquests per
departament o àrea, en concret pel de producció i el comercial. En el primer
cas, l’objectiu es reduir els temps d’inactivitat de la maquinària i el segon la
millora de l’atenció al client.
Els anteriors objectius, al seu torn, determinen els que es plantegen en la
perspectiva de client. Que poden ser, la facturació dels clients tradicionals i la
concentració de vendes per producte. Això, facilita una millora dels marges de
venda, que és ‘objectiu de la perspectiva financera.
7. Definició de plans Tàctics i Operacionals
Mentre que la planificació estratègica inclou tota la organització, la planificació
tàctica, sol incloure una determinada unitat d’organització: un departament o
divisió o àrea. La planificació operacional, també pot ser com la tàctica però pot
baixar a un nivell de divisió més baix, com grup dins departament i fins a
persones. L’estratègica es sol estendre a llarg termini, la tàctica a mig termini
(pocs anys 1-2, mesos) i l’operacional a curt termini (setmanes, dies, hores). La
planificació estratègica es correspon a nivell institucional, i la planificació tàctica
i operacional a nivell entremig o departamental. En general, l’estratègica es
transforma en varis plans tàctics, i aquestos en plans operacionals a executar.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 69
Figura 43: Fases planificació estratègica amb Fase de plans tàctics
En general, abans d’iniciar un projecte de BSC amb planificació estratègica,
moltes empreses ja disposen d’alguns plans tàctics (SI/TI, producció, vendes,
marketing, ...). Aquests plans tàctics, un cop tenen recursos i pressupost, la
majoria de vegades es converteixen en projectes i plans operacionals. Així, per
tenir totes les planificacions alineades, en el decurs de la planificació
estratègica, just després de tenir el Mapa d’Objectius, s’identifica aquests plans
tàctics i operacionals. Es valoren, s’ajusten, es modifiquen o s’eliminen segons
necessitats d’alineament i consideracions de prioritats. D’aquesta forma, els
plans, projectes o campanyes existents en l’empresa, passen a ser plans
tàctics i/o iniciatives del pla estratègic. Aquesta es una de les diferents raons
per a tenir als empleats i departaments de l’empresa implicats en la planificació
estratègica.
Figura 44: Exemple relació plans estratègics amb plans tàctics
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 70
7.1. Consideracions per plans Tàctics
Com ja s’ha comentat, a l’hora de dissenyar un pla tàctic, si es té un pla
estratègic, aquest primer, ha d’estar alineat, entrellaçat i inclòs en el segon. De
forma general, sol ser el pla estratègic qui genera els diferents plans tàctics,
però, ja hem vist que si existeixen d’anteriors, s’han d’incloure, dins del marc
fixat pel pla estratègic. Per altra banda, aquest plans tàctics, tenen una sèrie de
propietats i característiques pròpies. D’aquesta forma, es troba que el procés
de la planificació tàctica, te les següents característiques :
La planificació es un procés continu i permanent, fet a l’empresa
S’orienta cap el futur, inclou tasques i temps per fer-les, està lligada a la
previsió però no s’ha de confondre amb ella.
Es preocupa de la racionalitat de la presa de decisions, ja que funciona com
mitjà d’orientació del procés decisori al establir esquemes pel futur.
Selecciona un determinat curs d’acció entre varies alternatives, tenint en
compte les conseqüències futures i les possibilitats de dur-ho a terme.
És sistèmica, considera que l’empresa o divisió, és una totalitat formada pel
sistema i els subsistemes, així com per les relacions internes i externes.
És iterativa, ja que al orientar-se al futur, ha de ser flexible i acceptar ajustos
i correccions, s’ha d’adaptar als nous esdeveniments de l’entorn.
És una tècnica d’assignació de recursos estudiada i triada per anticipació.
És una tècnica cíclica, que permet mesures i avaluacions a mesura de que
s’executa, per tal de tenir informació i perspectives més segures i correctes.
És un funció administrativa que interactua dinàmicament amb les altres i en
tots els nivells de l’empresa.
És una tècnica de coordinació, ja que integra i sincronitza activitats a
diferents nivells de l’empresa per assolir els objectius desitjats.
La presa de decisions en la planificació tàctica, té un concepte de presa
deliberada i sistemàtica, que inclou propòsits mes limitats com: terminis més
curts, àrees menys amples, i nivells mitjos en la jerarquia. Així, mentre més
llarg és l’element temps més estratègica es la planificació. Aquests plans s’han
d’alinear amb l’estratègia, i poden tenir objectius, polítiques i estratègies
pròpies, de menor nivell, però que estaran més detallades. La planificació
tàctica, sol fer un ús més efectiu del recursos aplicats per aconseguir un
objectiu donat i específic. Per tant, la planificació tàctica, és el procés pel que
els plans en detall es duen a terme, tenint en compte el desenvolupament dels
recursos per la planificació estratègica.
En una organització o empresa, la planificació tàctica ocupa el segon nivell de
la planificació. S’encarrega de dissenyar els plans a mig termini i projectar les
activitats a nivell departament o àrea de l’empresa. Concreta l’alineament amb
el pla estratègic, i obre un camp d’acció específic per la planificació operativa.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 71
Sol definir amb claredat, que es vol, com i quan es farà, i qui serà l’encarregat
de fer-ho. A més, també sol involucrar a quatre elements primordials: fites,
plans d’acció, àrees de resultats clau, i anàlisi de problemes crítics. Típicament,
l’abast de planificació tàctica, es sol centrar el varis departaments o àrees, com
les següents:
Comercialització: Vendes, Marketing, Nous segments, Participació en el
mercat, Preus competitius, Canals de distribució, Mitjans de promoció, ...
Producció: Demanda de producció, Nivell d’inventaris, Rotació dels
inventaris, Qualitat del producte, Capacitat instal·lada, Capacitat usada,
Marge de deixalles ...
Finances: Flux d’efectiu, Composició d’actius, Cost de venda, Utilitat,
Punt d’equilibri, Rendibilitat ...
Recursos humans: Reclutament i selecció, Contractació, Inducció,
Capacitació, Prestacions ...
El desenvolupament de plans específics, per cada departament funcional de
l’empresa, té molta importància, ja que aquesta tècnica esdevé una valuosa
eina per la presa de decisions executives. Els assoliments es visualitzen, però
els plans per aconseguir-los s’han de basar en fets, sobre la realitat de les
coses i condicions, amb les que i amb que el objectiu s’ha d’assolir. Així, tenim
que els elements d’una planificació tàctica, seran els següents:
Objectius: Expressions quantitatives o qualitatives dels resultats, que
esperen aconseguir els departaments o àrees funcional, en curt termini.
Tàctiques: Conjunt d’accions que s’implementaran per aconseguir els
objectius funcionals establerts.
Programes tàctics: Activitats que es faran seguint una seqüència
cronològica, determinada i especificant la duració de cada activitat.
Pressupostos: Definir en termes monetaris, la seqüència i forma en que
s’obtindran, i s’assignaran els recursos per aconseguir els objectius.
Figura 45: Exemple de plans tàctics que arriben a operacionals
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 72
7.2. Consideracions per plans Operacionals
Com ja s’ha comentat, a l’hora de dissenyar un pla operatiu o iniciativa, si es té
un pla tàctic, aquest primer, ha d’estar alineat, entrellaçat i inclòs en el segon.
De forma general, sol ser el pla tàctic qui genera els diferents plans operatius.
Ja hem vist que si existeixen d’anteriors, s’han d’incloure, dins del marc fixat
pels plans tàctics, i aquestos dins de l’entorn del pla estratègic. És a dir, el
contenidor, va de dalt a baix: estratègic tàctics operacionals, o bé de
forma: estratègic operacionals. Per altra banda, aquest plans operatius o
operacionals, solen gestionar una sèrie de factors com: Pressupostos,
Programes, Procediments i Reglaments. A més, tenen una sèrie de
característiques pròpies, que poden ser les següents:
Els plans operatius son de curt termini.
S’enfoquen en el present per desenvolupar les activitats amb eficiència.
Permeten assolir les fites immediates, properes o resultats específics.
Ajuden i cobreixen tasques – operacions individuals i quotidianes.
Defineixen els mitjans específics a emprar pels plans d’acció.
És solen definir a nivell departament o àrea o divisió de l’empresa
Son conduïdes i executades per directius de departament o àrea.
Responen a: Com?, Quan?, Qui?, Amb que?, i Quant costa?
Segueixen procediments i regles definides amb tota precisió.
Sol ser un document, conegut com pla d’acció (a nivell estratègic), en el que els
responsables de l’organització o empresa, posen els objectius que volen
complir, estipulen els passos a seguir i les accions a dur a terme, de forma
detallada. En aquest document, es prioritzen les iniciatives més importants, per
assolir els diferents objectius i les fites. Per tant, es pot dir que els plans
operatius, els plans d’acció i les iniciatives que hem mencionat anteriorment,
son el mateix, vistos o enfocats des de diferents perspectives. D’aquesta forma,
veiem que es tracta d’un procés, que ha de complir el següent:
Planificació: conèixer els equips, recursos i subministres amb els que es
comptarà i desenvolupar el pla d’acció.
Programació: les activitats s’han de programar, s’ha d’aconseguir que
cada part que intervé en el procés entengui les seves responsabilitats.
Seguiment i avaluació: analitzar els desenvolupament dels diferents
agents que participen a la producció, per tal d’aprofitar al màxim els
recursos disponibles i corregir o reeducar si es necessari.
En general, un pla operatiu descriu el dia a dia de gestionar l’empresa, traça un
full de ruta per aconseguir els objectius tàctics dins un termini realista. Sol ser
molt detallat i fa èmfasis en els objectius a curt termini. Com exemple,
d’objectius de plans operatius, podem tenir: “Incrementar les vendes 150
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 73
unitats / dia”, “contractar 50 treballadors nous”. La creació de plans operatius,
sol ser responsabilitat dels executius de departament o àrea o divisió.
Els plans operatius poden ser d’un sol ús, o d’ús continu, con exposem ara :
1- Plans d’un sol ús:
Son creats per esdeveniments / activitats que sols passaran un cop. Això
pot ser un programa de vendes, una campanya de marketing, un procés
de selecció, etc. Solen ser molt específics, únics i de forma excepcional.
2- Plans permanents:
Aquests plans es poden emprar en moltes configuracions de forma
permanent, i es poden classificar per varis tipus, com :
Politics: Una política es un document general que dicta com els
gestors afronten un problema. Influeix en la presa de decisions a
nivell petit. Com exemple, podem tenir: plans específics de
contractació de treballadors, finalitzar relació amb un proveïdor, ...
Reglats: Les regles son normatives específiques amb les que
l’empresa funciona. Solen tenir un caràcter rígid i s’han de complir
rigorosament. Com exemple, tenim: no fumar a les instal·lacions,
la jornada laboral s’inicia a les 9:00 AM, ...
Procedimentals: Un procediment descriu un procés pas a pas
per assolir un objectiu determinat. Les directrius d’una empresa
es solen anomenar procediments. Així com exemple, tenim: les
directrius detallades per contractar o donar formació, les directrius
pel subministra de matèria primera, ...
Per altra banda, cal tenir en compte que un pla operatiu o operacional, per a
que sigui eficient, en general, ha de complir cinc normes, com les següents:
Efectiu: fer exactament el que s’espera de ell.
Eficient: fer correctament la seva tasca.
Responsable: fer la tasca amb plena consciència.
Oportú: fer la tasca en el temps que s’ha determinat.
Rentable: aprofitar al màxim els recursos per tenir resultat òptim.
Figura 46: Exemple composició de diferents plans operacionals
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 74
7.3. Exemple de pla Tàctic
Suposem una empresa que ven productes d’assegurances en un gran àrea
metropolitana.
El pla tàctic de Marketing per a la companyia d’assegurances, ha de descriure
pas a pas, cada component de comercialització, necessari per assolir els
objectius i la visió del pla estratègic de l’empresa. Per exemple, si es decideix
que una de les millors formes d’arribar al consumidor objectiu, es la publicitat a
televisió, a les hores, el pla tàctic te que anotar cuidadosament els detalls de la
campanya de televisió.
Els passos en el desenvolupament d’aquest pla, inclouen, decidir sobre un
missatge apropiat per l’organització o empresa, de la producció del comercial.
També, a quins canals sortirà el comercial i quan, i el seguiment de clients
potencials que responen a la campanya. A més, això, no està limitat per cap
restricció o guia, cal incloure i anotar tot el que es consideri adient i necessari.
El control de les consultes de clients, que es deriva de la publicitat en televisió,
pot ser responsabilitat del departament de vendes de l’empresa. El pla tàctic
pel departament de vendes, te que ser desenvolupat conjuntament amb els
departament de Marketing. El pa de vendes, ha de tenir en compte com es
controlarà el volum de trucades, quantes persones seran necessàries i com es
seguiran les oportunitats de venda. El departament de Marketing, tindrà que
proporcionar al departament de vendes, la informació de la campanya de
televisió per a que les vendes puguin tancar el seu propi pla tàctic.
7.4. Exemple de pla Operacional
Per tenir la situació més clara, continuen amb l’empresa de l’exemple anterior,
desenvolupant uns plans operacionals, on correspongui.
En aquest cas, podem tenir un pla operacional per la selecció dels productes
de la campanya, un pla operacional per seleccionar el missatge a transmetre,
un pla operacional per decidir l’esquetx publicitari, un pla operacional per
decidir els canals, dies i hores de promoció, un pla operacional per fer el
seguiment dels clients potencials, un pla operacional per la comunicació amb el
departament de vendes ... Si bé, es cert que en alguns d’aquestos plans el que
prendrà la decisió final es l’executiu de Marketing, i en serà el responsable final
de tots ells, es de suposar, que hi haurà gent especialitzada, que serà
designada com responsable de la majoria de plans operatius.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 75
Suposem el cas del pla operacional de comunicació amb el departament de
vendes. Haurà de ser una persona informada de tots el detalls de la campanya
o si més no, ha de saber com aconseguir-los per poder facilitar-los. El directiu
de més nivell de Marketing no pot ser, ja que te altres requeriments i poc temps
disponible. Per tant, s’escull el directiu a segon nivell de Marketing per aquesta
funció.
La funció del responsable serà d’enllaç per a qualsevol tema de la campanya
engegada per Marketing. Això, vol dir que haurà d’estar disponible abans,
durant i després de la campanya. Inicialment per comunicar l’abast, intencions,
i ajudar en les previsions de vendes. Durant la campanya per notificar canvis,
respondre dubtes o aclariments i recolzar la campanya. I finalment, després de
la campanya per avaluar i valorar els resultats obtinguts.
Per dur a terme la seva tasca, tindrà a la seva disposició tots els recursos del
departament de Marketing (persones, dades, costos, planificació, ...), i la
persona d’enllaç del departament de vendes. A pesar de que la valoració dels
resultats de la campanya, pot ser variable i força controvertida, l’aportació que
fa (objectiu operacional) per al bon funcionament de la campanya (objectiu
tàctic), és clau i inestimable per assolir bons resultats.
8. Possibles eines de solució B.I.
Fa uns anys, les eines BI que existien eren poques, de cost elevat, complexes
en el seu funcionament i de prestacions limitades. Tot això, ha evolucionat molt
els darrers anys, ampliant prestacions, facilitant l’ús, augmentant el nombre de
proveïdors, i passant per eines gratuïtes, si bé son de tipus “AS-IS” i cal
espavilar-se en fòrums o tenir un suport de pagament. Per altra banda, també
els principals fabricants de BBDD han aportat les seves solucions, degut a la
llarga experiència que tenen en tractament de dades. A més, La realitat de les
primeres eines gratuïtes, a pesar dels possibles problemes associats (falta
experiència, falta de suport, fases beta, discontinuïtats, ...), en alguns casos,
donaven bons resultats. Avui en dia, la majoria d’aquestes s’estan convertint en
eines de pagament (per suport o opcions amb cost), si bé algunes, encara
contenen algunes parts o utilitats que poden ser gratuïtes.
La majoria d’aquestes eines suporten una gran llista de fonts de dades, de
diferents tipus (BBDD, text pla, CSV, Excel, documents formatats, ...), inclòs, en
la seva sortida també hi ha diferents opcions o eines que si acoblen. Per tant,
es podria dir que son com una capa d’extensió de les BBDD tradicionals, per
treure més profit de la informació emmagatzemada, treballant-la, optimitzant-la i
transformant-la. En general, la majora fan servir alguns mètodes específics, per
accedir als resultats i mostrar-los visualment, segons requeriments.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 76
Figura 47: Exemple resum processos BI per obtenir coneixement
8.1. Possibles requeriments per eines BI
Per aconseguir que el BSC, creat per eines BI, sigui un instrument entès, un
bon element de comunicació, àgil, ràpid i eficaç, i un instrument d’ús habitual,
per ajudar en la presa de decisions i en els processos d’avaluació, cal comptar
amb un suport tecnològic adequat. No s’ha de caure en la temptació de confiar
l’èxit de tot el projecte, a l’aplicació informàtica, ja que aquesta no es un fi en si
mateixa, sinó una eina per implementar el disseny. Per tant, si no es te
personal preparat, cal anar a buscar-lo fora de l’organització o empresa, o
formar-lo i tenir una línia de suport amb el fabricant.
Existeixen dos possibles opcions a l’hora d’adoptar una solució BI per BSC:
una eina senzilla i per paràmetres, ajustable a les necessitats de l’empresa, o
optar per fer un desenvolupament a mida, adaptant les particularitats. En els
dos casos, resulta important, tenir en compte una sèrie de criteris que resulten
crítics a l’hora de seleccionar una eina d’aquest tipus, com els següents :
Facilitat d’ús: l’usuari final de l’eina, seran els directius de l’organització o
empresa, per tant, la falta de temps es una característica comuna en aquest
tipus de perfil. Això, ens obliga de donar molta importància a la usabilitat i
claredat de la mateixa. Al mateix temps, ha de donar la informació que
l’usuari necessita, en el menor temps possible.
Integritat de la informació: donat que la informació oferta per aquesta eina
servirà com base de la presa de decisions de direcció, resulta crític garantir
que la informació numèrica que s’ofereix a l’usuari, tingui total fiabilitat.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 77
Possibilitat d’integració: per dotar el sistema de més fiabilitat i dinamisme,
resulta especialment atractiu, que l’eina permeti integració amb altres
sistemes que s’estan emprant a l’empresa. D’aquesta forma, a mesura que
es donin variacions en la situació de l’empresa, aquests canvis seran
recollits per l’eina BI del BSC.
Possibilitat de generar informes: per que l’eina ofereixi el major grau de
rendiment, els sistema ha de permetre generar tots els informes periòdics
que siguin necessaris. Amb aquesta funcionalitat, s’evita tasques repetitives
i l’esforç de generar informes de forma manual. La qualitat i presentació dels
informes, ha de ser elevada, ja que es destinaran a la presa de decisions
per part de direcció de l’empresa. La utilitat de poder imprimir en paper
aquests informes, és útil per comitès de direcció i altres situacions.
Visualització gràfica: en una eina com el BSC, les capacitats gràfiques
prenen una especial rellevància, ja que permeten assimilar la informació i
establir un anàlisi de forma més ràpida.
Escalabilitat i adaptabilitat: l’eina s’ha d’emmotllar a les necessitats, tant
presents com futures de l’empresa. Per això, s’ha de tenir molt en compte la
possibilitat de que el sistema pugui anar incrementant la seva complexitat al
mateix temps que l’empresa evoluciona i canvien les seves necessitats.
Suport tècnic: donada la importància i transcendència de l’eina, el servei
de suport tècnic ofert pel proveïdor tecnològic, serà un factor a donar-li
molta importància a l’hora de decantar-se per una opció o altra. Aspectes
que s’han de valorar en aquest punt, son per exemple: temps de resposta,
mitjans emprats, preu, ....
Figura 48: Exemple de metodologia BI per a crear valor
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 78
Cal tenir en compte, que cada fabricant, consultora o partner, te la seva idea
particular, del que ha d’oferir una solució BI. I per tant, potser no adequada a
les nostres necessitats o requeriments, sense un previ estudi o adaptacions. En
el nostre cas, volem crear un BSC i Dashboards, en base una pla estratègic,
que ens genera els tàctics i els operacionals. Així, en la nostra situació, tenim
uns mínims, que poden ser els següents :
Ha d’incorporar indicadors i mètriques, tant financers com no financers i
fer un seguiment de la seva evolució en el temps. Sobre tot dels KPI de
l’estratègia.
Ha d’ajudar a poder identificar i aïllar els “business drivers” (inductors de
negoci), que son aquelles persones, coneixements i condicions (forces
de negoci) que activen i donen suport a les activitat essencials de
l’empresa.
Proporcionar un “reporting” (sistema d’informes), capaç de proporcionar
a tota l’organització la informació adequada per a que cada usuari pugui
actuar i prendre decisions enfocades clarament a problemes rellevants.
Mostrar la informació de forma senzilla i el més visual possible, alienada
amb els processos importants de l’empresa o amb la forma en que els
equips de la mateixa treballen.
En resum la implantació s’ha de fer amb bases sòlides i centrades en oferir,
quan toqui, de forma clara i de fàcil accés a informació rellevant de l’empresa, a
les persones que intervinguin en qualsevol presa de decisions.
8.2. Elements clau de BI
És denomina BI (business intelligence) al conjunt d’estratègies, aplicacions,
dades, productes, tecnologies i arquitectures tècniques, que estan enfocades a
l’administració i creació de coneixement sobre el medi, per mitjà del anàlisi de
les dades existents, en una organització o empresa. I es basen en la utilització
d’un sistema d’informació d’intel·ligència, que es forma amb diferents dades
extretes de la producció, amb informació relacionada amb l’empresa o entorn, i
amb dades econòmiques. Mitjançant les eines i les tècniques ETL (extract,
transform and load), s’extreuen les dades de diferents fonts, es depuren i
preparen, per finalment carregar-los en un magatzem de dades.
La vida o període d’èxit d’un software BI, depèn únicament de l’èxit del seu ús
en benefici de l’empresa. Si l’empresa pot incrementar el seu nivell financer-
administratiu i les seves decisions milloren l’actuació de l’empresa, l’eina BI
continuarà present, en cas contrari s’ha de canviar. A més, les eines BI en la
seva vesant analítica, permeten el modelat de les representacions basades en
consultes, per crear un BSC.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 79
8.2.1. Data Warehouse (DW)
En poques paraules, es una Base de Dades pensada per emmagatzemar i
processar un gran volum de dades. S’integra informació de diferents fonts de
dades, com pot ser : ERP, CRM, APPs, Google Analytics, Twiter, sistemes
comptables, administratius i fiscals, dades de fitxers de text, fitxers d’Excel,
comentaris de Blog, etc. Tot això, en una única plataforma, on sigui possible
distribuir la informació preparada, pel seu anàlisi i exploració. Ha de tenir les
següents característiques: estable, coherent, fiable i amb informació històrica.
Les bases de dades relacionals, son el mitjà més emprat per emmagatzemar
l’estructura de les dades i el seus grans volums d’informació, però no l’únic.
Depenent de les condicions anteriors, presenta les següents característiques:
Orientat a un tema: organitza una col·lecció de informació al voltant d’un
tema central.
Integrat: inclou dades de múltiples orígens i presenta consistència de dades.
Variable en el temps: es fan fotos de les dades basades en dates o fets.
No volàtil: només de lectura per als usuaris finals.
Per un Analista Digital, que vulgui treballar amb BI, pot ser important conèixer
les tècniques de creació d’un DW o Data Mart. Així, podrà especificar millor o
transmetre millor les seves necessitats, al responsable del DW, per a tenir unes
millors condicions d’explotar i analitzar dades, des d’aquesta font de dades.
Figura 49: Exemple de Base de Dades, Data Warehouse
Cal tenir en compte que en un data warehouse (DW) hi ha altres elements que
ens cal conèixer i ens poden interessar, com:
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 80
Data Warehousing: és el procés d’extreure i filtrar dades de les operacions
comuns de l’organització, procedents de diferents sistemes d’informació
operacionals i/o sistemes externs, per transformar-los, integrar-los i posar
en un magatzem de dades per tal d’accedir a ells i donar suport al procés de
presa de decisions de l’organització.
Data Mart: és un subconjunt de les dades del DW amb l’objectiu de donar
resposta a un determinat anàlisi, funció o necessitat, per a un grup reduït i
específic d’usuaris. Pot ser depenent o independent d’un DW, i es sol deixar
l’accés a un grup de treball o determinat departament dins l’organització.
Operational Data Store: és un tipus de magatzem de dades de proporciona
sols els últims valors de les dades i no el seu historial. A més, permet un
petit desfàs o retràs sobre les dades operacionals.
Staging Area: és el sistema que es troba entre les fonts de dades i el DW
amb l’objectiu de: Facilitar l’extracció de dades de fonts heterogènies i
complexes, Millorar la qualitat de dades, Ser emprat de caché de dades i
Zona d’accés al detall de les dades del DW.
Processos ETL: tecnologia d’integració de dades, basada en la
consolidació de dades emprada per alimentar el DW, data mart, staging
area i ODS.
Metadades: son dades estructurades i codificades que descriuen les
característiques de instàncies. Aporten informació que ajuda a identificar,
descobrir, valorar i administrar les instàncies descrites.
La idea principal d’un DW, es que la informació es presenti desnormalitzada,
per tal d’optimitzar les consultes. Cal identificar dins de la nostra organització
els processos de negoci, les vistes pel procés de negoci i les mesures donades
associades als mateixos. D’aquesta forma tindrem :
Taules de fet: son la representació en el DW dels processos de negoci de
l’empresa. Per exemple, la taula de fet vendes pot identificar-se com un
procés de negoci, si es considera en la nostra empresa.
Dimensió: és la representació en el DW d’una vista per a cert procés de
negoci. Per exemple, a la vista de vendes, tenim la data de venda a un
mateix client, pel que vendes a una mateix client, es pot considerar una
dimensió.
Mètrica: son els indicadors d’un procés de negoci. Aquells conceptes que es
poden quantificar i que permeten mesurar el nostre procés de negoci. Per
exemple, en una venda el import de la mateixa.
Podem distingir diferents tipus de mesures, basades en el tipus d’informació
que es recopila, i també la seva funcionalitat associada :
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 81
Mètriques: valors que recullen el procés d’una activitat o els resultats de la
mateixa. Aquestes mesures provenen del resultat de l’activitat de negoci.
o Métriques de realització d’activitat (leading): aquestes, mesuren la
realització d’una activitat, com participació d’un empleat en un event.
o Mètriques de resultat d’activitat (lagging): recullen els resultats
d’una activitat, com la quantitat de punts d’un jugador en un partit.
Indicador clau: valors corresponents que cal aconseguir i que suposen el
grau d’acompliment dels objectius. Aquestes mesures proporcionen la
informació sobre el rendiment d’una activitat o consecució d’una fita.
o Key Performance Indicator (KPI): indicadors clau de rendiment.
Més enllà de l’eficàcia, es defineixen valors que ens expliquen en
quin rang òptim de rendiment, ens hem de situar per assolir els
objectius. Son mètriques de progrés.
o Key Goal Indicator (KGI): indicadors de les fites. Defineixem les
mesures per informar a la direcció, si un procés ha assolit els seus
requisits de negoci. És sol posar en termes de criteris d’informació.
Cal tenir en compte que també existeixen indicadors d’acompliment, que son
pels objectius tàctics i operacionals. Però els indicadors clau d’acompliment son
el KPI, que defineixen mesures per determinar com està l’acompliment del
procés per assolir la fita. Els indicadors i fites de baix nivell es converteixen en
indicadors d’acompliment per als nivells alts.
Figura 50: Exemple 2 de Base de Dades, Data Warehouse
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 82
En estratègies de BI tradicionals, el més comú es trobar sistemes “in house”, és
a dir, una empresa te els seus servidors, els seus sistemes Oracle, SAS, IBM,
etc. I l’esforç i cost (sol ser elevat), per muntar i mantenir-los va al seu compte.
En aquest cas, si no es vol això o no es pot costejar, des de fa algun temps, hi
ha l’opció del Cloud Computing, sistemes al núvol que donen suport al Big
Data. Així, per exemple, es pot optar per l’opció “BigQuery” que ofereix Google
Computing com DW.
Per altra banda, aquesta opció del Cloud Computing o Big Data al núvol,
implica pujar totes les dades necessàries al núvol. Per tant, per no tenir que fer
un rèplica de totes les dades de l’empresa al núvol, cal fer un estudi. Cal decidir
quina informació es necessària de pujar i aconseguir el resultats esperats.
8.2.2. Extraction, Transform and Load (ETL)
Son els processos de tractament de la informació pels diferents orígens de
dades (ERP, CRM, xarxes socials, Excel, ...) per poder alimentar el DW amb
informació de qualitat. De forma general, aquest tipus de dades, es generen
amb diferents eines, i moltes vegades, s’han de treballar de forma manual, per
tal d’aconseguir els resultats que ens interessen. La funcionalitat bàsica de les
eines ETL, es composa per :
Gestió i administració de serveis
Extracció de dades
Transformació de dades
Carga de dades
Gestió de dades
En el darrers anys, les eines ETL han evolucionat molt, i inclouen més
funcionalitats pròpies d’una eina d’integració de dades. Podem tenir com
exemple: Serveis d’accés/entrega dades, Data profiling, Data quality, Seveis
d’accés en temps real, Processos operacionals, Capa de transport de dades ....
Aquesta evolució es deguda a diferents motius, i destaca els diferents tipus de
dades existents :
Estructurades: continguts en bases de dades.
Semiestructurades: en formats llegibles per màquines, no completament
estructurats, s’obtenen per mitjà de tècniques estàndard d’extracció.
No estructurades: en format llegible per humans, però no per màquines, i
s’obtenen per tècniques avançades com text mining o altres.
Alguna estona, pot resultar divertit, convertir un fitxer de text en una taula
Access, o fulla Excel, o un XML complex en informació d’una BBDD, però aquí
ens interessa automatitzar-ho. Les eines ETL, automatitzen això, tenen
connectors per a diferents BBDD, xarxes socials, i de vegades, permeten que
un programador desenvolupi els seus propis connectors, si és necessari.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 83
Existeixen diferents tècniques per fer la integració de dades, com :
Propagació de dades: consisteix en copiar dades d’un lloc origen a un
entorn destí local o remot. Les dades s’extreuen d’origen per mitjà d’un
programa, que genera un fitxer que s’ha de transportar al destí, on és
emprat com entrada dades.
Consolidació de dades: consisteix a capturar els canvis realitzats en
diferents entorns origen i propagar-los a un únic entorn destí, on es
guarda una copia d’aquestes dades.
Federació de dades: proporciona a les aplicacions una visió lògica
virtual comuna, de una o més bases de dades. Això, permet accedir a
diferents entorns origen de dades, que poden estar en els mateixos o en
diferents gestors de bases de dades, com si es tractés d’una base de
dades única i integrada.
CDC (Change Data Capture): s’utilitza per capturar els canvis produïts
per les aplicacions operacionals en les bases de dades origen. Així, els
canvis poden ser guardats i/o propagats als entorns destí, per tal de tenir
consistència amb els entorns origen.
Tècniques hibrides: la tècnica escollida per la integració de dades, serà
en funció dels requisits de negoci per la integració, també dels requisits
tecnològics i les limitacions de pressupost. A la practica, es sol emprar
varies tècniques d’integració, generant el model híbrid.
Figura 51: Exemple de procés ETL amb diferents fonts
El nom de ETL (Extract, Transform and Load), s’ha convertit avui en dia com un
estàndard que representa a la integració de dades, però hi ha diferents
tecnologies que empren les tècniques exposades anteriorment, i poden ser les
següents:
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 84
ETL: permet extreure dades del entorn origen, transformar-los segons les
necessitats de negoci, per a integració de dades i càrrega d’aquestes dades
en entorns destí. Està basada en tècniques de consolidació, a la practica,
mouen o transporten dades entre entorns origen i destí, però també fan una
documentació de com aquestes dades son transformades (hi ho son) entre
l’origen i el destí. I emmagatzemen aquesta informació en un catàleg propi
de metadades, que intercanvien amb altres aplicacions que puguin requerir i
administrar les execucions i processos de la ETL.
EII (Enterprise Information Integration): l’objectiu d’aquesta tecnologia és
permetre a les aplicacions, l’accés a dades disperses (data mart, fitxer de
text o web services) com si estesin les dades guardades en una base de
dades comuna. Es basa en la federació de dades, per tant suporten varies
interfícies de dades, com SQL (ODBC i JDBC) i XML (XQuery i XPath). Les
seves característiques principals son : Transparència, Heterogeneïtat,
Extensibilitat, Alta funcionalitat, Autonomia i Rendiment.
EDR (Environmental Data Record): te l’objectiu de detectar els canvis que
es donen en les fonts d’origen de les dades. Suporta la tècnica d’integració
de dades CDC (Change Data Capture) i la tècnica de propagació de dades.
Bàsicament, consta o te els següents elements : Programa de captura,
Sistema de transport, Programa d’aplicació de canvis, Programa
d’administració, i utilitats.
Hi ha diferents tipus d’eines ETL, per decidir quina ens cal emprar, a part del
pressupost, cal tenir en compte altres factors. Tenim eines ETL, que estan
enfocades a plataformes específiques, com Microsoft Integration Services, que
s’orienta a MS SQL Server. Si el magatzem final de les dades es un Oracle o
un MySQL, en aquest cas no seria l’eina indicada. Per tant, ens caldria escollir
una eina multiplataforma, que fos més genèrica per la destinació de les dades,
gairebé com les opcions d’orígens que tenen.
Figura 52: Exemple 2 de procés ETL amb diferents fonts
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 85
8.2.3. Data Mining (Mineria de dades)
Son els processos d’anàlisi de dades, sol ser un tasca per matemàtics i
estadístics, però hi ha eines que faciliten aquesta feina a usuaris de negocis i
analistes. No es tracta senzillament d’executar un determinat algorisme que fa
una tasca, com una sèrie de càlculs o una regressió lineal, i ja està. Aquí, es
fan servir metodologies com CRISP, estàndard de mineria de dades, o algunes
d’específiques com SEMMA per usuaris de solucions SAS. La diferència entre
elles, es que CRISP parteix de la base de que primer es necessari entendre el
negoci i les necessitats, per posteriorment analitzar les dades. I SEMMA,
parteix d’un anàlisi de les dades per posteriorment entendre millor les
necessitats del negoci.
Hi ha diferents eines “open source” i de pagament que ens poden servir per a la
mineria de dades, però cal tenir clar l’enfocament o metodologia que fan servir.
Per alta banda, tenim l’eina “R” ó llenguatge R, que també es fa servir en la
mineria de dades. Cal però, tenir en compte que s’ha de programar o aprendre
a programar-lo, ja que es un llenguatge de programació. El avantatge, es que la
comunitat acadèmica està desenvolupant models d’anàlisi de dades molt
interessants, i que es troben a disposició de tots a Internet. De totes formes, cal
anar amb precaució, ja que una línia de codi errònia pot causar molts
problemes, i l’analista pot arribar a conclusions errònies al interpretar els
resultats obtinguts.
Figura 53: Exemple de punt i procés de Data Mining
8.2.4. Anàlisi OLAP (Cubs OLAP)
És tracta d’un procés d’anàlisi de dades de BI, dins del Data Mining, i el seu
acrònim OLAP significa “On-Line Analitycal Processing”. Aquesta tecnologia,
permet un anàlisi multidimensional, per mitjà de taules matricials o pivotants, i
sol respondre a la pregunta: Per què va passar ?. És pot trobar integrat dins
d’una suite de BI o pot ser una aplicació independent.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 86
En general, s’entén per OLAP, o procés analític en línia, el mètode àgil i flexible
per organitzar dades, especialment metadades, sobre un objecte o jerarquia
d’objectes com en un sistema o organització multidimensional, i que te per
objectiu recuperar i manipular dades, i combinacions de les mateixes, per mitjà
de consultes o inclús informes. Una eina OLAP està formada per un motor, que
és el concepte ja definit, i un visor, que és una interfície que permet consultar,
manipular, reordenar i filtrar dades existents en una estructura OLAP, per mitjà
d’una interfície gràfica d’usuari.
Figura 54: Exemple de procés creació cub OLAP
Existeixen diferents tipus de OLAP, que en principi només difereixen en com es
guarden les dades. Així tenim :
MOLAP (Multidimensional OLAP): és la forma clàssica de OLAP, i utilitza
estructures de bases de dades generalment optimitzades per la recuperació
de dades. És el que es coneix com base de dades multidimensional o cubs
OLAP, on es crea un fitxer que conté les possibles consultes precalculades.
El magatzematge està optimitzat per a les velocitats de càlcul, i també
sovint per a la recuperació a través de patrons jeràrquics d’accés. Les
dimensions de cada cub, solen ser atributs com període, localització,
producte o codi del compte. La forma en que cada dimensió serà afegida al
cub, és defineix a l’avança.
ROLAP (Relational OLAP): treballa directament amb les bases de dades
relacionals, que emmagatzemen les dades base i les taules dimensionals,
com taules relacionals, mentre es creen noves taules per a guardar la
informació afegida.
HOLAP (Hybrid OLAP): No hi ha una referència clara en la industria que el
mostri, però es tracta d’una base de dades en que les dades es divideixen
en magatzematge relacional i multidimensional. En algun casos, el volums
grans de dades van en taules relacionals i els petits en multidimensional.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 87
DOLAP (Desktop OLAP): és un cas particular de OLAP, ja que s’orienta a
equips d’escriptori. Consisteix en obtenir la informació necessària des de la
base de dades relacional i guardar-la en l’escriptori. Les consultes i els
anàlisis es fan sobre les dades guardades a l’escriptori.
In-memory OLAP: és un enfocament pel que molts fabricants han optat.
Consisteix en que l’estructura dimensional, es genera sols a nivell memòria i
es guarda la dada original en algun format que permet el seu desplegament
d’aquesta forma (ex.: comprimida o mitjançant una base de dades de lògica
asociativa).
Cada un dels sistemes anteriors, presenta diferents avantatges, encara que hi
ha desacord sobre avantatges específiques, depenent del fabricant o proveïdor.
En general es pot tenir en compte els següents avantatges:
MOLAP és millor en sistemes petits de dades, és més ràpid per calcular
agregacions i retornar respostes i necessita menor espai de magatzematge.
Actualment, In-memory OLAP, està sent com una opció millor que MOLAP.
ROLAP és considera més escalable. No obstant, el preprocessat de grans
volums de dades és difícil d’implementar eficientment, pel que es descarta
com opció molt sovint. Per altra banda, el funcionament de les consultes pot
no ser òptim.
HOLAP es troba entre les dues anteriors, en totes les àrees, però pot fer el
preprocessat ràpidament i també escala molt bé.
Tots el models, tenen tendència a l’explosió o creixement inusual de la base de
dades emprada. És un fenomen que es dona a les BBDD OLAP quan es
resolen certes, però freqüents, condicions : al nombre de dimensions, de
resultats calculats a l’avança, i de dades multidimensionals escasses.
Figura 55: Exemple de cub OLAP amb vistes dimensionals
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 88
Com que OLAP permet un anàlisi multidimensional, vol dir que la informació
està estructurada en eixos (punts de vista d’anàlisi) i cel·les (valors analitzats).
Per tant, hi ha una sèrie d’elements comuns en els diferents tipus d’OLAP, que
solen ser:
Esquema: és una col·lecció de cubs, dimensions, taules de fet i rols.
Cub: és una col·lecció de dimensions associades a una taula de fet. Un
cub virtual permet creuar la informació entre taules de fet a partir de les
seves dimensions comunes.
Taula de fet, dimensió i mètrica
Jerarquia: conjunt membres organitzats en nivells, ordenació d’atributs
d’una dimensió.
Nivell: grup de membres d’una jerarquia que tenen els mateixos atributs i
posició dins de la jerarquia.
Membre: és un punt en una dimensió d’un cub, que pertany a un nivell
d’una jerarquia, i conté propietats associades. Les mètriques (mesures)
en OLAP, es consideren un tipus especial de membre, que pertany al
seu propi tipus de dimensió.
Rols: permisos associats a un grup d’usuaris.
MDX: acrònim de MultiDimensional (Query) eXpressions, és coneix com
el llenguatge de consulta d’estructures OLAP.
8.3. Comparativa eines BI tipus suite
Actualment en el mercat, es disposa de moltes eines BI, si bé, moltes d’elles
només son solucions parcials, que només contemplen alguna part de tot el que
necessitem per crear un BSC. Com a suite, que ofereixi una solució total, ja no
en hi ha tantes, però a part de les de nova creació, cal afegir-hi les solucions BI
que han creat la majoria de fabricants de BBDD. Per tant, el nombre total de
possibles opcions, és força elevat. No és l’objectiu d’aquest treball fer una
comparativa molt exhaustiva de totes i de tot el que poden fer, pel que només
escollirem algunes i les seves principals característiques, per tal de contrastar
el que ens poden oferir unes i altres de forma resumida.
La comparativa, la realitzarem sobre les principals, cada una d’elles te una
sèrie de fortaleses que les fan robustes i fiables en qualsevol situació. Per una
banda analitzarem les principals de tipus propietari o tancades, d’una sèrie de
fabricants i proveïdors. I per altra, les principals de tipus OSBI (Open Source
BI) que no vol dir que siguin gratuïtes, però si de menor cost en molts casos.
Donada la quantitat que en hi ha, en basarem en el Quadrant Màgic de
“Gartner” sobre les principals eines BI, per tal de tenir un primer filtre de les que
escollim. Aquest anàlisi o estudi de mercat, es un informe de tipus qualitatiu i
tendències, tenint en compte la maduresa i els participants.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 89
Figura 56: Exemple Quadrant Màgic de “Gartner” adaptat
Per tant, després de revisar el quadre anterior, escollim com eines propietàries,
les següents: QlikView, Tableau, SAP Business Objects, i Microsoft Power BI.
D’aquesta forma fem un quadre amb les seves fortaleses i les seves debilitats,
com punts a favor i punts en contra. Així, tenim:
Fabricants Punts a favor Punts en contra
QlikView
Tecnologia in-memory a la pròpia plataforma, permet reduir costos.
L’experiència d’usuari està molt per sobre de les altres.
S’enfoca en l’eficiència, permet tenir informació més ràpid amb BBDD associativa
Ofereix una visió clara de l’estat de l’empresa.
Ofereix multilocalització amb iguals prestacions de dades.
La rapidesa de col·lecta de dades depèn de la potència del Hardware.
És necessita suport per la instal·lació i implementació
Tableau
Versatilitat en desplegament i ús.
Fàcil d’usar i fàcil d’aprendre
Molta connectivitat que s’amplia sovint.
Visualització interactiva i capacitats d’exploració
No te model de pricing molt interessant per empreses.
Requereix eina ETL a part de la plataforma.
No ofereix suport en certes integracions i combinacions de diferents fonts de dades.
Falta d’opcions avançades
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 90
SAP Business Objects
Ampla funcionalitat i connexió amb eines de gestió.
Bon rendiment en les gestió de les dades.
Sincronització perfecte amb altres productes SAP.
L’experiència d’usuari es molt baixa, com altres eines SAP.
El servei de suport rep la majoria de queixes d’usuaris.
No es considera una eina BI moderna, caldria actualitzar.
Està orientada a “cloud”, un 80% de clients ho empren.
Microsoft Power BI
Preu baix, inclou versions gratuïtes.
Molt fàcil d’emprar.
Integració amb altres productes Microsoft.
Creixement constant de les integracions i xarxa de partners
El rendiment s’incrementa quan es connecta amb eines de Microsoft.
Solament està disponible en model “cloud”.
Figura 57: Taula comparativa principals eines BI propietàries
Totes les eines anteriors, son bones opcions, però depenent de les necessitats,
el entorn de treball, les possibilitats o estratègies de negoci, algunes poden
anar millor altres, en l’empresa les esculli. Per tant, depenent de motivacions,
podem establir una taula de preferències com la següent (menor valor millor):
Motius / Eines: QlikView Tableau SAP OB Microsoft
Per preu 3 2 4 1
Per descobriment autoservei
1 2 4 3
Per rendiment al núvol
3 4 2 1
Per ETL 1 4 2 3
Per connectivitat 1 3 2 4
Per capacitats Big Data
1 3 2 4
Per possibilitats de visualització
1 2 4 3
Per experiència d’usuari
1 3 4 2
Figura 58: Taula Valoració principals eines BI propietàries
Ara, tal com hem comentat, analitzarem les eines OSBI (Open Source BI), que
algun cop poden ser interessants per obtenir una solució complementaria a la
de les eines propietàries. Les eines OSBI, actualment estan creixent amb força,
però ofereixen una sèrie d’avantatges i desavantatges com les següents:
Avantatges: Baix cost de llicències, Accés al codi font, Suport de la
comunitat, i Independència d’un únic proveïdor.
Desavantatges: Difícil suport a grans organitzacions, Falta de funcionalitats
específiques, i Versió Community limitada en front a versió Enterprise.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 91
Figura 59: Exemple Valoració diverses eines BI propietàries
Per tant, després de revisar l’oferta de OSBI, escollim com eines propietàries,
les següents: Pentaho, Jasper i BIRT. D’aquesta forma fem un quadre amb els
seus punts a favor i punts en contra, com fortaleses i debilitats. Així, tenim:
Producte Punts a favor Punts en contra
Pentaho
Plataforma complerta de BI de codi obert.
.Te versió Community molt estesa.
Baix cost de la propietat (TCO)
Usuaris valoren poc cost en implementar.
Suport a mineria de dades.
Suport a Hadoop en la seva ETL i BI.
Implementació Flexible.
En la majoria de valoracions es troba per sota de la mitjana, excepte en models predictius.
Llarg temps per desenvolupar BI.
Ús principalment a nivell de departament.
Utilització en empreses petites en comparació a líders mercat.
Jasper
Baix cost de la propietat (TCO), llicència i implementació.
Integració amb llenguatge R per Data Mining.
Plataforma BI de codi obert
S’utilitza per tasques bàsiques de BI.
Petites organitzacions amb petits volums de dades.
Valoració del suport molt baixa
Només te QC (quadres de comandament) la versió Enterprise.
BIRT
Es comercialitza com “Actuate”.
Permet informes complexos i avançats.
La versió BIRT Analytics inclou moltes funcionalitats.
Petites organitzacions amb petits volums de dades.
Valoració del suport molt baixa
La versió OSBI, es un plugin de Eclipse, que només permet informes i QC.
Figura 60: Taula comparativa principals eines OSBI
Avui en dia, a moltes empreses coexisteixen els sistemes Open Source i els
sistemes propietaris, pel que cal saber que ens poden oferir cada una.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 92
En aquestes eines OSBI, trobem que sovint hi manquen funcionalitats a les
operatives de la versió Community, pel que cal saber quan escollir la versió
Enterprise. Per tant, es interessant tenir un quadre que ens mostri les principals
funcionalitats que inclou una versió o altra. Així, tenim el següent :
Figura 61: Taula comparativa funcions d’eines OSBI
9. Com obtenir resultats
Al arribar a aquest punt, amb tot l’anterior que s’ha exposat, ja tenim les bases
mínimes. Ara ja podem fer un projecte d’implantació d’un BSC i els Dashboards
que es considerin, a partir del pla estratègic, i els plans tàctics i operacionals
que es defineixin. Els punts anteriors, ens han introduït en la planificació i el
control d’una empresa, enfocant-ho en l’estratègia, i les tàctiques i operacions
del dia a dia. Això, ens genera el mapa estratègic, que conté el que hem definit
d’indicadors, mesures, mètriques, objectius i KPI. Per altra banda, hem fet una
introducció a BI, els seus conceptes principals, i com es tracta la informació per
obtenir una base de dades (ex: data mart o cub OLAP). Això últim, ens permet
generar notificacions, reports o informes, i enllaçar les dades a una visualització
gràfica com el BSC i els Dashboards. Ja s’ha comentat, que algunes eines, a
partir d’uns formats estandarditzats de les dades, per parametrització, ja poden
mostrar resultats d’un BSC o Dashboards, en canvi d’altres, necessiten d’un
procés de preparació.
Ara anirem a veure de forma resumida, que cal tenir en compte, en les diferents
fases del procés del projecte, i també en la part del disseny i implementació
gràfica. Per acabar, exposem una sèrie de punts que son claus per l’èxit.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 93
9.1. Fases d’un projecte d’implantació de BSC i Dashboards
Ara, que en punts anteriors, ja tenim definits tots els elements que composen
un BSC i els possibles Dashboards, es el moment de veure alguns passos per
a un desenvolupament amb èxit, del procés d’implantació en una organització o
empresa. Aquest seria el punt d’inici o d’anàlisi del projecte.
Encara que el model que exposem pugui semblar aparentment senzill, cal tenir
clar que l’adopció d’un BSC i Dashboards, per una organització o empresa,
s’ha de considerar un projecte a llarg termini, o més aviat, de cicle continuat.
Això, es degut a que es tracta d’un sistema de gestió, no d’una eina de control,
pel que implica un canvi en la cultura de l’empresa. Per a que hi hagi canvis
positius, el BSC s’ha de prendre com un punt de referència en l’anàlisi de la
gestió, del suport i de la presa de decisions. I per altra banda, els Dashboards
ens han d’indicar l’assoliment del dia a dia i objectius a curt termini. A més, cal
tenir clar que l’estratègia definida pot variar amb el temps i per tant, cal fer els
ajustos necessaris per alinear els resultats del projecte. Per tant, això seria com
el manteniment o continuïtat del projecte en el temps, per tal de donar resposta
a les necessitats estratègiques de negoci, que canviïn en el temps.
Figura 62: Exemple de procés d’un projecte cíclic
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 94
9.1.1. Fase de planificació
Com tot nou projecte que s’inicia en una empresa, cal definir i dimensionar una
sèrie d’aspectes que condicionaran el desenvolupament i èxit final. Tot això ha
de quedar reflectit en un pla de projecte, en el que es fixarà l’abast del mateix,
el pressupost i les principals fites. En aquest procés, ha d’haver una implicació
elevada de la direcció de l’empresa i una comunicació fluida amb l’equip de
treball assignat o definit.
La definició de l’equip de treball és molt important, ha de tenir o comptar amb
representants de totes les àrees o departaments de l’empresa, implicats en el
seu ús. Es recomana de no sobrepassar els deu integrants, ja que pot portar
problemes organitzatius i operatius. Els principals rols que han d’estar presents
en l’equip, poden ser els següents:
Figura 63: Exemple de rols mínims d’un Equip de projecte
Per a tenir un equip amb un major grau operatiu, es pot definir un comitè de
direcció de projecte, format per un nombre menor d’integrants i en el que s’ha
d’integrar la gerència i el director de projecte.
Cal tenir en compte, que l’adopció d’un BSC i Dashboards, serà un iniciativa
que produirà una important càrrega de treball, pel que l’equip de treball hi haurà
de tenir molta dedicació. A més, resulta convenient involucrar al personal en
activitats formatives, prèvies al inici del projecte, amb la fi de uniformar els
termes a emprar i una correcta concepció del model.
Un aspecte clau en aquesta fase, es per una part aconseguir el compromís
clar de la direcció de l’empresa, i per l’altra que aquest projecte, es faci públic.
És a dir, tota l’organització o empresa ha d’entendre que es tracta d’un projecte
que impulsa la direcció de l’empresa i que compta amb el seu ferm compromís.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 95
Per acabar, aquesta fase hauria de concloure amb un pla de comunicació, en
el que es detallen les accions a realitzar, en tota l’execució del projecte. Això,
ajudarà a tenir un major compromís de l’organització o empresa i a preveure
futurs problemes, derivats d’una concepció errònia del BSC i els Dashboards.
9.1.2. Fase de desenvolupament
Aquesta és la fase central del procés, en la que prenen forma tots els elements
que composen el BSC i els Dashboards, i que s’han comentat anteriorment:
confecció de plans tàctics i operatius, disseny del mapa estratègic, selecció
dels indicadors, mètriques i mesures, identificació de les fites, els KPI, etc.
Donat que cada empresa te les seves particularitats, es complicat oferir una
guia que garanteixi l’èxit del model, però es poden seguir una sèrie de passos
que es poden adoptar en la majoria d’organitzacions o empreses:
1. Cal desenvolupar o confirmar (si existeixen) els següents elements clau:
Missió, Visió, Valors i Estratègia (com accions per assolir els objectius).
2. El següent pas és definir els objectius estratègics, posats en cada una de
les perspectives. Aquest punt és molt important i s’ha de fer amb una gran
implicació de la direcció de l’empresa.
3. Tot seguit, cal iniciar la definició del mapa estratègic, indicant clarament les
relacions causa-efecte entre els objectius estratègics definits abans. No ens
hem d’oblidar dels objectius tàctics i operacionals, si bé, es poden posar en
un mapa de departaments o àrees, i aprofitar els estratègics si coincideixen.
Aquesta potser és la tasca més crítica, ja que a l’hora de definir els objectius
i els seus vincles, es poden tenir interessos enfrontats amb altres àrees.
4. Un cop definit el mapa estratègic, i el mapa tàctic i operacional, cal establir
els indicadors que permetran mesurar el grau d’assoliment dels objectius de
cada un. Aquí, es important recordar que no s’ha d’emprar un nombre molt
gran d’elements, ja que pot resultar confús i distorsionar la mesura.
5. Ara ens toca establir les fites per cada indicador. Aquest procés no es trivial,
pel que s’ha de consensuar i validar pels experts de cada una de les àrees
o departament de negoci. Les fites han de ser ambicioses però factibles.
6. En aquest punt, cal reunir el un sol document el disseny del mapa estratègic
i en un altre el disseny del mapa tàctic i operacional, detallant en cada un
els indicadors emprats i fites associades. Aquests documents representen
una síntesis del treball realitzat i poden ser emprats com una eina de
comunicació interna.
7. Per acabar, es defineixen les iniciatives estratègiques, i també les iniciatives
tàctiques i operacionals. Això, ens permet assolir cada un dels objectius
definit per cada pla. A més, estableix un ordre de prioritat d’execució per
cada iniciativa, segons la importància de la mateixa.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 96
9.1.3. Fase d’implantació
En aquesta fase, s’implementa el sistema informàtic, que dona suport al BSC i
als Dashboards, i s’integra amb els sistemes d’informació (SI/TI) de l’empresa.
L’entrenament i aprenentatge dels directius i empleats, per entendre el BSC i
els Dashboards, i l’ús del sistema informàtic, constitueix un element clau pel
èxit del projecte. Per tant, cal fer seminaris i cursos de capacitació, que ajudin a
interpretar la implantació del BSC i dels Dashboards.
Un cop implantats, el BSC i els Dashboards, es converteixen en un mecanisme
de retroalimentació que manté la atenció en l’acompliment dels objectius
planificats. Això, permet monitorar els resultats reals que es van obtenint, cosa
que facilita la presa de decisions, i l’assoliment de fites a curt termini. Per a la
seva automatització, es pot seleccionar una eina comercial de BI, o una OSBI o
desenvolupar una software a mida que s’integri amb el de gestió de l’empresa.
És poden seguir el criteris exposats en la part de “Possibles eines de solució
BI” o emprar un consultor extern amb experiència demostrada.
9.1.4. Fase de control i seguiment
Com a fase final, però no exactament del projecte, s’ha de dissenyar un conjunt
de procediments per seguir el funcionament del BSC i els Dashboards que s’ha
dissenyat. Així, de forma periòdica, segons els cicles de mesura establerts en
cada nivell, s’avaluarà la seva implantació, monitorant el sistema en temps real
i perfeccionant-lo. En la mesura de que es va disposant de resultats, les
hipòtesis formulades en l’estratègia, i plans tàctics i operacionals, poden ser
contrastades. Per tant, s’inicia un procés de retroalimentació i aprenentatge de
forma continuada. A més, si amb el temps canvia l’estratègia, tàctiques o
operacions, cal actualitzar els plans corresponents i fer els canvis necessaris
que contemplin la nova situació.
Un dels elements important per a monitorar, és la solució informàtica emprada,
ja que el seu ús dels resultats dels indicadors en informes detallats, permet
identificar oportunitats de millora i prendre les decisions adequades per millorar
la rendibilitat de l’empresa. Per altra banda, al arribar a aquest punt del projecte
es pot haver identificat alguns objectius nous o tenir canvis d’orientació de
l’empresa, que cal avaluar i reflectir en la fase corresponent. Per tant, es troba
en un procés cíclic de revisió i avaluació, planificació, desenvolupament, i
implementació, per tal d’adaptar l’empresa al seu entorn i necessitats.
9.2. Disseny d’un BSC i/o Dashboard
En aquest punt, abans de començar a desgranar els conceptes, passos a fer,
consells i consideracions, dels detalls tècnics i gràfics, recordem una definició
més resumida del que és un BSC i que és un Dashboard :
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 97
S’entén per BSC o QCI, el mètode de planificació estratègica, basat en
mètriques i processos, ideat pels professors Kaplan i Norton, que relaciona
factors mesurables de processos amb l’assoliment de objectius estratègics.
S’entén per Dashboard o QC el sistema que informa de la evolució dels
paràmetres fonamentals de negoci d’una organització (empresa) o d’un àrea
(departament o grup) de la mateixa.
Tant els informes, com els OLAP, són eines que proporcionen informació als
usuaris finals. La gran quantitat d’informació que normalment inclouen aquestes
eines, poden fer-les inadequades per a usuaris que necessiten prendre unes
decisions de forma ràpida a partir d’elles. Per tant, és necessari que aquestes
eines s’enfoquin en:
Presentar una quantitat reduïda d’aspectes de negoci
Ús majoritari d’elements gràfics (colors, semàfors, fletxes, ...)
Inclusió d’elements interactius, per potenciar l’anàlisi i la comprensió de
la informació consultada.
Hi ha molta oferta al mercat, sobre això, però es sol diferenciar pel nivell de
maduresa del procés de creació del BSC i/o Dashboard, en les opcions que
disposa de visualització, i en la capacitat de treballar amb fluxos continus de
dades i el reflexament dels canvis en temps real. Les últimes tendències inclou
elements gràfics, que permeten l’anàlisi de grans quantitats d’informació, i és
coneix com visual analytics.
Ja em comentat que podem agafar informació d’un ERP, CRM o APPs que
tinguin implementats Dashboards. Però, en aquest cas, el més provable es que
siguin gràfiques d’informes rellevants o Dashboards basats en resultats
financers. Com exemple, podem tenir el que mostra el ERP “Sage Murano” :
Figura 64: Exemple 1 panell o QC de “Sage Murano”
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 98
Si bé es cert que aquest Dashboards o QC, és poden modificar i adaptar a les
necessitats, cal certa formació per treure’n profit. De totes formes, mai solen
estar alineats amb l’estratègia de l’empresa, i plans tàctics i operacionals. A
més, es solen aplicar sobre la mateixa base de dades de treball diari, cosa que
provoca un pèrdua de rendiment del sistema, i les pantalles i entrada de dades,
als usuaris els hi funciona més lentament. Per altra banda, tampoc proporciona
massa llibertat de creació o parametrització, pel que no solen ser de massa
utilitat per assolir objectius. Si que visualment queden força bé i poden mostrar
informació interessant, però no es solen implementar degut a limitacions i falta
de coneixements, i de vegades els proveïdors tampoc ho faciliten.
Figura 65: Exemple 2 panell o QC de “Sage Murano”
La recomanació que podem tenir, és implementar tant el BSC com Dashboards
des de zero, tenint en compte el pla estratègic, i els plans tàctics i operacionals.
D’aquesta forma, no sols recollim la informació del ERP, CRM o APPs, sinó
que podem afegir-hi d’altres fonts, segons interessos. A més, al fer-se en una
altra base de dades, que pot ser en un altre sistema informàtic, no tenim cap
pèrdua de rendiment en les eines de treball de diari.
La informació que es presenta en un BSC o Dasboard, es sol caracteritzar per :
Emprar diferents elements (gràfics, taules, alertes, ...).
Combinar els elements de forma uniforme.
Basar la informació presentada en indicadors i KPIs del negoci.
Presentar les tendències de negoci per propiciar la presa de decisions.
El tipus d’usuaris que necessiten aquestes eines, solen ser :
Alta direcció i Gerents (BSC)
Directius d’àrea que necessiten monitorar processos de negoci.
Usuaris avançats, per monitorar i millorar operacions, si ho permet la
cultura de l’organització o empresa.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 99
9.2.1. Elements d’un BSC i/o Dashboard
Tant el BSC com el Dashboard, solen estar formats per diversos elements que
es combinen, segons les necessitats de cada un:
Taula: té forma de matriu i permet mostrar una gran quantitat d’informació.
La taula pot ser estàtica, dinàmica, o inclús un anàlisi OLAP. Amb aquest
element es persegueix presentar informació d forma estructurada a l’usuari
final.
Mètriques: valors que recullen el procés d’una activitat o els resultats de la
mateixa. Aquestes mesures procedeixen del resultat de l’activitat de negoci.
En el nostre cas, indicadors i KPIs segons correspongui.
Llistes: Poden estar formades per indicadors o KPIs. En el cas de només
molts pocs elements indicadors son Dashboards, i en el cas d’un grup reduït
de KPIs es denominen BSC.
Gràfics: aquest element te com objectiu mostrar la informació amb una alt
impacte visual, que serveixi per obtenir informació agregada o sumaritzada,
amb molta més rapidesa que per mitjà de les taules. El gràfic pot estar
format per la superposició de diferents tipus de visualització.
Mapes: aquest element permet mostrar informació geolocalitzada. No tota
la informació es adient per estar en aquest tipus de format. Es combina amb
altres elements per presentar el detall de la informació.
Alertes visuals i automàtiques: consisteix en alertes que informen del
canvi d’estat de la informació. Poden estar formades per elements gràfics
com comptadors, fletxes i/o colors de resultats, i han d’estar automatitzades
en funció de les regles de negoci, encapsulades al BSC o Dashboard.
Menús de navegació: son per facilitar a l’usuari final el poder operar amb
els elements del BSC o del Dashboard.
Per tant, podem veure que el BSC i el Dashboard comparteixen la majoria
d’elements dels informes.
Figura 66: Exemple de BSC amb les seves perspectives
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 100
Figura 67: Exemple de Dashboard de departament
9.2.2. Procés de creació d’un BSC i/o Dashboard
El procés de crear un BSC o un Dashboard, és un procés iteratiu que combina
diferents etapes, com les següents :
1. Elegir les dades a mostrar. El punt d’inici, tenint en compte les necessitats
de l’usuari final, és escollir curosament les dades que es mostraran al BSC
o Dashboard.
2. Elegir el format de presentació. A partir de la informació que s’ha de mostrar
i de les necessitats del client, es pot determinar quin tipus d’element d’un
BSC o Dashboard, és el més adequat. Es recomanable realitzar un esbós
amb colors i aproximacions.
3. Combinar dades i presentar-les conjuntament. Un cop es tenen els diferents
elements, es fa un esbós global de tots ells, per tenir-ne una millor idea de
com pot quedar, de forma que sigui intuïtiu, i impacti visualment. Això es pot
fer sobre paper, emprant eines informàtiques o sobre la marxa amb unes
dades de prova i escollin alguna de les opcions que tingui l’eina BI.
4. Planificar la interactivitat de l’usuari. En aquest punt, per al BSC cal decidir
fins a quin nivell d’informació es pot descendir i de quina forma. En canvi,
per al Dashboard hi haurà menys nivells, ja que son indicadors tàctics i
operacionals de departament o àrea. Però, també cal decidir que podrà fer
l’usuari, potser depenent del seu rol dins de l’empresa.
5. Implementar el BSC o el Dashboard. En aquest punt ja es posa en marxa
l’eina BI seleccionada, amb tot l’anterior. Un cop es té el BSC, cal repetir el
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 101
procés per cada Dashboard que s’hagi decidit en la planificació. Per cada
un d’ells, BSC i/o Dashboard s’han d’incloure els següents passos :
Obtenir les dades i formatar-les per aconseguir els indicadors i KPI
que siguin necessaris.
Formatar els elements del BSC o Dashboard, en funció de les
capacitats de la solució BI escollida (per això es recomana fer proves
anteriorment).
Figura 68: Exemple de Dashboard amb dades de prova
9.2.3. Consells per crear un BSC i/o Dashboard
Existeixen diferents metodologies que es poden emprar per la creació d’un
BSC i/o Dashboard. Cap d’elles exclou a les altres, la majoria de vegades, és
solen complementar entre elles. En el moment d’elecció, s’ha de valorar la
situació en que està l’empresa i escollir aquella o aquelles metodologies que
més s’adaptin a l’organització. Tot seguit, posem una relació d’elles, de les més
emprades en el diagnosi tecnològic :
Respecte a la disposició de la pàgina:
o Menys és més: l’usuari final, te una capacitat limitada per analitzar
informació. Es necessari destacar la informació important i no tenir
massa vistes per pàgina.
o Regla de la mà: continuant amb l’anterior, s’ha de limitar a 5 el
nombre d’elements per pàgina.
o No emprar Scroll: això, és tant vàlid per un BSC o Dashboard, com
per una pàgina Web. L’usuari avançat no farà Scroll.
o Disposició en pantalla: existeixen patrons d’atenció, que poden ser
emprats al crear un BSC o Dasboard.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 102
Top-left: primer punt d’atenció. Lloc natural on disposar la
informació més important.
Center: Segon punt d’atenció. Lloc natural on disposar la
segona informació més important.
Top-right: ningú s’hi fixa. No posar-hi informació rellevant.
o Emprar menús fixes: millora el seu ús pràctic, i no cal esperar a que
es desplegui o es desplaci l’opció del menú.
o Reduir quantitat punts de navegació: s’ha de fer per cada pàgina, per
evitar la confusió i tenir massa informació.
o Concentrar-se en pàgina principal: és aquí on els usuaris centren la
seva atenció principalment.
o Gràfics destacats: cal emprar components gràfics i que destaquin de
la resta d’elements de la pantalla.
o Destacar enllaços: cal posar un color, marc, lletra ... que faciliti la
seva percepció.
Respecte al contingut:
o Emprar dos decimals i escalar nombres grans. És complicat per a
l’usuari veure valors massa grans i massa petits, degut a la longitud.
o Focalitzar a la comprensió de les dades i de la informació que es
transmet, no ha de ser només imatge.
Recordem que una dada sense contextualitzar no serveix.
Tenir clar que no tots els gràfics tenen sentit per a tot tipus de
dades.
Emprar fonts clares de lectura.
Emprar la mateixa família de colors per a tots els gràfics.
No emprar solament colors, per problemes visuals d’usuaris.
Alinear sempre els texts.
Accentuar texts amb fons de colors oposats.
En cas Web, mirar d’emprar CSS
9.2.4. Consideracions sobre l’ús de taules i gràfics
Les taules i els gràfics, son dos dels principals elements emprats en la creació
d’un BSC i/o Dashboard. Existeixen varis consells per tal de millorar l’ús
d’aquests elements.
En el moment de considerar les taules com elements d’anàlisi, s’ha de tenir en
compte el següent :
Si les taules seran estàtiques o dinàmiques. És a dir, si l’usuari tindrà
capacitat d’interactuar amb la informació i accedir a noves dades a part
de la mostrada per defecte.
La possibilitat de crear informes asimètrics (files i columnes no uniforme)
així, es pot mostrar en un mateix eix, la combinació de certs valors de
varies dimensions, que és útil per exemple en anàlisi financer.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 103
El nombre d’eixos o dimensions que tindrà la taula. Si hi ha un nombre
excessiu pot dificultar la lectura i comprensió de les dades.
La possibilitat de crear informes amb codificació de color (o de semàfor),
així, es poden establir alertes visuals de fàcil lectura, que permeten
detectar canvis ràpidament i prendre decisions de forma més àgil.
La possibilitat de moure’s entre nivells d’una jerarquia (drill-though: drill-
down i drill-up), polsant un valor concret de la nostra taula.
L’enllaç entre els resultats de les taules i els gràfics.
L’opció d’emprar les utilitats de treball de les taules, com: drag & drop
(arrossegar i desar), drill-down (baixar nivells d’una jerarquia), drill-up
(pujar nivells d’una jerarquia), etc.
Possibilitat d’enllaçar els elements dels eixos o dels valors amb un fitxer
extern (Excel, TXT, ...) o una URL externa.
En el moment de considerar els gràfics com elements d’anàlisi, s’ha de tenir en
compte el següent :
El gràfic s’ha d’ajustar a les dades mostrades, i si es necessari, emprar
tipus diferents de gràfics, per enriquir l’anàlisi.
És molt important poder adaptar o personalitzar els gràfics, i poder
canviar colors, llegendes, fonts, etc.
És important poder enllaçar dinàmicament taules i gràfics.
Als gràfics que aporten molta informació, és important mostrar dades
quan el cursor senyala un espai concret del mateix.
Poden ser necessàries funcionalitats com “drill”, cap a altres eines de
visualització com taules, altres gràfics, documents, etc.
S’ha d’evitar incloure massa informació en cada gràfic, ja que no resulta
massa útil pel seu anàlisi.
Figura 69: Exemple de BSC senzill i pràctic
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 104
9.3. Les claus de l’èxit
Existeix una sèrie de factors crítics que poden condicionar el desenvolupament
correcte d’un projecte d’implantació d’un BSC i Dashboards. Tot seguit, anem a
comentar alguns dels més importants :
Simplicitat: el fi últim d’un BSC i els Dashboards, ha de ser la simplificació
de la gestió, això, permet fixar l’atenció i prioritzar el realment important per
l’organització o empresa. Per tant, s’ha d’evitar d’afegir tràmits burocràtics i
complicacions administratives, que generin un efecte negatiu i confonguin
sobre el principal objectiu a assolir amb aquest sistema de gestió.
Compromís per part de la direcció: la implantació d’un BSC i Dashboards,
és un projecte amb importants implicacions en la gestió dels recursos i
l’avaluació del rendiment. Degut a això, els canvis derivats d’aquest procés,
poden generar resistències entre els empleats i inclòs frenar el projecte. Per
tal de prevenir aquesta situació, cal que la direcció de l’empresa lideri i doni
suport públicament, al procés de canvi, durant tot el projecte.
Formació i comunicació: abans d’iniciar el projecte de BSC i Dashboards,
és molt important, que la direcció de l’empresa i tots els empleats implicats
en el disseny i ús d’aquestes eines, entenguin bé, el model de gestió que es
planteja. Per tant, cal iniciar prèviament activitats de formació i difusió en
aquest àmbit. A part d’aportar coneixements necessaris, permet unificar els
termes a emprar i crear un entorn més favorable per l’implantar el sistema.
Equip de treball: sovint es sol delegar el lideratge del projecte d’implantació
del BSC i Dashboards, a una empresa externa de consultoria. Encara que
els seus serveis ajuden com a suport, donat que tenen experiència i amplis
coneixements metodològics, és clau, la constitució d’un equip de treball
intern que lideri el projecte. Aquest equip, tindrà millor coneixement informal
de l’empresa i dels canals de comunicació. Les característiques desitjables
de l’equip de treball, són: autonomia en presa de decisions, grans habilitats
comunicatives, i capacitat de persuasió per involucrar a tota l’organització o
empresa, en el projecte.
Participació de l’organització: amb el fi d’aportar valor afegit, i enriquir els
diferents elements que conformen el BSC i Dashboards, és de gran utilitat,
comptar amb representants de les àrees o departaments de negoci, en els
que es vagi a implantar el sistema. D’aquesta forma, es dona una major
interiorització del model, es resolen possibles problemes de forma més
efectiva, i facilita l’adaptació de model BSC i Dashboards, a les necessitats
reals de l’organització o empresa.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 105
10. Conclusions
10.1. Lliçons apreses
En el procés d’aquests treball, s’ha pogut veure que el TFM es pot comparar a
l’execució d’un projecte (si bé, el primer es personal). Això, es degut a que
encara que es tingui una planificació inicial i unes idees clares del que es vol
fer, no sempre tot surt com s’espera. Sempre hi ha imprevistos, canvis en parts
que ja semblaven resoltes, ampliacions d’abast degut a nous factors importants
a incorporar, o inclusió de noves visions no tingudes en compte, etc. Tot això,
fa que el projecte s’hagi d’ampliar, rectificar i/o modificar, per tal de donar
cabuda al que ha anat apareixent en el decurs de la seva execució.
La principal lliçó apresa amb aquest treball, es que la majoria de productes que
fan servir les empreses: ERPs, CRMs o APPs desenvolupades, encara que
mostrin Dashboards, i algun BSC, mai solen estar alineats amb una estratègia.
A més, la majoria d’aquest productes s’adapten poc a les necessitats reals de
l’empresa, i generen pèrdua de rendiment a la BBDD principal. Per tant, de
primer cal definir un pla estratègic, que inclogui els plans tàctics i operacionals,
per poder definir un BSC i els Dashboards. Cal emprar eines BI, per tractar la
informació de la BBDD principal i altres fonts si es necessari, evitant la pèrdua
de rendiment, i que ens mostrin el BSC i Dashboards corresponents.
La segona lliçó ha estat comprendre que els diferents mètodes o metodologies
exposats, no son contradictoris, sinó que es complementen i s’enfoquen a un fi
o solució. Per tant, depenent del tipus d’organització o empresa, es poden fer
servir uns o altres, o varis al mateix temps. A més, al aprofundir en alguns, es
poden veure punts en comú i la seva principal focalització.
Per acabar, s’ha vist que elaborar i aplicar un pla estratègic, amb plans tàctics i
operacionals, per aconseguir un BSC i Dashboards, es considera un projecte.
En aquest cas, el millor sempre es contractar consultors experts externs,
encara que només sigui com suport de l’equip intern, que ha de liderar el
projecte. Això, permet conjugar experiència i coneixements externs amb els
coneixements interns i realitat de l’empresa. Per altra banda, tot això s’ha de fer
amb un alt grau d’implicació de la direcció de l’organització o empresa.
10.2. Consecució dels objectius
El primer objectiu del treball és aportar orientació, bases, metodologia i algunes
recomanacions, alineades amb l’estratègia d’empresa, per crear un BSC i
Dashboards, basats en Intel·ligència de Negoci (B.I.) a un ERP, CRM o Apps
existents a l’empresa.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 106
Un dels principals objectius d’aquest TFM, es mostrar la necessitat de plans
estratègics en les empreses, i que els BSC i/o Dashboards s’han d’alinear amb
ells. S’ha vist que els plans estratègics inclouen o generen plans tàctics i
operacionals. Per cada un, s’ha exposat mètodes, factors importants, alguna
recomanació i el que impliquen. A més, s’han mostrat casos en que algunes
eines informàtiques emprades per les empreses, ja porten de “sèrie” alguns
Dashboards o fins i tot un BSC. A les hores, s’ha exposat com alinear-los amb
el pla estratègic, seguint un procés o metodologies, i factors a tenir en compte.
A més, s’han aclarit i ampliat alguns punts, amb informació complementaria
com poden ser exemples que ajuden a adquirir més idea sobre tema. Si bé, la
part teòrica posada te un pes important en aquest treball, les figures, taules i
diferents exemples ho alleugereixen.
També, s’ha mostrat les diferències que hi ha entre un BSC i un Dashboard, i
que molts professionals encara els confonen tots dos. Per fer-ho, s’ha tingut
que entrar en alguns detalls, per entendre les seves bases i el que mostren. A
més, s’ha posat algun exemple i com veure quan es necessita un BSC i quan
es necessita un Dashboard.
Per altra banda, s’ha fet una introducció a les particularitats de les eines BI, i
com es relacionen amb els plans estratègics, tàctics i operacionals, per mitjà
del BSC i els Dashboards. S’han establert uns possibles requeriments sobre
aquestes eines BI, coses que cal tenir en compte o conèixer i factors importants
a tenir en compte al emprar-les en un projecte, per tal d’aconseguir un BSC i
els Dashboards. Aquestes eines, faciliten la gestió i control d’una organització o
empresa, i milloren la presa de decisions per part de la direcció.
Al final, s’ha mostrat com lliga tot l’anterior, per obtenir els resultats esperats,
mostrant les fases i detalls del projecte, recomanacions i factors importants. A
més s’ha mostrat com es pot fer el disseny d’un BSC i/o Dashboards, el que cal
tenir en compte, recomanacions i factors importants. Per acabar, s’han posat
unes claus d’èxit que es creuen necessàries pel projecte.
10.3. Planificació i metodologia emprada
La planificació en general ha estat seguida, però ha sofert canvis degut a
diferents factors. Inicialment, els objectius d’aquest treball ja eren molt concrets
i fitats en el temps per les successives entregues. Potser algunes parts s’havien
o estaven definides d’una forma una mica genèrica, que s’han anat concretant,
ampliant o modificant segons necessitats i en el decurs d’aquest treball.
Algunes parts, s’han revisat, rectificat o canviat de lloc, per tal de donar més
coherència i la forma en que es volia exposar la informació, continguda al TFM.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 107
Si bé al inici es va començar amb alguns dies de retard, això, i altres motius de
caire personals, han fet que no s’hagi pogut recuperar aquest retard fins a la
darrera entrega. Per a les dates de diferents entregues, s’ha demanat alguns
dies extra, per tal de poder tenir a punt el contingut planificat en el diagrama de
Gantt que es va enviar. En les posteriors entregues, s’ha corregit les dates de
l’entrega per la real i també al diagrama de Gantt, a més dels continguts que
han canviat o s’han afegit a la planificació inicial. També s’ha aprofitat per fer
alguna ampliació o rectificació de parts d’entregues anteriors, que en el seu
moment es van deixar resumides o inconnexes amb la resta del contingut.
Com a documentació, de primer es va cercar informació per Internet, sobre els
diferents punts que es van posar al inici, en diferents idiomes, i es va recollir el
que semblava que era interessant. També, és va fer una intensa cerca a la
Biblioteca de la UOC, recollint els temes que eren interessants. Posteriorment,
es va fer una classificació per temes, continguts, punts que es podien
desenvolupar, i altres consideracions. Es va fer un repàs, relectura i presa de
notes, de les diferents assignatures relacionades i documents que teníem sobre
algun dels punts a tractar. Tot seguit, es va fer lectura i presa de notes de la
informació obtinguda i classificada d’Internet i de la Biblioteca de la UOC, que
es pugues relacionar amb el punt a treballar. En base a les notes preses, les
idees obtingudes amb la lectura de documents, i l’experiència en entorns ERP,
CRM i APP, s’ha desenvolupant cada punt que s’exposa al treball.
En general, s’ha seguit la idea exposada al inici del “Resum del treball”, també
de l’apartat “Objectius del treball” i “Enfocament i mètode a desenvolupar”. De
totes formes, algun punt s’ha afegit i d’altres s’han ampliat, donat que s’ha
considerat necessari, per tenir un millor visió del que implica aquest TFM.
10.4. Línies de treball futur
Ens ha quedat pendent, potser aprofundir com exemple en alguna metodologia,
per tal de veure com s’aplicaria aquesta en el projecte. De totes formes, ja hem
posat al inici que el detall de les metodologies no entrava en l’abast d’aquest
treball. Per altra banda, això potser es podria intercanviar per exposar alguns
casos d’èxit en la implantació d’un BSC i Dashboards en varies empreses. A
més, aquesta informació, avui es pot trobar per Internet, com valor afegit al bon
funcionament d’una empresa.
També a l’apartat d’eines BI, ens ha quedat pendent revisar altres estudis
sobre aquestes eines tecnològiques, ja que ens hem basat amb el de “Gartner”.
D’aquesta forma podríem haver contrastat altres opinions o mètodes que es fan
servir per classificar-les. A més, això ens podria donar una nova visió sobre les
que es consideren líders de mercat i de per que ho son. Per altra banda, això,
ens pot fer replantejar el que tenim exposat en aquest apartat.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 108
11. Glossari
ABC (Activity Based Costing): acrònim anglès de costos basats en activitats.
ABM (Activity Based Management): acrònim anglès de gestió basada en les
activitats.
Accions: son les iniciatives o els mitjans que s’han de desenvolupar per assolir
les fites.
APP (Application): acrònim en anglès d’aplicació informàtica.
AS-IS: en anglès, terme legal per rebutjar garanties implícites a un article venut
BBDD (Database): acrònim de base de dades, està el plural al duplicar lletres.
BCG (matriu): acrònim en anglès de Boston Consulting Group.
BI o B.I. (Business Intelligence): acrònim anglès d’intel·ligència empresarial.
BSC (Balanced Scorecard): quadre de comandament integral (QCI), mesura
el progrés i assoliment d’objectius del pla estratègic.
Business Drivers: de l’anglès, representa recursos, processos o condicions
que son inductors de negoci.
Business Planning: de l’anglès, és l’estratègia a nivell de divisió gran empresa
Causa-efecte: llei que postula que: tota causa te el seu efecte, tot efecte te la
seva causa. Es pot veure aplicat entre components al Mapa estratègic.
CDC (Change Data Capture): acrònim en anglès de captura de dades
modificades, s’utilitza per capturar canvis produïts en bases de dades origen.
Corporate Planning: de l’anglès, és l’estratègia a nivell global de l’empresa.
CRISP o CRISP-DM (Cross Industry Standard Process for Data Mining):
acrònim anglès, procés estàndard d’indústria transversal per mineria de dades.
CRM (Customer Relationship Managment): gestor de relació amb clients, és
un software destinat a gestionar la informació de clients d’empreses.
CSV (Comma Separated Values): acrònim angles de format de fitxer, on la
informació està separada per comes.
Cub OLAP: matriu o disposició de base de dades OLAP, típicament en format
multidimensional, l’emmagatzematge físic es fa en un vector multidimensional.
Dashboard: quadre de comandament (QC), mesura el rendiment de negoci.
DABM (Departmental Activity Based Management): acrònim anglès de
gestió departamental basada en activitats.
Data Mart: en anglès, mercat de dades, es un subconjunt d’informació d’un
DW, centrat en un tema o un àrea de negoci específic dins d’una organització.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 109
Data Mining (o Datamining): de l’anglès, mineria de dades, son els processos
d’anàlisi de dades.
Delta (Model): empra el client com centre de l’estratègia, fa servir els clients de
forma distintiva per obtenir un bon acompliment.
Dimensió: és la representació en el DW d’una vista per a cert procés de negoci
DOFA (matriu): acrònim de les paraules: Debilitats, Oportunitats, Fortaleses i
Amenaces.
DOLAP (Desktop OLAP): implementació OLAP, obté informació de la base de
dades relacional, la guarda en l’escriptori i sobre aquesta fa les consultes.
DW (Data Warehouse): de l’anglès, magatzem de dades, és una base de
dades d’informació històrica, dissenyada i estructurada per consultes eficients.
EDR (Environmental Data Record): acrònim en anglès de registre de dades
ambientals, te l’objectiu de detectar canvis en les fonts d’origen de les dades
ERP (Enterprise Resource Planning): planificació de recursos empresarials,
és un software que vol donar solució a la gestió d’empreses diverses.
EII (Enterprise Information Integration): acrònim en anglès, d’integració
d’informació empresarial, permet l’accés a dades disperses.
ETL (Extract, Transform and Load): acrònim anglès de extreure, transformar i
carregar, unes dades o una informació.
Estratègic (Pla): és refereix al disseny d’un pla d’acció en una empresa, per tal
d’assolir les seues fites i objectius a llarg termini.
EVA (Economic Value Added): acrònim anglès de valor econòmic agregat.
FCE: acrònim de Factors Crítics d’èxit.
Fites: valors als que han d’arribar els indicadors en un determinat període de
temps, poden ser estratègiques, tàctiques o operacionals.
FODA (matriu): acrònim de les paraules: Fortaleses, Oportunitats, Debilitats i
Amenaces.
Functional Planning: de l’anglès, és l’estratègia a nivell funcional de gran
empresa.
HOLAP (Hybrid OLAP): implementació OLAP, que emmagatzema algunes
dades en un motor relacional i altres en una base de dades multidimensional.
In-memory OLAP: implementació OLAP, l’estructura dimensional es genera a
memòria, guarda dades original en format que permet el seu desplegament.
Indicador: dada o informació que permet valorar o mesurar l’acompliment d’un
objectiu estratègic, tàctic o operacional.
Iniciatives: son les accions o els mitjans que s’han de desenvolupar per assolir
les fites.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 110
JDBC (Java Database Connectivity): acrònim en anglès de connectivitat Java
de base de dades, és un estàndard Java d’accés a bases de dades
KGI (Key Goal Indicator): és un indicador que s’utilitza per decidir si l’objectiu
estratègic d’una empresa, s’aconsegueix o no, en general és un valor objectiu.
KPI (Key Performance Indicator): indicador clau o mesurador d’acompliment,
és una mesura del nivell d’acompliment d’un procés.
Mapa (estratègic o d’objectius): és la representació gràfica i simplificada de
l’estratègia d’una organització, estableix i gestiona indicadors i objectius.
McKinsey (matriu): model més complert, 3x3 o més, per analitzar creixement.
MDX (MultiDimensional Query eXpressions): acrònim anglès de expressions
(de consulta) multidimensionals, llenguatge de consulta d’estructures OLAP.
Mesura: és el valor numèric o magnitud d’algun atribut (físic) d’alguna cosa.
Pot ser de rendiment o progrés.
Metadades: dades que descriuen altres dades, és una descripció estructurada i
opcional, disponible de forma pública per ajudar a localitzar objectes.
Mètrica: son els valors de ponderació o separació d’unitats de mesura que
s’empren per caracteritzar quelcom.
Missió: Defineix el propòsit principal de l’empresa, o sigui, perquè existeix.
MOLAP (Multidimensional OLAP): forma clàssica d’OLAP, utilitza estructures
BBDD multidimensionals, en general optimitzades per la recuperació de dades.
Objectius: poden ser estratègics, tàctics o operacionals, defineixen el que s’ha
d’aconseguir, i quan seran assolits, acomplint la Missió bàsica.
ODBC (Open Database Connectivity): acrònim en anglès de connectivitat
oberta de base de dades, és un estàndard d’accés a bases de dades.
ODS (Operational Data Store): acrònim en anglès de magatzem de dades
operatives, és una BBDD dissenyada per integrar dades de múltiples fonts.
OLAP (On-Line Analitycal Processing): acrònim en anglès de processament
analític en línia, solució que dona respostes ràpides a consultes de BBDD.
Operatiu o Operacional (Pla): és refereix al disseny d’un pla programat per
iniciatives i accions en el present, seguides i avaluades per arribar a objectius.
Perspectives: agrupacions d’indicadors amb objectius, en funció del mesurat :
financeres, de client, de procés intern, i d’aprenentatge i coneixement.
QC: quadre de comandament (Dashboard), mesura el rendiment de negoci.
QCI: quadre de comandament integral (BSC), mesura el progrés i assoliment
d’objectius del pla estratègic.
Quadrant màgic (de Gartner): representació de resultats de l’anàlisi sobre BI
per “Gartner”, en forma de quadrant que vol representar la posició en el mercat.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 111
Report (o reporting): de l’anglès, vol dir informe o procés de generar informes.
ROCE (Return on Capital Employed): acrònim anglès de retorn sobre capital
empleat.
ROI (Return on Investment): acrònim anglès de retorn de la inversió.
ROLAP (Relational OLAP): implementació OLAP que emmagatzema les
dades en un motor relacional..
SAS Institute: empresa multinacional americana, que desenvolupa software
analític.
SEMMA (Sample, Explore, Modify, Model, and Assess): acrònim en anglès
de mostra, explora, modifica, model i avalua, per entorns SAS Institute.
SI/TI: acrònim de Sistemes de la Informació / Tecnologies de la Informació.
SQL (Structured Query Language): acrònim en anglès, de llenguatge de
consulta estructurada, emprat comunament en bases de dades relacionals.
Staging Area: en anglès, àrea d’assaig, és un àrea intermèdia de magatzem
de dades emprada en el procés ETL.
Tàctic (Pla): es refereix al disseny d’un pla de recursos, accions i mètodes en
una empresa, per assolir objectius a mitjà i curt termini.
Taula (o taules): modelat de dades en forma de matriu, es composa de camps
(columnes) que formen un registre o fila, i mostra gran quantitat d’informació
TFM: acrònim de treball final de màster.
Usabilitat: de l’anglès “usability”, facilitat amb la què la gent pot usar una eina o
giny, per aconseguir un objectiu concret.
Valors: son la base de les normes de conducta de l’empresa, per aconseguir la
visió, amb l’acompliment de la missió.
Visió: declaració escrita del que l’empresa vol arribar a ser en un futur pròxim.
XML (eXtensible Markup Language): acrònim en anglès de llenguatge de
marques extensible, és un metallenguatge extensible d’etiquetes.
XPath (XML Path): simplificació anglesa de camí o ruta XML, és un llenguatge
que permet construir expressions que recorren i processen un document XML.
XQuery (XML Query): simplificació anglesa de consulta XML, és un llenguatge
de consulta dissenyat per col·leccions de dades XML, similar al SQL.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 112
12. Bibliografia
1. Estudi: finançat per KPMG, al Nolan Norton Institute. "La Mesura de
l'acompliment en l'Organització del Futur",1990.
2. Article: Robert S. Kaplan i David P. Norton. “The Balanced Scorecard:
Measures that drive performance”, Hardvard Business Review, Febrer 1992
3. Llibre: Robert S. Kaplan i David P. Norton. ”The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action”. Harvard Business Press, 1996, 1998
(segona edició).
4. Article: Robert S. Kaplan i David P. Norton. "Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System". Harvard business review 74.1 (1996):
75-85.
5. Llibre: Robin Cooper i Robert S. Kaplan. “The design of cost management
systems: text and cases”. Prentice Hall, 1999.
6. Llibre: Robert S. Kaplan i David P. Norton. “The Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment”. Harvard Business Press, 2000.
7. Llibre: Robert S. Kaplan i David P. Norton. “Strategy Maps: Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes”. Harvard Business Press, 2004.
8. Llibre: Robert S. Kaplan i David P. Norton. “Alignment: Using the Balanced
Scorecard to Create Corporate Synergies”. Harvard Business Press, 2006.
9. Llibre: Robert S.Kaplan i Steven R. Anderson. “Time-Driven Activity-Based
Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits”. Harvard
Business Press, 2007.
10. Llibre: Robert S. Kaplan i David P.Norton. “The Execution Premium: Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage”. Harvard Business
Press, 2008.
11. Llibre: Daniel Cohen Karen, i Enrique Asín Larea. “Sistemas de información
para los negocios”. McGraw-Hill/ Interamericana de Mexico. 2005 (5ª Edic.).
12. Article: Canyelles, Josep Maria. “Planificació estratégica de les Organitzacions No Lucratives”. Educació Social [Barcelona: Fundació Pere Tarrés- Escola de l’Esplai], 2007 núm. 37, p.41-59.
13. Llibre: Canyelles, Josep Maria (dir.). “Gestió estratègica d'ONL: desenvolupar un model de gestió estratègica amb Quadre de Comandament Integral adequat al tercer sector”. Barcelona: Fundació Pere Tarrés. Consultoria i Estudis [etc.] DL, 2008.
14. Llibre: Cabanelas, J. “Dirección de empresas”. Ed. Pirámide. 1997.
15. Llibre: Chandler, Alfred D. Jr., “Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise”. MIT Press, 1962/1998.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 113
16. Article: Henry Mintzberg i Frances Westley. “Cycles of organizational change”. Strategic Management Journal. Winter 1992.
17. Llibre: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel. "Safari a la estrategia". Ediciones Granica S.A., 1999.
18. Llibre: Frater Luca Paccioli. ”SUMMA DE ARITHMETICA, GEOMETRIA, PROPORTIONI ET PROPORTIONALITA”, Venica 1494.
19. Llibre: Lorino, Philippe. “El control de gestión estratégico”. Ed. Marcombo S.A., 1996 (2ª Edic.).
20. Manual: J. Mas, i E. Sullà, “Manual de disseny de quadres de comandament”. Generalitat de Catalunya, Barcelona 1999.
21. Manual: Hughes Jordan.DEADE. “Fases de evolución del sistema de control de gestión”. Comissió Europea. 1999.
22. Tesis: Machado Noa “Perfeccionamiento del Control de Gestión. Aplicación a instituciones bancarias con funciones de banca universal”. 2003.
23. Article: Rockart, John F. "Chief executives define their own data needs". Harvard business review 57.2 (1979): 81.
24. Article: Josep María Rosanas Martí. “Creació de valor i avaluació de negocis”. Revista antics alumnes de IEEM, Any 2 nº 1, 1999.
25. Article: Arellano, J. “La libreta de Van Gaal i el cuadro de mando”. Boletín AECA nº 49, www.aeca.es 20p. Abril – Juliol 1999.
26. Article: Antonio Dávila. “El cuadro de mando integral”. Revista antics alumnes de IESE, setembre 1999.
27. Postulat: Grégory Wegmann, “The Strategic Scorecards: an instrumentation of the Strategic Management Accounting”, Congrès de l’European Accounting Association (EAA), Athènes, Abril 2001.
28. Llibres: Planellas Aran, Marcel, “De la idea a la empresa”, Gestion 2000, 2003. “Creacion de empresa: los mejores textos”, Ariel empresa, 2003.
29. Llibre: Ansoff, Igor. “Corporate strategy”. New York, MacGraw-Hill, 1965.
30. Llibre: Andrews, Kenneth J., “The Concept of Corporate Strategy”, Richard D. Irwin, Homewood 1971, (cap. 1-5).
31. Llibre: Quinn,J.B., “Strategies for Change: Logical Incrementalism”, Richard D. Iwin, Homewood, 1980.
32. Llibre: Porter, Michael E., “Competitive Strategy”. Free Press. 1980.
33. Llibre: Strategor, “Estrategia, estructura, decisión, identidad. Politica general de empresa”. Biblio Empresa. 1995.
34. Llibre: Gerry Johnson, Kevan Scholes and Richard Whittington. “Exploring corporate strategy”, Prentice Hall, 1998.
35. Llibre: Grant, Robert M. , “Contemporary Satrategy Analysis”. Blackwell Publishing, 1998 (3ª Edic.).
36. Assaig: Sergio Duilio Salimbeni, “Marketing Plan”, Atlantic International University, Honolulu, Hawai, spring 2011.
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 114
37. Llibre: Paul R. Niven, “Balanced Scorecard Step-By-Step”. John Wiley & Sons, Inc., 2006 (2ª Edic.).
38. Llibre: Christopher S, Chapman, Anthony G. Hopwood, i Michael D. Shields “Handbook of Management Accounting Research Vol.2”, Elsevier Ltd. 2007.
39. Llibre: José Angel Maldonado, “La estrategia empresarial: su formulación, planeación e implantación”. Honduras (UNAH), 2011.
40. Llibre: Altair Consultores. “La elabortación del plan estratégico”, Altair, 2007
41. Manual: Xunta de Galicia, “Como elaborar el cuadro de mando”, Manuales practicos de la PYME. 2007.
42. Manual: lantares solutions, “Dashboards: Una visión de gran alcance”. www.lantares.com , 2010
43. Guia: Xavier Garcia Marimon, Ana Mª González Navarro, Fundació Bosch i Gimpera, i UB. “L’elaboració d’un quadre de comandament integral dels serveis d’atenció domiciliària”, Diputació de Barcelona, 2014.
44. Llibre: Josep Lluís Cano, “Business Intelligence: Competir con información”. ESADE, Banespyme, Banesto fundación cultural, 2010.
45. Material UOC: Jordi Conesa, Nuria Braulio, i Josep Curto. “Customer Analytics: Millorant la intel·ligència del client mitjançant les dades”.
46. Material UOC: Jordi Conesa, i Josep Curto. “Introducción al Business Intelligence”.
47. Web: www.bscdesigner.com Març 2017
48. Web: www.monografias.com Març 2017
49. Web: ca.wikipedia.org Març 2017
50. Web: es.wikipedia.org Març 2017
51. Web: en.wikipedia.org Març 2017
52. Web: es.wikibooks.org Març 2017
53. Web: 3w3search.com/ Març 2017
54. Web: www.iedge.eu Març 2017
55. Web: www.ceeicr.es Març 2017
56. Web: www.amazon.com Març 2017
57. Web: www.strategy-implementation.24xls.com Abril 2017
58. Web: infoviews.com.mx Abril 2017
59. Web: www.rubiempresa.net Abril 2017
60. Web: tristanlosegui.com Abril 2017
61. Web: es.slideshare.net Abril 2017
62. Web: www.slideshare.net Abril 2017
63. Web: www.2bconsultores.com Abril 2017
64. Web: www.sinnexus.com Maig 2017
TFM – Direcció i gestió de les TIC M1.517
Pàgina 115
65. Web: www.xarxanet.org Maig 2017
66. Web: www.google.com (Images) Març, Abril, Maig 2017
67. Web:pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-los-objetivos-estratgicos-y-operativos-6148.html Maig 2017
68. Web: seminarioiiuntref.wordpress.com/2015/10/04/implementacion-de-los-dashboard-en-las-organizaciones/ Maig 2017
69. Web: www.bimetrics.mx/soluciones_dashboards.html Maig 2017
70. Web: www.wearemarketing.com/blog/que-es-un-dashboard-de-negocios-y-cuales-sus-beneficios Maig 2017
71. Web: www.emejora.com Maig 2017
top related