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INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
tecnología.
• El disco y la espiral de
declive.
La cuestión fundamental
sobre la que trata el
presente libro es la
siguiente: ¿puede una
empresa convertirse en una
organización extraordinaria
y, si puede, cómo? El
estudio de cinco años,
realizado por el autor junto
con su equipo, cubre el
historial de 28 empresas.
Lo bueno es enemigo de lo
extraordinario. No tenemos
colegios extraordinarios,
principalmente porque
tenemos buenos colegios.
Muy poca gente consigue
tener una vida magnífica, en
gran parte porque es muy
fácil conformarse con una
vida medianamente buena.
La inmensa mayoría de las
empresas nunca llegan a ser
extraordinarias, precisamente
porque la inmensa mayoría
consigue llegar a ser
bastante buena: y este es su
mayor problema.
Tras un amplio estudio,
Collins y su equipo
identificaron un grupo de
empresas (Abbott
Laboratories, Gillette,
Kimberly-Clark, Philip Morris,
Wells Fargo y otras) que han
pasado de tener buenos
resultados a tener unos resul-
tados extraordinarios, al
conseguir una rentabilidad
acumulada de las acciones
6,9 veces superior a la del
mercado general en los
quince años siguientes a
sus puntos de transición.
Compararon estas compa-
ñías con otro grupo de
organizaciones
seleccionadas (Bank of
America, Scott Paper, R. J.
Reynolds, Bethlehem Steel,
etc.), que no consiguieron
dar el mismo salto. En el
proceso, descubrieron unos
siete factores que
consideraron esenciales
para explicar la diferencia
entre los dos grupos:
• Liderazgo de nivel 5.
• Primero quién… luego
qué.
• Hacer frente a las
adversidades (y no perder
nunca la fe).
• El concepto principal y la
intersección de sus círculos.
• Una cultura de disciplina.
• Aceleradores de la
EL AUTOR
Jim Collins es uno de los gurús más
respetados, citados y leídos del mundo del
management. Lleva años estudiando el
comportamiento de las empresas, desde
las más pequeñas start-ups hasta las
mayores multinacionales. Escribe
habitualmente en revistas como Fortune,
BusinessWeek, The Economist, USA
Today y Harvard Business Review. De sus
libros Empresas que perduran (Paidós, 1996)
y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011)
se han vendido más de tres millones de ejem-
plares, y han sido traducidos a 35
idiomas. Además, este último fue elegido por
BusinessWeek como el mejor de la década.
Empresas que sobresalen Cómo crear empresas de éxito utilizando innovación continua
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro: Empresas que
sobresalen
Autor: Jim Collins
Editorial:
Deusto
Fecha de Publicación:
04 de febrero 2011
ISBN: 9788423428007
INTRODUCCION
15 de julio, 2015
Volumen 07-15
Contenido:
Introducción 1
Liderazgo de nivel
5
2
Primero
quién...luego qué
3
Hacer frente a las
adversidades (y no
perder nunca la fe)
6
El concepto
principal
(simplicidad de los
tres círculos)
7
Una cultura de
disciplina
9
Aceleradores de la
tecnología
10
El disco y la espiral
de declive
10
Conclución 12
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Después de valorar un gran
número de datos y miles de
páginas de entrevistas,
descubrieron las claves de-
terminantes de la excelencia
o las respuestas a por qué
algunas empresas
sobresalen y otras no. Sus
conclusiones arrojan luz
sobre casi todas las áreas
de la estrategia y la práctica
de la gestión empresarial.
Liderazgo de
nivel 5
En 1971, un hombre
aparentemente normal
llamado Darwin E. Smith se
convirtió en el director
general de Kimberly-Clark,
una antigua compañía de la
industria del papel cuyas
acciones habían caído un 36
% durante los últimos veinte
años. Durante su mandato,
que iba a prolongarse
mucho en el tiempo, Smith
provocó una transformación
asombrosa, convirtiendo a
Kimberly-Clark en la empre-
sa líder en el mercado del
papel en todo el mundo. La
compañía generó una
rentabilidad del capital
acumulado de 4,1 veces el
mercado general, superando
a sus rivales directos Scott
Paper y Procter & Gamble, y
a compañías tan veneradas
como Coca-Cola, 3M o
General Electric.
Poco después de convertir-
se en director general, Smith
y su equipo concluyeron que
el negocio principal tradicio-
nal —papel pintado— esta-
ba condenado a la mediocri-
dad. Sus finanzas iban mal y
su competitividad era débil.
Kimberly-Clark tendría que
conseguir la excelencia o
desaparecer. Smith, cual un
general que quema sus
barcos después de
desembarcar y dejando una
sola opción, anunció la
decisión de vender los
molinos de papel y lanzarse
al negocio del papel de
consumo, invirtiendo en
empresas como Huggies y
Kleenex. Los medios dijeron
que la jugada había sido
estúpida y los analistas de
Wall Street rebajaron las
acciones. No obstante,
Smith nunca dio muestras
de flaqueza. Veinticinco
años después,
Kimberly-Clark era
propietaria de Scott Paper y
superaba a Procter &
Gamble en seis de ocho
categorías de productos.
Darwin Smith destaca como
ejemplo clásico del “líder de
nivel 5” (un individuo que
combina una humildad
personal extrema con una
voluntad profesional
intensa). Los líderes de este
tipo eran norma en las
empresas extraordinarias
estudiadas por Collins.
Todos ellos se
caracterizaban por ser
individuos humildes que
mostraron una gran
determinación por hacer lo
que fuera necesario con tal
de convertir su organización
en extraordinaria.
Los líderes de nivel 5 son
modestos y voluntariosos,
humildes y valientes. Para
captar este concepto
pensemos en el caso de
Colman Mockler, director
general de Gillette de 1975 a
1991. Mockler, un hombre
tranquilo y reservado,
siempre educado, tenía
fama de persona muy
amable. Pero, a la hora de
luchar por la grandeza futura
de Gillette supo enfrentarse
con determinación a los
ataques en forma de opas
hostiles. En vez de optar por
beneficio instantáneo para
los accionistas y embolsarse
millones de la venta de sus
propias acciones, Mockler y
su equipo prefirieron
ponerse en contacto con
miles de inversores
particulares —llamándolos
uno por uno— para evitar
esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue
invertir mucho en sistemas
nuevos y tecnológicamente
avanzados (más tarde
conocidos como Sensor y
Mach3), con lo cual
aseguraron el futuro de la
compañía. En el momento
de la batalla por el poder,
Sensor prometía beneficios
futuros significativos que no
se veían reflejados en el
precio de las acciones
porque era un desarrollo
secreto. No obstante,
Mockler y su consejo
directivo supusieron con
acierto que el valor futuro de
las acciones superaría con
creces el precio actual
ofrecido por los postores. La
compañía, sus clientes y los
accionistas habrían salido
muy perjudicados si el
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Volumen 07-15
“Los líderes
de nivel 5 son
modestos y
voluntariosos,
humildes y
valientes.”
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Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
dólares en 603 días de
trabajo en Scott Paper,
principalmente reduciendo el
número de empleados,
recortando el presupuesto
de I+D y administrando a la
compañía hormonas de
crecimiento preparando su
venta.
Es muy importante tener en
cuenta que el liderazgo de
nivel 5 no consiste
únicamente en tener
humildad y modestia.
También requiere una
determinación firme, casi
estoica de hacer lo que sea
preciso para que la
compañía llegue a ser
extraordinaria.
Primero quién…
luego qué
Cuando Collins y su equipo
iniciaron su proyecto de
investigación, esperaban
encontrar que el primer paso
que una empresa debería
tomar para convertirse en
extraordinaria fuera tomar
una dirección, visión y
estrategia nuevas, y
conseguir que el personal se
implicara y siguiera esa
nueva dirección.
Sin embargo, lo que
descubrieron fue muy
diferente. Los ejecutivos que
iniciaron las transformacio-
nes de las compañías que
habían dado el salto primero
eligieron a la gente
adecuada para llevar a la
empresa, se deshicieron de
la inadecuada y luego
averiguaron adónde iban a
dirigirla.
director general de Gillette
hubiera claudicado frente a
las opas, se hubiera
embolsado sus millones y se
hubiera retirado a vivir una
vida de ocio.
Mockler ejemplifica una
característica fundamental
de los líderes de nivel 5: la
ambición primero, sobre
todo para la compañía, y la
preocupación por el éxito de
ésta en lugar de por el
enriquecimiento propio y el
renombre personal.
Por el contrario, los líderes
de las compañías de
comparación, más
preocupados por su propia
reputación de grandeza
personal, muchas veces no
conseguían preparar a su
organización para el éxito a
largo plazo; tal vez en la
falsa creencia de que la
mejor prueba de su
grandeza personal es que la
empresa se viniera abajo
una vez ellos se hubieran
ido.
Al Dunlap, el hombre que
Scott Paper, la compañía
comparada con
Kimberly-Clark, contrató
como director general, era
un hombre cortado por un
patrón muy diferente al de
Darwin Smith. Dunlap decía
a todo el que quería
escuchar lo mucho que
había conseguido para la
empresa. No obstante, el
balance que había hecho
Business Week de su
gestión presentaba una
imagen muy diferente: la
acumulación de una fortuna
personal de 100 millones de
Estos directivos conocían
tres verdades muy simples.
Primero, si empezamos por
“quién”, en lugar de por
“qué”, nos resultará mucho
más fácil adaptarnos a un
mundo cambiante. Si la
gente sube en un autobús
principalmente por la
dirección que va a tomar,
tendrá un problema cuando
tenga que cambiar de
dirección. Pero si sube por la
gente que está en él,
entonces es mucho más fácil
cambiar de dirección.
Segundo, si en el autobús va
la gente adecuada, el
problema de cómo motivar-
los y dirigirlos desaparece.
Las personas adecuadas no
necesitan estar estrecha-
mente controladas: estarán
automotivadas por su propio
impulso para producir los
mejores resultados y formar
parte de la creación de algo
extraordinario. Y tercero, si
en el autobús hay gente
inadecuada, descubrir la
dirección adecuada no nos
ayudará a tener una
empresa extraordinaria. La
visión sin la gente no sirve
de nada.
Consideremos el caso de
Wells Fargo. El inicio de su
trayectoria de quince años
de rentabilidad se remonta a
principios de los años
setenta, cuando el entonces
director general, Dick
Cooley, empezó a reunir uno
de los equipos directivos con
más talento de la industria.
Cooley estimó que el sector
bancario acabaría
experimentando un cambio
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“...el liderazgo
de nivel 5 no
consiste
únicamente
en tener
humildad y
modestia.
También
requiere una
determinación
firme.”
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America que en Wells Fargo.
Mientras el equipo de este
último actuaba como una
unidad fuerte de miembros
iguales, debatiendo con
ardor cada tema en busca
de las mejores respuestas,
los generales débiles del
Bank of America esperaban
indicaciones de arriba. En
sus reuniones casi nunca
surgía ningún tipo de
conflicto, ni se hacían
comentarios y, por lo
general, se esperaba ver
hacia dónde soplaba el
viento.
Sin embargo, no se trata
simplemente de reunir el
equipo adecuado. El punto
más importante es primero
conseguir que la gente
adecuada se suba al
autobús (y que la gente no
adecuada se baje de él) y
además hacerlo antes de
averiguar adónde conducirlo.
El segundo punto importante
es el grado de rigor
necesario en las decisiones
para que una empresa
pueda dar el salto.
A diferencia de las
compañías que dieron el
salto y crearon equipos
directivos sólidos y potentes,
muchas compañías de
comparación aplicaron el
modelo “un genio con miles
de ayudantes”. En este
modelo, la compañía no es
más que una plataforma
para las dotes de un
individuo extraordinario. En
estos casos, el genio del
director es un activo
magnífico, siempre y cuando
permanezca en la empresa.
notable, pero desconocía la
forma que este adoptaría.
Por ello, en vez de pretender
diseñar una estrategia para
el cambio, él y el presidente,
Ernie Arbuckle, se dedicaron
a contratar a gente
excelente en cuanto la
encontraban, muchas veces
sin tener en mente un
trabajo específico para ellos.
La teoría de Cooley resultó
ser clarividente. Nadie
podría predecir todos los
cambios que se iban a
producir a partir de la
liberalización bancaria. Y
cuando estos cambios
llegaron, ningún banco los
afrontó mejor que Wells
Fargo. En ese momento,
cuando el sector bancario
cayó un 59% por detrás del
mercado bursátil, Wells
Fargo superó el mercado en
tres veces.
El Bank of America adoptó
un enfoque muy diferente.
Mientras Dick Cooley
contrató sistemáticamente a
los mejores que pudo, esta
entidad aplicó el modelo
denominado “generales dé-
biles, lugartenientes
fuertes”; si elegimos
generales fuertes para
posiciones clave, sus
competidores abandonarán.
Pero si elegimos generales
débiles —en lugar de
ejecutivos altamente
capacitados— lo más
probable es que los
lugartenientes fuertes se
queden.
El modelo de los generales
débiles produjo un clima
muy diferente en el Bank of
Si se es un genio, no se
necesita un equipo de
profesionales de cierto
calibre que puedan
demostrar su valía en
cualquier otro sitio. Lo único
que se necesita es un
ejército de buenos soldados
que ayude a poner en
práctica las buenas ideas
que tiene el genio. No
obstante, cuando el genio se
va, los ayudantes suelen
perderse o, lo que es
todavía peor, intentan imitar
su audacia sin el soporte de
su talento.
Eckerd Corporation, por
ejemplo, tuvo que pagar por
las consecuencias de un
líder que tenía una habilidad
extraordinaria para descubrir
lo que había que hacer, pero
muy poca capacidad para
formar el equipo directivo
adecuado. Jack Eckerd era
un hombre dotado de una
energía personal
desbordante y una
capacidad innata para captar
el mercado y hacer
negocios. A partir de dos
pequeñas tiendas en
Wilmington, Delaware, supo
crearse un imperio de
tiendas repartidas por todo
el sudeste de Estados
Unidos. A finales de la
década de 1970, parecía
que Eckerd podía
convertirse en la mejor
compañía del sector. Pero
entonces, Jack Eckerd se
fue para dedicarse a su
pasión, la política, y se
presentó a senador. Sin su
genio, la compañía Eckerd
inició un largo declive y
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“El punto más
importante es
primero
conseguir que la
gente
adecuada se
suba al
autobús y
además hacerlo
antes de
averiguar
adónde
conducirlo.”
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Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
comportamientos adecuados
de las personas inadecua-
das, sino lograr que las
personas adecuadas se
suban al autobús y
permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente
ilustrativo es el de Nucor.
Esta empresa desarrolló
todo su sistema en torno a la
idea de que es posible
enseñar a un granjero a
fabricar acero, pero que no
se puede enseñar a un
granjero a trabajar
éticamente con gente que no
tiene ética. En vez de
instalar sus fábricas en
pueblos tradicionalmente
acereros como Pittsburg y
Gary, las ubicó en estados
mayormente granjeros como
Indiana, Nebraska o Utah.
“Hay que arar el campo
antes del mediodía” se
traducía fácilmente en
“tienes que fundir cuarenta
toneladas antes de comer”.
Nucor despidió a todos
aquellos que no compartían
su ética laboral, lo que
provocó hasta un 50 % de
rotación el primer año, pero
seguida de una rotación muy
baja una vez se contrató a la
gente adecuada.
Para atraer y retener a los
mejores trabajadores, Nucor
pagaba a sus empleados
más que cualquier otra
compañía acerera del
mundo. Pero desarrolló su
sistema de remuneración en
torno a un mecanismo de
primas de equipo sometido a
una gran presión, con más
del 50 % de la
compensación del trabajador
acabó siendo adquirida por
J. C. Penney.
Collins y su equipo
esperaban encontrar
aquellos cambios en los
sistemas de incentivos a
directivos que estuvieran
estrechamente relacionados
con que una compañía
pudiera dar el salto. Sin
embargo, la única diferencia
significativa que encontraron
a este respecto fue que los
ejecutivos de las compañías
que habían dado el salto
recibían una compensación
económica ligeramente
menor diez años después de
la transición que sus
equivalentes en las todavía
mediocres compañías de
comparación.
No es que la compensación
ejecutiva fuera irrelevante,
sino que para las empresas
extraordinarias era una
manifestación de “primero
quién”. No se trataba de có-
mo compensar a sus
ejecutivos, sino de a qué
ejecutivos tenían que com-
pensar en primer lugar. Si
tenemos a ejecutivos
adecuados en el autobús,
harán todo lo posible para
crear una compañía
excelente, no por lo que
puedan obtener a cambio,
sino simplemente porque no
pueden conformarse con
menos. Su código moral es
conseguir la excelencia por
sí misma y en eso influye
poco un paquete de
compensación.
La finalidad de un sistema
de compensación no tiene
que ser conseguir los
vinculada directamente con
la productividad de su
equipo de trabajo.
El sistema de Nucor no
pretendía convertir a la
gente perezosa en
trabajadores duros, sino
crear un entorno en el que
los que trabajaban duro
pudieran prosperar y los
perezosos pudieran bajarse
del autobús o ser
expulsados de él.
Las compañías que han
dado el salto dan la
impresión de ser lugares en
los que resulta muy duro
trabajar. Pero no son
culturas crueles, son
culturas rigurosas: y la
diferencia es fundamental.
Ser cruel significa cortar y
derribar, especialmente en
momentos de crisis, o
despedir a gente sin ningún
tipo de consideración. Ser
riguroso significa aplicar
unos criterios adecuados en
todo momento y a todos los
niveles. Significa que los
mejores no tienen que
preocuparse por sus puestos
de trabajo y pueden
concentrarse totalmente en
lo que hacen.
Collins y su equipo han
extraído de la investigación
tres disciplinas prácticas
sobre lo que significa ser
riguroso y no cruel.
Disciplina práctica n.º 1: en
caso de duda, no contratar,
seguir buscando. Ninguna
empresa puede aumentar
sus ingresos a mayor
velocidad que su capacidad
para conseguir el personal
adecuado que sostenga ese
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“Si tenemos a
ejecutivos
adecuados en el
autobús, harán
todo lo posible
para crear una
compañía
excelente.”
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Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Identificó los mercados
internacionales como la
mejor oportunidad de
crecimiento a largo plazo, a
pesar de que la compañía
obtenía menos del 1 % de
sus ingresos de operaciones
internacionales.
Cullman trató de diseñar la
mejor estrategia para sus
operaciones internacionales
y acabó llegando a una
respuesta de “quién” y no de
“qué”. Apartó a su ejecutivo
número uno, George
Weisman, de su actividad
local y le hizo responsable
del negocio internacional.
Muchos lo vieron como un
castigo y se preguntaban
qué era lo que había hecho
mal. No obstante, 20 años
después, la decisión de
Cullman de mover a
Weisman fue un golpe de
genio. Este último convirtió
el departamento internacio-
nal en uno de los mayores y
de más rápido crecimiento
de la compañía. Marlboro se
iba a convertir en el cigarrillo
más vendido del mundo bajo
el mandato de Weisman.
Hacer frente a las
adversidades (y no
perder nunca la fe)
Las compañías que habían
dado el salto basaron todo el
proceso estrictamente en
hechos reales. Cuando ha-
cemos un esfuerzo
honesto y diligente para
asumir la verdad de la
situación, las decisiones
correctas suelen ser
crecimiento. Si el
crecimiento de los ingresos
es mayor que el de gente
preparada en el seno de la
empresa, esta nunca llegará
a ser una gran compañía.
Disciplina práctica n.º 2: si
sabemos que tenemos que
hacer un cambio de
personal, hagámoslo. En el
momento en que sentimos
que tenemos que controlar
estrechamente a alguien, es
que hemos cometido un
error al contratarlo. Los
mejores empleados no
necesitan estar vigilados de
cerca. Dejar que las
personas inadecuadas se
queden es injusto para con
las personas adecuadas, ya
que estas, inevitablemente,
deben tratar de compensar
las carencias de las
personas inadecuadas. Los
buenos profesionales están
intrínsecamente motivados
por los resultados y, cuando
ven que sus esfuerzos se
ven afectados por tener que
soportar una carga
extraordinaria, al final
acaban frustrándose.
Disciplina práctica n.º 3:
destinar a los mejores las
mejores oportunidades, no
los problemas más graves. A
comienzos de la década de
los sesenta, R. J. Reynolds y
Philip Morris obtenían la
mayor parte de sus ingresos
del mercado local. La teoría
de R. J. Reynolds era esta:
“Si alguien de algún lugar
del mundo quiere Camel,
que nos llame”. Pero Joe
Cullman, de Philip Morris,
tenía una teoría diferente.
evidentes. Incluso si todas
las decisiones no resultan
evidentes, una cosa es
cierta: no podemos tomar
una serie de buenas
decisiones si primero no
hacemos frente a los he-
chos.
Consideremos el caso de
Kroger y A&P. Ambas
compañías eran viejas a
comienzos de la década de
1970, las dos tenían casi
todos sus activos invertidos
en tiendas de comestibles
tradiciones; ambas compa-
ñías tenían representación
fuera de las áreas de mayor
crecimiento de EE. UU. y
ambas sabían cómo estaba
cambiando el mundo que las
rodeaba. Y, sin embargo,
una de ellas se enfrentó al
hecho de tener que cambiar
todo su sistema para
responder a la realidad
cambiante, mientras que la
otra se quedó estancada.
A principios de la década de
1950, A&P se constituyó
como la mayor empresa de
ventas al por menor del
mundo y como una de las
mayores corporaciones de
EE. UU. Kroger, por el
contrario, se constituyó
como una cadena de tiendas
de alimentación poco
atractiva, con menos de la
mitad del tamaño de A&P, y
con una rentabilidad que a
duras penas seguía el ritmo
de la bolsa.
Pero entonces, en la década
de 1960, A&P empezó a
titubear, mientras que
Kroger sentaba las bases de
su excelencia. En los 25
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“Cuando
hacemos un
esfuerzo
honesto y
diligente para
asumir la verdad
de la situación,
las decisiones
correctas suelen
ser evidentes.”
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cho el señor Hartford? El
modelo anticuado chocaba
cada vez más contra la
realidad cambiante y A&P
empezó un proceso de
pasar de una estrategia a
otra, rotando a los directores
generales e introduciendo
recortes radicales de
precios, sin darse cuenta de
que lo que querían los
consumidores no eran
precios más bajos, sino
tiendas diferentes.
Mientras tanto, Kroger se
enfrentó a la realidad y
asumió que el viejo modelo
de la tienda de comestibles
(que representaba el 100 %
de su negocio) se iba a
extinguir. El futuro estaba en
las grandes superficies que
ofrecían productos variados.
Había que ser número uno o
número dos en cada
mercado para no quedarse
fuera. Los responsables de
la empresa decidieron
empezar de cero, cambiar o
reemplazar todas las tiendas
y eliminar toda representa-
ción que no encajara con la
nueva realidad. A principios
de la década de 1990,
Kroger había reconstruido la
totalidad de su sistema
conforme al nuevo modelo y
estaba en camino de
convertirse en la primera
cadena alimentaria de
Estados Unidos. Mientras
tanto, en A&P todavía más
de la mitad de las tiendas
conservaban el mismo
aspecto que en los años
cincuenta y la compañía se
había convertido en un triste
remanente de lo que había
años posteriores a 1973
Kroger generó una
rentabilidad acumulada diez
veces superior a la del
mercado y ocho veces
superior a la de A&P.
¿Cómo fue posible este
cambio tan profundo?
Durante la primera mitad del
siglo XX, cuando las dos
guerras mundiales y una
regresión económica
impusieron la frugalidad
entre los norteamericanos,
se vendían un montón de
alimentos baratos en tiendas
de alimentación. Pero en la
segunda mitad del siglo XX,
los norteamericanos
cambiaron.
Querían locales más
bonitos, más grandes, más
variedad de tiendas en las
que poder elegir. Querían
productos originales, como
cinco tipos diferentes de
coles muy caras y varias
mezclas de proteína en
polvo y hierbas curativas
chinas. También querían
poder hacer transacciones
bancarias y ponerse las
vacunas anuales contra la
gripe mientras hacían sus
compras. En definitiva,
querían grandes superficies
que ofrecían casi de todo
bajo un mismo techo, con un
gran espacio de
aparcamiento, precios bajos,
suelos limpios y un montón
de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de
los hermanos Hartford que
habían creado la dinastía
A&P, enfocaba sus
decisiones preguntándose lo
siguiente: ¿qué habría he-
sido toda una institución
norteamericana.
Los estudios que se han
realizado sobre las víctimas
de guerra, accidentes o
enfermedades descubrieron
que, por lo general, se les
podría agrupar en tres
categorías: los que estaban
permanentemente
desalentados por lo
acaecido, los que lograron
que su vida volviera a la
normalidad y los que
utilizaban la experiencia
como un elemento que los
hizo más fuertes. Las
compañías como Kroger,
que habían dado el salto, se
sitúan en este tercer grupo,
el del “elemento
fortalecedor”.
El concepto
principal
(simplicidad de los
tres círculos)
En su famoso ensayo El
erizo y el zorro, Isaiah Berlin
dividió el mundo en erizos y
zorros, basándose en la anti-
gua parábola griega: “el
zorro sabe muchas cosas,
pero el erizo sabe una cosa
muy importante”. Los zorros
persiguen varias metas al
mismo tiempo y ven el
mundo en toda su
complejidad. Los erizos, sin
embargo, simplifican un
mundo complejo en una idea
organizadora muy simple
que unifica y guía todo.
Las personas que habían
creado compañías que
habían dado el salto eran,
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“Los erizos,
simplifican un
mundo complejo
en una idea
organizadora
muy simple que
unifica y guía
todo.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
era también pionera en la
apertura de farmacias en las
que se podía comprar sin
bajarse del coche.
Igualmente, concentró su
actividad en zonas urbanas,
para que nadie tuviera que ir
demasiado lejos para poder
ir a Walgreens (por ejemplo,
en un radio de 1,5 km se
podían encontrar hasta
nueve tiendas). Después,
Walgreens conectó su
concepto de conveniencia
con una sencilla idea
económica: beneficio por
visita de cliente. La
concentración alta de
tiendas llevó a la obtención
de economías de escala
locales, lo cual proporcionó
el efectivo necesario para
continuar con la apertura de
tiendas, lo cual, a su vez,
llevó a la obtención de más
clientes. Al añadir servicios
de margen elevado, como el
revelado de fotos en una
hora, Walgreens incrementó
su beneficio por visita de
cada cliente. Más
conveniencia condujo a más
visitas de más clientes
quienes, al multiplicarse,
provocaron un incremento
en el beneficio por visita del
cliente y revertieron el
efectivo en el sistema, lo que
permitió crear más tiendas.
En un contraste marcado
con Walgreens, los
ejecutivos de Eckerd,
negociantes hasta la
médula, aprovecharon
compulsivamente las
oportunidades que se les
presentaron para adquirir
locales agrupados —42
en una medida u otra,
erizos. Habían utilizado su
naturaleza de erizos para
dirigirse hacia un concepto
principal o vertebrador para
sus compañías. Aquellos
que lideraban compañías de
comparación tendían a
comportarse como zorros, y
no conseguían nunca la
ventaja de tener un concepto
claro, al mostrarse
dispersos, difusos e
inestables.
Consideremos el caso de
Walgreens frente a Eckerd.
Walgreens generó unos
beneficios desde finales de
1975 hasta el año 2000 que
superaron el mercado en
más de quince veces,
pasando por delante de
compañías como GE, Merck,
Coca-Cola o Intel. El
concepto de Walgreens era
muy sencillo: ofrecer al
cliente unas tiendas
mejores, de mayor
conveniencia, que rendían
un elevado beneficio por
visita. Con esta estrategia
revolucionaria, Walgreens
logró superar a todas las
compañías arriba
mencionadas. Como buen
erizo, Walgreens partió de
este concepto simple y lo
implementó con la máxima
diligencia. Se embarcó en un
programa sistemático para
reemplazar todas las ubica-
ciones inconvenientes por
otras más convenientes,
preferiblemente locales que
hicieran esquina para que
los clientes pudieran entrar y
salir fácilmente desde varias
direcciones. La compañía
aquí, 36 allí— sin ningún
criterio unificador evidente.
Mientras que los ejecutivos
de Walgreens sabían que el
crecimiento rentable se
conseguiría eliminando todo
aquello que no encajara con
el concepto principal, los de
Eckerd persiguieron el
crecimiento por el
crecimiento, lanzándose al
mercado del vídeo con la
compra de American Home
Video Corporation. El nuevo
negocio no les trajo más que
pérdidas y sería responsable
del final de Eckerd como
compañía independiente.
En el equipo de Collins que-
dó claro que todas las com-
pañías que habían dado el
salto habían adquirido un
concepto muy simple que
habían utilizado como marco
de referencia para todas sus
decisiones. Mientras tanto,
las compañías de
comparación, como Eckerd,
se vieron atrapadas por
vistosas estrategias de
crecimiento.
Este concepto principal,
simple y cristalino, fluye de
una comprensión profunda
de la intersección de los tres
círculos siguientes:
1. Aquello en lo que
podemos ser los mejores.
Solo porque poseemos unas
capacidades esenciales no
significa necesariamente
que podamos ser los mejo-
res del mundo ejerciéndolas.
2. Lo que mueve nuestro
motor económico. Todas las
compañías que habían dado
el salto habían averiguado la
manera de ganar dinero y
Volumen 07-15
Página 8
“Aquellos que
lideraban
compañías de
comparación
tendían a
comportarse
como zorros, y
no conseguían
nunca la
ventaja de tener
un concepto
claro, al
mostrarse
dispersos,
difusos e
inestables.”
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diagnóstico, ambas áreas
con efecto directo sobre la
reducción de los costes mé-
dicos.
Una cultura de
disciplina
La disciplina, por sí misma,
no produce grandes resulta-
dos. En la historia podemos
encontrar un montón de em-
presas que aplicaron una
disciplina muy estricta, recta
y bien definida, y que se
vieron abocadas al desastre.
Lo importante es conseguir
primero personas disciplina-
das que hagan un razona-
miento muy riguroso y que
luego emprendan una acción
disciplinada dentro de un
marco de un sistema sólido
diseñado en torno a una
idea o concepto central.
A todo el mundo le gustaría
ser el mejor, pero muchas
empresas carecen de la
disciplina necesaria para
averiguar con una claridad
objetiva en qué pueden ser
las mejores, y de la voluntad
de hacer lo que sea
necesario para transformar
ese potencial en una
realidad. Carecen de la
disciplina necesaria para
preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo
en comparación con el Bank
of America. Carl Reichart, su
director general, nunca dudó
de que la compañía pudiera
emerger de la liberalización
bancaria como una
organización más fuerte, no
más débil. Vio que la clave
para llegar a ser una gran
obtener unos beneficios
importantes y sostenidos de
la manera más efectiva
posible.
3. Qué es lo que más nos
apasiona. La idea no era
estimular la pasión, sino
descubrir lo que hace que
nos apasionemos.
No se trata de proponernos
ser los mejores, buscar una
estrategia para ser los
mejores o trazar un plan
para ser los mejores.
Simplemente, es saber en
qué podemos ser los
mejores. Esta diferencia es
absolutamente crucial. A
todas las empresas les
gustaría ser las mejores en
algo, pero muy pocas saben
realmente aquello en lo que
tienen posibilidad de ser las
mejores y, no menos
importante, aquello en lo que
no pueden ser las mejores.
Y es esta distinción la que
destaca como uno de los
contrastes principales entre
las compañías que dieron el
salto y las de comparación.
Abbott, por ejemplo,
comprendió en los años
sesenta que tratar de ser la
mejor compañía
farmacéutica ya no era una
opción viable, porque
perdieron la oportunidad
ante sus competidores. No
obstante, sabían que
podrían destacar en la
fabricación de productos
médicos de asistencia
sanitaria rentables. Con el
tiempo, Abbott se convertiría
en la compañía número 1 en
productos nutricionales para
hospitales y aparatos de
compañía no residía en
diseñar nuevas estrategias
brillantes, sino en
proponerse erradicar cien
años de mentalidad del
sistema bancario.
Reichart marcó un tono muy
claro desde lo más alto: no
vamos a pedir que los
demás lo pasen mal
mientras nosotros nos
quedamos sentados. Inició
la política de austeridad
congelando los salarios de
ejecutivos durante dos años,
cerró el comedor directivo y
lo sustituyó por una cafetería
que daba servicio a todos
los empleados. Devolvía los
presupuestos que le
parecían desorbitados
advirtiendo: “¿Te gastarías
así tu propio dinero?”.
A diferencia de Wells Fargo,
los ejecutivos del Bank of
America no tenían la
disciplina necesaria para
preparar su propia receta.
Preservaron su glamuroso
reinado ejecutivo en la
imponente torre del centro
de San Francisco donde
todo rebosaba lujo. Después
de perder 1800 millones en
tres años a mediados de la
década de 1980, el Bank of
America acabo realizando
los cambios necesarios para
responder a la liberalización.
Pero incluso en sus días
más oscuros, el Bank of
America no podía
deshacerse de todo aquello
que protegía a sus
ejecutivos del mundo real.
Volumen 07-15
Página 9
“A todo el mundo
le gustaría ser el
mejor, pero
muchas
empresas
carecen de la
disciplina
necesaria para
averiguar con
una claridad
objetiva en qué
pueden ser las
mejores”
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selección cuidadosa.
Cuando se utiliza bien, la
tecnología se convierte en
un impulso acelerador, no en
un creador de éste. Las
compañías que dieron el
salto nunca empezaron sus
transiciones con el uso de
tecnología punta, por la
simple razón de que no se
puede hacer un buen uso de
la tecnología hasta que no
se sepa qué tecnologías son
relevantes. Y las tecnologías
relevantes solo pueden ser
aquellas que están
relacionadas directamente
con los tres círculos que se
interseccionan en el
concepto principal.
En las compañías de
comparación, sin embargo,
ha quedado demostrado que
la tecnología, por sí sola, no
puede crear resultados
extraordinarios sostenidos.
Chrysler, por ejemplo, hizo
un uso muy bueno del
diseño informático avanzado
y de otras tecnologías de
diseño, pero no aplicó estas
tecnologías a un concepto
claro. A medida que Chrysler
fue desviándose de los tres
círculos a mediados de la
década de 1980, pasando a
fabricar aviones Gulfstream
y coches deportivos
Maserati, ninguna tecnología
avanzada, por sí misma,
habría podido salvar a la
compañía de otra caída
masiva del mercado.
La tecnología sin un ámbito
de aplicación claro, y sin la
disciplina necesaria para
permanecer dentro de los
tres círculos, no puede
Aceleradores de la
tecnología
Muchas de las compañías
realmente extraordinarias de
los últimos cien años —
desde Wal-Mart hasta
Walgreens, desde Procter &
Gamble hasta
Kimberly-Clark— tienen sus
orígenes en muchas
generaciones de cambios
tecnológicos, ya sea la
electricidad, la televisión o
Internet. Se hanadaptado
antes y han surgido
extraordinarias. Las mejores
empresas siempre saben
adaptarse.
El cambio inducido por la
tecnología no es nada
nuevo. La verdadera pregun-
ta no es “¿cuál es el papel
de la tecnología?”, sino “¿en
qué sentido las compañías
que han dado el salto pien-
san de forma diferente
respecto a la tecnología?”.
Walgreens, por ejemplo,
utilizó la tecnología como
una herramienta para
acelerar su evolución,
vinculándola directamente a
su concepto de tienda de
conveniencia que
incrementa el beneficio por
visita de cada cliente. El
caso de esta compañía
refleja una pauta de
conducta general. En todos
los casos de compañías que
dieron el salto, encontramos
una sofisticación
tecnológica. No obstante,
nunca se ha introducido una
tecnología por sí misma,
sino que se aplicó de
manera pionera tras una
convertir a una empresa en
extraordinaria.
El disco y la
espiral de declive
Imaginemos un disco
enorme, pesado, de metal
macizo y montado
horizontalmente sobre un eje
y con un peso de más de
dos mil kilos. Imaginemos
que tenemos que conseguir
que el disco gire alrededor
del eje lo más rápidamente
posible y durante el mayor
tiempo posible.
Lo empujamos con un gran
esfuerzo, conseguimos que
avance hacia delante,
moviéndose casi
imperceptiblemente al
principio. Seguimos
empujando y, después de
dos o tres horas de
constante esfuerzo,
conseguimos que el disco dé
una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el
disco empieza a moverse un
poco más deprisa. Con cada
vuelta que le damos va
ganado más velocidad.
Entonces, en un momento
dado, el impulso juega a
nuestro favor y lanza el
disco hacia delante. Su
propio peso empieza a
trabajar para nosotros. Cada
vuelta del disco se va
sumando al trabajo realizado
anteriormente, multiplicando
el esfuerzo invertido. Nos
resultaría muy difícil saber
cuál ha sido el gran empujón
que ha hecho que el disco
vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la
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“Muchas de las
compañías
realmente
extraordinarias
de los últimos
cien años tienen
sus orígenes en
muchas
generaciones de
cambios
tecnológicos.”
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mundo.
Si dejamos que el disco ha-
ga su trabajo no
necesitamos comunicar
fervientemente nuestros
objetivos. La gente lo puede
deducir por sí misma a partir
del impulso del disco: “Si
seguimos haciendo esto,
¡mirad adónde podemos
llegar!”. Cuando la gente
decide por sí misma
convertir el potencial en
resultados, el objetivo se
consigue prácticamente
solo.
Por el otro lado,
encontramos un patrón de
conducta opuesto en las
compañías de comparación.
En lugar de seguir un
proceso paulatino de mucha
deliberación para averiguar
lo que hay que hacer y
después simplemente
hacerlo, las compañías de
comparación suelen lanzar
programas nuevos —con
mucha fanfarria y ruido, con
la intención de “motivar sus
tropas”—, pero lo único que
consiguen es que no
produzcan resultados
sostenidos. Empujan el
disco en una dirección,
entonces se paran, cambian
de dirección, y empiezan a
empujar en una dirección
nueva, cambian de dirección
y vuelven a empujar en otra
dirección. Después de años
de ir de aquí para allá, las
compañías de comparación
no consiguen crear un
impulso sostenido y caen en
una espiral de declive.
Consideremos el caso de
Warner-Lambert. En 1979,
sensación general de lo que
ocurrió en las compañías
cuando dieron el salto de
buenas a extraordinarias.
Por drástico que fuera el
resultado final, las
transformaciones de estas
empresas nunca se
produjeron de la noche a la
mañana. Nunca hubo una
sola acción decisiva, ningún
programa especial, ninguna
innovación fascinante y
ninguna resolución violenta.
Las compañías que dieron el
salto lo hicieron mediante un
proceso acumulativo —paso
a paso, acción a acción,
decisión a decisión, vuelta a
vuelta del disco— que ha ido
sumando resultados
sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empezó
a dar vueltas al disco en
1965, al principio
únicamente intentando evitar
la quiebra, luego
construyendo su primera
fábrica porque no podía
encontrar un proveedor
fiable. Los trabajadores de
Nucor descubrieron que
tenían habilidad para hacer
el mejor acero y más barato
que nadie, así que
construyeron dos, y luego
tres fábricas más.
Consiguieron clientes, luego
más y más clientes: el disco
ganaba impulso, vuelta a
vuelta, mes a mes, año tras
año. Luego, alrededor de
1975, los trabajadores de
Nucor se dieron cuenta de
que si seguían empujando el
disco podrían convertirse en
la empresa acerera más
rentable y número uno del
esta compañía dijo en
Business Week que quería
convertirse en una empresa
líder en productos de
consumo. Un año después,
dio un giro bastante brusco y
dirigió su mirada hacia la
atención sanitaria. En 1981,
la compañía volvió a
cambiar de dirección y volvió
a la diversificación y a la
fabricación de productos de
consumo. Seis años
después, Warner-Lambert
dio media vuelta, alejándose
de los productos de
consumo para dedicarse de
nuevo a la atención
sanitaria, perdiendo más
dinero en publicidad que en
I+D. A principios de los
noventa, como reacción a la
reforma sanitaria de Clinton,
la compañía volvió a
cambiar de dirección y volvió
a la diversificación y a las
marcas de consumo. De
1979 a 1998,
Warner-Lambert sufrió tres
importantes reestructuracio-
nes —una por cada director
general que tuvo en el
mismo periodo— y despidió
a 20 000 trabajadores en su
intento por conseguir
resultados revolucionarios.
Una y otra vez, la compañía
obtenía resultados muy
buenos y, al cabo de un
tiempo, resultados muy
malos, sin conseguir nunca
un impulso sostenido que
fuera aumentando la
velocidad del disco hasta
llegar al momento del
despegue. La rentabilidad de
sus acciones cayó enorme-
mente y Warner-Lambert
Volumen 07-15
Página 11
“Cuando la
gente decide por
sí misma
convertir el
potencial en
resultados, el
objetivo se
consigue
prácticamente
solo.”
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desapareció como compañía
independiente, absorbida
por Pfizer.
Conclusión
Crear algo grande no tiene
que ser más difícil que crear
algo bueno. Tal vez alcanzar
la grandeza sea
estadísticamente menos
habitual, pero no requiere
más sufrimiento que
perpetuar la mediocridad.
Para muestra están las
compañías de comparación
que estudiaron Jim Collins y
su equipo. La belleza y el
poder de sus conclusiones
es que pueden simplificar
radicalmente nuestras vidas
y al mismo tiempo
incrementar nuestra
efectividad.
Lo que intenta transmitir este
libro no es que tenemos que
“añadir” sus principios a lo
que ya estamos haciendo y
cargarnos con más trabajo
del que ya tenemos. Lo que
intenta decirnos es que nos
tenemos que dar cuenta de
que mucho de lo que
hacemos es como máximo
una pérdida de energía. Si
organizamos la mayor parte
de nuestro tiempo de trabajo
en torno a la aplicación de
estos principios, e
ignoramos o dejamos de
hacer todo lo demás,
nuestras vidas serán mucho
más simples y nuestros
resultados mejorarán
considerablemente.
Volumen 07-15
Página 12
“Crear algo
grande no tiene
que ser más
difícil que crear
algo bueno.”
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de proyectos así como evaluación de la madurez
de las empresas en este campo, y la elaboración
de planes de acción para mejorar la gestión de
proyectos a lo interno de las empresas.
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