emprendizaje social: experiencia mondragon
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Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Máster en Gestión de Empresas CooperativasUniversidad IberoamericanaPuebla – México 1 Julio 2010
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragonalizartza@gmail.com
alizmar@eteo.mondragon.edu
EMPRENDER EN LA EXPERIENCIA COOPERATIVA DE MONDRAGON
Importancia histórica y lecciones aprendidas y retos actuales ante la globalización
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Guión
1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon1.1 Claves históricas1.2 Particularidades y Principios cooperativos1.3 Principales datos del grupo a cierre 2009
2. El emprendimiento en la ECM en el pasado2.1 Punto de partida2.2 Principales estrategias y estructuras implantadas2.3 Resultados
3. El papel del emprendimiento en los retos actuales3.1 Punto de partida3.2 Principales estrategias y herramientas a implantar
4. ¿Qué es el emprendimiento social?5. TBL: cambiando el mundo6. Social Business Plan
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
1. La Experiencia Cooperativa de Mondragon
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Claves históricas Experiencia cooperativa que nace en 1956 liderada por el padre
Arizmendiarrieta en Mondragón, pueblo de 30.000 hab. en el País Vasco.
Estudiada y calificada como uno de los mejores ejemplos de democracia en el trabajo y desarrollo regional (Macleod, Vanek, Williamson, Malone,…)
Misión: “una realidad socioeconómica de carácter empresarial con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo”
Valores:– Cooperación: propietarios y protagonistas– Participación: distribución justa de la riqueza– Responsabilidad social: compromiso en la gestión– Innovación: renovación constante
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Particularidades y principios cooperativos Cooperativas de trabajo: los trabajadores como protagonistas del
proyecto cooperativo
Compromiso con el entorno local: experimentación/adaptación formal a las necesidades de la sociedad (Alecop, MU, Eroski,…)
Asumir el liderazgo y máxima competitividad empresarial desde la formula cooperativa
Principios cooperativos de Mondragon:1. Libre adhesión 6. Solidaridad retributiva2. Organización democrática 7. Intercooperacion3. Soberanía del trabajo 8. Transformación social4. Carácter instrumental del capital 9. Carácter universalidad
5. Participación en la gestión 10. Educación
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Mondragon en la actualidad Numero de cooperativas: 107 Plantilla: 85.066
– Socios en industrial: 88.1%– Socios mujeres: 43.7%– Puestos extranjero: 13.400
Ventas totales: 13.819 M. euros (59.4% ventas internacionales ind.)
Posición en Ranking empresarial (si fuese listado):– España: 7
División Conocimiento: Universidad Mondragon, 12 Centros Tecnológicos & Polo de innovación Garaia
Carrocería
Componentes
Construcción
Elevación
Hogar
Ingeniería y servicios
Maquina Herramienta
División Industrial División Financiera
Mondragon Presidencia / Consejo General
Source: MCC - 2006
Sistemas Industriales
Herramientas y sistemas
Automatización industrial
Automoción
Equipamiento
Grupo MondragonMondragon Congreso/ Comisión Permanente
División Distribución
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Presencia productiva internacional
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Evolución histórica de puestos de trabajo
Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2005
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Años
1) 2) 3) 5)
1) Primera fabrica exterior2) Se crea la estructura MCC3) Comienza la expansión en España Eroski / 5 fabricas exterior4) 26 fabricas en exterior5) 57 fabricas en exterior
4)
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
2. El Emprendimiento en la ECM en el pasado (1956-1992)
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida (1940-1956) Desempleo masivo y crisis social: España tras guerra civil y bajo
dictadura
Formación inexistente: ni técnica ni empresarial
Cierta tradición industrial metal-mecánica, pequeños talleres
Mercado cerrado y protegido
Escasa-nula tecnología
Única salida…
FORMARSE y EMPRENDER PARA SUBSISTIR
y TRANSFORMAR LA SOCIEDAD!!!
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Gestiona el ahorro comunitario para el desarrollo de proyectos empresariales en la comunidad: “La Libreta o la maleta”
Funciones:
– Desarrollo de nuevas cooperativas
– Servicios técnicos y consultoría
– Auditoria y monitorización cooperativas
Estructura: departamentos
– Análisis económico
– Promoción agroindustrial y alimentos
– Planificación urbana
– Auditoria
– Intervención
– Promoción industrial
Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral Lógica del proceso de promoción empresarial
– Necesidad de presentar un proyecto empresarial:
Primera criba: de 30 a 10 proyectos
Personas clave por proyecto: Futuro gerente y Padrino
No compite con otra cooperativa: diversificación
– Emprendedor se integra en unidad para desarrollar plan de negocio, se financia sueldo emprendedor, soporte y asesoria
– Criterios de selección de proyecto “plan de negocio”:
Gerente adecuado y disponible para el proyecto
La inversión por puesto de trabajo creado: < $100.000
Viabilidad: Alcance break-even antes del cuarto año
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral Lógica de financiación de promoción de la unidad:
– Como se financia la actividad de la unidad: 64% pagos por servicios y 36% del fondo de caja laboral para la promoción
– Creación de fondo de promoción de Caja Laboral: 1$ por cada 1.000 $ de capital (1987)
– Apoyo gubernamental:
Co-financiación de inversión inicial nuevos proyectos
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Estructuras que posibilitaron emprendimiento• Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)
• Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1960)
• Articulación de una Estructura/entramado de grupo cooperativo (1956-1966)
• Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica
• Adaptación/apoyo legislativo y de promoción del gobierno
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
1. Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)
Invertir en jóvenes (ULGOR)
Escuela formación profesional, técnica y valores
Integración/devoción universidad-empresa
Posibilitar formación & trabajo (Alecop S.Coop)
Constante evolucion: Aprendices-Escuela-Universidad
Liderazgo social: tensa e ilusiona la sociedad civil
“Nada diferencia a los hombres y a los pueblos como su respectiva actitud en orden a las circunstancias en que viven. Los que optan por hacer historia y cambiar por sí
mismos el curso de los acontecimientos llevan ventaja sobre quienes deciden esperar pasivamente los resultados del cambio.”
José María Arizmendiarrieta
(Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON)
Estructuras que posibilitaron emprendimiento
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
2. Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1966)
Prima el trabajo sobre el capital:
Democracia de la gestión: 1 persona = 1 voto
Solidaridad retributiva (1-3)
Capitalización de excedentes/beneficios
Competitividad y liderazgo empresarial
Apertura y socios internacionales
Estructuras que posibilitaron emprendimiento
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
3. Existencia de una Estructura/entramado de grupo cooperativo
Escuela formación profesional, técnica y valores (Universidad)
Creación de cooperativas industriales en sectores diversificados
Creación del banco: Caja Laboral
Centros de investigación: Ikerlan
Grupos comarcales/sectoriales
UNIVERSIDAD – INDUSTRIA – BANCO - INVESTIGACION
Estructuras que posibilitaron emprendimiento
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
4. Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica
Divisiones: comarcales/sectoriales
Recolocación de puestos de trabajo
Fondos comunes corporativos: promoción, educación, internacionalización, investigación e innovación, financiación servicios corporativos
Integración de resultados por división:
Source: MCC Investments
COOP RESULT(ex ante)
COMMON FUND DEPOSIT
(1)TOAL WAGES
COSTRE-DISTRIBUTION
(2)SUBSTRACTION
(2)-(1)COOP RESULT
(ex post)
500
- 500
3,500
3,500
100
- 200
700
600
10,000
5.000
15,000
30,000
200
100
300
2%
+100
+300
- 400
-
600
-200
3.100
3.500
A
B
C
TOTAL
(20%)
COOP
Example: Re-distribution for COOP A : 600 x (10.000 / 30.000) = 200
Estructuras que posibilitaron emprendimiento
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
5. Rol del gobierno: local, regional y estatal Adaptación legislativa:
Ley de cooperativas vasca y española Ej: Eroski S.Coop: de consumo y de trabajo
No politizar el movimiento cooperativo Apoyo:
Apoyo promotores, incubadoras locales,… Co-financiación de start-ups: fondos promoción (20-40%) Formación e investigación
Promoción: Reconversión industrial, sectores estratégicos, clusters,
salud, energía,... Secretaria de economía social de Gobierno vasco Confederaciones cooperativas: locales y estatales
Estructuras que posibilitaron emprendimiento
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Resultados alcanzados Creación de empresas en industrias y sectores diversificados:
Evitar cierre de empresas: todas las cooperativas de Mondragon han sufrido en su historia algún periodo de dificultades
Numero de Empresas cooperativas en Mondragon: 1956-2003
Fuente: Clamp 2003
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Resultados alcanzados Creación de empleo sostenido y defensa comunidad local
1) 2) 3) 5)4)
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
196
0
1962
1964
196
6
196
8
197
0
197
2
1974
1976
197
8
198
0
198
2
198
4
1986
1988
199
0
199
2
199
4
199
6
199
8
2000
200
2
200
4
200
6
Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2007
Years
1) Primera fabrica extranjero2) Creación estructura MCC 3) 26 Fabricas extranjero4) 65 Fabricas extranjero
1) 2) 3) 4)
Trabajadores locales
Trabajadores extranjero
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Resultados alcanzados Proyección internacional:
59% ventas internacion. 25 Cooperativas
multinacionales 75 fabricas extranjero Sinergia empleo
fuera y en casa
Competitividad tecnológica:
12 centros tecnológicos
Polo Innovacion Garaia 4.000 alumnos MU
P T PEXC O P R E C I 2,030 1,167FAGOR ELECTRONICA 648 242ULMA CONSTRUCCION 1993 2,095 857IRIZAR 2,214 1,117FAGOR ELECTRODOMESTICOS 10,173 6,776FAGOR AUTOMATION 662 172MAIER 1,792 221EIKA 1,360 774MONDRAGON ASSEMBLY 162 74FAGOR INDUSTRIAL 1,403 367DIKAR WINGROUP 424 330LKS 293 22FAGOR EDERLAN 3,727 614MATZ ERREKA 295 43CIKAUTXO 1,274 459DANOBAT 352 83SORALUCE 231 41ORKLI 697 135TAJO 313 94COINALDE 67 18ELECTRA 610 312BATZ - MATRICI 531 0EGURKO 59 0EMBEGA 145 0TOTAL 32,041 13,918
1999
1989
1994
GLOBALCOOPS PRIMERA IDETRABAJADORES
2000
2005
2006
2004
2001
2002
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3. El emprendimiento frente a los retos actuales de Mondragon
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Grupo sólido con proyección internacional Estructuras validas para el pasado Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Economía globalizada e interconectada Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso
migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-Innovación
– De lo local a lo… Glocal?
Actual reto…
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
0.8 1.271.12 1.681.52.382.45
3.282.7
3.832.75
3.93.64
5.47
14.29
17.77
21.0120.68
23.91
21.86
25.34
30.6
34.46
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2003 2009
16.68
12.32
20.31 20.99
23.73
CHINA
INDIA
RUSIA
MEXICO
POLONIA
BRASIL
R. CHECA
ESPAÑA
FRANCIA
JAPON
USA
ALEMANIA
EUSKADI
MCC
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida (2007) Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: UN Development Report 2006
Porcentaje de población MundialCHINA
INDIA
RUSSIA
MEXICO
POLAND
BRAZIL
CZ REP.
COLOMBIA
JAPAN
USA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1975 2003 2015
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
Contribución al PIB mundial de los países BRIC
BRICs
China
India
Russia
Brazil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
USAJapanGermanyUK
G8
Italy JapanGermanyFrance
Italy GermanyFrance
Italy GermanyFrance
Cuando alcanzaran los BRIC a los G8
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Economía globalizada e interconectada
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso
migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Punto de partida Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso
migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países
Source: Human Development Report - UN 2005
Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso diario por regiones
1981
1987
1993
1999
20010%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
WORLD Europe andCentral Asia
LatinaAmerican &
theCaribbean
Middle East& northAfrica
South Asia Sub-SaharanAfrica
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Iniciativas para asumir el reto Estrategia de promoción empresarial: Centro de promoción corporativo Fondos corporativos para internacionalización, innovación y desarrollo
nuevos negocios Intra-emprendimiento: crear desde dentro “reinventarse” Estrategia de fomento del emprendimiento en la Universidad de
Mondragon Incubadora de negocios: negocios locales y globales, necesidad de redes
internacionales (Saiolan) Apuesta por las personas y la auto-gestión: Modelo gestión corporativo Agrupaciones comarcales en el exterior: China, India, Polonia,.. Vigilancia e inteligencia tecnológica Innovación abierta y en red Devoción por el cliente: mass customization y co-creación Economía de la experiencia: servicios industriales y experiencias Multilocalidad internacional (comercial, productiva, investigación, formación
y promoción) y gestión de Multiculturalidad Herramientas digitales: web 2.0 (blog, wiki, redes sociales …)
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Estrategia emprendimiento en la Universidad
A p r end . Perm. T r ab aj ador es
emprendimiento
PERSONAS
NEBT
PERSONAS
LADE emprendimiento
INNOVACIÓN
Grado en emprendimiento
EKITEN
MPPE
Laboratorio emprendimiento Tecnológico
Innovación estudiantes
Profesor E.I.
I.E. Cent ros E d uc at i -vos
EMPRESAS
F E BP
Centro de Innovación en Diseño I nd us t r i al
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Aprendizajes y claves de éxito para emprender Estructura de grupo cooperativo Cooperar el trabajo: personas trabajadoras en cooperación Unidad operativa tractora promoción: unidad Caja Laboral – Centro
promoción corporativo Integración Universidad-empresa: servicio a la empresa, unidad de
apoyo, campo de experimentación y valores Intra-emprendimiento: dentro de la empresa seno de grandes
oportunidades Intercooperacion: sólida, formalizada y estratégica Importancia de autosuficiencia financiera de unidades de
promoción Imperativo tecnológico: permite dimensión, impacto
socioeconómico y futuro Devoción a la satisfacción del cliente: mass customization y co-
creación Soporte del gobierno Redes de emprendimiento e innovación: Open Innovation
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
4. ¿Qué es el emprendimiento social?
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Componentes del emprendimiento social (Martin & Osberg, 2007)
Habilidad para identificar un equilibro estable pero inherentemente injusto que causa exclusión, marginación, o sufrimiento a un segmento de la
humanidad que le faltan medios financieros e influencias políticas para conseguir un beneficio transformativo en ellos
Habilidad para identificar una oportunidad dentro del desequilibrio, desarrollando una propuesta de valor social, e incorporando inspiración, creatividad, acción directa, coraje, fortaleza, de ese modo retando a la
hegemonia del estado actual
Habilidad para forjar un nuevo equilibrio estable que libera a los atrapados potenciales o alivia el sufrimiento del grupo objetivo, y a través de la imitación y
creación de ecosistemas estables en torno al nuevo equilibrio aseguran un mejor futuro del grupo objetivo y de la sociedad en general
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
5. Triple Bottom Line: cambiando el mundo
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Propuesta de valor combinada (Emerson, 2003)
Modelo mental imperante:
“Las organizaciones for-profit quieren crear valor ecónomico mientras las organizaciones non-profit son las que crean valor social”
Anacronismo
Una sociedad moderna necesita:
Que todas las organizaciones, for profit y non-profit, creen una variedad amplia de valores, más allá de su estructura jurídica
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Beneficios de la TBL
• Reducción de costes de explotación: empleando procesos innovadores reducción de uso de energía, eficiencia de la producción, reciclaje,...
• Mejora de la identificación y gestión del riesgo: evaluando los impactos sociales y medioambientales anticipamos los riesgos, escuchando a trabajadores, proveedores, reguladores, clientes...
• Creando valor mejorando la reputación y respuesta ante clientes: si la actuación de la organización es buena en aspectos sociales y medioambientales el valor de la marca crecerá, y viceversa.
• Atractivo para retener a los empleados: las organizaciones socialmente responsables crean entornos de trabajao más saludables, siendo más fácil contratar y retener a los empleados.
• Incremento del aprendizaje e innovación: las organizaciones que tratan aspectos sociales y medioambientales descubren nuevas formas de innovar, resultando nuevos mercados y creación de valor.
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• Do it yourself! Hazlo por ti mismo!
• Adopta la diversidad
• Libertad de educación
• Glocal: de lo global hacia lo local
• Se verde y hazlo verde
Tendencias mundiales del futuro
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Guy Kawasaki, emprendedor experimentado en Silicon Valley dice que todo emprendedor necesita hacerse esta pregunta antes de crear un negocio. La creación de significado es un elemento motivador muy fuerte, mejorando vidas haciendo del mundo un lugar mejor para vivir, en vez de buscar solamente dinero, poder o prestigio. (Kawasaki, 2009)
Rules for revolutionaries
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
6. Social Business Plan
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
La idea
Proceso de pensamiento sistemático para resolver problemas de forma innovadora. Escribe todas tus ideas:
• ¿Qué es lo que quieres mejorar/cambiar?• ¿Por qué debe ser mejorado? ¿Quienes se
benefician?• ¿Por qué vas a tener éxito cuando otros fracasaron?• ¿Cómo propones cambiar/mejorar?• ¿Tienes el know-how para hacerlo? Si no, ¿sabes
quién puede ayudarte?• ¿Se puede desarrollarlo colaborativamente?
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• Una vez tengas la idea, trata de seguir un patrón sistemático que te llevará a un plan efectivo. La idea es la columna vertebral del esfuerzo y tiene que incluir a los beneficiarios y donantes (patrocinadores):
– Describe la idea de forma clara: comparte la idea con gente experta en el tema, queda con ellos y mejora la propuesta.
– Explica el porqué es una gran idea: datos y hechos que apoyen la idea para que colaboradores/socios vean el exhaustivo estudio realizado. Destaca porque vas a tener éxtino, a pesar de que otros fallaron.
• La idea debe ser lo suficientemente potente e interesante como para despertar la imaginación para una nueva
La idea
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• Guía para los primeros pasos• Pasar de la teoría a la acción: impacto social• Ayuda en la toma de decisiones dentro del equipo• Componer el proyecto de una manera ordenada y
estructurada• Documento de presentación ante donantes,
inversores u otros stakeholders
¿Por qué hacer un Social Business Plan?
Escribe deliberadamente, actua emergentemente
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• El plan de negocio social cuenta con dos partes:
1. Resumen ejecutivo: concepto de empresa social. El objetivo es es dibujar el concepto para un outsider que no sabe nada de nuestro trabajo.
2. Plan de Empresa Social: incluye la parte anterior y contiene además un plan detallado de las actividades, acciones y sistemas de gestión que la empresa llevará a cabo. Este plan nos ayudará a evaluar, medir el desempeño y crear nuestra propia empresa.
Social Business Plan
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Tipos de empresa social
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Visión y Misión
Los problemas (oportunidad)
Teoría del cambio
La solución
Impacto Social
El equipo
Resumen Financiero
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• ¿Cual es el problema?
Haz una presentación del problema, incluyendo el contexto, situación inicial y situación deseada (objetivo)
• ¿Cuales son los causantes del problema?
Desarrolla un argumento lógico de los causantes de la situación del problema
• ¿Por qué es importante? ¿Qué escala tiene?
Explica de forma clara porque el problema es realmente importante y cuan grande es la oportunidad
Innovative Problem Solving Tool
Los problemas (oportunidad)
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Visión: tener una visión nos ayudará a visualizar el futuro que queremos crear. Describirlo de forma clara no solo nos ayudará a la dirección del cambio del futuro sino también nos ayudará a tener una visión compartida dentro del equipo
Misión: ¿por que existe la empresa social?
El próposito (misión) es algo abstracto, una dirección, un encabezamiento general, mientras que la visión es un destino específico, un futuro deseado, concreto.
Valores ¿Cómo?
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Visión y Misión
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Equipo no alineado(no inspirador, ni objetivo
concreto)
Equipo alineado(inspirirador, objetivo concreto)
Senge, 1990: La quinta disciplina
Las personas comprometidas tienen pasión, energía y fuerza. Los grupos de personas comprometidas logran lo imposible.
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• ¿Cual es tu teoría del cambio? Es una manera de pensar sobre como los resultados de nuestra actividad conducen al impacto social deseado
• Ejemplos:
– si en las comunidades rurales pueden vender sus propias artesanías a través de una plataforma online, habrá desarrollo económico en esa comunidad rural.
• Para que se de el CAMBIO, se tienen que dar la condición1, condición2, condición3,...
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Teoría del cambio
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
• ¿Cuál es nuestra solución? Productos y serviciosExplica precisamente cual es la propuesta de solución para el
problema, especialmente en términos de productos y servicios que se ofertan para ello a la comunidad objetivo o a los stakeholders
• ¿Quiénes son los clientes?Identifica los usuarios de los productos/servicios ¿Quiénes son?
¿Donde están? ¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Cómo accedemos a ellos?
• ¿Quiénes son los competidores? ¿y qué hacemos nosotros diferente de ellos?
Resumen ejecutivo: concepto de empresa socialResumen ejecutivo: concepto de empresa social
La solución
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• ¿Cuáles son los resultados sociales de nuestra actividad? Los resultados descritos deben tener en cuenta aspectos cuantitativos y cualitativos
• ¿Cómo contribuyen estos resultados al objetivo final? Tener en cuenta las contribuciones a corto plazo y largo plazo
• ¿Cómo vamos a medir el impacto social? Indicadores
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Impacto Social
actividad output resultados objetivos
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• ¿Qué personas se requieren? Habilidades/conocimientos
• ¿Dónde necesitas ayuda? Colaboradores y mentores• Equipo emprendedor
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
El equipo
“Si quieres ir rápido, ve solo; pero si quieres llegar lejos, ve acompañado”Proverbio africano
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• Detrás de cualquier emprendimiento exitoso, hay un equipo emprendedor que mediante pasión y esfuerzo en el día a día. Para trabajar en equipo, hay que evaluarse a uno mismo, tanto uno mismo como el equipo debe conocer las fortalezas y debilidades de cada uno. El equipo te ayudará a superar las debilidades y mejorará tius habilidades y actitudes para el desarrollo de un negocio.
Diversión+trabajo duro= satisfacción
• Diversidad, la complementariedad dentro de un equipo es fundamental ¿Quién debe estar en el equipo?
¿Comparten la visión de la empresa?
¿Compartimos aspiraciones personales y profesionales parecidos?
¿Dedicación full-time? ¿o part time?
¿Cuáles son los roles de cada miembro? ¿Cómo se van a tomar las decisiones?
¿Cuáles son los valores centrales y como los aplicamos en el día a día de la empresa?
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
El equipo
29/06/10
Dr. Aitor Lizartza Martin – Universidad de Mondragon – Puebla - Julio 2010
Desarrollo de equipos (Katzenbach & Smith, 1993)
Work group
Fake team
Potential team
Real team
High-performance team
Time
Eff
icie
ncy
29/06/10
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1) Es sensible a la emociones de las personas y actua consecuentemente a ellas
2) Siempre atento y disponible, oyente genuino
3) Sólo las acciones cuentas en el liderazgo
4) Tarea principal es liderar una organización que aprende, la habilidad básica es inspirar a los demás hacia una visión compartida
5) No pudes liderar a los demás, si no te lideras a ti mismo
6) Establece nuevas oportunidades para las personas centradas en las fortalezas de ellas. Habilidades en la construcción de equipos
7) Todo se viene abajo por el liderazgo, y el liderazgo falla por falta de comunicación
8) No es un premio, hay que ganárselo día a día
9) La tarea es crear sentido de comunidad y pensamiento positivo
10) Lidera con el ejemplo. En lo que pongas la atención, otros también lo harán
Friend Leadership (Partanen, 2008)
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• ¿Qué necesidades financieras tenemos? Personas, elementos físicos, tecnología,...
• Presupuesto de las actividades• ¿Como vamos a sostener la empresa social?
Donaciones, inversiones, ingresos por ventas, … ¿Qué combinación vamos a usar?
• ¿Cuál es tu valor diferencial que convence a los donantes, inversores y consumidores que apoyaran continuamente nuestra empresa social?
Resumen ejecutivo: concepto de empresa social
Resumen Financiero
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Bibliografía• Elkinton & Hurtigan, 2008: The Power Of Unreasonable People.
Harvard Business Press
• Katzenbach and Smith, 1993: La Disciplina de los Equipos. Harvard Business Review.
• Luzarraga, 2008: Mondragon Multi-localisation Strategy: Innovating a Human Centred Globalisation. Mondragon Unibertsitatea
• Nonaka & Takeuchi, 1995: Knowledge Creating Company.
• Prahalad, 2004: Fortune at the Bottom Of The Piramid. Wharton School Publishing
• Prahalad, 2003: El Futuro de la Competencia. Harvard Business Press
• Senge, 1990: La Quinta Disciplina. Ediciones Granica
• Wenger et al., 2002: Cultivating Communities of Practice. Harvard Business School Press
• YSEI, 2009: Start-up and Change the World. YSEI
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Eskerrik askoMuchas graciasThank you谢谢你
“Nuestra fortaleza no se traduce en lucha sino en cooperación”
P. JM Arizmendiarrieta - 1956
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