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EL ÍNDICE
Cambiar de forma de pensar – pero ¿cómo hacerlo? 2
Qué significa „cambiar de forma de pensar“ 6
Cambio de forma de pensar y espacio de actuación empresarial 9
Cambio en el modo de pensar y previsión 16
‐ Planificación y crisis 18
‐ Los horizontes de tiempo y la función del propietario 19
‐ Previsión y tenacidad 21
Cambiar de forma de pensar y renovarse 22
‐ „Ser“ y „Tener“ 25
‐ La racionalización y la renovación 28
El autore 32
Centro de estudio, GINEVRA asta 1984
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“CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR” – PERO ¿CÓMO HACERLO?
La generación que cimentó el progreso industrial creó actividades que en parte se reflejan todavía en nuestros tiempos. La naturaleza de toda persona creadora es a veces caprichosa, desbordante e incluso falta de miramientos. Su mérito reside en que inicia algo. Los conocimientos de la ciencia económica, el progreso social y la internacionalización de las actividades mercantiles, han creado un marco de condiciones que dificultan o hacen aparecer menos atractivas las creaciones y fundaciones por parte de personalidades aisladas, cuyo objetivo es poner en práctica sus propias visiones. Tal vez podría decirse también, aunque suene algo exagerado, que las naturalezas creadoras han sido ampliamente eliminadas, por racionalización, en nuestra sociedad altamente industrializada.
Aquellos fundadores procedían de una zona climática en que la naturaleza obliga a actuar. Los períodos de frío significan un peligro de subenfriamiento, a la vez que los períodos de calor dan lugar a una falta de actividad en épocas en que convendría prepararse para la transición hacia un nuevo período de frío. Estas transiciones entre frío y calor son diferentes, se presentan en los diferentes lugares a diferente época, y suelen tener consecuencias sorprendentes. En aquel entonces, los pensadores y artesanos reflexionaban cómo el ser humano podría alcanzar, superando estas oscilaciones en el fondo periódicas pero no obstante imprevisibles, una continuidad en su desarrollo. Como todos sabemos, esta continuidad se ha alcanzado en un grado que ha dejado muy atrás todas las esperanzas concebidas en su día.
Este nivel de desarrollo ha sido conseguido en primer lugar gracias a aquellos fundadores y más adelante gracias a los gerentes. Todos ellos, junto con
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los políticos y los científicos, nos han proporcionado seguridad y confort en tan amplia medida que gracias a los más diversos productos y servicios vivimos ahora ampliamente desligados de la realidad natural. Prácticamente en todos los terrenos de nuestra vida diaria se han compensado las cargas punta, reduciéndolas a una medida soportable. Naturalmente seguimos sintiendo la diferencia entre el frío y el calor, pero estimularnos a actuar de una forma valiente, con amplitud de miras y capacidad para arrastrar a los demás.
En aquel entonces, en la época de los fundadores, era, en comparación con nuestros días, relativamente fácil tener visiones. El mundo que rodeaba a los fundadores, debía ser arrancado de su situación de “precariedad”. En nuestros días, este mundo altamente industrializado se encuentra ante el problema del “exceso”. Hay necesidad de otras visiones para asegurar un desarrollo continuo, que supere las oscilaciones periódicas y las dificultades repentinas que se pueden presentar. En el largo intermedio situado entre la
situación de la “precariedad” y el estado de “exceso”, se ha producido un instrumental rico, efectivo y casi inabarcable en su multiplicidad: conocimientos, capacidades, saber, métodos, herramientas, fábricas. Hay infraestructuras locales, regionales, nacionales e internacionales a nuestra disposición. Los más diversos sistemas de comunicación refuerzan la efectividad de estos elementos. Hemos introducido, en un esfuerzo incansable, durante decenios, esta multiplicidad en nuestras organizaciones e instituciones, para orientar a éstas hacia unos objetivos que permitan serles útiles a la comunidad, según sus demandas específicas, que varían de grupo en grupo. Ahora tenemos el resultado: “exceso” y “gigantismo” – un gran éxito si lo relacionamos con el marco antiguo de condiciones y con unas reglas probadas, pero que al parecer ya no nos sirven en la actualidad.
En todo tiempo en que se modifican fundamentalmente, y tal vez por un largo período de tiempo, las condiciones marco de
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la existencia, surge inseguridad. Cuando se produce una ruptura, tal vez un cambio de época, la experiencia pierde valor, sus programas pierden su efectividad, la imaginación de otras personas en relación con el futuro también aparece difusa, hay que revisar los conocimientos generales y los modelos científicos resultan ser incompletos. Podría producirse una falta angustiosa de orientación para el ser humano, la empresa y el estado.
Esto puede inducir a los actores a emprender una huída hacia adelante: el joven abandona la familia, el operario busca febrilmente otro trabajo, el empresario cierra de repente su empresa y el estado interviene antes de tiempo. Aquellos que son responsables de nuestro instrumental, tan efectivo y tan costoso, y que están obligados a buscarle una aplicación, podrían desviarse del camino. El mismo impulso guía el puño de un padre en paro, el poder de un empresario en su búsqueda desesperada de pedidos o al estamento militar de un país en dificultades económicas.
¿Cuántas personas, cuántas empresas o estados presentan en una situación así una envoltura todavía intacta, pero un contenido ya enfermo y con ello unas perspectivas de futuro estructuralmente precarias? Precisamente los que han tenido éxito en el pasado, muestran tendencia a aplicar sus esfuerzos en mantener su envoltura de modo que aparezca impecable, en lugar de renovar el contenido y mantener su valor. Lo cierto es que para un contenido valioso es relativamente fácil encontrar nuevas envolturas.
Las visiones de los fundadores tenían un contenido. Actualmente se buscan contenidos que tengan suficiente valor como para justificar su gestión. Se precisan otras visiones nuevas. Los contenidos que nos puede ofrecer la naturaleza de los fundadores no creo, ésta es una opinión personal, que encuentren mucho eco. Todos nosotros estamos todavía bajo la impresión del “buen funcionamiento” y del deseo infantil de que todo debe ir
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muy rápido. Las visiones se conciben en el retiro y en el silencio, tanto si se trata de un parque propio, de un lecho de enfermo o de una cárcel extraña. Las personas que desarrollan ideas acerca del futuro y que están dispuestas a colaborar para ponerlas en práctica, es decir, a hacerse cargo de una responsabilidad, son personalidades determinadas por su vida interior. Están al servicio de sus propias ideas.
La mayoría de las demás personas, las que se determinan por la vida exterior, se limitan a informarse. La convicción de las personas determinadas por su vida interior, las que están seguras de que sus visiones deben ponerse en práctica, arroja una sombra sobre todos los elementos que habitualmente figuran en los programas. Las personalidades que desarrollan objetivos en forma de visión, modifican el mundo. Los que se dejan llevar y guiar por los programas, en un sentido industrial, continúan el mundo. Ambos tipos de personas son necesarios, pero siempre ambos, porque de no ser así surge una
situación en la que hay más gerentes disponibles que terrenos en los que valga la pena desarrollar una gestión.
Esperar a que aparezcan fundadores con visiones para que Vds., estimados participantes en esta conferencia de grupo, puedan ponerlas conjuntamente en práctica, con el fin de solucionar los problemas del futuro, podría tardar demasiado tiempo. Por esta razón propongo entresacar de nuestra experiencia práctica algunos elementos que nos allanen el camino desde un pasado positivo hacia un futuro prometedor. Como tema central he elegido un verbo:
CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR.
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QUÉ SIGNIFICA “CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR”
En el pasado también ha sido necesario a veces, en algunos casos, cambiar de forma de pensar, pero esto suele ser cada día más frecuentemente reclamado, y en el futuro es posible que nos lo exijan con carácter de generalidad, y con cada vez mayor imperiosidad. Cambiar de forma de pensar es un verbo y como tal ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ exige tiempo. La mayoría de las personas no se toman este tiempo, porque tienen que actuar o informarse. Así pues, nos quedan los descansos. Yo estoy convencido de que también en los breves descansos entre nuestras actividades podemos pensar en el reto que significa “cambiar de forma de pensar”.
Un éxito que no prevea ya durante su desarrollo algún tipo de renovación estructural, no hace más que incubar una crisis estructural. Esta puede ser desplazada en el tiempo o verse
amortiguada en sus efectos, por la esperanza de que pase por sí misma, de que la absorban otros o de que suceda algo importante. Casi siempre, la crisis persiste hasta que se produce un cambio en la forma de pensar, de tipo estructural, o hasta que este cambio es impuesto desde afuera. O sea que no se trata de procesos caracterizados por “algo más” o “algo menos”, sino de la búsqueda y el encuentro de otros caminos en base a otras formas de pensar y de actuar, partiendo de lo que uno es y de lo que uno tiene.
“Cambiar de forma de pensar” puede adquirir una importancia tan insistente que un número cada vez mayor de conciudadanos, con un grado de conocimientos descendente, se apodere de este procedimiento complejo “cambiar de forma de pensar”, o se aglutine en torno a una persona que ofrezca soluciones muy simplificadoras para problemas complejos. Una situación de este tipo es un aviso de que el vuelco total no queda demasiado lejos.
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En un grupo tan polifacético y múltiple como el de Vds., casi diría yo que en un mundo como el de Vds., se han realizado probablemente ya gran número de procesos en que se ha cambiado de forma de pensar en sentido económico, social y tecnológico. Algunos de estos procesos están más o menos estructurados. Otros no han recibido la atención merecida. En cambio es seguro que habrá alguien que en algún momento habrá experimentado, dentro del grupo de Vds., todos estos cambios. Las experiencias correspondientes existen con toda seguridad, pero están dispersas y vale la pena redescubrirlas. Los elementos dispersos son más fáciles de encontrar, de valorar objetivamente y de componer con ellos unidades efectivas, si podemos echar mano de algunas ideas fundamentales.
Ante un público de miembros de grupos de dirección quiero subrayar aquello que en todos estos casos sigue siendo lo mismo, antes y después de haber
cambiado de forma de pensar: el principio – y mientras nos situemos en el centro de unas actividades comerciales, el principio es el beneficio. En la parte principal de mi informe trataré de tres principios fundamentales. Estos principios los he derivado de mi experiencia en revisar las actividades de una coincidencia coherente entre actividades existentes y actividades nuevas. En los últimos quince años hubo entre estas organizaciones algunas empresas industriales muy diferenciadas por su sector industrial, su magnitud, su nacionalidad o sus relaciones de propiedad. Hubo también algunas instituciones, regiones geográficas e incluso un estado que pidió una elaboración sistemática de alternativas que les permitieran un desarrollo propio en base a unos objetivos propios, dentro de un mundo caracterizado cada vez más por una interdependencia recíproca. Este tipo de preocupaciones suele nacer de unos sucesos importantes de carácter muy diverso: la retirada o ausencia del fundador, una innovación tecnológica, modificaciones en la ley, fusiones de empresa, cambio del marco de condicionamiento político, internacionalización de normas, exceso de diversificación,
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dependencia de un único cliente importante o de una materia prima estratégica. La mayoría de mis clientes son organizaciones líderes en su propio terreno, frecuentemente muy exitosas, que quieren seguir siéndolo también en el futuro y se preparan sistemáticamente para ello. Estas organizaciones son conscientes de que de momento no pueden esperar que aparezca una personalidad visionaria que sepa imponer unos objetivos que sean al mismo tiempo factibles, prometedores y deseables. Por esta razón intentan encontrar una solución metódicamente. Esto es posible ahora, pues en el terreno de la definición de objetivos se ha producido una especie de democratización del genio.
LOS TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS QUE HABLÉ ANTES HACEN REFERENCIA A LOS SIGUIENTES PROBLEMAS:
Todas estas tareas me han proporcionado mucho optimismo para el futuro. En los últimos 15 años no he tropezado prácticamente con ningun individuo, con ninguna empresa y ninguna institución, de las que, después de una observación sistemática, pueda yo decir que ha sobrevalorado sus previsibles oportunidades de desarrollo – PRÁCTICAMENTE TODAS SE HAN SUBVALORADO!
1. Cambio de forma de pensar y espacio de actuación empresarial
2. Cambio de forma de pensar y previsión
3. Cambio de forma de pensar y renovación
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CAMBIO DE FORMA DE PENSAR Y ESPACIO DE ACTUACIÓN EMPRESARIAL
Desde que terminó la segunda Guerra Mundial, unas cifras siempre en aumento han despertado mucho entusiasmo. Esto está muy justificado, pues se han realizado y se han conseguido metas increíbles. Pero las magnitudes cuantitativas permiten casi siempre abarcar sólo aspectos parciales de un todo. Los análisis permiten cuantificar mejor y cuanto mejor cuantificados, tanto más curiosidad y bueno voluntad despiertan.
A pesar de todas las cifras, sigue existiendo un resto desconocido. Este resto es cada vez más amplio, más importante y a pesar de todo, se le presta poca atención. Primero surgió una especie de desequilibrio, y tan sólo después se desarrolló una sensación de la existencia del mismo. Han sido descuidadas o utilizadas con exceso ciertas
líneas intelectuales y materiales de refuerzo. Esto reduce la capacidad de soporte de algunas soluciones aparentemente brillantes, y el espacio defensivo de la actuación se desmorona. Surge una obligación a tener éxito, y la falta de tiempo que se experimenta, pero que muchas veces es innecesaria, empuja a una huída hacia adelante. Se organiza, racionaliza y automatiza la producción; se profesionaliza, canaliza y especializa, hasta que la empresa pierde, paso a paso, casi sin darse cuenta, su movilidad intelectual. Entonces empieza a desmoronarse también el espacio ofensivo de la actuación empresarial. Este proceso se ve agudizado frecuentemente por el hecho de que el éxito del pasado conduce a una ampliación material actual, que a su vez incrementa la capacidad de inercia física. Además hemos de tener en cuenta que hay incluso empresas medias, procedentes de los más diversos terrenos, sometidas a inercias de todo tipo. Las estructuras organizativas encubren con mayor frecuencia de lo que creemos esta situación, que es esencial para el espacio efectivo de la actuación empresarial.
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El deseo de un “crecimiento cuantitativo” ha impulsado durante decenios a las personas, a las empresas y al estado, para salir de su situación de “precariedad”. Cada cual ha cumplido este deseo suyo de la mejor manera que podía. Dado que todos estos elementos de nuestra sociedad han tenido éxito, también han entrado en parte en lucha unos con otros, o han evolucionado en sentido opuestos. Se han producido especialmente algunas interferencias que han confundido el papel real de los actores dentro de un estado, aunque naturalmente, desde un punto de vista jurídico, el orden reina en los estados de derecho. Pero todo esto produce inseguridad, la sensación de que todos son responsables de todo, sea en el orden de los productos, de los puestos de trabajo, de las elecciones, de las innovaciones o de otros elementos que interesan por un igual al individuo y a la comunidad. Precisamente en tiempos inseguros parece evidente qué organizaciones adicionales hay que crear, con el fin de poder solucionar profesional y efectivamente los problemas que se presenten.
La falta de claridad en la distribución de papeles y las disposiciones intermedias costarán primero dinero, a la vista de la lucha competitiva internacional, y más adelante reducirán el nivel de vida duramente conseguido, aunque se pueda llegar a un acuerdo dentro de un país.
En este tipo de situaciones, que a algunos les parecen bloqueadas, podría sentirse uno seducido a esperar a que actúe otro que tiene mayores intereses por defender. También hay otros que creen que lo que ha de cambiar es el SISTEMA, y permanecen a la espera de ello.
Esta postura es comprensible en algunas situaciones, pero en cualquier caso es un síntoma de que no se comprende claramente cuál es el espacio de actuación empresarial que le queda a uno.
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Resulta muy esclarecedor que la mayoría de mis interlocutores hablen del éxito o del fracaso comercial, científico, político o moral de las organizaciones de las que son responsables. Al mismo tiempo se descuidan a sí mismos y se olvidan que en realidad son ellos mismos; o sea, cada uno de nosotros, como individuo, es “Director General”, o sea, empresario individual de su propio espacio de actuación empresarial, independientemente de si este espacio es grande o es pequeño.
Permítanme explicar más aún la idea:
Incluso un preso en el rincón de su celda es director general, es empresario individual de su propio espacio de actuación. Este espacio puede ser en algún momento muy pequeño, pero con esta imagen a la vista, imagen que responde a los hechos en la realidad, puede empezar a trabajar para ampliarlo. La cualidad que le domina, la de ser un preso, puede ser superada por él mismo, a partir de ahora mismo y mientras está todavía en
la cárcel. Ante toda persona que es consciente de su responsabilidad frente al espacio de actuación propia que le queda, se despliegan múltiples posibilidades de desarrollo humano. Muchas personalidades fundadoras han empezado por separarse de su cualidad inicial, tanto si ésta era de exiliado, parado o impedido, cualidad que la situación general u otros les habían impuesto.
Cada persona es centro de una estrella. A través de este centro pasan varios ejes. El eje profesional, el eje de su constitución, el eje de sus aficiones y otros ejes que afectan al origen, a su orientación política o a su adscripción religiosa. Si uno de estos ejes domina a los demás, o los demás se sienten dominados, entonces una persona será cualificada con un único adjetivo, a pesar de los elementos polifacéticos, típicos de él, únicos y no obstante variables, que componen su situación. En una conversación, pero naturalmente sólo se escucha con atención, salen con sorprendente rapidez a relucir aquellos prejuicios que tiñen las
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expresiones de un interlocutor, por ejemplo cuando se habla de una persona, se comprende claramente que a través de lo que se dice de dicha persona, se expresa en forma clara o reprimida aquello que se piensa de dicha persona, por ejemplo como gerente. En este caso el eje profesional domina sobre los demás. Esto llega hasta un punto en que podría pensarse que un gerente apenas es ya una persona. Los minusválidos, los propietarios, los militantes de un partido, los trabajadores inmigrados, los exiliados, y todos los demás individuos categorizados por algún adjetivo, se encuentran atenazados en esta misma situación bloqueada en relación con su propio espacio de actuación empresarial, o a menos lo permiten.
Las consignas de una época abren posibilidades para el futuro, los adjetivos permiten demostrar primero que se existe en una forma determinada, pero al mismo tiempo dificultan la transición hacia otras formas, a menos que sea uno consciente del espacio real propio que le queda, y del polifacético espacio
de actuación empresarial de que dispone. Permítanme Ustedes explicarlo de nuevo con breves palabras: los grupos de personas que tienen los mismos intereses tendrían que intentar, primero, para convertirse de un agrupamiento inconexo de individuos en una minoría reconocida, y más adelante en una mayoría, elegir un adjetivo que les caracterice. De este modo han surgido las organizaciones nacionales y multinacionales, como las comunidades de intereses que, en su forma, entretanto institucionalizada y a veces inmovilizada, no solamente abarcan prácticamente a cada individuo, sino que también, al haber adquirido fuerza, tienen una actuación empresarial propia, y no obstante teñida de un adjetivo y que, en un sentido metodológico, no es puramente empresarial.
Este primer principio básico hace referencia al cambio en la forma de pensar, teniendo a la vista el espacio de actuación empresarial. Vale la pena hacer el intento de prescindir de cualquier adjetivo, en el sentido de un juego intelectual que estimule la
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actuación empresarial. Después de haber prescindido de los prejuicios que caracterizan habitualmente tales adjetivos, como por ejemplo viejo/joven, grande/pequeño, nacional/extranjero, como rascando un poco con una espátula, cada uno de nosotros reconoce normalmente que existen posibilidades sorprendentes y múltiples de actuación.
Antes de entrar en un ejemplo referido a una empresa, quiero situar de nuevo al ser humano en el centro, ya que con él empieza la empresa:
El adjetivo “GANDUL” hace que más de un alumno haya sido considerado como persona falta de interés. Por esto sorprenden frecuentemente los éxitos profesionales posteriores de los que fueron alumnos gandules. Un alumno gandul está obligado a elegir, con el fin de aprobar mínimamente, aquellas partes de la materia que él puede y quiere aprender. El alumno aprende por tanto a selccionar, considerando por ejemplo también al maestro y
a sus costumbres, incluyendo en el cálculo los problemas de su tiempo o algunas tareas que ya se habían planteado con anterioridad. Todos estos esfuerzos hacen surgir en el trasfondo del adjetivo “GANDUL”, que figura en primer plano, frecuentemente unas capacidades intuitivas muy profundas, que más adelante componen un perfil de actuación que es absolutamente indispensable: tomar decisiones seguras y bien orientadas sobre la base de pocos conocimientos y en un ambiente inseguro.
Doy aquí otro ejemplo personal: Durante los primeros cuarenta años de mi vida me han ido diciendo permanentemente que yo era incapaz de utilizar correctamente mis manos, pero que en cambio era bastante inteligente. Por tanto, mis padres, mis maestros y mi ambiente me han convertido en un intelectual. Hace unos cinco años decidí ver las cosas tal como yo creo que deben verse, partiendo desde un punto de vista metodológico, es decir, sacudirse de encima los adjetivos y sacar del trasfondo a primer plano otras capacidades
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auténticas. Yo tengo unas manos, o sea que éstas también pueden actuar, pueden relacionarse con un verbo. Gracias a algunas reflexiones combinadas pude observar, entre otras cosas, que también me sería posible ser masajista, y he invertido entretanto dos de mis periodos anuales de vacaciones para obtener un diploma en Zúrich. Desde hace pocos años soy en mis horas libres un masajista solicitado, habiéndome especializado en el sector de mercado “médicos y personal de hospitales”.
También las empresas se ven acosadas muchas veces por unos adjetivos que se han adjudicado a sí mismas durante demasiado tiempo, o que otras personas les han impuesto con excesivo empeño, limitando así el espacio de su actuación empresarial, lo cual a su vez disminuye los resultados.
No se dejen Vds. seducir por la aparente simpleza de estos ejemplos, ni crean que es fácil
elaborar las soluciones correspondientes. Para que alguna solución sea buena, es decir sea simultáneamente posible, tenga probabilidad de futuro y sea deseable, hay que conseguir primero que sea reconocida como tal. Para tal fin es necesario elaborar una idea global estructurada, de la cual surjan diferentes soluciones como alternativas. Como resultado de todo ello puede suceder que se ponga en práctica algo muy diferente, siempre que se tenga en cuenta que una desviación es una desviación. Sólo el que tiene estrategias claras, gracias a unos objetivos propios, puede permitirse estas desviaciones tácticas. Las estrategias fuertes se fundamentan en la convicción de que se trata de solucionar problemas auténticos. Los problemas auténticos se derivan de las diferencias entre los objetivos propios y la situación en que se vive o la situación en que viven otras personas de las cuales uno es responsable, o responsable junto con otros, en un sentido más amplio, o podría llegar a serlo.
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Pasemos ahora al ejemplo: un fabricante de explosivos estaba trabajando para un mercado suturado. Los resultados previsibles eran cada vez más pesimistas. Había que buscar otras actividades adicionales. Un estudio sistemático mostró una salida sorprendentemente sencilla: tan solo el hecho de que el edificio fabril estaba en pie y los clientes estaban sivos es también un especialista en solucionar problemas de seguridad pública. Para cualquier fabricante de explosivos, los problemas de seguridad son una condición marginal. Considerada como punto de partida, surgió la idea de ofrecer productos y servicios para asegurar el orden público (por ejemplo instalaciones de alarma). Actualmente, doce años después, esta empresa es en su país el segundo suministrador de productos y servicios que sirven para solucionar problemas de seguridad. También pudo mejorarse considerablemente la situación de los beneficios en la sección de explosivos. Como fabricante de explosivos, esta empresa había creído que podía entregar servicios gratuitos, en este caso un asesoramiento en problemas de seguridad, con el fin de poder vender un mayor
tonelaje de explosivos. Una vez fundada la división “seguridad”, se empezaron a facturar los servicios que rodean el explosivo, convirtiéndose así en una fuente importante de ingresos.
Numerosos fabricantes de productos siguen considerando que hay una contradicción entre un fabricante y una empresa de servicios. A los economistas les gusta discutir de si una actividad debe considerarse como un servicio o no. Yo tengo la intención de dejar este debate también en el futuro en manos de los economistas. Desde un punto de vista del rendimiento, me parece muy interesante ofrecer productos y servicios que están en una relación recíproca
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CAMBIO EN EL MODO DE PENSAR Y PREVISIÓN
Cualquier organización “exitosa” dispone de una planificación. Llama la atención el hecho de que los planes muchas veces no son buenos, es decir que su capacidad expresiva es muy limitada. Aun más llama la atención el hecho de que incluso a primera vista, los planes dotados de capacidad expresiva sólo son parcialmente tenidos en cuenta por los que deciden en último término. Muchas veces esto es una suerte – mejor dicho, es la reacción sana de unas personas que tienen que decidir muchas veces con rapidez en torno a una situación compleja, a pesar de disponer de una información incompleta, y que no obstante deciden correctamente, cosa que sólo es comprobable posteriormente.
Los planificadores y los que tienen poder de decisión suelen tener mentalidades diferentes; el fuerte de uno consiste en pensar y actuar estratégicamente, a largo plazo y sistemáticamente,
mientras que al otro le atraen aquellas situaciones que deben comprenderse tácticamente, a breve plazo e intuitivamente. Así se explica que a veces no se deciden los planes establecidos a largo plazo más que cuando ya son de la máxima actualidad, es decir cuando la decisión hay que tomarla a corto plazo. De este modo surge la paradoja de que los planes preparados frecuentemente durante meses, con profesionalidad y sistemáticamente, son aceptados o desechados intuitivamente en pocas horas, a veces en pocos minutos. Los esfuerzos por “prever” el futuro se reforzarán, a pesar de las desilusiones sufridas en este aspecto. La experiencia de los años pasados conducirá posiblemente en cambio a un desplazamiento de los centros de gravedad:
no será tan importante la empresa en sí, como la situación recíproca entre los diferentes sectores de los cuales la misma se compone, así la posición futura de los diferentes sectores de la empresa en la lucha competitiva internacional;
de la organización y de la planificación como tal hacia la
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definición de objetivos y la estrategia correspondiente;
de métodos cuantitativos a métodos cualitativos;
de los métodos que intentan excluir la influencia humana hacia aquellos que permiten abarcar e incluir en el cálculo la intuición humana;
de los planes parciales cuantitativos y exactos hacia unos planes globales descriptivos, que contienen únicamente orientaciones;
del análisis de las situaciones materiales hacia su síntesis;
de la observación de las tendencias hacia la objetivización de los sucesos;
de unos conocimientos profesionales lastrados con métodos hacia la comprensión de interrelaciones complejas, en base a unas experiencias aprovechadas.
Teniendo a la vista la necesidad de una previsión, quiero hablar especialmente de los siguientes problemas y sus posibles soluciones: el primer subtítulo seleccionado es: Planificación y Crisis
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PLANIFICACIÓN Y CRISIS
Prácticamente todos los que planifican, trabajan suponiendo unas evoluciones continuas. Muy rara vez incluyen por sistema los posibles factores perturbadores (positivos o negativos). No solamente los factores perturbadores que pueden aparecer dentro de una empresa, sinó en especial también los externos, muestran una tendencia a incrementarse, como consecuencia de una interdependencia recíproca cada vez más fuerte entre los elementos de nuestra sociedad, y como consecuencia de la internacionalización de las actividades industriales y comerciales. Esta situación limita más de lo que suele suponerse el valor de cualquier planificación.
Me parece esencial poner por escrito aquellos sucesos que cuando se producen repentinamente, roban de golpe todo valor expresivo a una planificación. Sobre todo hay que fijar por escrito qué probabilidad existe de que puedan presentarse
tales sucesos aisladamente, y hasta qué punto puede existir una correlación entre los mismos. Este tipo de reflexiones puede realizarse en forma costosa, profesionalmente y con ayuda de métodos específicos. También pueden elaborarse, dentro de una dirección, en el transcurso de varias horas algunas conclusiones absolutamente razonables y responsables. Los sucesos a que me refiero pueden ser por ejemplo los siguientes: una revolución, se despide de repente una persona que está en posesión de un secreto empresarial, una huelga, un pedido monstruo para el cual se había elaborado hace mucho tiempo, a modo de prueba, una oferta más bien superficial, el fallecimiento del propietario, independientemente de que éste sea un particular o que represente a unos accionistas, privados u oficiales.
Mi experiencia me ha demostrado que este último aspecto tiene relativamente poca importancia en muchos casos. La situación puede ser tan dramática que dedicaré el próximo apartado de este informe a describirla.
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LOS HORIZONTES DE TIEMPO Y LA FUNCIÓN DEL PROPIETARIO
Prevenir tiene algo que ver con el tiempo. En primer lugar, se necesita tiempo para prever algo. También puede tomarse como un ejercicio. En segundo lugar es necesario desarrollar una sensibilidad basada en el realismo para ver un determinado horizonte de tiempo. En un estado equilibrado, los diferentes actores se sensibilizan respecto de diferentes horizontes que consideran naturales, pues corresponden a sus tareas. Estos actores juntos cubren entonces, en sus esfuerzos de “prever”, toda la época que representa nuestro futuro.
Las comunidades religiosas nos ayudan a no perder de vista la eternidad; los filósofos marcan época en el transcurso de la historia; las naturalezas creadoras
rebasan muchas veces su propia época y enlazan con la próxima generación a la que, como suelen decir, quieren entregar el cetro; los gobiernos piensan en periodos cuatrienales, o sea, en el ritmo impuesto por las elecciones; los gerentes tienen su objetivo puesto en el presupuesto anual, con una previsión de otros dos o más años; los empleados y operarios piensan en el mes y en la semana como período más importante; el consumidor finalmente decide frecuentemente de día en día o de hora en hora.
Estos y otros grupos de actores preparan en su conjunto una “previsión” escalonada, y con ello una evolución continua para todos nosotros.
Los períodos de tiempo especiales dan lugar a necesidades especiales, y conducen a que los horizontes de la época de algunos grupos determinados de actores se nos aparezcan más importantes que los horizontes de los demás. Todo esto conduce a
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tensiones, sobre las cuales nos llaman la atención los escritores y los poetas. La gente de teatro, de os cabarets y los payasos de circo, nos ayudan a vencer estas tensiones, porque nos ofrecen la posibilidad de reírnos, llorar o bostezar en público (TRES ACTIVIDADES QUE SON TODAS ELLAS MUY SANAS!). Los científicos, economistas o sociales, nos explican a veces posteriormente lo que ha pasado, y los dedicados a las ciencias naturales sientan entre tanto más o menos indirectamente las bases para el próximo torneo. Dentro de este mundo es donde los gerentes tienen que prever los resultados de sus empresas.
En muchos casos llama la atención el hecho de que el horizonte de tiempo que responde a la función del titular o propietario, es decir la previsión hasta la llegada de la próxima generación, deja de existir. Hay propietarios que se retiran, que son desplazados o que no encuentran sucesores. Existen motivos personales, familiares, profesionales y políticos que nos señalan por qué el horizonte de tiempo que le corresponde a la función del titular, aparece cada vez menos en escena. Quiero sentar aquí, según le corresponde
a mi punto de vista, una observación metodológica adicional: alguien tendrá que identificarse con este período de tiempo, pues las evoluciones tecnológicas de efecto permanente necesitan frecuentemente un período de tiempo similar, para avanzar desde una idea hasta su aprovechamiento comercial y su amortización. Yo creo que de unas direcciones contratadas, mediante contratos que duran varios años, sólo en pocos casos podrá esperarse que se identifiquen con unos desarrollos que exigen un período de tiempo que abarca toda una generación. He aquí un problema que necesita de una solución: ¿quién se tomará como tarea propia la “provisión” que abarque el período de tiempo de una generación, y quién se siente totalmente responsable de las consecuencias de lo que ha previsto y de las actuaciones basadas en ello? Cuántos miembros de un consejo de administración piensan en esta tarea en el momento en que se les ofrece otro puesto?
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Sea cual sea el horizonte de tiempo que cualquier persona tenga presente dentro de su esfera de intereses, una cosa hay que tenerla clara: el futuro no se compra, únicamente se ayuda a conformarlo, pensando en él y actuando correspondientemente.
Como tercer subtítulo selecciono el siguiente:
PREVISIÓN Y TENACIDAD
Los horizontes de tiempo de todos los planes o programas abarcan por regla general tres, cinco o diez años. Esto se comprende fácilmente por motivos de organización. A veces podría pensarse que la previsión organizativa es más importante que el negocio. Si se considera que el negocio es más importante, se observará que cualquier sector industrial, en caso extremo por tanto cualquier combinación entre producto, mercado y perfil de posibilidades que los une para que el producto
sea vendido en el mercado, tiene una capacidad de permanencia propia, que es típica para este negocio. Por ejemplo, cuando se hace una previsión de tejidos‐no‐tejidos, previsión que abarca tres años, el resultado será muy diferente según se considere que estos tejidos‐no‐tejidos se venden por ejemplo a las amas de casa o a los hospitales.
En cada uno de los casos difieren las posibilidades de influir en la marcha de las cosas, o sea en la evolución del negocio. Desde mi punto de vista, esto reduce fuertemente el valor expresivo de los planes, porque dan un aspecto de igualdad a unas actividades comerciales cuya capacidad de permanencia es muy diversa. Modificar la capacidad de permanencia será en el futuro uno de los elementos más importantes de la lucha competitiva. En la actualidad ya resulta fascinante observar la diferencia entre los períodos de tiempo que necesitan algunos competidores directos, por ejemplo para presentar oferta, para entrenar a sus colaboradores o para formar una red de distribución. Naturalmente, se
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seguirán estableciendo planes trienales. En cambio, encontraremos los elementos importantes para el negocio del futuro y efectivos en cuanto al rendimiento, si intentamos avanzar hacia una auténtica posición de partida. En vista de os tiempos inseguros con que nos enfrentamos, algunas empresas podrían llegar a ser víctimas de su propio sistema de planificación.
CAMBIAR DE FORMA DE PENSAR Y RENOVARSE
Las fórmulas que han dado resultado en los decenios transcurridos tenían una cosa en común: empezaban por el final, se orientaban por el resultado: mayor producción, mayores sueldos, mayores valores materiales o títulos y honores. Esto es absolutamente correcto en una fase de evolución ascendente de la economía, y condujo, en base a unos deseos cada vez más amplios, a un crecimiento cuantitativo jamás visto con anterioridad. La ruptura coyuntural, el quiebro del crecimiento, la crisis estructural,
han producido un cambio; tal vez se trate de un cambio de los que hacen época. Una cosa parece evidente: algunos tendrán que buscar un nuevo comienzo. Entretanto ha aparecido a la cabeza de las organizaciones otra generación, que en muy pocos casos ha vivido ya una auténtica crisis general de la economía. La experiencia de cómo encontrar un nuevo comienzo partiendo de una situación modificada, es algo raro. Por tanto me parece deseable que todos aquellos gerentes con experiencia vital, y que a pesar de los muchos años transcurridos en que la juventud ha sido glorificada y los métodos de dirección se ha considerado que son simplemente una ciencia, no estén amargados, sigan prestando su consejo. La resistencia en tiempos de crisis, como vivencia y como rasgo de carácter, así como la capacidad de dirigir en marcha atrás, serán esenciales si queremos renovarnos. Algunas pocas empresas, de mucho éxito, han empezado ya a volver a incorporar, bajo las formas más diversas, nuevamente en el proceso de desarrollo de la empresa a algunos directivos que ya se habían retirado, pero que siguen participando activamente
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de la vida. La experiencia de estos viejos nos será muy necesaria.
Cada vez que se modifican las condiciones del marco de actuación económica, se produce una sensación de inseguridad. También los empleados sienten intuitivamente que sus patronos se enfrentan a unos tiempos inseguros con unas ideas y unos objetivos poco claros. Los capitalistas, los socios, todos los que están interesados en la empresa, tienen sensaciones parecidas. Hay disponible un "know‐how", un saber cómo, incluso podría comprarse, pero lo que se busca es el “know‐how”, o sea el saber qué.
En una situación así surge el clamor por renovarse. Primero se procede a una reorganización varia, se encargan otras tareas a algunos miembros de la dirección, se estudia la capacidad de endeudamiento de la empresa, y se hace subir eventualmente el endeudamiento al próximo nivel superior. Todo esto naturalmente con la esperanza de que el
negocio vuelva a reanimarse, gracias a una demanda incrementada. Entretanto, otros han renovado ya su oferta.
En algún momento surge casi en todos el deseo urgente de hacer algo nuevo: casi siempre se tratará de nuevos productos, si son los ingenieros quienes predominan en las direcciones, nuevos mercados cuando son los comerciantes quienes llevan la batuta, y fusiones o adquisiciones de empresas, cosa que suelen preferir casi siempre los juristas. Lo que me llama la atención a una persona como yo externa a todo ello, pero que participo en los más diversos países en reuniones de dirección, es observar que se repiten siempre de nuevo situaciones como estas:
Existe una inclinación fatal a querer reformar el propio futuro allí donde es más débil. Por ejemplo se buscan nuevos productos para una fábrica que tiene permanentemente medio ocupadas sus capacidades de producción o para la filial que presenta mayores pérdidas.
Se les exige demasiado a los nuevos productos. No solamente
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tienen que sustituir a otros productos que hasta ahora se han vendido con éxito, tienen que revaluar en lo posible unas inversiones ya realizadas, evitando ampliamente otras inversiones adicionales, tienen que distinguir a la empresa frente a la competencia, tienen que ser difíciles de imitar, deben ofrecer una larga permanencia en el mercado, permitir una fabricación racional, provocar ideas para otros productos nuevos, mantener limpio el ambiente, sinó que además tienen que responder a muchas otras cosas más. No es de extrañar que resulte extremadamente difícil encontrar este tipo de productos.
La lista de los criterios de valoración suele ser larga y clara, en cambio la de las ideas sobre los productos suele ser vaga y poco equilibrada. Las diferentes ideas son desechadas con sorprendente rapidez.
Los criterios de valoración se basan casi siempre en las experiencias del pasado, aunque se buscan nuevos productos que determinarán el futuro de la empresa. Casi siempre se subestima la propia capacidad de aprendizaje, al igual que la posibilidad de solucionar nuevos
problemas mediante asociaciones.
Las empresas fabricantes suelen sobreestimar muchas veces para su futuro la importancia de su capacidad de “producción”, en comparación con los numerosos otros elementos que forman su perfil de capacidades (por ejemplo financiamiento, compra, investigación y desarrollo, ventas, organización), que se necesitan igualmente para que un producto salga con éxito al mercado. Una capacidad única no es un sector de negocios, sinó únicamente un elemento de una de sus tres componentes (producto, mercado y perfil de capacidad que los combina).
Algunas ideas de productos, que en sí proporcionarían artículos buenos (técnicamente desarrollables, fabricables y útiles, asegurados además mediante estudios de mercado), conducen a la formación de sectores de negocios cuya coherencia con los que ya existen deja mucho que desear. Esto puede conducir a largo plazo a un debilitamiento estructural de la empresa, por un exceso de diversificación.
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Con esta lista, que nos recomienda precaución y tacto, siempre que se considere el beneficio como principio para medir la actividad de la empresa, quiero insistir en lo siguiente:
Un producto no es ya un negocio, sinó solamente un producto;
Una tecnología no es ya un negocio, sinó que puede tener efectos para el negocio si da lugar a productos o servicios que encuentran un mercado, y puede conquistarse este mercado con el perfil de capacidades que la empresa tiene disponibles;
Un mercado no es ya un negocio y resulta efectivo para el negocio tan solo cuando se encuentra un cliente, resultando efectivo para el beneficio tal solo cuando este cliente está dispuesto a pagar el precio completo
Insisto en estas trivialidades porque los gerentes activos se ven seducidos en épocas en que las personas, las empresas y los estados viven dentro de un estado a veces angustioso de falta de ideas en lo que se refiere a su
futuro desarrollo, a actuar con excesiva prisa. Confían en algunos nuevos productos, nuevos mercados o nuevas tecnologías, y cuando proceden algún día a establecer sus cálculos, pueden encontrarse con que todo esto sigue siendo nuevo, sigue siendo atractivo, pero no ha tenido efectos sobre el beneficio. Muchos millones pueden perderse con una innovación que “en sí es buena, pero no para tu caso”. Se ha pensado un poco en el problema, pero no se ha pensado a fondo, hasta llegar al número de clientes suficiente que pague el precio completo para que pueda obtenerse un beneficio.
Probablemente ya se habrán Vds. dado cuenta que mi experiencia me demuestra que todo esfuerzo por “cambiar de forma de pensar”, solamente conduce a un resultado auténtico si buscamos primero una posición auténtica de partida, que nos sirva de plataforma.
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EN CUANTO AL CONCEPTO DE RENOVACIÓN, QUIERO HABLAR DE DOS ASPECTOS:
EL PRIMER ASPECTO SE REFIERE AL “SER” Y “TENER”
Conforme ganábamos distancias respecto de la Segunda Guerra Mundial, se iba perdiendo la posibilidad del no‐SER. Ahora que el SER es en gran medida algo natural y lógico, vivimos bajo la impresión del TENER. Los verbos auxiliares influyen mucho más en nuestra evolución de lo que comprendemos conscientemente. Entretanto parece que el TENER ha dejado muy atrás al SER. Esto tiene no solamente una grave influencia sobre el desarrollo social de un estado o de un círculo cultural, sinó que las consecuencias también pueden ser graves para el desarrollo comercial de numerosas empresas, al haber descuidado las posibilidades que se ofrecen de cambiar de orientación.
En 1974, en una reunión europea de industriales y asesores de dirección de empresas en Zúrich, pude informar de algunas soluciones puestas en práctica, que atribuyen a la diferencia entre SER y TENER, como punto de partida, una importancia central para solucionar tareas de concentración y de diversificación. La publicación de este informe significó su traducción a varios idiomas. El filósofo Erich Fromm presentó en su obra “Tener y ser”, publicada en 1976, unas reflexiones que tienen importancia para todas las personas.
En el siguiente ejemplo se explica cómo puede cambiar de golpe el espacio de actuación empresarial si en lugar del verbo auxiliar “TENER” se elige el otro, o sea el “SER”.
Una imprenta decide comprar un periódico para poder equilibrar su capacidad de producción. Después adquiere otro periódico para poder agostar las reservas de racionalización que tiene en la
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imprenta. Finalmente, al comprar un tercer periódico, hay que preguntarse seguramente si dicha empresa sigue SIENDO una “imprenta” que ahora TIENE tres periódicos, o si la empresa se ha convertido ya en una editora que tiene además una “imprenta”. El contenido de la planificación de desarrollo, la capacidad de permanencia, las inversiones, los socios deseables, las tecnologías prometedoras y muchos otros elementos efectivos para el futuro de esta empresa, variarán fundamentalmente según se decida en uno u otro sentido.
Cuando vamos a inspeccionar una empresa de este tipo, no se nota nada, porque hay una imprenta y hay unos productos de la imprenta. Si escuchamos con mucha atención, tal vez nos enteremos de la diferencia significativa. La palabrita COMO es la señal que importa; si el gerente se considera COMO director de una imprenta o COMO editor. Según mi experiencia, la palabrita COMO va unida a un sustantivo, y representa un punto decisivo de partida para cualquier previsión estratégica y un elemento
determinante de partida, para saber hasta qué punto las innovaciones proyectadas pueden tener efectos sobre los beneficios.
Cada uno de estos COMO responde a otra estructura adecuada, a otros puntos de gravedad y principalmente tiene otro efecto sobre su entorno. Surge una crisis de identidad cuando no se aclara qué “COMOS” pueden y deben cumplirse individual o conjuntamente. Una crisis de identidad significa un descenso de capacidad. Esto es aplicable a cualquier sector de la vida: una madre alegre que realiza auténticos milagros se convierte en una sirvienta sobrecargada de trabajo, el héroe se convierte en simple portador de armas y el taller en un cuarto de estar.
Cuando una organización no reconoce que está sufriendo una crisis de identidad y no es capaz de solucionarla, está pasando una crisis estructural. Una vez aclarada la cuestión de la identidad – y éste es ya un gran esfuerzo – todas las medidas
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derivadas de ello volverán a tener coherencia.
Esto refuerza considerablemente la motivación de los empleados. Las reuniones de dirección serán bastante más brevas. Se reciben preguntas y ofertas que merece la pena estudiar. Al parecer, se sitúan casualmente en la orientación que la dirección desea para la empresa. Algunas empresas se ven literalmente arrastradas en la dirección deseada, y esto les permite además retirarse de otras actividades empresariales que no se sitúan en dicha dirección.
La importancia de la palabrita COMO suele despreciarse con frecuencia, y muchas veces es un motivo para que las conclusiones de toda clase de estudios no solamente pierdan valor expresivo, sino que en el sentido más literal de la palabra pueden llevar por mal camino a aquellos que encargaron el estudio, creyendo responder así a su entendimiento y su conciencia.
Es muy fácil reconocer a una persona, una empresa o un estado que está viviendo en una crisis de identidad. Quieren saberlo todo. Aquellos que quieren saberlo todo suelen tener objetivos poco claros, y pocas veces pueden esperar hasta el momento donde con muy pocos conocimientos se consigue un fuerte efecto. En este área suelen situarse también los límites de todo estudio sistemático, surgiendo la pregunta – y el arte de preguntar ‐: “QUÉ CUESTA MÁS: SABER O NO SABER”.
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EL SEGUNDO ASPECTO SE REFIERE A LA RACIONALIZACIÓN Y LA RENOVACIÓN:
El análisis tradicional de las propias fuerzas y las propias debilidades va ligado a la idea de la racionalización: es decir, aquello que ya se hace, se quiere hacer mejor. Naturalmente, sigue siendo necesario realizar este tipo de esfuerzos. Sólo que a veces nos engañan, haciéndonos creer que hemos conseguido un progreso. En realidad lo único que ha sucedido muchas veces, a pesar del gran esfuerzo realizado, es simplemente haber recuperado el terreno perdido frente a la competencia internacional. Muchas empresas creen, después de realizar grandes inversiones en forma de dinero, sudor y tiempo, que han alcanzado un adelanto porque han eliminado sus puntos flacos. El análisis de los puntos flacos y los esfuerzos consiguientes para remediarlos más bien protegen de posibles pérdidas, en lugar de abrir prometedoras fuentes de ganancias.
Si quiere hacerse mejor aquello que ya se está haciendo, hay que realizar un profundo análisis de lo que realmente representa el adelanto, quién se dará cuenta del mismo con suficiente claridad para que un comprador pague adicionalmente por ello y cómo se defenderá este adelanto. Después de unos pocos pasos por la vía de este análisis suelen surgir las dudas de si realmente se trata de un adelanto. Todo esto no importa mucho mientras se tenga conciencia de ello. Existen también otros que no pueden alardear de un adelanto. La cuestión es saber si quiere uno figurar entre estos otros. Los adelantos que otros no se esfuerzan por superar, suelen carecer de interés comercial. Aquellos adelantos que los otros se esfuerzan por superar, suelen proceder en nuestros días con cada vez mayor frecuencia de otros ramos industriales inesperados, o incluso de países lejanos.
En cambio cuando domina la idea del desarrollo, o sea la pregunta: Qué puedo hacer con lo que soy y con lo que tengo, no se sabe al principio qué actividades
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industriales y en qué combinación podrán ponerse en práctica. La consecuencia de ello es que falta el punto de referencia en cuanto a puntos fuertes y flacos, y que cualquier valoración es prematura. Este modo de proceder exige una disciplina mental extraordinaria, a la cual la mayoría de las direcciones de empresa solamente se someten con muchas reticencias. De ahí que sea mucho más fácil impulsar una renovación combinando lo ya existente, adquiriendo cosas nuevas de exterior, que sacándolas de dentro. Casi siempre suelen tomarse decisiones en favor de los sectores que tienen un carácter espectacular, que atraen los prejuicios de signo positivo, como por ejemplo la biotecnología o la técnica marina.
Las empresas que dedican a su deseo de renovación unas definiciones amplias, que abarcan múltiples actividades, como técnicas médica, seguridad, electrónica, energía p sanidad, tienen pocas perspectivas de obtener resultados positivos. Mi experiencia me demuestra que hay que establecer de 8 a 12 planos de subdivisión hasta
encontrar un tema efectivo para el negocio, sobre todo cuando se han previsto actividades propias de investigación. Aquí entendemos esto de la investigación y el desarrollo como fuente de beneficios y no como una respuesta a las ganas de estudiar. O sea que nos referimos a los pasos que se dan en el camino que va de una idea hacia la puesta en práctica de dicha idea, de modo que rinda unos beneficios y que estos beneficios merezcan la pena. La idea puede ser muy poco llamativa y tener no obstante mucho éxito, como por ejemplo la reparación industrial de bienes industriales. Ni siquiera tiene que poseer un contenido técnico, como por ejemplo la idea del Leasing o la idea de Gordon Battelle, de la investigación de pedidos.
Una renovación debe aportar beneficios que merezcan la pena, para que se sientan estimuladas todas las personas a las que afecta el tema, en sus muy diversas funciones, hoy y en el futuro, a aportar sus servicios para la realización. Así se ha conseguido por ejemplo en términos generales en todas las
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renovaciones del sector de la seguridad pública.
En este informe he intentado revelar la importancia que tiene el verbo “cambiar de forma de pensar” en relación con el espacio de actuación empresarial, la “prevención” y la renovación.
Un “cambio de forma de pensar” prometedor exige en cualquier caso fe en el futuro, disponibilidad para modificar opiniones probadas y una curiosidad auténtica, es decir una dedicación personal dispuesta a correr un riesgo. En una época en que en algunos casos se solapan las crisis estructurales de la economía y las crisis de identidad, se necesitan además unos conocimientos profesionales. Un profesional puede pensar y actuar ordenadamente, con inventiva y orientándose hacia un rendimiento, dentro de unos límites bastante estrechos.
El límite más estrecho creo yo que es la presión del tiempo que se impone en vista de la competencia internacional que actúa en todo el mundo. Un segundo cuello de botella es la poca difusión que tienen los métodos que sirven para solucionar crisis estructurales.
El tercer cuello de botella es uno mismo. “Cambiar de forma de pensar” es una actuación estratégica. Cambiar de forma de pensar significa un nuevo comienzo intelectual dentro del entorno acostumbrado. Cambiar de forma de pensar arroja nueva luz sobre lo y conocido. Esto puede ser tan excitante que quiera Vd. hablar de sus nuevas ideas con muchas otras personas. Pero por favor, no olvide esto:
LA ESTRATEGIA ES SILENCIOSA ¡
ING. DIPL. ETH PETER PERUTZ
7 DE MAYO DE 1982
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ON THE AUTHOR, PETER PERUTZ
Born in Prague in 1936 he has lived through war and postwar years in Budapest and then in Vi‐enna. His family has become Aus‐trian Citizens in 1948.
1962 he was awarded the title of “Diplomignieur” from Zurich’s Polytechnikum of world fame. He specialized in mechanical engi‐neering and industrial organiza‐tion.
Having acquired experience in factory management within a small outfit in Milano, Italy, he was accepted in the world head‐quarters of NESTLE in Vevey, Switzerland. First he helped coor‐dinating the industrial procedures f associated companies within one given country. The he en‐tered a Headquarters’ marketing unit responsible for a given prod‐uct range on a world‐wide scale.
Peter Perutz worked since 1968 for the Geneva‐Laboratories of the BATTELLE‐Foundation, Co‐lumbus, Ohio, USA during sixteen years. First he introduced studies on corporate objectives and strategy as an individual service to industry and governmental en‐tities and then assisted also one or the other key development project of the Foundation.
The BATTELLE Foundation is the biggest private actor on contract research world‐wide.
Peter Perutz was named “senior research scientist” of the Geneva Laboratories (a function held by four individuals out of a staff of 730). Furthermore he was en‐tered into the category “For the benefit of mankind” twice in ac‐cordance to the procedures of the Foundation. This honor is re‐served to the very few among the more the 5000 staff members.
In 1983 Peter Perutz scaled his professional development down to a more human dimension as a masseur paid on an hourly basis. Time passing by, he specialized on preparing people for public ap‐
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pearances. Among his clients are artists of world fame and other creative individuals.
From time to time Peter Perutz summed up his thoughts and in‐tercultural experience in the form of texts receiving national and in‐ternational attention. However they got into oblivion soon. Since 1999, twenty and more years lat‐er, one after the other is leaving the drawers to propel action on a local, regional, national and even international scale.
Peter Perutz has won a five years long battle against cancer. He is gathering his forces and, as he says, finally becomes useful again.
diseño y transcripción del texto
Patrick Matthias
eMail: pmatthis88@googlemail.com
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