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“El factor humano como clave para la eficiencia de los Sistemas de Gestión de Calidad”
Ignacio MartínezOctubre 2011
2Bureau Veritas Presentation© - Copyright Bureau Veritas
Perfil de Bureau Veritas
► Fundada in 1828
► Líder mundial en servicios de evaluación de la conformidad en la áreas de Calidad, Salud y Seguridad, Gestión Ambiental y Responsabilidad Social (QHSE-SA)
• Facturación 2010: €2.93bn
• Rentabilidad operativa ajustada 2009: €433m
•Más de 930 oficinas en 140 países
► Más de 48,000 colaboradores capacitados
►Amplia presencia geográfica
►Ocho negocios globales, brindando una completa gama de servicios
• Inspección, ensayos, auditoría, certificación, gestión de riesgos, commodities, tercerización, servicios de asesoramiento y capacitación
► Brindando servicios a 400,000 clientes a través de un amplio espectro de mercados
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Estándard de Referencia Acción Entregable
Evaluación de activos, sistemas y procesos
Nuestra Profesión: Evaluación de la conformidad QHS E
Independencia completa
Certificación de la conformidad de sistemas y procesos de gestión de
toda clase de organizaciones
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Bureau Veritas Certification ofrece una exhaustiva gama de servicios de certificación y auditoría diseñados a medida de los clientes en los campos de la Calidad, la Salud & Seguridad Ocupacional, la Gestión Ambiental y la Responsabilidad Social, desde estándares públicos hastaesquemas customizados :
� Certificaciones de Sistemas de Gestión QHSE
� Soluciones de Sectores Específicos
� Soluciones para la Cadena de Suministros y Gestión de Riesgos
� Responsabilidad Social Corporativa y Desarrollo Sustentable
� Capacitación y Certificación de competencias personales
Gama exhaustiva de servicios
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Fomentar Consciencia
Pensar
Descubrir Oportunidades de Mejora
Actuar
Gestión del DEBE
Gestión del PUEDE
FACILITARFACILITARFACILITAR
Gestión REAL
Objetivo principal
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El factor humano es clave para los Sistemas de Gest ión
“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la
integran”
Kaoru Ishikawa , uno de los promotores del milagro japonés.
“Los materiales, las m áquinas, los m étodos y la medición deben existir para que la
organización exista. Pero una vez dados, son los hombres quienes hacen la diferencia”
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Qué es un Sistema de Gestión?
“Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las
políticas, los procesos y procedimientos de la organización”
BSI: “British Standards Institution”
Orientación al Cambio
Organizacional
Orientación al Cambio
Organizacional
8Bureau Veritas Presentation© - Copyright Bureau Veritas
Porqué implementar un Sistema de Gestión ?
¿Puede ser una
Estrategia de Negocio?
¿Es solo un Requerimiento
del Cliente?
DecisiDecisi óón conscienten consciente
OrientaciOrientaci óón al clienten al cliente
CompromisoCompromiso
LiderazgoLiderazgo
ParticipaciParticipaci óónn
VisiVisi óón de Procesos y n de Procesos y SistemaSistema
MEJORA CONTMEJORA CONT ÍÍNUANUA
Decidir en base a HechosDecidir en base a Hechos
VisiVisi óón Cadena de Valorn Cadena de Valor
Principios ISO 9004Principios ISO 9004
Visión Instituída Visión Instituyente
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….Sobran razones!!.
Fuente: QSA BV Argentina
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Si sobran razones… por qué es tan difícil??
“(…)todas las organizaciones poseen un juego de fuerzas en tensión constante. Por un lado
encontraremos lo instituido que estará dado por lo establecido, lo determinado y representa una fuerza que tiende a perpetuarse de un modo determinado, conservador, resignado, en contra de todo cambio.
Lo instituyente será aquella fuerza que oponiéndose a lo instituido, será portadora de la
innovación, el cambio y la renovación”
Lidia Fernández
SOLO HAY MEJORA CONTÍNUA CUANDO EXISTE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN,
COMO HERRAMIENTA INSTITUYENTE DE LA ORGANIZACIÓN
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…Cambiar por Cambiar?
¿Por qué cambiar lo que hoy nos hace ser una organización de éxito?
¿Nos estaremos apurando demasiado?
¿Existen todas las condiciones creadas para el cambio?
¿Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dará mejores resultados?
¿No nos influirá negativamente la introducción de estos nuevos aspectos en muchos factores de la
empresa?
¿Hasta qué punto está preparada la cúpula fundamental de dirección para asumir estos cambios?
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Cambios en una organización vinculados al Sistema d e Gestión
Oportunidad y desafío?
Oportunidad y desafío?
Oportunidad y desafío?
Oportunidad y desafío?
Ejemplo: compañía que pierde un agente, un servicio, un contrato que cuestiona la continuidad del SGC.
Ejemplo: compañía con SG Maduro, no puede encontrar oportunidades de mejora.
Ejemplo: compañía con SGC desarrolla su Sistema Integrado con SySO.
Ejemplo: pymeproveedora de opeadora debe implementar.
Implementación Desarrollo Estancamiento Declive o Retracción
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Por qué cuestan los cambios?
“Los cambios ocurren con frecuencia, pero los seres humanos no estamos preparados mentalmente para asumirlos con l a misma rapidez
con que se producen, por lo que aparecen disfuncion es que nos afectan de una forma u otra”.
“La transición es el proceso psicológico a través d el cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mi entras que la
transición es interna. A menos que ocurra la transi ción, el cambio no funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea n o tiene éxito”
TRANSICION CAMBIO
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Resistencias y Oposición al Cambio
Resistencia Activa
Indiferencia
Oposición
Resistencia Pasiva
Psicológicas
Lógicas
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Causas de las Resistencias
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Ejercicio: Identificando Resistencias
De acuerdo a la situación propuesta, califique al personal de su equipo de trabajo, según dos variables:
MOTIVACION: Califique del 1-10 la motivación que tendría cada uno de los miembros de su equipo de trabajo hacia el proyecto planteado.
CAPACIDAD: Califique del 1-10 la capacidad que tendría cada uno de los miembros de su equipo de trabajo para gestionar el proyecto planteado.
JUSTIFICACIONPTJ CAPAC
PTJ MOT
MIEBRO DEL EQUIPO
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Ejercicio Resistencias
10987654321
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Ubíquelo en el cuadrante correspondiente del grafic o: que hacer??
EJE VERTICAL: MOTIVACION
EJE HORIZONTAL: CAPACIDAD
CABALLO DE TIRO
ESTRELLA
LEÑA SECA NIÑO REBELDE
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Comprendiendo las resistencias
LEÑA SECA
ESTRELLA
CABALLO DE TIRO
NIÑO REVELDE
(-) Sabe, (-) Puede = (-) Quiere
(+) Sabe, (+) Quiere = (+) Puede
(-) Sabe, (+) Quiere = Puede (?)
(+) Sabe, (-) Quiere = Puede (?)
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Gestionando las resistencias: “El modelo del cambio positivo”
RECONGELACIÓN
TRANSICIÓN
DESCONGELAMIENTO
“no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentale s o modelos con
los cuales percibimos el mundo en el que vivimos”
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Gestionando las resistencias: “El modelo del cambio positivo”
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Gestionando las resistencias: “El modelo del cambio positivo”
22Bureau Veritas Presentation© - Copyright Bureau Veritas
Como comunicar, participar y comprometer a las pers onas en la Gestión del Cambio?
Solicitar que aporten conocimientos, actitudes, sug erencias, sentimientos y opiniones. Todo ello estimula la creatividad.
Informar sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.
Aportar información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.
Respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.
Aceptar las resistencias y “utilizar” sus ambivalenc ias
Ser perseverantes y pacientes
Comunicativos y empáticos
Persuadir y argumentar desde diferentes ángulos
Precisar con tacto, a qué debe renunciar cada person a
Solicitar y otorgar asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.
Reconocer adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio
No quemar etapas y predicar con el ejemplo.
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Modelo de Las 7 “S”: alineación para la Gestión del Cambio
Estilo
Sistemas
Personal
Valores CompartidosEstrategia
Habilidades
Estructura
Desarrollado porMcKinsey & Company y las Escuelas de Negocios de Harvard y Stanford
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Mejora Contínua y Cambio Cultural
CI
CCIC
II
CompetenciaConsciente
Incompetencia Inconsciente
IncompetenciaConsciente
CompetenciaInconsciente
Nuevo Objetivo de Aprendizaje
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Mejora Contínua y Gestión de las Personas
EVALUAR
3
SATISFACER COMPETENCIA
DETERMINAR COMPETENCIA
NECESARIA
21
REDISEÑO
MEJORA
DIRECCIÓN5.3: Política de Calidad
5.4: Planificación y objetivos
5.4.2: Procesos de Gestión
5.5.1: Autoridades y Responsabilidades
6.1: Provisión de Recursos
PERFILES CAPACITACION Y DESARROLLO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
REINGENIERÍA
6.2.2: RRHH: competencias, formación y toma de con ciencia.8.1: Medición, análisis y mejora .
8.5.1: Mejora contínua: acciones correctivas y opor tunidades de mejora
PUESTOS
DEFINEAnálisis bajo ISO
9001:2008
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Mejora Contínua y Gestión de las Personas
TIEMPO
APENDIZAJE
Y MEJORA EVOLUCION
Mejora proactiva
Análisis y mejora de los procesos(Acc. Preventivas y de Mejora)
Mejora reactiva
Análisis de problemas(Acc. Correctivas)
Mejora vegetativa
Control del proceso(Acc. Inmediatas)
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“Hola, buenos días. Necesito comunicarme con…”
• Health, Safety, Environment & Service Quality Leader
• QHSE Coordinator
• Gerente de Ingeniería y Calidad
• Jefe de HSE y SG
• Responsable de Gestión y Control de Calidad
• Responsable de Capacitación y Seguridad
• Líder de Certificación
• Analista SMS
• Coordinador de Medio Ambiente, Seguridad y Eficiencia Organizacional
• Ingeniero en reaseguramiento de Calidad
• Jefe de Ingeniería, HS y MA
• Gerente de Calidad
• Responsable de Servicios Internos de Seguridad y Medio Ambiente
• Responsable de Capacitación y Sistemas de Gestión Integrados
Necesidad de involucrar activamente a RRHH
Gerente RRHH
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La misión de RRHH con respecto a la Calidad
RRHH debe lograr que las personas ….
PUEDAN SEPAN QUIERAN PUEDAN SEPAN QUIERAN
…. alcanzar resultados efectivos.►Puedan: recursos, procesos efectivos y estilos de
conducción
►Sepan: orientación, aprendizaje y posibilidades de desarrollo
►Quieran: motivación, pertenencia y clima laboral
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Desafío conjunto hacia el futuro: Cambio Cultural
Innovar. Asumiendo riesgos.Asumir poco riesgo.
Compromiso (es mi tarea).Alineación (es sólo una tarea).
Propósitos individuales y organizacionales incluidos.
Solo los propósitos de la organización.
Organización cooperativa.Organización competitiva.
Estilo participativo. Estilo autocrático.
Organizaciones planas.Muchos niveles.
Autocontrol.Control extremo.
Tareas amplias, habilidades múltiples.Tareas estrechas, habilidades simples.
Las personas como centro.Las personas como pieza de
repuesto.
Las personas como complemento esencial de las máquinas.
Las personas como prolongación de las máquinas.
Los sistemas socio técnicos. Prioridad al factor humano.
Tecnología, lo primero.
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Muchas Gracias!
Ignacio Martínez
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