el diseño de clusters para el intercambio: las organizaciones interfaz

El diseño de clusters para el intercambio:

Las organizaciones interfaz

Juan Freirehttp://juanfreire.net/

Jornadas de Trabajo y Difusión del Cluster de Turismo de CanariasSanta Cruz de Tenerife2 y 3 Abril 2009

personas

organizaciones

organizaciones

clusters

organizaciones

clusters

personas

relacionesconocimiento

Cluster del Turismo de Canarias.Espacio relacional para acciones conjuntas(Edu Williams)

Clusters como generadores de contextos:- organizaciones “sombra”- organizaciones “sin organización”

1. ESCENARIO. Cultura digital2. Organizaciones ABIERTAS y EN RED3. Organizaciones como INTERFACES4. La INNOVACION abierta y la gestión de la CREATIVIDAD

¿Qué cambia con la tecnología y la cultura digitales?

Eficiencia económica

- Ronald Coase (1937). Theory of the firm- Costes de transacción

Contexto digital

- Digitalización de la cultura y la economía- Abundancia (vs. escasez analógica)- Conocimiento abierto- Reducción de barreras (costes)

PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CONOCIMIENTO

Paradigma analógico

• Creación individual, proceso no colaborativo• Conocimiento “único”• Costes de reproducción y distribución

Paradigma digital

• Cultura de remezcla• Creación como proceso colaborativo• Costes marginales aprox. 0

CONOCIMIENTO es un flujo distribuido y abundante, no un stock: COMMODITY

El valor está en el filtrado, agregación y remezcla de conocimiento: COMISARIOS DIGITALES

USUARIOS

• la importancia de los amateurs• de consumidores a creadores y comisarios• redes sociales

Cuando se reducen los costes de transacción externos …

Organizaciones abiertas y en red

El valor de las redes

Cleveland

SiliconValley

• Las empresas organizadas en red tienen resultados superiores a las tradicionales

• Los empleados en empresas intensivas en uso de conocimiento, tecnología y organizadas en red, cobran un 35% más que la media

• La tecnología, per se, no introduce todas estas mejoras... si no está acompañada de cambios

organizativos

Comunidades y redes no formales:Software libre

Comunidades y redes no formales:Conocimiento libre

Fundaciones y empresas para software y conocimiento libre

Auto-organización y democracia:Semco y Ricardo Semler

Sentido del trabajoAbandonar el controlTransparenciaConfianzaAlinear interesesDemocraciaEvitar la rutina (flexibilidad)Autogestión…

Charles Handy. Modelo mínimo para la eficiencia y la complejidad

• núcleo central (“elefantes”)• outsourcing (“pulgas”)

TAMAÑO

FREC

UENC

IA EmprendedoresPequeñas empresas

Economías de escala

OLIGOPOLIOSGrandes

organizaciones

Organizaciones cerradas, jerarquías

TAMAÑO

FREC

UENC

IAEmprendedores“Agentes libres”

Pequeñas empresasGrandes

organizaciones

Redes de colaboración,organizaciones abiertas

Las organizaciones como interfaces

 Trabajo basado en el

conocimientoTrabajo basado en la

red

La organización Corporación. Organización formal de las personas

Gente a título individual, o grupos ad hoc de

personas

Estilo de trabajo Productividad progresiva, paso a paso

Explosiones de productividad discontinua

Valor Dinero Atención

Modelo de negocio Propietario Abierto

Tecnología de la información

Instalada en local, con procesos predefinidose interfaces complejas

Basada en web, combinaciones de

diferentes herramientas, interfaces sencillas

Prioridad dela actividad El conocimiento El relacional

Procesocreativo Creando, construyendo Juntando, ensamblando

“Organizaciones embudo”:

diseño para el control

“Organizaciones interfaz”:

diseño para el intercambio

Condiciones para la participación activa:

• información• “espacios” de comunicación• capacidad de toma de decisiones, individuales o colectivas

usos predefinidos

DATOS

INTERFAZ

USUARIOS

algoritmos

INTERFAZ USUARIOS

DATOS

USOSAPROPIACIÓN

PARTICIPACIÓNDIRIGIDA

PARTICIPACIÓNEMERGENTE

El papel de la tecnología

La gestión se está convirtiendo en una forma de diseño de interfaces:

• el escenario:- la plataforma tecnológica,- la gestión del conocimiento, y- la estrategia de comunicación para desarrollar la red social

• las reglas de juego que dan lugar a la

propia red social:- las condiciones de interacción y colaboración (diseñables solo en parte)

Innovación abierta y gestión de la creatividad

La mayor parte de la innovación sucede “en el exterior”

IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales

IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales

Prioridades en la innovación: Comparando a los “ganadores” con los “perdedores”

PARA LA CREACIÓN ES INDISPENSABLE:

.equipomultidisciplinar

.trabajoenequipoyenred

.prohibidocreardeformaindividual

.respetoaladiferencia

Los modelos lineales de innovación

Los modelos de innovación abierta

• Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad.

• Escuchamos cada idea porque cualquier 'Googler' puede idear el próximo éxito.

• Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad.

• Ofrecemos a nuestros ingenieros el "20% del

tiempo" en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.

Comunidades creativas

• La creatividad es un proceso complejo que afecta a todas las partes de una organización. La gente inteligente es más importante que las buenas ideas

• No se deben evitar los riesgos

• Crear y cultivar la comunidad

• Desaparece el departamento de I+D

• Pequeños equipos con liderazgo y capacidad de toma de decisiones. Meritocracia

• Una cultura de pares: apoyo entre las personas de todos los niveles

• Principios operativos:

Todo el mundo tiene libertad para comunicarse con cualquier otro

Ofrecer tus ideas no debe generar riesgos

Debemos estar próximos a las innovaciones externas (comunidad académica)

La gestión de las organizaciones abiertas y en red

ORGANIZACIÓN

- Modelos horizontales. Especialización funcional. Líderes como conectores

- Tamaño máximo / óptimo: ¿30-50?

- Estructura fluida y adaptable. Temporal, asociada a proyectos

- Asesores internos: conocimiento y empatía

LIDERAZGO

- Conectores. Tejedores de redes - Comunicación y mediación. Saber escuchar y conversar.

- Transmitir entusiasmo y sentido del humor: “saber contar historias”

- Profundo conocimiento de la tecnología y procesos

- No rehúyen el conflicto. Saben gestionar el debate y llegar a conclusiones

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES

- Transparencia interna y externa

- Doble velocidad de toma de decisiones: “asamblea” vs. responsables directos

- Gestión financiera independiente: ¿qué es (o no es) viable?

Pensamiento de diseño y desarrollo de proyectos creativos

“Management science”

- Planificación. Eficiencia- Mercados maduros- Cabeza de la “larga cola”

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

MODELO

ENSAYOS PILOTOGRUPOS FOCALES

PRODUCTO /SERVICIO

USUARIOS

“VIDAREAL”

“LAB”

??

ESCASEZ

ABUNDANCIA80 / 20

- Estrategia. Flexibilidad- Mercados emergentes- Creatividad. Innovación- Larga cola

“Design thinking”

- Centrado en el usuario- Colaborativo- Prototipado rápido- Adaptativo. Beta permanente- Storytelling

PROTOTIPOS

USUARIOS

“VIDAREAL”