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Conceptos Básicos
El Concepto de Calidad La calidad es subjetiva y relativa Enfoques 1.- Complacer al cliente 2.- Ausencia de defectos
Definición
“La Calidad es un estado dinámico asociado a productos, servicios, gente, procesos y medio ambiente que cumple o supera las expectativas”.
Goetsch & Davis, 2001
Productos y servicios de calidad son ofrecidos en forma más consistente por Organizaciones de Calidad.
Definición
“La calidad abarca todos los aspectos de una empresa y es realmente una experiencia emocional para el cliente. Los clientes quieren sentirse bien sobre sus compras, sentir que han logrado el mejor valor. Ellos quieren sentir que su dinero fue bien gastado y quieren sentirse orgullosos de asociarse con una empresa que tiene una imagen de alta calidad”. Perry L. Johnson
Enfoque holístico, sistémico. Disonancia Cognoscitiva, deseo de pertenencia
Evolución de los Principios de Calidad
Inspección Control de la calidad Control estadístico de la calidad Control estadístico del proceso Administración de la Calidad Total Mejores prácticas
Principios Básicos
Mejora continua Medición Expectativas vs Percepciones
Principales Corrientes Filosóficas
Taylor (1856-1915) El padre de la Administración Científica
• “The principles of Scientific Management” (1911) • Separa la planeación de la ejecución • Técnica de tiempos y movimientos
Shewart “El padre del Control de la
Calidad” • Introduce el control estadístico de la calidad • “Control of Quality of Manufactured Products”
(1931) • Maestro de Deming y Juran
Principales Corrientes Filosóficas
Deming (1900-1993) • “14 points to Managers” La responsabilidad de la
calidad está en la Gerencia • El Círculo de Deming:
Planear, hacer, checar, actuar (ofrecer) y analizar • The New Economics (1993) Juran (1904- • Juran on Leadership for Quality (1989) • Juran´s 8020 Rule ( The Pareto Principle) • The Juran Trilogy
Planeación de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad
Principales Corrientes Filosóficas
Ishikawa (1915-1989) • What is total quality control? (1985) • Diagrama de Causa y Efecto • Desarrollo y difusión de los “Círculos de Calidad”
Crosby (1926- • Quality is Free (1979) • Introduce el concepto de “cero defectos”
Principales Corrientes Filosóficas Gronros • BackFront Service
Berry, Parasuraman & Zeithmal • Delivering Quality Service (1987) • “Servqual” cuestionario
*Cultura Organizacional
• Describe los valores, principios y creencias de una organización.
• Es la personalidad de la organización. • Entrega a los empleados un sentido
de lo que se espera de ellos en el trabajo.
Cultura Organizacional
• La forma en que hacemos las cosas aquí
• En lo que creemos • A lo que aspiramos
+
Personalidad de la Empresa
• Misión
• Principios
• Valores
• Creencias - CREDO DE LA EMPRESA
• COMPORTAMIENTO (congruencia)
Misión
Una misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro; establece su dirección a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posición empresarial particular.
Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Razón de existir de toda organización.
El objetivo y la razón de ser de una empresa; sus metas a largo plazo.
Propósito básico y alcance de operaciones de una organización.
Thompson y Strickland
G.G.Treviño
Gitman y Mc Daniel
Thomas Bateman y Scott A.
Visión
La visión que debe de tener una dirección es en cuanto a que es lo que trata de hacer y en que se quiere convertir la organización.
Aspiraciónes y valores fundamentales de una organización, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros. Capacidad para imaginar diferentes y mejores condiciones y los medios de alcanzarlos
Imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización.
Thompson y Strickland
Don Hellriegel y Jhon W. Slocum
Thomas Bateman y Scott A. Snell
Estrategia
Patrón de acciones y de distribución de recursos que se ha diseñado para alcanzar las metas de la organización.
La estrategia de una organización para lograr sus objetivos de rendimiento consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que continúen, completados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros adicionales.
La estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizacionales y para luchar por la misión de la organización.
Thomas S. Bateman y Scott A. Snell
Thompson y Strickland
Credo Individual
• Lo que me motiva • Lo que me interesa • Lo que me mueve y conmueve • En lo que creo
Creo
• Creo en los pequeños detalles como expresión sincera de un sentimiento.
• Creo en la comunicación como el mejor medio de entender a mis semejantes.
• Creo en la sinceridad de los demás como correspondencia a la mía.
• Creo en el inmenso poder de una sonrisa como la llave que abre cualquier corazón.
Creo • Creo en tu compañía como expresión material. • Creo que existe un horizonte sin límites para
aquel que posee una voluntad sin límites. • Creo en la superación personal continua como
la única manera de bien vivir. • Creo en el poder del amor como la forma
perfecta de unión. • Creo que cada nuevo día espera algo bueno de
mí.
Creo • Creo que no hay nada más lejano que
nuestros imposibles. • Creo que existen tantas formas de expresión
de sentimientos como personas en este mundo.
• Creo y respeto la individualidad. • Creo en la entrega y sacrificio en aras de
ideales nobles. • Creo en la felicidad de los demás y cifro la
mía en conseguirla.
Creo
• Creo en el valor de un “te quiero” como reconocimiento de aceptación y afecto.
• Creo en la entrega y respeto como elementos indispensables del amor.
• Creo y confío enteramente en este mundo y reconozco en cada detalle la mano maravillosa de Dios.
• Creo en Dios, creo en la vida, creo en el amor, creo en ti y sé que Dios me quiere y cree en mí.
Jerarquía de Necesidades de Maslow
Necesidades fisiológicas
Necesidades de seguridad y protección
Necesidades de estima
Necesidades de
autorrealización
Necesidades de
pertenencia y de amor
Empleados/Asociados
• Sentido de Pertenencia
• Oportunidad de identificarse
• Posibilidad de proyectarse
Implantación de la Cultura
1. Hacerla explícita.
2. Diseñar el proceso.
3. Brindar espacios/ Permitir la participación.
4. Medir el impacto y recompensar.
5. Documentar y retroalimentar.
1. Hacerla explícita
• Cuestionarse sobre el propósito de la empresa. Crear la personalidad.
• Mirar alrededor. • Elaborar y difundir.
- Visión - Misión - Valores/Principios - Credo
Misión (Empresa Telecomunicaciones)
• Mantener el liderazgo en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas, con el fin de alcanzar y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
Credo (Johnson & Johnson)
• Creemos que nuestra primera responsabilidad es para nuestros clientes, nuestros productos deben ser buenos, y debemos luchar por hacerlos mejor a un costo más bajo. Nuestros pedidos deben ser llenados con rapidez y precisión, nuestros distribuidores deben obtener utilidades justas.
• Nuestra segunda responsabilidad se refiere a quienes trabajan para nosotros, los hombres y mujeres empleados en nuestras fábricas y oficinas deben sentir seguridad en sus empleos.
• Los salarios deben ser justos y adecuados. • La Gerencia debe ser justa, las jornadas
cortas y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas.
Credo (Johnson & Johnson)
…Los trabajadores deben contar con un sistema organizado de sugerencias y quejas.
Los supervisores y jefes de departamento
deben ser calificados y de mente justa. Deben existir oportunidades para progresar,
para quienes estén calificados y cada persona debe ser considerada como un individuo con su propia dignidad y méritos.
Credo (Johnson & Johnson)
• Nuestra tercera responsabilidad es nuestra Gerencia.
Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educación, experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido común y amplia comprensión.
Credo (Johnson & Johnson)
• Nuestra cuarta responsabilidad es para nuestras colectividades en las cuales vivimos.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y la caridad y aportar nuestra justa participación de impuestos.
Credo (Johnson & Johnson)
... Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar.
Debemos participar en la promoción del
mejoramiento cívico, de la salud, de la educación y del buen gobierno, familiarizar a la colectividad con nuestras actividades.
Nuestra Quinta y última responsabilidad es para nuestros accionistas. Los negocios deben producir utilidades sólidas.
Deben crearse reservas, y llevarse a cabo
investigaciones para mejoras de la empresa. Deben preverse para los malos tiempos, para
pagar impuestos más altos, para comprar nuevas máquinas, para construir nuevas fábricas, para lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de ventas.
Credo (Johnson & Johnson)
... Debemos experimentar con nuevas ideas,
cuando estas cosas hayan sido hechas. Los accionistas deberán recibir crédito justo. Estamos determinados a cumplir estas
obligaciones con lo mejor de nuestras habilidades.
Credo (Johnson & Johnson)
2. Diseñar el Proceso
• Identificar las diferentes audiencias • Público en general • Comunidad • Prospectos • Empleados (nuevos/actuales) • Accionistas
• Identificar los mejores momentos: • Inducción • Celebraciones
2. Diseñar el Proceso
• Identificar los medios - Medios publicitarios/ Relaciones Públicas - Comunicación interna/intranet
• Seleccionar el mensaje - Fácil de identificar - Fácil de adoptar - Fácil de involucrar
3. Brindar espacios/Permitir la participación
• Conocer a los empleados • Ofrecer talleres • Organizar eventos • Invitar a los empleados • Predicar con el ejemplo
4. Medir el impacto y recompensar
• Diseñar un sistema de información - Grupos focales - Evaluación de servicios recibidos -Estudios longitudinales y transversales
• Establecer criterios y estándares
5. Documentar y Retroalimentar
• Crear una base de información • Difundir contenido y avances
Time Over
"Vine el día domingo" "Yo vengo todos los sábados." "¿Cómo? Son las siete, ¿ya te vas?" "Anoche nos quedamos hasta las nueve y media” No es ciencia-ficción. Son frases escuchadas
frecuentemente en algunas empresas. De tanto escucharlas muchos han perdido su capacidad de asombro.
Y no obstante, son dignas de asombro: O falta gente o se planifica mal el trabajo. Las empresas son como las familias. Hay tradiciones y costumbres que se transmiten de generación en generación. Hay miembros de la familia que se encargan de transmitir esas tradiciones. Cuando la familia crece o sube de estrato social, hay costumbres que son útiles para el cambio y otras que son un obstáculo.
Time Over
Los mejores trabajadores son los autorrealizados, los que tienen una vida afuera, los que tienen familia, los que pintan, hacen deporte o escriben, los que hacen investigación científica o turismo, los que viven intensamente, siendo el trabajo un elemento importante de sus vidas, pero no el único. El que suele trabajar fuera de horarios y los fines de semana descuida su vida familiar y, sobre todo, su vida personal.
Time Over
Los pequeños problemas del trabajo cotidiano se convierten en grandes dramas. La vida se reduce al trabajo. !!Se almuerza trabajando!!.
La vida comienza y termina en las puertas de
la compañía. La dimensión personal es indispensable para
tener una perspectiva madura, externa, crítica. Al revés, el vivir excesivamente en la empresa, conversar con la misma gente, almorzar
conversando los mismos temas, termina por estrechar el sentido crítico, por desechar
otros puntos de vista,
Time Over
por cerrar la mente a la forma acostumbrada
de hacer las cosas. Por eso, las reuniones, los seminarios y los cursos debieran ser parte del trabajo. Planificar es trabajo. Prepararse en nuevos conceptos o metodologías es trabajo. Y el trabajo debe hacerse en horario de trabajo. Alguien decía que la clave no es trabajar más, sino trabajar más inteligentemente. En ciertas oficinas, es héroe el que trabaja más. Es un forajido el que pretende hacer lo contrario.
Time Over
Y sin embargo, necesitamos forajidos que se vayan a pasear a un parque, que escuchen conciertos, que lean a Toffler, que asistan a conferencias, que conversen con sus hijos, que compartan un café con amigos. De esos canayas saldrán las nuevas ideas, los nuevos paradigmas que serán realidad en la empresa de mañana.
Time Over
Cultura de Servicio
• Es una forma de hacer las cosas que valora enormemente la calidad en el servicio
• Características:
- Visión o concepto claro del servicio. - Los ejecutivos predican y enseñan el
evangelio del servicio. - El modelo de comportamiento es “El
cliente es primero”. - Se recompensa el servicio de calidad.
Condiciones de un Buen Servicio
• Poner interés en el contacto. • Espontaneidad y capacidad resolutiva. • Ir un paso más allá. • Arreglar los casos cuando salen mal.
Cadena de Utilidad del Servicio
• Calidad del Servicio Interno. • Satisfacción de los Empleados. • Retención y Productividad de los Empleados. • Calidad del Servicio Externo. • Satisfacción del Cliente. • Lealtad del Cliente. • Crecimiento del Ingreso y la Rentabilidad.
Modelo Del Triángulo Mercadotecnia De Servicio
Mercadotecnia Externa
Compañía
Cliente Empleados Mercadotecnia
Interactiva
Mercadotecnia Interna
Fuente: Kotler 1994
Partes del Modelo
• Mercadotecnia Externa - Indicar que la empresa es una opción - Comunicarse con el usuario - Atraer al usuario
• Mercadotecnia Interactiva - Personalizar el servicio - Crear una relación
• Mercadotecnia Interna - Satisfacer al empleado - Dar seguridad al empleado
La realidad de una competencia global Globalización y regionalización Asociaciones y alianzas estratégicas Apertura de mercados
El cambio en la empresa Gerentes con mejor tiempo de respuesta Sentido de misión y propósito Definición de mercados Ventajas competitivas para crear valor
*Un Mundo Cambiante
El cambio en las personas Temor al cambio Condiciones para el cambio Más alternativas ===> Más exigente
Un Mundo Cambiante (cont.)
Economía cerrada Orientado a producto Visión a corto plazo Competencia en precios Relativa competencia Bajo nivel tecnológico Moderadas exigencias del
cliente Masificación del mercado Desinterés ecológico Entorno relativamente
estable
Economía abierta Orientación al cliente Visión a largo plazo Competencia en calidad Alta competencia Alto nivel tecnológico Altas exigencias del
cliente Nichos de mercado Control ecológico Entorno turbulento
Evolución del cambio en el entorno
Cliente fiel Imagen Reputación Patentes Empleados leales y comprometidos Cultura de servicio dentro de la
organización Fuerza de su nivel gerencial
Activos Invisibles
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. Es el conjunto de soportes que rodean al acto de compra.
Jacques Horovitz
Servicio
Intercambio Servucción Mapeo de servicios Cadena de utilidad del servicio Momento de la verdad Maximarketing Servicio excepcional
Terminología en servicios
1). La naturaleza del producto 2). La participación de los clientes en el proceso
de producción 3). La gente como parte del producto 4). La dificultad de mantener un control de los
estándares de calidad 5). La ausencia de inventarios 6). La importancia del factor tiempo 7). La estructura de los canales de distribución
Diferencias genéricas entre bienes y servicios
Intangibilidad
Métodos de producción
Caducidad
Canales de distribución
Determinación de costos
Servicio / proveedor del servicio
Características del servicio
1. Naturaleza del servicio
2. Relación entre la empresa de servicio y sus
clientes.
3.Adaptación y juicio en la entrega del
servicio.
4. Enfoque basado en relación a la oferta y a la
demanda del servicio.
5. Enfoque basado en la entrega del servicio Fuente: Lovelock, 1983
Clasificación de los servicios
Una estrategia de servicios es una misión
no un enunciado
Una estrategia de servicios usualmente se
expresa con pocas palabras
Si los empleados tienen que buscar en un
manual cuál es la estrategia de servicio,
ésta no existe
Crear una Estrategia de Servicio
Estrategia de Servicio
Estructura adecuada Organizacional Cultura de Calidad en el servicio
Uso de tecnología Facilitar comunicación Facilitar la prestación del servicio
Personal involucrado Pasión, seguridad, conocimiento
Fuente: Berry, 1995
Excelencia
Alegría
INNOVACIÓN
Respeto
BENEFICIO SOCIAL
TRABAJO EN EQUIPO
VALORES
INTEGRIDAD
Berry, 1999
Cultivar Marca
Cultivar
Marca
Berry, 1999
Cultivar el liderazgo en
servicio
Construir un sistema
de información
sobre la
calidad del servicio
Servicio Extraordinario
Berry, 1995
Crear una estrategia de servicio
•Confiabilidad del servicio
•Sorpresa del servicio
•Recuperación del servicio
•Equidad del servicio
...Servicio Extraordinario
Implantar
la estrategia de
servicio por medio
de la estructura
Implantar
la estrategia de
servicio por medio
de la tecnología
Implantar la estrategia de servicio
por medio de los empleados
• Competir por talento
• Desarrollar habilidades y conocimientos
• Facultar a los empleados para que puedan servir
• Trabajar en equipo
• Evaluar el desempeño y premiar excelencia Berry, 1995
Cualidades de los Líderes de Servicio
- Visión de servicio
- Creencia en los demás
- Amor al negocio
- Integridad
Cultivar el Liderazgo en Servicio
- Promover a la gente adecuada
- Enfatizar el involucramiento personal
- Enfatizar el factor de confianza
- Motivar el aprendizaje para liderear
Fomentar el Liderazgo en Servicio
Compromiso a los cuatro aspectos principales de calidad:
- Confiabilidad
- Sorpresa
- Recuperación
- Justicia
Ofrecer al usuario un valor genuino
La empresa debe “vivir” su estrategia de servicio
Propiciar una mejora genuina en la organización
Características de una Estrategia de Servicio
“Ofrecer el mejor valor en comida rápida en donde y
cuando el cliente está hambriento”
Taco Bell
“Resolver el problema cualquiera que este fuera,
resolverlo cuando el cliente lo necesite y estar seguro
que el cliente se sienta satisfecho cuando nosotros nos
retiremos”
De Mar (Fontanería)
“Transportar envíos altamente sensitivos en tiempo de
puerta-a-puerta sin duda de la confiabilidad y del
servicio personalizado “
Robert Express
Ejemplos de Estrategias de Servicio
Definición del Servicio
- Evitar ambigüedad = Fijación de estándares
- “Una excelente estrtegia de servicio, re-enforzada
adecuadamente por estándares de servicio le brinda
un enfoque y energía a la prestación del servicio”
Simbolización de la estrategia de servicio
- Comportamiento de la administración
- Tangibles
- Lenguaje
Desarrollo de la Estrategia de Servicio
Capacitación no es suficiente
Cómo desarrollar habilidades de servicio y
conocimiento
- Centrarse en habilidades de servicio y conocimiento
críticos
- Empezar fuerte, enseñando la imagen global
- Formalizar la capacitación como un proceso
- Usar varios enfoques de adiestramiento
- Buscar la mejora continua
Desarrollar Habilidades de Servicio y Conocimiento
Confiabilidad del Servicio
- Los clientes compran una promesa y
deben confiar en que la empresa les
cumpla esa promesa
- Es una actitud
- Es un diseño
Mapeo de un servicio nuevo
Mapeo de un servicio existente
Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional”
Sorpresa en el Servicio
- Exceder las expectativas
- Crear una reputación
- Sorprender con detalles
- Sorprender con un esfuerzo adicional
Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional”
Recuperación del Servicio
- “Los clientes generalmente tienen expectativas
mayores para la recuperación del servicio que para
el servicio original”
- 1. Ofrecer una disculpa sincera
- 2. Ofrecer una “solución justa” para el problema
- 3. Tratar al cliente de una manera que exprese la
preocupación de la empresa hacia el problema y hacia
su solución
- 4. Ofrecer una recompensa equivalente a las molestias
que el cliente ha experimentado
- 5. Cumplir con la recuperación del servicio prometida
Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional”
Invertir en la Recuperación del Servicio
- Enseñar la importancia de la recuperación del servicio
- Identificar los problemas del servicio
- Resolver los problemas del servicio
Manifiesto de la Recuperación del Servicio
- La recuperación debe ser personalizada
- La recuperación debe hacerse en el punto de contacto
- Mantener al cliente informado
- Enfatizar la solución justa
Mejorar el Sistema de Servicio
Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” (Cont.)
Justicia en el Servicio
- Legalidad no es el estándar
- Efectos indirectos de la injusticia
- Justicia es una actitud
- La justicia se plantea
- La justicia garantiza el servicio
Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional”
Estructura que facilite - Liderazgo de una cultura que enfatiza la mejora en
servicio
- Guía y coordinación de iniciativas de mejora
- Experiencia técnica y recursos que apoyen las mejoras
- Soluciones o recomendaciones sobre la calidad del
servicio
- Prestación del servicio que cumpla y exceda las
expectativas
- Excelente recuperación
Organización para un “Servicio Excepcional”
Grupo Guía en Calidad del Servicio
- Selección de la gente adecuada
Experiencia, Autoridad y Respeto
Departamento de Apoyo a la Calidad del
Servicio
- Facilitar el proceso de mejora del servicio
- Adiestramiento y soporte técnico
Formas Estructurales
Equipos de Proyectos en Calidad del
Servicio
- Analizar un problema y recomendar un
curso de acción
- Ad-hoc y Temporal
Equipos de Prestación de Servicios
- Areas Funcionales vs. Cadena de Servicio
- Unidades cros-funcionales que sirven a un
grupo de clientes
Formas Estructurales (Cont.)
Formas de tecnología
- Métodos
- Materiales
- Información
Usar la tecnología para mejorar el servicio
- 1) Enfoque global;
- 2) Automatizar sistemas eficientes
- 3) Resolver problemas genuinos;
- 4) Mejorar el control
- 5) Optimizar la tecnología básica;
- 6) Alta Tec. / Alto Contacto
Papel de la tecnología
Adoptar la Tecnología
El personal provee la “actitud”
Mitos
- Rotación; niveles de empleo; remuneración;
capacitación; entrada; tiempos parciales
Cómo competir por talento
- Ser una opción; pensar en grande; varios
métodos; segmentar el mercado
Competir por Talento
Dar autoridad a la gerencia
Exigencias
Plataformas de excelencia
Implementación
Dar Autoridad a los Servidores para Servir
El imperativo del trabajo en Equipo
Medición
- Enfatizar justicia
- Usar diferentes medidas y fuentes
- Hacerla simple
- Medir desempeño individual y de grupo
- Incluir a todos
Recompensar
- Recompensar la excelencia
- Usar diferentes recompensas
- Recompensar logros de grupo
Trabajar en Equipo, Medir y Recompensar
Liderazgo
basado en
valores
Control de
Destino
Ejecución de
Excelencia
Generosidad
Cultivar
Marca
Actuar
Como
pequeño Invertir en el
Éxito del
Empleado
Confianza
Basada en las
Relaciones
Guías para Éxito Sostenido
en Negocios de Servicios
Enfoque
Estratégico
Berry, 1999
Motivadores de Cambio Nuevas tecnologías y prioridades de los
medios Nuevas actitudes y exigencias de los
consumidores Creciente control del proceso de ventas
por los minoristas Nuevas realidades en publicidad y
mercadotecnia
*Política de Calidad
Elementos
Importancia de la calidad Competitividad de calidad Relación con el cliente
Ambiente laboral
Mejora de la calidad
Ejemplo
La calidad es primero entre iguales.
Ser el mejor de su clase. Conocer las necesidades
del cliente. Nuestra política es
proveer 40 hrs. anuales de entrenamiento en calidad a cada empleado.
Nosotros mejoraremos continuamente nuestros servicios.
Administración de la Calidad
La calidad total está fundamentada en creencias, valores y convicciones de los líderes. Requiere de persistencia para obtener la satisfacción de los clientes a largo plazo mediante un sistema de mejora de los productos, servicios y procesos.
El manejo de la calidad total recae en conceptos como liderazgo, respeto, confianza y motivación intrínseca. Esto recae en principios que son imposibles de medir.
Administración de la Calidad
El sistema de administración de calidad integra todos los elementos requeridos de una organización para mejorar continuamente la satisfacción del cliente mediante mejores productos, servicios y procesos.
No existe una receta universal, pero existe un número de benchmarks disponibles para proveer definiciones operacionales de la administración de la calidad total.
Administración de la Calidad
Estos benchmarks incluyen estándares reconocidos como:
- ISO 9000 / 9004 - El Premio Nacional de Calidad de
Malcolm Baldrige - El Premio Deming - El Premio Europeo de Calidad - El Premio Canadiense para la
Excelencia en los Negocios - Los Premios Australianos de Calidad
Administración de la Calidad
International Organization for Standarization (ISO)
Ha desarrollado una serie de estándares para la administración de la calidad total.
Provee lineamientos para la selección y su uso. ISO 9001, cubre productos diseñados,
producción, instalación y servicio. ISO 9002, cubre producción e instalación. ISO 9003, cubre la inspección final y la prueba. ISO 9004, incluye todos los elementos
estandarizados del 9001 al 9003. ISO 9004 – 2 , se diseñó para su aplicación en
los servicios y se construye con los fundamentos del 9004.
El Premio Nacional Malcolm Baldrige
Está basado en tres etapas: 1. La evaluación escrita. 2. Visita a las compañías que obtuvieron un alto puntaje en el
examen. 3. Juzgar todos los resultados. El examen juega un papel central en el proceso del premio.
Los criterios de éste no sólo proveen bases primarias para la asesoría del premio, pero representa un sistema de valores específico para el sistema de administración de la calidad total.
Estos criterios están codificados para la administración de
calidad total que sirve con los siguientes propósitos: Promover el premio de calidad Reconocer los alcances de calidad de algunos negocios Publicar exitosamente las estrategias de calidad.
El Premio Deming Este premio se aplica en Japón. Fue
establecido para promover el control de calidad de una manera estadística.
Hay dos tipos de premios Deming que se
otorgan anualmente: 1. Para la excelencia en investigación en teoría
o aplicación de las estadísticas del control de calidad.
2. Para las organizaciones que han logrado unos resultados notables al aplicar la estadística en el control de calidad.
Elementos del Concepto de Calidad Total La aceptación del concepto de calidad total en su
aplicación en negocios se realiza a finales de los 80´s y principios de los 90´s en Estados Unidos, aunque sus elementos habían sido utilizados anteriormente:
• Datos estadísticos • Trabajo en equipo • Mejora continua • Satisfacción del cliente • Involucrar a los empleados
Calidad Total
Mejora Continua
Enfoque del cliente
Mejora del proceso
Involucramiento total
Liderazgo
Educación y entrenamiento Estructura de soporte
Comunicación Recompensa y reconocimiento
Medición
Objetivo
Principios fundamentales
Elementos de soporte
Tenner, De Toro (1992)
Japón Después de la Segunda Guerra Mundial, la
economía japonesa se vió completamente devastada. Sus fábricas fueron demolidas y aquéllas que quedaron en pie fueron designadas solamente para producir material de guerra, que no era de uso frecuente en el país.
Otro problema al que se enfrentaron los
japoneses fue la mala reputación de sus productos debido a su mala calidad. Esta situación les afectó aún más, pues Japón vive de sus exportaciones.
Japón
Los gerentes japoneses estudiaron la práctica de la manufactura extranjera, basada en la literatura de mejores prácticas aplicadas por otros y fueron invitados Deming y Juran para dar dirección a su liderazgo nacional. Este fue un aspecto crítico para el país y los gerentes se tuvieron que involucrar y hacer un esfuerzo para mejorar la calidad de sus exportaciones.
Se estableció un mecanismo para asegurar que la
calidad fuera mejorando continuamente. Esto se hizo mediante entrenamientos excesivos, e involucraron a sus empleados con técnicas como los círculos de calidad.
Japón
El efecto de todas estas mejoras se vio reflejado en 1980. Hoy en día Japón que no tiene muchos recursos naturales ni una gran extensión de tierra fértil para producir y alimentar a su gente se convierte en la segunda industria más grande en el mundo. Tiene una balanza comercial que excede de los 50 billones de dólares y es el tercer lugar en PIB.
Japón Algunas de las actividades que desarrollaron los japoneses en su
proceso de mejora continua son: Revisión diaria de defectos. Comunicación clara acerca de los compromisos que iban
adquiriendo. Cada uno de los productores japoneses reunió un grupo de
empleados que tenían como función principal actuar como consumidores y probar los productos. Este grupo también tenía la autoridad de decidir si un producto podría salir al mercado y tener éxito.
Frecuentemente se desarrollaban nuevos diseños para los productos.
Desarrollaron una política de “no errores”. Los clientes, los diseños, el grupo de mercadotecnia o el grupo de
producción debían estar satisfechos con la calidad del productos antes de salir a la venta.
Trabajo en equipo Objetivo del curso
Que el participante comprenda la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo, con el fin de tener la capacidad de solución problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.
¿Por qué en equipo y no individual?
Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse a flote al cambio, aprenden más acerca de la Organización, y desarrollan habilidades de colaboración
¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual? La tarea es compleja
Se requiere creatividad
Se requiere una mayor eficiencia del uso de los recursos
Se necesita un rápido aprendizaje
¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual? La Cooperación es esencial para la implementación
La tarea o proceso involucrado es inter-funcional
Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema
¿Qué beneficios se obtienen? Reducción de tiempos de entrega Disminución de tiempo del ciclo Corte en los errores de servicio Incremento en la tasa de transacciones Desarrollo de nuevos servicios Rediseño de sistemas Entender las necesidades del cliente
Tipos de Equipos Equipos por Proyecto
Temporales Enfoque especial Miembros centrales y afiliados
Equipo de trabajo funcional
Equipo de Trabajo Natural Equipo de Trabajo Auto-dirigido Equipo de Administración de proceso.
- Equipo de Administración
Tipos de Equipos
Equipos virtuales
Utilizan tecnología como soporte Cruzan fronteras como:
geografía, horarios, unidades organizacionales
¿Qué necesitan los equipos? Propósitos y objetivos claramente definidos
Fronteras definidas
Acceso al personal en el Saber
Acceso a Recursos
Propósitos y objetivos claramente definidos
¿Qué es lo que tratarán de cumplir y por qué?
Conexión con otros equipos, departamentos, clientes y con la estrategia organizacional en sí
Medidas para evaluar su trabajo
Desarrollar una serie común de valores y ética como fundación de la verdad
Fronteras definidas
Objetivos del equipo enfocados No trabajar en un problema muy amplio
(mejorar la productividad en general)
Límites de tiempo, dinero y autoridad para la toma de decisiones
Deben saber cómo y cuándo comunicarse dentro de la Organización
Acceso al personal en el Saber
Necesitan miembros con el conocimiento y habilidades para cumplir las tareas.
Accesar a gente con diversos talentos y puntos de vista incluyendo habilidades en planeación, recolección y análisis de datos, solución de problemas, corrida efectiva de reuniones, etc.
Acceso a Recursos
Disponibilidad a datos y tecnología.
Respuesta rápida a requerimientos para aprobación o ayuda de otro departamento o área
Implementación del Cambio Crear una visión compartida
Comunicar vívidamente por qué las cosas deben cambiar
Describir su visión para el cambio Describir claramente los primeros pasos a
ser tomados y ligue directamente el trabajo de equipo y la visión de cambio.
Entender a los inversionistas
Identificar la extensión de las distintas áreas de la Organización y personal clave que serán afectadas por el cambio. Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.
Entender razones potenciales para la resistencia
Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de inversionistas)
Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambio Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeación Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambio Identificar redes informales Construir una masa crítica Crear aceptación emocional Mantener actividades sincronizadas
Implementación del Cambio
Actividad para el participante
Identifique algunas de las personas que estarán involucradas o afectados por su proyecto de mejora
Utilice el siguiente formato:
¿Quién? Principales asuntosNotas de comunicación
(Cuándo y Cómo se comunicará con ellos)
Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación
Roles y Responsabilidades Miembros del equipo (Green belts)
Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.
Líderes del equipo (Black belts) Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
Entrenador (Master Black belts) Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas.
Patrocinador (Champion) Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos
Importancia de los miembros del equipo
Contribuir completamente con el proyecto, compartir conocimiento y experiencia, participando en reuniones y discusiones.
Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus ideas.
Asistir al Líder del equipo con documentación, discusiones, juntas.
Importancia de los miembros del equipo
Realizar tareas como, entrevistar a clientes, observar procesos, escribir y presentar reportes
Comunicarse efectivamente con sus colegas
Reconocer que pudieran implementar los cambios ellos mismos y no manejados por otro grupo o individuo
Roles y Responsabilidades para Proyectos de Mejora
Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo
Selecciona y define proyecto; identifica al entrenador y líder de equipo
Selecciona miembros de equipo
Ayuda a seleccionar miembros de equipo
Ayuda a seleccionar miembros de equipo
Orienta al equipo; responde preguntas acerca del bosquejo
Ayuda como sea necesario Refina bosquejo y revisa con promotor
Ayuda al planPlan de proyecto y juntas de equipo
Observa, capacita, entrena según se necesite
liderea juntas, enseña herramientas/habilidades al equipo durante juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas
Maneja la logística de junta y tareas administrativas, monitorea programa y recursos Ayuda con tareas administrativas
Proporciona recursos necesarios
Entrena si es necesario
Realiza tareas entre juntas; coordina el trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas
Representa los intereses del grupo hacia la Organización
Revisa progreso regularmente conel equipo completo; toma decisiones según sea necesario
Regularmente se reúne con promotor, líder de equipo y miembros del equipo para revisiones
Regularmente se reúne con promotor, entrenador y miembros del equipo para revisiones
Regularmente se reúne con promotor, entrenador y líder del equipo para revisiones
Decide sobre las recomendaciones
Asegura el monitoreo de cambios
Asegura que la documentación del proyecto está completa y disponible para otros
utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras
Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y capacitación necesarias para el equipo;
Hace recomendaciones para cambios
Celebra la terminación del proyecto
Actividad para el participante
Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Actividad para el Participante
Describa un problema para su proyecto, y evalúe el mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más información de este proyecto antes de avanzar. Si su mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el proyecto
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Criterio Valoración1 2 3 4 5 No sabe
1. El proceso o proyecto está relacionado a una cuestión clave del negocio Mucho No
2. Tengo o puedo tener un entrada en el cliente con esta cuestión Fácil Difícil
3. La administración da o podría dar a este proyecto alta prioridad Probable Improbable
4. Puedo identificar los puntos de inicio y final para el proceso Fácil Difícil
Sí No No sabe
5. La recolección de datos en este proceso es relativamente fácil
6. El proceso completa un ciclo cada día (si no es que más frecuente)
7. Puedo identificar qué es un "defecto" para este proceso
8. El problema que necesito investigar o mejorar está establecido como un problema, no una solución
9. El proceso está dentro de mi ámbito de conocimiento / autoridad10. Conozco quién es el dueño del proceso y si él / ella reconoce la necesidad de mejorar11. El promotor de este proyecto tiene la habilidad de cumplir en tiempo y recursos12. El proceso no será cambiado por iniciativa de alguien más en el futuro próximo
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Selección de los miembros del equipo
Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyecto De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo Con experiencia en el proceso Interés en métodos de mejora Creatividad y habilidad para la solución de problemas Manejo de conflicto Comunicación Compromiso de servicio hacia el cliente
Primera reunión del Equipo de Trabajo
Revisar el documento ¿Es el objetivo realista? ¿Están claras las fronteras y limitantes? ¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
Aclarar Roles Responsabilidad de cada uno
Bosquejo de plan ¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán?
Identificar datos pertinentes existentes ¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
Establecer la logística de la reunión El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares. Tener suficiente espacio para los miembros y muebles
Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones
Conozca a todos los miembros El éxito de su equipo, depende de su habilidad para
depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades.
Aprenda a trabajar como equipo Si el equipo consta de gente de varios departamentos y
niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.
Trabaje en cuestiones de tomas de decisión Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un
equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión
Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones
Establecer reglas Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán
las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable.
Asistencia Prontitud Desacuerdo cuando exista conflicto Enfocarse en las ideas, no en la gente Participación Interrupciones Cortesía básica de conversación Confidencialidad Asignaciones Lugar y hora de reunión
Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones
Guía para las reuniones regulares del Equipo
Proyecto: Fecha de reunión: Hora:
Carta de equipo y objetivos:
1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)
2. Revisión de agenda (1 min.)
3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)
4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)
5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)
6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)
7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)
8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)
9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)
10. Evaluar reunión (3 min).
Técnicas de Equipo
Guía para buenas reuniones: Prepárese para la junta
Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.
Inicie a tiempo Llene los roles clave de la reunión
Agenda de Reunión de equipo
Equipo:_______________________________________ Fecha:Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:
Lugar:
Tiempo:
Agenda de reunión de equipo
Tomador de notasTomador de notasTodosTodos
Resumen de accionesIdentificar actividades para la próxima agendaEvaluación de la Junta de hoy
Facilitador de la Junta
Tópico 4:Tópico 5:Tópico 6:Resumen de decisión
Revisión de acciones:Tópico 1:Tópico 2:Tópico 3:
Persona que proporciona información:Tópicos de agenda:
Líder de equipo: Facilitador de Junta: Miembros del equipo y Otros asistentes:
Proceso de la Reunión ANTES DESPUES
1. Plan
2. Inicio
3. Dirección
4. Cierre
5. Seguimiento
Clarificar propósito y resultados de Junta Registrar
Cubrir un item a la vez
Resumir decisiones
Distribuir minutas de junta pronto
Identificar participantes de Junta Revisar agenda
Manejar discusiones
Revisar acciones de items
Archivar agendas, notas y otros documentos
Seleccinar Métodos para cumplir el propósito
Establecer o revisar base de reglas
Mantener enfoque y paso
Solicitar items de agenda para próxima Junta
Completar trabajos
Desarrollar y distribuir Agendas
Revisar lugar y hora para la próxima Junta
Establecer el salón Evaluar la Junta
Agradecer a los participantes
DURANTE
Guía para discusiones efectivas Prepararse para la discusión Estar abierto a la discusión Escuchar Preguntar para aclaración Manejar la participación Resumir Manejar el tiempo Cerrar la discusión
Técnicas de Equipo
Técnicas de Discusión
Tormenta de Ideas Técnica de Grupo Nominal (NGT) Diagrama de afinidad Multivotación Rejilla de esfuerzo/impacto Matriz simple de prioridades
Tormenta de Ideas
Revisar el tópico
Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas.
Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas
las ideas son compartidas
Técnica de Grupo Nominal Es un método más estructurado de generación de una lista de
opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas
1. Definir la tarea en forma de pregunta 2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos 3. Introducir y clarificar la pregunta 4. Generar Ideas 5. Listar ideas 6. Clarificar y discutir ideas 7. Condensar la lista
Diagrama de Afinidad Juntar los resultados de la tormenta de ideas Transferir los resultados a tarjetas de índices Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema. Etiquetas los grupos de tarjetas Dibujar el diagrama
Multi - votación
1. Genere una lista 2. Combine puntos similares 3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista 4. Registre los votos 5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin
puntos 6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No
sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos
Guía para Decisiones Efectivas
Entender el contexto de la decisión Esclarecer la decisión Comprender tiempo límite Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del
equipo Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y
decisiones implícitas, relacionadas a esto.
Determinar quién debe estar involucrado ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión? ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión? ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro? ¿Quién tiene información vital?
Guía para Decisiones Efectivas
Decidir ¿cómo decidir? Consenso: todos entienden la decisión y pueden
explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión Tiempo Participación activa de todos los miembros Aptitudes en comunicación, solución de conflictos Pensamiento creativo y de mente abierta
1. Discuta el punto 2. Realice una verificación 3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2
Métodos más comunes para la Toma de Decisiones
Consenso
Votación
Asignación de decisión a un subgrupo
Identificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión
¿Cuándo utilizar cada Método?
Consenso - Decisiones importantes, que afecten a muchas personas - Grupos pequeños (10 o menos) - Un grupo grande está considerando puntos de gran importancia - Existirá un rico intercambio de ideas - Los miembros del grupo tienen un nivel similar de inversión
Votación - Es conocido que el consenso es poco probable debido al tiempo permitido - Los miembros del grupo son igualmente informados en el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los demás - Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de aquellos en desacuerdo con la decisión
Subgrupo - Un subgrupo tiene la información necesaria o experiencia para tomar la decisión - Es la única entidad afectada por la decisión y puede implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría - El grupo en general está de acuerdo en delegar la autoridad a los representantes
Una Persona - Es una emergencia - Una persona tiene toda la información relevante - Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una buena decisión. - El resultado sólo afecta al tomador de la decisión
Guía Efectiva para el mantenimiento de Registros
El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento, cuando se trata de localizar información o recordar decisiones.
Formato de pizarrón
Propósito: Gráfica de Pareto: Importancia: Programación: Competencia/ámbito: Proceso
Guía para una Planeación Efectiva
Crear un plan
Tareas y tiempos Presupuesto y recursos Inversionistas Checar y revisar Análisis de Problema Potencial
Herramientas de Planeación
Rejillas de planeación
Identificar qué es lo que quiere realizar Identificar el paso final o tarea Identificar el punto de partida o primer paso Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y
diferentes Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas Preparar la rejilla De ser necesario, revisar
Formato de Rejilla
Planeado ActualFechas
Plan para la creación de ..............
Paso #Paso y resultado
deseado Gastos Comentarios
Diagrama de Árbol - Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del
lado izquierdo - Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo - Arregle tareas a la derecha del objetivo - Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las
tareas - Continúe preguntando “qué” - Verifique si las tareas son necesarias y suficientes - Reacomode las tareas para reflejar una relación
apropiada.
Esquema del Diagrama de Árbol
Prioridad de la Organización
Estrategia Tácticas/ Propósito del equipo
Tiempo límite Equipo / Individuo responsable
Nov Dic
Equipo A
Gráfica de Gantt
Mayo31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun
1 Actualizar lista de extensiones2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos3 Actualizar nombres y números de extensión4 Marcar responsables de la lista de números de extensión5 Revisar auto-realización6 Ensamblar equipo
JunioID Nombre de Tarea
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO Usos:
Facilita la recolección de datos.
Organiza automáticamente los datos.
Examinan la distribución de un proceso.
Checa o examina artículos y servicios defectuosos.
* * * * *
1 2 3* * * *
*
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO DEFINICIÓN
Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente.
* * *
* *
1 2 3* * * *
*
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO Usos: Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor
a menor de los problemas o áreas a mejorar.
Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO DEFINICIÓN Diagrama que sirve
para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA Usos: Es un diagrama que permite anotar una lluvia de
ideas para identificar las causas de un problema.
Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEFINICIÓN
Técnica de análisis de Causa-Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
HISTOGRAMA Usos: Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones
Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .
Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
HISTOGRAMA DEFINICIÓN
Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA Usos: Permite identificar la distribución de los datos,
mediana, bases y extremos. Mediana = dato
intermedio entre un grupo de datos ordenados en
forma ascendente
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA DEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para
ver la variabilidad de los datos.
Mediana
Valor mínimo Valor
máximo
Mediana inferior Mediana superior
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
CARTAS DE CONTROL Usos: Saber si un sistema o proceso se encuentra o no
bajo control estadístico. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de
los productos y servicios.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
CARTAS DE CONTROL DEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para el
control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura.
Causas
normales o
comunes
Causa
especial
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
Tipos de Cartas de Control
GRAFICA DESCRIPCIONX - R Promedios y rangos
X - R Medianas y rangos
X - I Lecturas individuales
X - Promedios y desviaciones estandar
Por variables
GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRAp Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual
np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante
c Número de defectos Igual o Constante
u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual
Por atributos
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Usos: Comprender la relación entre dos variables. Relaciona una característica de calidad y un factor
que la afecta.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DEFINICIÓN Nos ayuda a estudiar la
relación de correspondencia de dos o más variables.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN Usos: Comprender mejor la situación de un problema
dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines.
Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.
Herramientas utilizadas para la solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN DEFINICIÓN Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en
una serie de grupos con características similares.
Herramientas para el Mapeo de Procesos
Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA) Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado
con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo
Item/Paso de
procesoModo de falla potencial
Efecto(s) de falla potencial se
verid
adCausa(s) de falla potencial O
curr
enci
a
Controles actuales D
etec
ción
RPN
Acción recomendada
Ingreso de orden
El cliente no puede ingresar la orden
Cliente insatisfecho 7
Red telefónica muerta 5
Se le notificó a la compañía de teléfonos 1 35
Control actual es adecuado
El cliente no puede ingresar la orden
Cliente insatisfecho 7
Red sobrecargada debido a inesperado volumen de llamadas 8
No existen controles actuales (no existe el proceso) 10 560
Monitorear automáticamente, proporcionar aviso si supera el límite
La orden del cliente no es registrada
El cliente no recibe sus artículos ordenados 7
El Registro de orden del sistema está caído 6
Monitoreo periódico del sistema 8 336
Mayor monitoreo sistemático
Herramientas para el Mapeo de Procesos
Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallar
Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del
proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke)
En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para
identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.
Creación de un FMEA Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o
artículos que componen el proceso en la primer columna. Lluvia de ideas de modos de falla potencial Identificar los efectos potenciales de cada falla Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10. Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la
causa de la falla Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la
ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa
o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo
Al final del proyecto es importante escribir las lecciones
aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El propósito de la junta es identificar y entender que se trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos
Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final
Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final
1. Revisar propósito de la junta y agenda.
2. Reflejar en las siguientes preguntas:
a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar
4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros
5. Evalúe esta junta
Bosquejo de Proyecto
Modelo de Progreso del Equipo Lazo de mejora
Aclarar Objetivos
Educar y formar el equipo
Investigar el proceso
Analizar datos y buscar
soluciones
Tomar acciones
apropiadas Cierre
Discutir y aclarar
estatutos
Iniciar la formación del
equipo
Describir el proceso o problema
Buscar patrones en los datos
Atar lo anterior para mayor
investigación
Evaluar el proceso del
equipo
Crear un plan de mejora
Establecer reglas y logística
Localizar el problema
Identificar el tipo de variación y
responder apropiadamente
Estandarizar proceso y
procedimiento
Evaluar los resultados del equipo
Educar a los miembros del equipo sobre el enfoque científico para la mejora
Buscar las causas raíz
Explorar alternativas de
solución
Replicar - cuando sea necesario
Organizar archivos
Proporcionar capacitación
para herramientas que el equipo
necesite utilizar
Probar y refinar los
procedimientos de recolección
de datos
Seleccionar e implementar
solución
Monitorear los resultados de
todos los cambios - evaluar y
refinar según sea necesario
Actualizar registros
Documentar progreso
Realizar presentación
final
Recomendar seguimiento
de actividades
Guía para Cerrar un Proyecto Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su
punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:
El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso
y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el
trabajo
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