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“DISEÑO DE LA PLANEACIÓN INTEGRAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DEL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL DEL ESTADO”
REORGANIZACIÓN
INSTITUCIONAL
Modelo metodológico referencial para la
formulación del plan de reorganización
Diseño de la Planeación Integral Modelo Metodológico referencial
Marco Normativo
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Contenido
1. Presentación ................................................................................... 3
2. Objetivos estratégicos ..................................................................... 7
3. Alcance ........................................................................................... 8
4. Metodología.................................................................................. 10
5. Preparación ................................................................................... 13
6. Modelo de gestión ........................................................................ 16
7. Mecanismos de transición ............................................................. 26
8. Capital humano ............................................................................. 35
9. Modelo de competencias profesionales y de gestión ..................... 47
10. Servicio profesional de carrera ..................................................... 52
11. Capacitación del capital humano ................................................... 59
12. Modelo de cultura organizacional.................................................. 62
13. Estrategia de seguimiento y control del proyecto .......................... 67
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1. PRESENTACIÓN
El presente documento tiene como propósito establecer una guía metodológica
básica para organizar en forma armónica e integral los proyectos y tareas que
deberán ser puestos en marcha por las Operadoras del Sistema de Justicia Penal,
a fin de estar en condiciones de planear y llevar a buen término la
implementación del Modelo de Gestión que dará sustento al Sistema de Justicia
Penal Acusatorio en cada entidad federativa.
La reorganización institucional constituye uno de los ejes centrales de la
transición hacia el Nuevo Sistema de Justicia Penal (NSJP), en virtud de que a
través de ésta se materializan los aspectos que impactan directamente la
arquitectura institucional de las organizaciones. Comprende por tanto los nuevos
procesos, estructuras y capital humano, así como los aspectos directamente
relacionados con éstos: Procedimientos, Manuales de Organización y Perfiles de
puestos, todo lo cual deriva en el Modelo de Gestión.
Junto con ello, la Reorganización también abarca ejes y temas fundamentales,
que están directamente asociados al Modelo de Gestión: las Competencias
laborales, la Capacitación y la Gestión del Cambio.
Por último, de la Reorganización institucional se desprenden las necesidades
básicas de otros ejes fundamentales de la implementación del NSJP, como son la
infraestructura, su equipamiento y las tecnologías de información, dado que
estos ejes deberán atender tanto a los flujos de trabajo como a las estructuras
definidas y su alcance territorial.
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REORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
Los criterios generales que busca la reorganización, enunciados por la Secretaría
Técnica del Consejo de Coordinación para la implementación del Sistema de
Justicia Penal (SETEC), son los siguientes:
Buscar la transformación y reinvención de las instituciones encargadas
de la procuración y administración de justicia dentro del NSJP.
Ajustar el funcionamiento de las instituciones al logro de resultados, y
no sólo al cumplimiento de sus funciones.
Orientar las funciones, los procesos, las nuevas estructuras y el perfil de
los nuevos operadores de las instituciones a garantizar el ejercicio de los
derechos fundamentales tanto de la víctima como del ofendido, durante
Capital Humano
Estructuras
Procesos Procedimientos
Perfiles y Competencias
Capacitación
Manuales de Organización
Tecnologías de Información
Infraestructura Equipamiento
Gestión del Cambio
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todos los procedimientos del NSJP, así como a proteger los derechos de
la población que forma parte de las comunidades indígenas y grupos
vulnerables.
Incorporar la participación activa del elemento humano dentro de todo
el proceso de cambio de las instituciones del Sistema de Justicia Penal
(SJP).
Simplificar los trámites de las instituciones del SJP y, con ello, acercar la
justicia al ciudadano.
Mejorar los canales de comunicación y coordinación intra e
interinstitucional de las instituciones del SJP.
Generar procesos de mejora continua que permitan la modernización de
las instituciones de justicia penal.
Aumentar la transparencia y la rendición de cuentas de las instituciones
del SJP.
Dotar al SJP de un modelo de gestión que sistematice, integre y
comparta la información de sus instituciones; automatice los procesos,
procedimientos y actividades de las mismas, y contribuya a la
interoperabilidad de las instituciones participantes.
Implementar sistemas de indicadores que permitan la evaluación de la
acción pública que desarrollan las instituciones del SJP y mejorar sus
resultados.
En este contexto, la estrategia de Transición que a continuación se describe,
plantea la ruta a seguir por parte del órgano implementador, así como de los
enlaces de las Instituciones Operadoras. Su contenido comprende los
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mecanismos para la conclusión del Sistema Mixto y las distintas dimensiones que
impactan este eje estratégico de acción, como son la selección, evaluación y
capacitación del personal que será responsable de operar el nuevo Sistema de
Justicia Penal, el diseño y elaboración de los distintos instrumentos
organizacionales que guiarán y formalizarán su actuación y las distintas
actividades encaminadas a administrar el cambio.
Cada una de estas dimensiones representa una vertiente sumamente compleja y
dinámica, en virtud de lo cual las actividades planteadas en este Programa
constituyen una guía inicial que deberá ser permanentemente revisada y
ajustada en razón de las definiciones que surgirán en el camino.
El reto a vencer, será lograr un cambio en la cultura laboral, en las formas de
trabajo y en general una implementación exitosa que pueda reflejar sus frutos de
inmediato hacia una sociedad satisfecha
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2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Disponer de una estructura organizacional basada en los nuevos
procesos que aseguren a los operadores el desempeño eficiente del
Sistema Penal Acusatorio
2. Contar con perfiles de puestos que especifiquen los requerimientos
(competencias, conocimientos, habilidades, experiencia) que deben de
cubrir los operadores, en el desarrollo de sus nuevos roles dentro del
nuevo SJPA
3. Contar con un modelo de capacitación alineado a los principios y figuras
del nuevo sistema de justicia penal acusatorio, que se oriente a
desarrollar las competencias definidas en los perfiles de los puestos y a
la comprensión y aplicación de los nuevos procesos del NSJP
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3. ALCANCE
Para poder articular los mecanismos y estrategias establecidos para la
terminación del Sistema Mixto y la implantación del Nuevo Modelo de Gestión
del Sistema de Justicia Penal Acusatorio (NSJPA), a efecto de que el proceso de
transición se logre conforme a los estándares establecidos y la proyección
esperada en cada una de las dimensiones que se abordan, este documento
considera la participación del Órgano Estatal de Implementación y de las
Operadoras estatales del Sistema de Justicia:
1. Procuraduría General de Justicia
2. Tribunal Superior de Justicia
3. Secretaría de Seguridad Pública
4. Defensoría Pública
5. Otras instituciones que intervengan en el SJP, de conformidad con la
situación específica de cada entidad federativa.
Asimismo, el contenido del documento comprende todos los temas relacionados
con la reorganización institucional, como son los siguientes:
Procesos y Estructuras
Capital Humano
Capacitación
La razón de abordar estas dimensiones se basa en que la reorganización
institucional del Sistema de Justicia Penal, la podemos entender como un
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proceso que va a permitir estudiar, analizar y encontrar una armonización y
renovación entre las estructuras, los procesos y los recursos humanos de las
instituciones en su sistema actual y lograr su funcionalidad en el Nuevo Sistema
de Justicia Penal.
El documento también incorpora dos grandes y no menos importantes
vertientes de acción, que constituyen en sí mismas una plataforma de soporte a
todo el proceso de cambio; estas plataformas son:
Modelo de Competencias: como base para desarrollar la capacitación,
evaluación y certificación en las competencias profesionales y de
gestión del Personal Clave del NSJP.
Servicio Profesional de Carrera, como método de administración de los
recursos humanos de las instituciones Operadoras del SJP, cuya
profesionalización es un mandato de lo dispuesto por la Reforma
Constitucional.
Ambos temas serán desarrollados también dentro del presente documento, con
su correspondiente programa de trabajo para el desarrollo conjunto en todo el
esfuerzo.
Adicionalmente, el documento enuncia algunos indicadores para evaluar el
avance general del proyecto, pero el Órgano Estatal de Implementación, los
enlaces del Órgano con las Operadoras y los Titulares de las mismas podrán
definir los instrumentos que les apoyen de mejor manera al seguimiento y
evaluación de los avances en la implantación.
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4. METODOLOGÍA
La metodología para la puesta en marcha del programa de reorganización
considera una serie de fases que en su mayor parte deberán ser ejecutadas de
manera secuencial, aunque también existen algunas actividades que podrían ser
realizadas en forma paralela.
La etapa inicial básicamente considera las tareas de organización previa que
deben ser realizadas, tales como la integración del equipo de trabajo, su
inducción al tema y la elaboración del programa de trabajo.
El equipo de trabajo a conformarse deberá idealmente estar integrado por el
titular del órgano implementador y los enlaces de cada institución operadora.
Estos a su vez deberán integrar equipos de trabajo al interior de sus
instituciones, con los servidores públicos responsables de las áreas involucradas,
que cambiarán dependiendo de los proyectos que sean ejecutados.
La siguiente etapa tiene como propósito establecer el modelo de organización
deseado, en función de los requerimientos del nuevo Sistema de Justicia Penal.
Se consideran por tanto las tareas de diagnóstico organizacional, a fin de conocer
a detalle el plano actual de cada operadora e identificar qué tan lejos o cerca
están del modelo deseado.
De manera subsecuente, las tareas se enfocarán a diseñar las nuevas estructuras
y procesos, a definir los nuevos protagonistas de los procesos y posteriormente a
documentarlos y formalizarlos.
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La siguiente etapa considera las definiciones a nivel estatal sobre el esquema de
transición que se pondrá en marcha. En este caso, resulta importante prever
aspectos relacionados con el manejo del inventario de expedientes del Sistema
Mixto, la manera en que se prevé articular la operación paralela de los dos
sistemas y la forma en que será seleccionado el personal que iniciará la
implementación.
Estas definiciones resultarán importantes para las etapas siguientes, dado que
varias de ellas se organizarán en función de las definiciones adoptadas para la
transición. Tal es el caso del desarrollo de las competencias profesionales y de
gestión, los mecanismos de selección del personal y los temas de capacitación.
Las tareas de administración del cambio son transversales a todo el proyecto a
partir de que comienzan a desarrollarse actividades que involucren a la totalidad
del personal, dado lo cual requeriría ser iniciada lo antes posible, aunque
dependerá en gran medida de las definiciones del Modelo de Gestión.
Por último, la metodología considera las tareas de seguimiento y evaluación del
proyecto, que deberán ser una constante a lo largo de todo el proyecto para
controlar su adecuada implementación y para medir los resultados de la
implementación.
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Metodología para la puesta en marcha del
Programa de reorganización institucional de las Operadoras
del Sistema de Justicia Penal
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5. PREPARACIÓN
5.1 Equipos de Trabajo
El diseño y ejecución del programa de reorganización de las instituciones
operadoras del Sistema de Justicia Penal requiere contar con un equipo de
trabajo sólido, que tenga la capacidad de gestión necesaria para coordinar
la ejecución de las distintas actividades del programa de trabajo.
Este papel deberá ser asignado al órgano implementador y a los enlaces de
cada institución operadora, quienes tendrán la responsabilidad de articular
todas las actividades del programa de trabajo en sus respectivas
instituciones, para que cada una de las tareas programadas sea ejecutada
por los responsables de las áreas que corresponda.
En este sentido, una de las principales responsabilidades de cada Enlace
consistirá en identificar, al interior de su institución, las áreas y servidores
públicos clave que deberán participar en la ejecución de las distintas
tareas, ya sea proporcionando o validando información, participando en
algunas actividades o ejecutando las tareas que sean su responsabilidad.
Una vez identificados los distintos actores, se considera conveniente
formalizar su participación en la ejecución del programa de trabajo,
mediante una designación del Titular de cada institución y el exhorto a
cumplir con excelencia todas las tareas que les sean encomendadas.
Como participantes clave al menos deben ser consideradas las áreas de
administración de recursos humanos y de capacitación, las que manejen las
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estadísticas institucionales, así como el nivel directivo responsable de
controlar y supervisar los temas operativos.
5.2. Inducción al Sistema de Justicia Penal Acusatorio
Antes de iniciar los trabajos de reorganización será muy importante realizar
un esfuerzo de sensibilización inicial a los participantes clave de cada
institución, por parte del titular de cada órgano implementador o con
apoyo externo.
Esta inducción deberá estar enfocada a garantizar que la mayor parte de
los participantes conozcan no sólo los aspectos jurídicos de la Reforma
Constitucional, sino también su impacto en los aspectos gerenciales que la
propia Reforma obliga a modificar para dar un sustento cabal al Sistema de
Justicia Penal Acusatorio.
De esta manera, se estará garantizando que quienes participen en los
trabajos de rediseño o en la ejecución del plan de implementación cuenten
con los elementos necesarios para la toma de decisiones y para constituirse
en promotores del cambio.
5.3. Programa de Trabajo
Una vez cubiertas las tareas anteriores, se dará inicio a la ejecución del
Programa de Reorganización, en función de la situación de cada entidad
federativa y de los proyectos que hayan sido seleccionados para la
implementación del Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
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En este caso, será muy importante realizar la revisión o determinar las
fechas de cada una de las actividades, así como definir los responsables. En
caso de requerir gestionar recursos financieros, se deberán realizar las
gestiones correspondientes y considerar esta actividad dentro del
programa de trabajo.
Corresponderá al órgano implementador dar seguimiento al programa
integral, y a cada enlace el que corresponda a su institución.
Para el seguimiento al Programa, se sugiere realizar reuniones quincenales
de carácter ejecutivo, en las que se realice la revisión de las tareas
ejecutadas y de los retrasos, a fin de realizar la reprogramación
correspondiente, incluyendo la justificación del retraso.
De las minutas y acuerdos de cada reunión, se elaborará un informe
trimestral que deberá ser presentado a los Titulares de cada institución
Operadora, en sesiones ordinarias. Sin embargo, esta instancia podrá
sesionar con carácter extraordinario cuando existan asuntos que requieran
una resolución urgente a nivel colegiado.
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6. MODELO DE GESTIÓN
6.1 Diagnóstico Organizacional
La reorganización institucional requiere, como primer paso, realizar un
análisis previo de la situación actual del sistema de Justicia Penal en la
entidad federativa, con el propósito de identificar el grado de avance en la
implantación del NSJP y las brechas que será necesario remontar para
llegar a las condiciones idóneas.
Objetivo General
Conocer las condiciones actuales bajo las cuales se desempeñan las
Operadoras del Sistema de Justicia Penal en la entidad federativa en
materia de estructuras, procesos, capital humano, capacitación y cargas de
trabajo, a fin de elaborar un análisis de las brechas a superar para transitar
de manera razonable hacia la operación del Nuevo Modelo de Gestión
institucional.
Objetivos Específicos
Identificar los mecanismos que operan al interior de las instituciones
de procuración e impartición de justicia en cuanto a la operación de
los procesos impactados por la Reforma.
Conocer las estructuras organizacionales de cada una de las
Operadoras que integran el Sistema de Justicia Penal en el Estado y
realizar una valoración de su pertinencia o adecuación en el contexto
del nuevo modelo.
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Identificar la cantidad, calidad y suficiencia de los recursos humanos y
materiales que actualmente dan sustento al Sistema de Justicia Penal
en cada una de las Operadoras.
Recolectar la información estadística general de la entidad federativa
que apoye la contextualización de la situación actual bajo la que
opera el Sistema de Justicia Penal y permita determinar las cargas de
trabajo actuales y futuras.
Para cubrir los objetivos antes expuestos será necesario realizar una
combinación de técnicas y herramientas de investigación que faciliten la
recolección de información de cada operadora. Se realizarán para ello
ejercicios de investigación de gabinete y de campo, como se indica a
continuación:
Investigación de Gabinete
La investigación de gabinete tiene como propósito obtener información
general sobre la entidad federativa para contextualizar el diagnóstico,
como por ejemplo, número de habitantes, municipios, distritos judiciales, e
información relevante de la entidad.
Adicionalmente a lo anterior, se requerirá contar con información
específica de cada Operadora, que corresponderá a éstas proporcionar y
que consiste en lo siguiente:
Organigramas de la Operadora al menos hasta el cuarto nivel
jerárquico.
Manuales de organización vigentes
Manuales de procedimientos vigentes
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Estadísticas básicas que sirvan para cuantificar las cargas de trabajo
de cada Operadora, especialmente las de las áreas impactadas por la
Reforma, así como aquellas que permitan ver sus resultados.
Plantilla de personal completa, para identificar el número y tipo de
personal existente, así como su distribución territorial.
Investigación en campo
La investigación en campo tiene por objeto conocer de primera mano la
forma y condiciones en que son ejecutados los flujos de trabajo, así como
la problemática que actualmente enfrentan, a fin de identificar qué tan
lejos o cerca se encuentran del Modelo de Gestión idóneo. Para tales
propósitos, se utilizarán dos tipos de metodologías:
Talleres de diagramación acelerada
Estos talleres tienen como propósito conocer el flujo de trabajo mediante
la descripción espontánea del personal operativo, a fin de identificar los
distintos pasos que conforman el flujo así como la problemática que se
enfrenta en su ejecución.
Para estos efectos, se recomienda realizar 2 tipos de Talleres:
A. Primero, con el personal de cada Operadora, con el objeto de
diagramar el flujo de trabajo de cada área impactada por la Reforma.
B. Posteriormente, un taller que integre al personal de todas las
Operadoras, a fin de identificar los aspectos críticos en sus
interacciones.
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Rol Player en sitio
Esta técnica tiene como propósito conocer presencialmente el flujo de
trabajo del área investigada. Para ello, la persona que realice la
investigación deberá jugar el papel de espejo de un rol determinado,
durante uno o varios días, a fin de identificar cada uno de los pasos del
proceso analizado. El objeto no es hacer una descripción detallada del
flujo, sino lograr identificar los aspectos críticos o buenas prácticas que
deben ser considerados o evitados en el rediseño.
El ejercicio sirve también para tener una visión general de las condiciones
en las que se desarrollan los procesos, en términos de instalaciones,
equipamiento, sistemas, etc., lo que permite contextualizar con mucha
mayor consistencia el diagnóstico.
6.2. Nuevos flujos de trabajo
El Sistema de Justicia Penal Acusatorio plantea cambios muy significativos
en los flujos de trabajo del Sistema Mixto, sobre todo en las áreas
operativas. De aquí que sea necesario identificar cuáles son los procesos
clave, es decir, los que integran la cadena de valor de cada institución, para
posteriormente desagregarlos en los subprocesos que correspondan.
La identificación de los procesos y subprocesos entre otros objetivos tiene
como propósito sentar las bases de la nueva estructura organizacional,
bajo un enfoque de procesos. En otras palabras, se trata de lograr que cada
proceso o subproceso esté contenido en una sola unidad administrativa, a
fin de que ésta pueda controlar tanto las tareas a realizar como los
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resultados del proceso y, por tanto, cuente con las condiciones para ser
mucho más eficaz y productiva.
Una vez definidos los subprocesos de cada operadora, la tarea siguiente
consistirá en realizar la definición agregada de los flujos de trabajo, a fin de
poder identificar cómo se desempeñará cada uno de los subprocesos de
principio a fin, buscando que cada flujo de trabajo cuente con el menor
número de pasos a desarrollar y pueda ser desempeñado por una sola
unidad administrativa.
El producto a obtener de esta fase, serán los diagramas de flujo de cada
uno de los procesos rediseñados.
6.3. Estructuras organizacionales
El diseño o rediseño de los procesos del Sistema de Justicia Penal conlleva
también el rediseño de las estructuras organizacionales, a fin de hacer fluir
de manera armónica los procesos de trabajo.
La reforma plantea la creación de nuevas estructuras y el rediseño de
algunas de las que ya existen, tanto en el plano operativo como en el plano
directivo, en algunos casos.
A nivel operativo, el diseño de las estructuras debe responder
directamente a los procesos o subprocesos definidos, de tal suerte que
cada uno de ellos cuente con una estructura que los ejecute de principio a
fin. Asimismo, será importante determinar su presencia física a nivel
territorial, en función de la cobertura que se desee tener.
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Posteriormente, será necesario realizar una revisión al nivel directivo, a fin
de asegurar que responda a los requerimientos y necesidades del nivel
operativo, o, en su defecto, atienda a las necesidades de modernización de
la Reforma.
Para el diseño de las nuevas estructuras organizacionales es conveniente
considerar organizaciones más compactas y horizontales, que reduzcan
tramos de control innecesarios y propicien la creación de grupos de trabajo
más competentes y calificados, mejor remunerados y con mayor capacidad
de decisión.
6.4. Cédulas de Puestos
El rediseño de cada proceso o subproceso dará origen a la definición de
nuevos actores cuyos perfiles deberán ser objeto de una revisión.
Dado que la reforma al Sistema de Justicia Penal reclama nuevos requisitos
y habilidades técnicas y gerenciales, será preciso realizar una nueva
descripción de los nuevos perfiles de aquellos puestos que sean
impactados por la Reforma, a fin de facilitar los procesos de gestión del
capital humano y de evaluación del personal que será elegido para iniciar la
operación del SJPA.
Cada cédula de puesto deberá precisar los requisitos básicos que deberán
cubrir los candidatos a operar el Sistema de Justicia Penal Acusatorio, así
como las habilidades y competencias que deberán dominar o desarrollar
para estar en condiciones de ser seleccionados.
Dentro de los aspectos que al menos deben ser incorporados a cada cédula
de puestos están los siguientes:
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Marco Jurídico
Misión
Descripción de funciones
Entorno Operativo
Escolaridad y/o áreas de dominio
Experiencia
Competencias laborales
Habilidades técnicas y gerenciales
6.5. Documentación de estructuras y procesos
6.5.1. Manuales de Procedimientos
La documentación de los flujos de trabajo constituye una de las
actividades medulares para garantizar la estandarización de las
funciones de cada unidad administrativa.
Con este propósito, cada flujo de trabajo deberá ser descrito en un
procedimiento detallado, que sirva de guía a los responsables de su
ejecución.
Los procedimientos deberán contar con responsables de su elaboración
y actualización permanentes, estableciendo para ello políticas
específicas para el control de documentos.
Los manuales de procedimientos constituirán uno de los insumos para la
capacitación del personal, a quien deberán asimismo informarse los
cambios cada vez que sean realizados.
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6.5.2 Manuales de Organización
Los manuales de organización tienen el propósito de documentar y
difundir la estructura organizacional de cualquier institución, a fin de
que los ciudadanos y los miembros dicha institución puedan conocer
cada una de las unidades administrativas que la conforman, así como las
funciones más relevantes que éstas deben desarrollar.
Deben por tanto contener la misión de cada unidad administrativa, y
mostrar una descripción desagregada de las actividades de carácter
sustantivo y de orden gerencial que corresponde llevar a cabo a cada
titular.
Por lo general, los manuales de organización deben comprender los
distintos niveles de la institución a nivel de mandos, aunque en algunos
casos deban ser incorporados algunos puestos de carácter operativo si
es necesario.
La actualización de los manuales debe ser una responsabilidad
claramente asignada dentro de cada institución, a fin de garantizar que
cualquier cambio organizacional sea reflejado de inmediato en este
instrumento.
6.6 Formalización de Nuevos Procesos y Estructuras
La formalización de los nuevos procesos y estructuras constituye una de las
tareas básicas que deben estar totalmente resueltas antes de iniciar las
tareas de reorganización.
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El objetivo es garantizar que estén cabalmente implementadas las
estructuras, procedimientos y políticas que indica el Nuevo Modelo de
Gestión en cada una de las operadoras del Nuevo Sistema de Justicia Penal
a nivel central y en los Distritos Judiciales en donde iniciará la
implementación.
6.6.1 Estrategias de Implementación
La estructura organizacional de cada Operadora debe ser
formalizada antes de iniciar la implantación del NSJP, para lo cual
deberán ser realizadas las gestiones correspondientes. Una vez
que se cuente con los manuales de organización y procedimientos
definitivos, se deberá realizar su distribución y publicación tanto a
nivel de cada unidad administrativa como de los portales web que
corresponda.
Antes de iniciar operaciones deberán establecerse
específicamente las áreas que, dentro de la estructura central,
darán seguimiento puntual a la implementación del NSJP en el
Distrito.
Estas estructuras de coordinación y seguimiento deberán incluir la
definición de responsables y los mecanismos de coordinación de
las operaciones regionales, así como los protocolos de respuesta
ante cualquier requerimiento que se presente al inicio y avance
de las operaciones
Después de la formalización de las estructuras centrales, se deben
formalizar las estructuras regionales de coordinación, para
posteriormente proceder a formalizar las estructuras locales de
operación.
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La distribución de Manuales de Organización y de procedimientos,
entre todo el personal involucrado en el cambio es primordial, así
como la formalización y comunicación de las cédulas de puesto de
cada integrante del proceso.
Las cédulas de puesto son el documento oficial donde cada
funcionario y servidor público puede conocer sus funciones,
estructura de adscripción y perfil del puesto que ocupa.
Es recomendable que todas las Operadoras inicien sus funciones
en el Distrito Judicial elegido 15 días antes de la fecha de
arranque, a fin de familiarizarse con las instalaciones, sistemas,
equipos, procedimientos, etc. y realizar simulaciones de flujos de
trabajo completos.
Los procedimientos del Nuevo Modelo de Gestión aprobados
deberán constituir un insumo a considerar dentro de los
programas de capacitación.
Con los resultados de los talleres de simulación en sitio (que
deberá coordinar el responsable del plan integral de capacitación)
se deberán identificar y realizar posibles ajustes o correcciones a
los procedimientos, mismos que deberán ser oficializados de
inmediato.
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7. MECANISMOS DE TRANSICIÓN
La implementación del Modelo de Gestión requiere contar con una estrategia
clara y controlada para articular la actividad de las instituciones operadoras
durante la etapa de transición en cada uno de los Distritos Judiciales o Regiones
definidos en el esquema de gradualidad.
La transición considera dos situaciones: La conclusión del Sistema Penal actual
(mixto) y La implementación del Nuevo Modelo de Gestión del Sistema de
Justicia Penal Acusatorio.
El punto de partida de ambas acciones está determinado por la fecha de inicio
que se defina para el arranque de los trabajos de reorganización; sin embargo,
cada dimensión debe ser planeada en función de los tiempos que toma
concretarla. Por ejemplo: los trabajos de incorporación de los nuevos procesos y
estructuras requieren de un tiempo de ejecución mucho más largo que el de
capacitación o contratación de operadores.
Por esa razón, las fechas de inicio de cada una de las dimensiones deberán ser
determinadas cuidadosamente, a fin de que todos los calendarios estén
debidamente sincronizados y todas las acciones estén cumplidas en la fecha
acordada para iniciar funciones.
7.1. Reorganización a nivel Central
El primer paso a considerar en la estrategia de transición es la
reorganización del nivel Central de cada institución operadora que vaya a
sufrir cambios en sus estructuras directivas. Tal es el caso de la
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Procuraduría, Defensoría y la Secretaría de Seguridad Pública o
equivalente, dado que el Poder Judicial no sufrirá modificaciones en su
nivel Central.
La formalización y puesta en marcha de dichas estructuras constituye el
primer esfuerzo que debe concretarse para que los integrantes de esta
nueva estructura puedan garantizar la continuidad operativa dirigiendo y
supervisando las acciones tanto de las áreas encargadas del Sistema Mixto
como del Sistema Acusatorio.
Lo anterior significa que las direcciones, subdirecciones y áreas operativas
en general de la estructura central, se encuentren definidas y en perfecto
funcionamiento antes de iniciar las operaciones por distrito, en particular
aquellas cuyas funciones incluyan la supervisión, soporte e interacción con
las unidades regionales de operación.
7.2. Mecanismos de Transición para el Abatimiento de expedientes
El abatimiento de los expedientes en curso del Sistema Mixto constituye
una de las tareas clave de la etapa de transición, que tendrá por objeto
reducir al máximo el número de expedientes existentes en el Distrito
Judicial o Región elegida para implementar el SJPA, a fin de concentrar el
máximo de los esfuerzos a la implementación del nuevo sistema y de
incorporar con una mayor rapidez al personal encargado de atender los
asuntos del Sistema Mixto.
Estas actividades deberán ser preparadas con anterioridad y consideran lo
siguiente.
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Crear una comisión especial encargada de realizar un programa de
depuración de expedientes meses antes de la entrada en vigor del
NSJP, a fin de abatir al máximo los inventarios existentes. Esta labor
puede ser realizada con personal contratado para estos fines o con
personal de servicio social, según se considere conveniente.
Ejecutar el programa de abatimiento del rezago estableciendo
metas específicas y designando responsables de supervisar su
cumplimiento.
Determinar la fecha límite en que se congela el volumen de
expedientes que se tienen del Sistema Penal Mixto. (Hasta el día
anterior de la entrada en vigencia del Nuevo Sistema de Justicia
Penal)
Utilizar el inventario de la situación actual por operadora al
momento de congelar el sistema, para determinar estadísticamente
el volumen de expedientes abiertos, y estimar las fechas de
terminación de los mismos.
Determinar la estructura orgánica específica, tanto para supervisión
como para la operación (número y perfil de la plantilla), que dentro
de cada operadora será responsable de procesar hasta el desahogo,
dichos expedientes.
Determinar la ubicación física para el traslado de expedientes y
personal, concentrando todo en una sola oficina en el distrito
elegido, para el procesamiento de expedientes del Sistema Mixto.
Hacer pública la información mencionada en los puntos anteriores
para el conocimiento de la ciudadanía.
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Determinar fecha límite (estimada también de acuerdo a
estadísticas) para que cada oficina vaya desahogando los asuntos
(expedientes).
Reportar de manera periódica el avance, en relación al cierre de
expedientes; también se hará el análisis específico de expedientes
para verificar la razón de su permanencia, archivo temporal o poco
avance.
Realizar ajustes en la plantilla del personal, conforme se vaya
cumpliendo el plan de desahogo de expedientes:
o Número y tipo de personal que permanece operando en el
sistema mixto.
o Plantilla que se integra de forma gradual a la capacitación y
certificación del programa general de recursos humanos, para
su incorporación al plan de reubicación de acuerdo a sus
conocimientos, nuevas habilidades y competencias.
Generar un reporte de cierre (de acuerdo a fecha estimada) o bien
en caso de ser necesario negociar la ampliación del plazo.
Rendir un informe, una vez concluido el desahogo total de
expedientes del Sistema Penal Mixto que integre información sobre
la situación en que se entregan las instalaciones, personal que
permaneció hasta el cierre y su situación en el tema de capacitación
en el nuevo sistema, para con ello actuar en consecuencia.
Los procesos ya implantados en la primera región, y en su caso las
subsecuentes, deben ser objeto de una medición y evaluación muy
puntual que permita conocer su comportamiento y evolución,
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identificar desviaciones y realizar ajustes oportunamente. Estas
mediciones serán un insumo invaluable a capitalizar en las
siguientes fases de implantación, cuya información deberá ser
incorporada a las sesiones de capacitación del personal.
Como tareas adicionales previas a la implementación, se considera
importante contar con una línea base de la percepción ciudadana
que permita a mediano plazo realizar comparaciones y conocer el
impacto del nuevo Sistema en términos de la aceptación social.
Para estos efectos será necesario diseñar el cuestionario (tópicos)
para las encuestas de opinión, así como establecer los medios a
utilizar, la fecha del levantamiento de la información, así como a la
agencia especializada encargada de su realización.
Una vez transcurrido un tiempo de estar operando con el nuevo
Modelo de Gestión, se deberán nuevamente realizar encuestas de
opinión con los operadores y la ciudadanía y valorar su percepción
sobre el funcionamiento de las cuatro operadoras.
Al comparar estas opiniones con los resultados de las encuestas del
Sistema Penal Mixto realizadas al inicio del esfuerzo anterior, se
podrá identificar qué percepción se tiene del cambio.
7.3. Estrategia para la selección de personal
La estrategia de transición debe contemplar las definiciones de cada
operadora en cuanto al personal que iniciará la implementación del
Sistema. Las alternativas en este caso pueden variar, dado que es posible
optar por personal de nuevo ingreso para iniciar la implementación en el
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primer par de Regiones o Distritos Judiciales elegidos, o en su defecto,
puede realizarse la selección del personal más apto a nivel estatal y dejar
las contrataciones para una etapa posterior, una vez que los procesos de
evaluación vayan decantando el número de servidores públicos con
posibilidades de ser elegidos.
En función de la alternativa elegida, será necesario alinear las tareas del
programa de trabajo.
7.4 Estructuras para la Transición
El proceso de transición deberá estar soportado por un conjunto de
estructuras que articulen los distintos niveles de responsabilidades y
aseguren un seguimiento puntual de los programas de actividades y de su
cumplimiento. Esta estructura debe ser de naturaleza piramidal, a fin de
delimitar claramente la naturaleza de los asuntos a tratar y las
responsabilidades de cada nivel.
Consejo Coordinador Estatal:
Constituye la máxima autoridad de la estructura se seguimiento a la
transición, dado lo cual le corresponde dar un seguimiento puntual al
proceso de implementación del Sistema de Justicia Penal, mediante la
celebración de reuniones mensuales en donde se revisen avances,
identifiquen insuficiencias o problemáticas específicas y se tomen las
decisiones necesarias para subsanarlas oportunamente.
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Órgano Implementador
Corresponde a esta instancia coordinar e integrar los reportes de avance
de cada Operadora, a fin de informar al Consejo Coordinador Estatal.
Asimismo proporcionar los informes de ejercicio presupuestal y
cumplimiento de los proyectos que hayan sido contratados por su
conducto, para apoyar la implementación del SJPA. Esta instancia deberá
tener un permanente contacto con los Enlaces de cada Operadora, para
revisar el avance de los planes, identificar contratiempos y en su caso,
convocar a reuniones extraordinarias del Consejo si se requiere de una
decisión en ese nivel.
Comité Implementador de cada Operadora
Cada Operadora deberá integrar un Comité de Implementación presidido
por el Titular de la institución e integrado por los titulares de las áreas que
él designe para estos efectos. Este Comité deberá reunirse al menos
quincenalmente para revisar el avance del programa y los pormenores que
se hubiesen registrado durante el periodo analizado.
Enlaces de cada Operadora
Los Enlaces de cada Operadora deberán contar con una estructura mínima
para poder articular las tareas del Programa de Reorganización al interior
de sus dependencias. Esta estructura tendrá un carácter transitorio, y
deberá estar dedicada exclusivamente la implementación del SJPA. Su
labor consistirá en coordinar los esfuerzos de las distintas áreas de la
institución, a fin de que cada una de ellas asuma la ejecución del programa
en las materias de su competencia, y en supervisar de manera estrecha la
implementación en cada región, la medición de los resultados, la
coordinación con las áreas competentes de los ajustes a los
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procedimientos si fuese necesario y la incorporación de estos cambios a los
programas de capacitación subsecuentes.
En este sentido, es importante subrayar que los Enlaces no son, ni podrían
ser, los responsables de la implementación del SJPA. Su responsabilidad
consiste en coordinar las tareas de las distintas instancias participantes,
para éstas se hagan cargo de realizarlas, como son las instancias
encargadas de la administración de personal, la formación y la carrera
profesional, a quienes corresponderá ejecutar la mayor parte de las tareas
del Programa de Reorganización, relacionadas con los asuntos laborales, la
selección, evaluación y capacitación del personal, la comunicación interna y
la relación con el Sindicato, si fuese el caso.
Áreas Directivas de Soporte a la Operación:
Las dependencias que deberán hacer coexistir el Sistema Mixto y el
Sistema Acusatorio son la Procuraduría General de Justicia, la Defensoría
Pública y el Poder Judicial. Sin embargo, las estructuras superiores del
Tribunal Superior de Justicia no se ven modificadas, como sí sucede en las
otras dos dependencias mencionadas.
En el caso del Poder Judicial, la coexistencia de ambos sistemas se dará a
nivel de los Juzgados, que operan de manera independiente, pero esto no
representa que a nivel de las áreas especializadas del Tribunal Superior de
Justicia se creen estructuras nuevas para controlar la operación del Sistema
Mixto o el Acusatorio, sino que la misma instancia supervisora que exista
en la actualidad se deberá encargar de monitorear ambos Sistemas.
La situación de la Defensoría Pública y de la Procuraduría General de
Justicia es distinta, porque ambas dependencias han diseñado cambios en
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su estructura directiva, mismos que deberán estar ejecutados antes de
iniciar la implementación en la primer Región.
Lo anterior significa que si bien tendrán que coexistir dos estructuras
distintas a nivel operativo, por ejemplo: las Agencias del MP del Sistema
Mixto y las Unidades de Atención Integral, Justicia Alternativa e
Investigación, del Sistema Acusatorio, en el nivel Directivo se contará con
una sola estructura para administrar los dos sistemas al mismo tiempo,
dado que en ese nivel únicamente deben realizarse funciones de
supervisión o de carácter normativo, que durante la transición deberán
comprender ambos Sistemas.
En caso contrario, no sólo resultaría sumamente costoso para las
instituciones crear áreas para uno u otro Sistema, sino también
segmentaría y deterioraría la visión estratégica de la gestión y resultados
de la institución, estableciendo parcelas que generan inercias negativas al
proceso de cambio e incrementan los niveles de resistencia en las áreas
responsables de los asuntos del Sistema Mixto.
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8. Capital Humano
Las distintas vertientes del componente de Capital Humano tienen por objeto
asegurar que la plantilla de personal cumpla con el perfil y capacitación
adecuados, fortaleciendo sus capacidades, conocimientos, competencias y
habilidades para cumplir con los nuevos requerimientos en los puestos a ocupar
en el Nuevo Modelo de Gestión del Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
Consideraciones:
El tema de análisis y adecuación de los recursos humanos tiene que ser
abordado en los escenarios que establecidos en el esquema de gradualidad
acordado. Es decir, debe ser un proceso que se realice de manera cíclica, y
por tanto, debe tener un bajo impacto en la organización.
Todas las actividades relacionadas con esta estrategia deberán ser
consensuadas con los representantes sindicales de la institución, en caso
de que se cuente con ellos.
8.1. Selección y Reclutamiento de Personal
Debe establecerse el número de servidores públicos que deberán operar
en el Distrito Judicial en donde se iniciará la implementación del NSJP y del
Nuevo Modelo de Gestión, y hacer lo propio con los Distritos restantes.
En función de lo anterior, los equipos responsables de la implementación
en cada operadora y su grupo de apoyo, realizará una convocatoria pública
(interna o externa, según sea el caso) para invitar al personal a participar
en el proceso de selección de quienes serán elegidos para implementar la
primer etapa del NSJP.
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Derivado de los resultados de la convocatoria, se realizará una revisión
documental de la información del personal registrado, clasificando la
información relevante por:
o Nivel académico.
o Perfiles.
o Experiencia.
o Nivel jerárquico actual en la institución
Adicionalmente, el personal elegido deberá ser sujeto a una evaluación
personalizada, a través de exámenes psicométricos y entrevistas.
Una vez seleccionado del personal disponible, se realizará una
comparación contra el personal necesario para cubrir los puestos de la
nueva estructura autorizada y los puestos establecidos en su Modelo de
Gestión aprobado y los necesarios para concluir el Sistema Mixto.
La diferencia, si la hay, entre el personal potencialmente disponible y el
personal necesario, se convierte en una necesidad de reclutamiento
(interna, externa o inter-institucional) para seleccionar al personal faltante,
que deberá ser entrevistado, seleccionado y documentado para pasar a
formar parte de los candidatos a recibir capacitación, utilizando también el
mecanismo de convocatorias públicas de orden externo.
Con la plantilla total de personal necesario cubierta, se coordinará la
definición y ejecución de los programas de capacitación.
La capacitación necesaria para cada puesto tipo, deberá empatar con los
programas de sensibilización; para ello se debe trabajar el programa de
impartición y formación de grupos en forma conjunta.
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Para la primera y segunda región elegida, lo ideal sería poder contratar
personal nuevo y proceder a capacitarlo, a efecto de que la operación del
Sistema Mixto no se descontrole y los recursos que se vayan liberando
puedan ser seleccionados y capacitados con tiempo suficiente.
8.2. Administración del Cambio
El cambio organizacional exige que todas las operadoras y sus miembros
estén dispuestos a sufrir cambios dinámicos, de tal forma que puedan
desempeñarse de manera competitiva.
El presente esfuerzo implica un tratamiento especial debido a la
profundidad del cambio y a la transformación requerida en la actuación del
personal, para responder oportunamente a los aspectos que requieren
transformarse y que son:
Estructuras
Capital humano
Procedimientos y métodos de trabajo
Valores, roles, comunicaciones
Por lo anterior, se presenta como un tema de particular importancia la
Administración del Cambio Organizacional, mismo que deberá contemplar
diversas facetas que apoyen a quien lo dirige a lograr los resultados
esperados.
De la adecuada gestión del cambio depende el éxito o no de cualquier
transformación institucional, dado que son las personas que laboran en
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ella quienes al final del día harán posible los cambios deseados o se
convertirán en un obstáculo infranqueable para llevarlos a buen término.
De aquí que este constituye uno de los pilares de mayor significación en la
implantación del nuevo Modelo de Gestión.
8.2.1. Principios del Cambio
El cambio debe ser planeado y significa la presencia de tres elementos:
1. El Sistema
2. El Agente del Cambio
3. El estado al que se desea llegar
1.- El Sistema: es aquel en que se llevará a cabo el cambio; es decir las
cuatro operadoras que participan en la implementación del Nuevo
Modelo de Gestión.
2.- Agente de cambio: es el responsable de apoyar técnicamente el
proceso, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema, el
apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con éxito. Los órganos implementadores y los enlaces de las
Instituciones operadoras por su naturaleza son agentes de cambio
permanentes dentro de este esfuerzo, sin embargo, se requerirá que los
titulares de las distintas unidades administrativas funjan como agentes
de cambio, de tiempo completo a lo largo de todas las etapas de la
Implementación.
3.- El Estado al que se desea llegar: es la definición de las condiciones
específicas que el Sistema, con la ayuda del Agente de cambio, desea
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alcanzar. En éste caso el estado a alcanzar está representado con el
Nuevo Modelo de Gestión para el Nuevo Sistema de Justicia Penal
Acusatorio.
En cada etapa del proceso de cambio, el agente de cambio ejerce un rol
diferente dependiendo de la situación a la que se enfrenta y los
resultados que persigue, sin embargo en todos los casos su rol podría
ser resumido de la siguiente manera:
1. Actuar como catalizador y asumir la responsabilidad de
administrar las actividades del cambio planeado
2. Ser guía del proceso de cambio
3. Ser Facilitador del proceso de cambio
8.2.2. La Resistencia al Cambio: Principal Obstáculo a Vencer
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural; muchas
veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben
lo que va a pasar, por no saber cómo actuar.
Dado que lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo
desconocido es aferrándose a lo conocido y, consecuentemente
negando lo nuevo.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están
comprometidos con él; en tanto que las personas se comprometan,
estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo
ajeno al mismo.
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Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden
cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no
saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Para vencer la resistencia al cambio, es necesario que el Grupo Directivo
y el Agente del Cambio conozcan, acepten y enfrenten que la resistencia
es natural y que se debe resolver dicha resistencia a través de las
siguientes acciones:
1. Definir y comunicar la dirección que se desea seguir y los objetivos
específicos del cambio.
2. Establecer los pasos (graduales) en los que se llevará a cabo el
cambio.
3. Adoptar un papel de negociador-conciliador-catalizador del
cambio.
4. Afrontar la resistencia; conocer dónde está y de dónde viene es el
primer paso para resolverla.
Definir una dirección y objetivos claros
Definir una programación simple
por etapas
Adoptar un papel de negociador –
facilitador
Buscar y reaccionar ante la resistencia
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Comunicación Interna y Sensibilización
Adicionalmente a la diaria comunicación de las actividades tendientes a
concretar el cambio, una de las principales herramientas para vencer la
resistencia al mismo, es la comunicación y la sensibilización al personal
través de acciones específicas. A través de ésta se logra crear en los
Servidores Públicos que intervienen en la transformación de las
Instituciones, un estado de conciencia social que les permite desarrollar
gradualmente actitudes positivas y reflexivas hacia su nuevo rol dentro
de los procesos del Nuevo Modelo de Gestión.
8.2.3. Estrategias de Implantación
1. Apoyar el cambio a través de comunicaciones internas informales,
que constantemente le proporcionen al servidor público
información sobre qué esfuerzos se están llevando a cabo, cómo y
dónde.
2. Definir el número de fases y etapas del proceso de cambio y la
duración de cada una de ellas durante el periodo total del plan de
implementación, considerando las fechas establecidas en el plan
de gradualidad estatal.
3. Definir el enfoque de cada una de las etapas de comunicación
interna empatando con el enfoque de la campaña de
sensibilización de tal forma que exista alianza entre los esfuerzos.
4. Elegir temas para el desarrollo y mecanismos de participación en
talleres de sensibilización para los servidores públicos, que
consideren:
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a) Fortalecimiento de las actitudes y competencias humanas
b) Comunicación sobre los cambios organizacionales (
estructuras y procesos)
5. Elegir un grupo de apoyo en cada operadora que coordine las
actividades de comunicación en los medios internos
6. Definir el programa total de los talleres (por etapa):
Horas (sugerencia 4 horas por etapa)
Número de participantes por taller ( sugerencia máximo 20)
Número de talleres ( sugerencia repetir al día 3 a 4 de forma
escalonada)
7. Coordinar la logística de impartición:
Lugar
Horarios
Número de instructores
Materiales y herramientas
8. Realizar el calendario escalonado para cubrir de acuerdo a
prioridades por área y por grupos, toda la población laboral
durante el periodo de implementación.
9. Formalizar los avisos de asistencia a los talleres.
10. Realizar los reportes para el control de asistencia.
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11. Medir el compromiso de los participantes (puntualidad y
asistencia) para tomar acciones en caso de no cumplimiento en el
objetivo.
12. Evaluar la calidad de contenidos, elementos de la impartición y
desempeño de los instructores.
13. Evaluar al personal en cada etapa de sensibilización.
14. Establecer reuniones de seguimiento y control de plan de forma
quincenal para medir el avance y cumplimiento de terceros
(empresa capacitadora).
15. Llevar un registro de las actividades cumplidas y reprogramadas,
estableciendo un estricto control de las actividades no ejecutadas,
las causas, acciones y nuevas fechas establecidas. Este control
constituirá la base para rendir un informe mensual de avances al
Responsable Estatal.
16. El Responsable Estatal debe reunirse cada mes con el Enlace de la
Institución Operadora, para revisar el avance de las tareas
programadas y cumplidas, de cuyos resultados informará a los
titulares de las operadoras del sistema.
8.2.4. Sensibilización de Servidores Públicos
Está presente la necesidad no sólo de capacitar y comunicar el cambio a
los servidores públicos en sus diferentes niveles jerárquicos, también
será necesario realizar sesiones de sensibilización al cambio desde la
siguiente perspectiva:
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Talleres de Sensibilización de niveles de supervisión alto; como
Directores, Subdirectores y Coordinadores Regionales. A este
grupo es necesario darle una panorámica general de los cambios
que se avecinan, el impacto que tendrán a nivel estructural, el
impacto social y personal que para ellos representa la entrada del
NSJP, sus consecuencias en la percepción de la ciudadanía y los
beneficios para el Estado y el país.
Talleres de Sensibilización con Funcionarios de nivel medio, con el
mismo enfoque de comunicación de los cambios institucionales,
los objetivos que se persiguen con el Nuevo Sistema, las
implicaciones que para ellos en forma personal como funcionarios
tendrán estos cambios y para ellos como ciudadanos.
Servidores Públicos de nivel Operativo; a quienes en especial se
deberá sensibilizar sobre los impactos que el nuevo sistema traerá
en sus operaciones diarias, la calidad de servicio que se espera que
presten a la ciudadanía, los beneficios que integrarse y participar
en el cambio les representa a ellos directamente.
Talleres Inter-institucionales; de vital importancia será realizar
este esfuerzo que busca la integración entre todas las operadoras,
insistir en los beneficios de trabajar con un enfoque sistémico que
sólo se logrará con la participación de todos, como eslabones de
una gran cadena de valor llamada Sistema de Justicia Penal.
Como tareas complementarias y periódicas deberán llevarse a cabo
sesiones con grupos de enfoque, con servidores públicos
representativos de los distintos niveles de la organización, a fin de
pulsar el estado de ánimo de los distintos grupos, sus dudas e
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inquietudes y observaciones o comentarios que puedan ser un insumo
para el diseño de contenido de los siguientes talleres de sensibilización.
Los contenidos de la comunicación interna deberán abarcar lo siguiente:
La información sobre la naturaleza, características y contenido de la Reforma al
Sistema de Justicia Penal
La información de los cambios organizacionales (en los métodos de trabajo y
en las estructuras) que están por ponerse en marcha.
La estrategia y plan de acción que se tiene considerado llevar a cabo.
Las formas en que deberá o podrá participar el personal en este cambio.
Las oportunidades y retos que se presentan para el personal.
El avance en los trabajos de implementación
8.2.5. Administración de recursos humanos
Una parte fundamental de la gestión del cambio debe considerar
acciones que prevean la imposibilidad de incorporar a la totalidad del
personal al NSJP. Dado que las posibilidades en este sentido son
diversas, es preciso contemplar en el programa de reorganización lo
siguiente:
La creación de un fondo para el retiro que permita impulsar
programas de retiro voluntario para el personal que no reúne y no
cuenta con el potencial mínimo necesario para cubrir los
requisitos de los nuevos perfiles de puestos. Para este propósito,
será necesario establecer una estrecha comunicación con los
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representantes sindicales, en caso de existir, a fin de evitar que se
constituyan en un obstáculo de la transición.
La reconversión de aquellos puestos y funciones que ya no serán
necesarios y pueden ser ocupados por personal existente previa
capacitación.
La reasignación de personal a otras áreas de la propia institución o
de otras operadoras, en donde pueden encontrar posibilidades
amplias de desarrollo.
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9. Modelo de Competencias Profesionales y de Gestión
Para la implementación del Nuevo Sistema de Justicia Penal, se requiere de la
transformación y creación de un cierto número de puestos que deberán
desarrollar competencias específicas para que puedan desempeñarse con las
características esperadas de calidad requeridas dentro del Nuevo Modelo de
Gestión.
Se entiende por Competencia la capacidad de una persona para desempeñarse
en un contexto laboral con las características esperadas de calidad requeridas
por su empleador.
Contar con la definición de funciones de cada puesto y los perfiles genéricos de
los mismos no garantiza que cada Institución Operadora cuente con servidores
públicos con las competencias que se requieren en el Nuevo Sistema de Justicia
Penal.
El modelo de competencias constituye el método para definir a nivel detallado
los estándares del desempeño profesional esperado para cada función, para ello
es necesario aplicar una metodología que nos permita definir normas de
comportamiento profesional y de gestión para cada una de las funciones
requerida por el sistema de justicia penal.
El paso inicial por tanto debe consistir en la definición del Modelo de
Competencias, tanto profesionales como gerenciales, que deberán ser
dominadas por el personal responsable de ejecutar las tareas del Sistema de
Justicia Penal Acusatorio. Una vez definidas, cada una de las competencias
deberá ser normalizada, a efecto de contar con una descripción detallada de su
materialización, a fin de establecer todos y cada uno de los aspectos que cada
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competencia contiene, y de las prácticas que deben ser ejecutadas a cabalidad
por los servidores públicos responsable.
De este ejercicio se desprenderán las guías de capacitación que deberán orientar
el desarrollo de las temáticas específicas a impartir, así como los materiales o
herramientas que deban ser utilizados durante la capacitación. Asimismo, será
necesario contar con el sistema de evaluación de cada una de las competencias,
a fin de valorar si los servidores públicos las ejecutan correctamente y en su caso,
pueden ser certificados.
El paso siguiente deberá consistir en el desarrollo de los planes de capacitación
específicos para el personal que participa dentro del NSJP y evaluar su
desempeño conforme a las normas de competencia profesional y de gestión del
modelo base de competencias, diseñado para el Estado.
Los componentes básicos de un Modelo de Competencia son los siguientes:
Mapa de Competencias: Establece las funciones relevantes que deben
desempeñar los puestos clave de la organización, para desprender de ellos las
competencias que son requeridas en el desempeño de cada una las funciones
identificadas.
Normalización de Competencias: Define a detalle las características de cada
competencia en un flujo de trabajo concreto, así como las condiciones de
dominio que deben ser advertidas en su ejecución.
Proceso de Evaluación: permite identificar el “Saber hacer” del Servidor Público
contra un estándar establecido previamente con el propósito de fortalecer las
acciones de capacitación y desarrollo.
Proceso de Capacitación: Elaboración, programación y participación de
programas de capacitación establecidos para cubrir la necesidad de reforzar las
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competencias de los servidores públicos para que puedan desempeñarse de una
forma eficaz.
Proceso de Certificación: Garantiza que los servidores públicos cuentan con un
reconocimiento oficial de sus competencias para desempeñarse en la
Institución.
9.1. La Evaluación con base en Competencias
La evaluación con base en competencias se orienta a evaluar las competencias
de los servidores públicos teniendo como referencia el desempeño de estos ante
las actividades y problemas del contexto profesional. Toma como referencia
evidencia e indicadores, buscando determinar el grado de desarrollo de tales
competencias.
En esta evaluación se brinda retroalimentación en torno a fortalezas y aspectos a
mejorar, por eso siempre tiene carácter formativo, independientemente del
contexto en que se lleve a cabo (inicial, final o en un determinado proceso de
certificación).
Aun cuando la evaluación se hace con fines de promoción y certificación, allí
debe tenerse presente la retroalimentación al servidor público y la posibilidad de
revisarla para que se ajuste a las evidencias del proceso y de los aprendizajes
obtenidos, siempre teniendo como referencia los indicadores previamente
concertados en el proceso de normalización.
La evaluación con base en competencias no es una tarea puntual como ocurría
en la evaluación tradicional, sino que es un proceso que implica:
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50
Definir con exactitud las competencias a evaluar con sus respectivas
dimensiones,
Construir los indicadores para evaluar las competencias de forma integral
con criterios profesionales,
Definir el tipo de evidencias que se deben presentar para llevar a cabo la
evaluación,
Establecer las estrategias e instrumentos con los cuales se llevará a cabo
al evaluación,
Analizar la información con base en los indicadores, determinar fortalezas
y aspectos a mejorar, retroalimentar de forma oportuna a los servidores
públicos y generar un espacio de reflexión en ellos tanto en el proceso,
como en torno a los resultados de la evaluación, con la posibilidad de
cambiar los resultados de acuerdo a los argumentos que ellos presenten.
De forma resumida podemos plantear que la evaluación por competencias tiene
las siguientes características:
1) Es un proceso dinámico y multidimensional que realizan las Instituciones
con su personal sustantivo o puestos clave.
2) Tiene en cuenta tanto el proceso como los resultados de aprendizaje.
3) Ofrece resultados de retroalimentación tanto cuantitativa como
cualitativa.
4) Tiene como horizonte servir al proyecto ético de vida (necesidades y
fines, etc.) de los servidores públicos.
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5) Reconoce las potencialidades, las inteligencias múltiples y la zona de
desarrollo próximo de cada servidor público.
6) Se basa en criterios objetivos y evidencias consensuadas, reconociendo
además la dimensión subjetiva que siempre hay en todo proceso de
evaluación.
7) Se vincula con la mejora de la calidad de la capacitación ya que se trata de
un instrumento que retroalimenta sobre el nivel de adquisición y dominio
de las competencias y además informa sobre las acciones necesarias para
superar las deficiencias en las mismas.
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10. Servicio Profesional de Carrera
El Servicio Profesional de Carrera es una política pública clave para la
profesionalización de los servidores públicos; fomenta la eficiencia y eficacia de
la gestión pública, lo que se traducirá en una mejora en los servicios que se
ofrecen a la ciudadanía.
Este Sistema permite administrar los recursos humanos de las instituciones con
base en una lógica que impulsa la carrera profesional de los servidores públicos
de una institución, a fin de garantizar su ingreso, desarrollo y permanencia en la
Administración Pública a través del mérito y la igualdad de oportunidades, en un
marco de transparencia y legalidad.
Asimismo, busca atraer a los mejores hombres y mujeres ofreciéndoles la
posibilidad de desarrollar una carrera en el servicio público; ingresar y ascender
en el gobierno con base en el mérito profesional y aportar con creatividad y
profesionalismo sus mejores talentos para beneficio de la sociedad.
El Servicio Profesional de Carrera requiere de los siguientes requisitos para su
óptimo funcionamiento:
Un programa anual que renueve constantemente los lineamientos y se
retroalimente de las experiencias pasadas
Lineamientos específicos de operación, políticas, estrategias y líneas de
acción.
Órgano rector que emita reglas generales
Diseño de programas de capacitación y especialización
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Generación y aprobación de reconocimientos, incentivos y estímulos al
desempeño.
De manera idónea, debieran contar con un Servicio Profesional de Carrera la
totalidad de las instituciones operadoras del Sistema de Justicia Penal.
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54
Esquema funcional del Servicio Profesional de Carrera
Dentro de los aspectos a considerar en el diseño y administración de un Servicio
Profesional de Carrera están los siguientes:
10.1 Planeación del capital humano
Estudio de necesidades de capital humano, estableciendo los recursos
humanos requeridos vs. los existentes.
Descripción de puestos de trabajo, definiendo características y
condiciones de ejercicio de las tareas asignadas y los requisitos de
idoneidad.
Ingreso DesarrolloAdministración
del Desempeño
Compensaciones Separación
Planeación de Personal
Capacitación
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55
Adaptación de las políticas y prácticas de gestión de personal, con los
cambios en la organización y su entorno.
Asignación equitativa de personal a las distintas estructuras en función de
las necesidades de la Institución
Promoción de la colaboración activa de la alta dirección en el proceso de
planeación
Diseño adecuado de los procesos de Ingreso, desarrollo, Capacitación,
Administración del desempeño, Compensaciones y Separación.
10.2. Ingreso
Establecimiento de las políticas de Reclutamiento y Selección que
cumplan con los requisitos a cubrir por los aspirantes a ocupar un puesto
vacante
Esquemas obligatorios de Inducción a la Institución y al puesto
10.3. Desarrollo
Políticas de desarrollo que garanticen que los servidores públicos de
carrera puedan ocupar plazas vacantes de igual o mayor jerarquía con
base en el mérito.
Desarrollo el del Plan de Carrera de cada puesto, identificando las
trayectorias de desarrollo potenciales de su interés.
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Establecimiento de las trayectorias de ascenso y promoción, definiendo
las líneas de desarrollo propio, puestos y niveles que podrán
desempeñarse a futuro.
Definición de las políticas y criterios para el ascenso a un puesto de mayor
jerarquía.
Definición de las políticas para la promoción dentro del mismo puesto.
Establecimiento de los criterios y procedimientos de reubicación por
razones de reestructuración, desaparición de puestos o cese de sus
funciones.
10.4. Capacitación
Establecimiento de programas de inducción, preparación en el puesto,
profesionalización y actualización de los servidores públicos de carrera.
Detección de necesidades de capacitación y definición de programas
específicos de capacitación que atiendan dichas necesidades.
Definición de cursos obligatorios y optativos
Establecimiento de convenios de capacitación con otras instituciones
públicas o privadas.
Gestión de apoyos y becas de capacitación.
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10.5. Administración de Desempeño
Medición de los aspectos cualitativos y cuantitativos del cumplimiento de
las funciones y metas asignadas a los Servidores Públicos
Establecimiento de mecanismos de medición y valoración del desempeño
y productividad.
Definición de parámetros para obtener ascensos, promociones, premios y
estímulos, así como garantizar la estabilidad.
Integración de información para mejorar el funcionamiento de la
institución en términos de eficiencia, efectividad, honestidad y calidad del
servicio.
Identificación de los casos de desempeño no satisfactorio para adoptar
medidas correctivas.
10.6. Compensaciones
Establecimiento de un esquema de compensaciones que permita
asegurar que las condiciones salariales entre los puestos que comprende
el Servicio Profesional de Carrera sean proporcionales y equitativas.
Definición de procedimientos de compensaciones y estímulos al personal
Análisis de las condiciones del mercado laboral imperantes en el sistema
financiero.
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10.7 Separación
Establecimiento de los lineamientos y directrices para que el
nombramiento de los Servidores públicos de Carrera deje de surtir efecto
sin responsabilidad para la Institución, por las causas establecidas en las
Condiciones Generales de Trabajo y demás disposiciones legales
aplicables.
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59
11. CAPACITACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Las tareas de capacitación para esta etapa deben ser consideradas como un
proceso focalizado que permita optimizar los recursos y tiempos invertidos en
esta actividad y optimizar al máximo los resultados.
Debe por tanto centrarse en la capacitación del personal que haya sido
preseleccionado para participar en la implementación del NSJP en los aspectos
tanto genéricos a nivel técnico como específicos a nivel práctico.
Existen programas de capacitación definidos y aprobados por SETEC, para la
preparación del personal tipo de cada una de las operadoras, en las distintas
etapas de capacitación para llegar a la profesionalización de operadores. Estos
programas se pueden encontrar en el documento titulado “Programa de
Capacitación y Difusión”1 , en el cuál se presentan las Fichas Técnicas de
capacitación para cada tipo de puesto: perfil del alumno o aspirante, objetivo
del curso, los temas, horas totales de impartición de cada tema del curso y del
curso en su totalidad; este documento será de gran utilidad para definir y
ejecutar los programas de capacitación.
Adicionalmente dentro de este documento, SETEC establece las estrategias
sugeridas de instrumentación de la capacitación y los procesos de evaluación y
certificación. El documento anteriormente mencionado es un apoyo invaluable
en el proceso de definir los programas y ejecutar la capacitación y certificación
del personal tipo por operadora.
No obstante lo anterior, la parte central de la capacitación deberá comprender
las competencias las competencias específicas que cada puesto debe desarrollar
1 Programa de Capacitación y Difusión, documento elaborado por SETEC
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para la ejecución adecuada de las funciones del NSJP. Esta capacitación debe
partir de una definición previa del Modelo de Competencias Profesionales y
Gerenciales que deberá prevalecer en la institución, y cuyas actividades se
consideran en otro apartado.
A esta capacitación técnica de puestos tipo, será necesario agregar módulos
referentes a los nuevos procedimientos y estructuras que entrarán en
funcionamiento tanto en la estructura central como en las oficinas regionales,
cuando se comience a operar con el Nuevo Modelo de Gestión.
La capacitación en los nuevos procedimientos y políticas de trabajo, deberá
incluir pruebas de simulación en aula y en sitio, para garantizar que el personal
ha comprendido y está en posibilidades de operar eficientemente, desde el
primer día de su operación real.
La preparación y organización de un proceso de capacitación conlleva diversas
actividades que es preciso tener presentes:
El universo a capacitar, y en función de ello, el número de horas a capacitar
y los horarios en que el personal será capacitado.
La selección de los instructores, los cuales podrán ser internos o externos,
o ambos. En el primer caso, será necesario garantizar la formación de los
instructores, con cursos específicos para tales propósitos.
La selección de los temas a impartir, y el desarrollo de los contenidos de la
capacitación, guías del instructor y producción de los materiales de
capacitación, así como las estrategias de capacitación a utilizar: remotas,
presenciales, autoestudio, etc.
La determinación y preparación de los espacios en donde se llevará a cabo
la capacitación.
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La invitación a los participantes con anticipación, estableciendo acuerdos
organizacionales que impidan su ausencia, salvo en casos de fuerza mayor.
La ejecución del programa de capacitación, mediante un monitoreo
permanente de la calidad de los cursos impartidos y de la participación de
los servidores públicos.
La evaluación de los resultados de la capacitación, en cuanto a la calidad de
los cursos e instructores como en lo relativo al aprovechamiento de los
participantes.
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12. MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La Reforma al Sistema de Justicia Penal conlleva un cambio de cultura
organizacional profundo, que debe ser atendido en todas sus fases con el fin de
asegurar que los principios y valores promovidos por la Reforma sean asimilados
por la totalidad de los integrantes de las operadoras del Sistema dela manera
más rápida posible.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, valores y formas de pensar
que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
institución y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de
dicha institución.
Se pueden considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizacional, los siguientes:
Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones
acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la
percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores
y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar
el comportamiento esperado.
La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y
creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayoría de los miembros de la organización.
Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la institución. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
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diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la
cultura organizativa evoluciona constantemente.
12.1. Características diferenciadoras
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e
independencia que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados
a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se
usa para controlar el comportamiento de los empleados.
Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican
con la organización como un todo más que con su particular grupo de
trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades
organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos
de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento
del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el
favoritismo, etc.
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Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son
animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
El cambio de cultura organizacional es distinto a los procesos de administración
del cambio, en tanto que éstos acompañan la fase de cambio institucional y
sirven para administrar y mitigar las resistencias al cambio durante todo el
proceso. Su duración está correlacionada al tiempo que dura la implementación
más un tiempo adicional de mantenimiento.
Por el contrario, el cambio de cultura, si bien debe ser un componente de la fase
de administración del cambio, constituye un proceso de mucha mayor
complejidad y alcance, cuyo desarrollo requiere de tiempos más prolongados. Sin
embargo, los tiempos para una transformación de esta naturaleza pueden ser
mucho más cortos en función del compromiso, decisión y participación de la alta
dirección en este proceso.
Los principales componentes de una metodología para promover el cambio de la
cultura organizacional son los siguientes:
Definición de la cultura deseada, en términos de los valores y principios
institucionales que se desea promover. En este caso, Los valores
institucionales deben incorporar aquellos que están considerados por la
Reforma más otro tipo de valores universales que es conveniente que sean
adoptados o reforzados en forma permanente, como la honestidad, el
trabajo en equipo, el compromiso, la lealtad institucional, etc.
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Identificación de los principales rasgos y características de la cultura
organizacional actual, a fin de determinar las brechas existentes entre la
cultura actual y la deseada.
Identificación de las reglas escritas y no escritas que apuntalan los valores
no deseados de la cultura actual, con el propósito de incorporar nuevas
reglas y prácticas en las instituciones que puedan contrarrestarlos.
Identificación de las conductas, actitudes, creencias y comportamientos
que se desean promover y que se desea constituyan un elemento distintivo
o a reconocer en cada institución operadora.
Articulación de los elementos (normas escritas o no escritas, prácticas,
métodos de trabajo, etc.), que deberán apuntalar cada uno de los valores
culturales a adoptar.
Comunicación al personal de la cultura organizacional deseada y de los
cambios a realizar para su asimilación.
El cambio de cultura organizacional puede ser facilitado con el apoyo de expertos
en el tema. Sin embargo, el factor principal es la decisión del primer nivel de la
organización de efectivamente modificar las conductas y creencias actuales. Es
ahí donde debe darse el primer quiebre importante entre la cultura actual y la
deseada, y en donde deberá modelarse, en los hechos y con el ejemplo, el nuevo
tipo de cultura organizacional.
El diagnóstico de clima organizacional constituye una de las herramientas
frecuentemente utilizada en las instituciones para conocer el ánimo laboral
existente en el personal y los aspectos críticos que inciden favorable o
negativamente.
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Se recomienda utilizar esta herramienta al menos una vez al año, sobre todo
durante la etapa de implementación, a fin de contar con información y datos
consistentes sobre las expectativas y preocupaciones de los integrantes de la
institución. Sin embargo, es importante considerar que si se decide utilizar esta
herramienta será preciso generar también las condiciones necesarias para
transformar, subsanar o corregir aquellos aspectos que arrojen un resultado
crítico y que sea viable su resolución. De lo contrario, el clima laboral tenderá a
descender al no cubrir mínimamente las expectativas generadas en el personal
por el ejercicio de diagnóstico realizado.
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13. ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO
El propósito del seguimiento y control de la implementación es el de proveer una
visión objetiva del estado del proyecto a una fecha determinada y detectar las
posibles desviaciones a fin de tomar las correcciones del caso.
Por esta razón, es preciso contar con una plataforma sólida de seguimiento y
control del programa de implementación, con el propósito de detectar avances y
posibles desviaciones oportunamente.
Consideraciones:
Una vez iniciadas las operaciones del Nuevo Modelo de Gestión en el primer
distrito, el Responsable del Órgano Estatal de Implementación y el enlace de la
Institución en el órgano de implementación, debe monitorear la operación desde
tres enfoques distintos:
Control del avance del programa de Implementación
Evaluación de la Implementación
Evaluación de la actuación de los participantes en su nuevo rol.
13.1. Control del Avance del Programa de Implementación
El control de un proyecto debe girar alrededor de los resultados; sólo en la
medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos.
El primer elemento a considerar son los usuarios del proyecto (en este caso
el Órgano Implementador y los enlaces de las Instituciones Operadoras)
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quienes son los responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta
manera implícitamente definir los criterios de aceptación del proyecto.
El segundo elemento a considerar son los Titulares de las diferentes
Operadoras en la medida en que constituyen el motor del proyecto y son
además los únicos responsables del aseguramiento y disponibilidad de los
recursos.
Por último, se debe definir el equipo del proyecto basados en su nivel de
participación en él. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de
objetivos, actividades, perfiles y personas.
En el contexto normal de la planeación de proyectos, la misma ha sido
simplificada al punto de creer en forma errónea que planeación es
simplemente establecer una relación de actividades con responsabilidades,
tiempos y recursos (es decir, un cronograma).
Planeación de proyectos en una primera aproximación se debe entender
como la herramienta que asegura los siguientes factores:
o Objetivos: su logro debe ser la razón de la planeación.
o Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben
reflejar su costo y disposición.
o Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el
balance entre beneficios, costos y gastos de un proyecto.
o Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de
aceptación del logro de los mismos.
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o Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de
los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los
objetivos.
Por lo tanto podemos concluir que un buen programa de trabajo, que
refleje los objetivos, actividades, responsables de cada actividad,
resultados esperados al concluir cada fase y fechas estimadas de
terminación de cada una, por sí mismo nos arrojará una herramienta de
control para dar seguimiento al avance del proyecto la cual reflejara
finalmente un porcentaje de avance a la fecha de su revisión, que al
compararlo con el avance esperado en el programa, indicará si se lleva
buen camino o será necesario hacer correcciones a las desviaciones
encontradas y la magnitud de las mismas.
Indicador:
Es el conjunto de datos obtenidos durante la ejecución de un proceso y
referidos a éste, que permiten conocer el comportamiento del mismo y por
tanto, predecir su comportamiento futuro en circunstancias similares.
Para cada uno de los indicadores se deberá establecer:
La métrica o sistema de medida que se va a utilizar. (formula)
Contra qué lo estaremos comparando. (estándares)
Estándares:
Los estándares señalan claramente el comportamiento esperado y deseado
en los procesos y son utilizados como guías para evaluar su funcionamiento
y lograr el mejoramiento continuo de los procesos o servicios.
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13.2. Evaluación de la Implementación
La Evaluación de Proyectos es un instrumento que ayuda a medir
objetivamente y a nivel cuantitativo los resultados obtenidos. Sirve para
verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con las programadas,
identificando las fallas y analizando sus causas, así como identificando los
aspectos positivos o exitosos, a fin de reproducirlos en el futuro.
La evaluación también permite cuantificar el impacto efectivo, ya sea
positivo o negativo, de un proyecto, permitiendo con ello analizar y valorar
la pertinencia o no de las acciones proyectadas.
La evaluación de la implementación del Sistema de Justicia Penal
Acusatorio constituye una de las tareas que deberá estar considerada en
cada una de las fases de implementación, en sus dos variantes:
La evaluación de la implementación
La evaluación de los resultados operativos derivados de la
implementación.
13.2.1 Evaluación de la implementación del NSJP.
La evaluación de la implementación es un ejercicio que debe ser
realizado al concluir cada etapa. Los aspectos más relevantes a evaluar
son los resultados de cada uno de los proyectos ejecutados, para lo cual
servirán de guía cada uno de los indicadores señalados en la ficha
correspondiente.
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71
Cada uno de los indicadores tiene el propósito de definir y medir el logro
de cada meta establecida, por lo cual, resultará muy sencillo cotejar la
realidad contra el resultado esperado y elaborar un reporte de
evaluación muy consistente, que únicamente se concentrará en medir si
las metas se cumplieron o no en cuanto a la implementación de cada
dimensión evaluada.
13.2.2 Evaluación de los resultados de la implementación.
Esta evaluación se refiere a los resultados propiamente operativos que
son resultantes de la ejecución de los nuevos procedimientos y de los
cambios organizacionales adoptados. En este caso, los aspectos a medir
deben ser definidos antes de la implementación, a fin de poder
establecer un riguroso control de su comportamiento desde el inicio de
la operación hasta el momento de realizar la primera evaluación.
En este caso, lo importante de esta evaluación es identificar si el Sistema
de Justicia Penal es ahora más eficiente, ágil y transparente, en función
de los cambios efectuados y de los datos estadísticos que nos pueden
dar indicios de una mejora o una crisis en la operación.
Para efectos de medir el resultado de la implementación del Nuevo
Modelo de Gestión, se enuncian a continuación algunos indicadores,
como ejemplo de lo que se pretende medir para dar seguimiento al
comportamiento de los nuevos procesos:
Incremento de casos canalizados a Justicia Alternativa.
Incremento en el número de convenios de conciliación realizados
y finalizados y cumplidos, que no ingresan o regresan al proceso
penal.
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Decremento de casos canalizados a investigación.
Reducción de imputados que quedan libres por no respetar sus
garantías individuales.
Incremento de casos judicializados.
Reducción en los tiempos del proceso judicial (arresto-sentencia).
Reducción de casos archivados temporalmente.
Reducción de casos que no se vinculan a proceso por fallas en la
integración de expedientes.
Incremento en las solicitudes de audiencias control.
Decremento de imputados en prisión preventiva.
Decremento de víctimas que son revictimizadas
Efectividad de las evaluaciones de riesgo realizadas por reducción
de casos de imputados que incumplen una medida cautelar.
Reducción de casos cerrados o sobreseídos por falta de pruebas;
evidencia insuficiente, extraviada o contaminada.
Reducción de fallas en la integración de expedientes por
diagnósticos fallidos de servicios periciales.
Reducción de casos en los que no existe especialidad de peritaje
necesario.
Incremento en los procedimientos abreviados
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Reducción en la población de cárceles y reclusorios.
Emisión puntual de reportes de conducta y personalidad de cada
interno
Efectividad en los programas personalizados de internos
(reinserción social).
Eliminación de incidentes violentos dentro de tribunales, juicios
orales y traslados de imputados.
13.3. Evaluación de la actuación de los participantes en su nuevo rol.
Dentro del Nuevo Modelo de Gestión definido por los cambios del Nuevo
Sistema de Justicia Penal Acusatorio, encontramos dentro de los procesos,
la participación de actores con nuevos roles que requieren del despliegue
de habilidades distintas y conocimientos específicos.
Para medir la actuación de los diferentes roles participantes en el Nuevo
Modelo de Gestión (en cuanto a conocimientos, habilidades desarrolladas
y competencias adquiridas, todas aplicadas en su proceder diario), se
deberá realizar una evaluación periódica de su desempeño en sitio,
conforme al modelo de evaluación certificación y de competencias que
haya sido aprobado.
Los resultados de la evaluación deben convertirse en insumo para la
revisión de los programas de capacitación o para la implementación de
programas de capacitación focalizados, a fin de subsanar fallas en el
desempeño detectadas durante la evaluación.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Disponer de la información necesaria de cada una de las Operadoras del Sistema de
Justicia Penal que permita identificar las brechas existentes para la implementación
del nuevo Modelo de Gestión
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Realizar el análisis detallado de los
procesos, estructuras, capital
humano y cargas de trabajo de
cada una de las Operadoras del
Sistema de Justicia Penal
Conocer el grado de avance en la
implementación del nuevo
Sistema de Justicia Penal
Conocer las brechas que será
necesario subsanar para la
reorganización institucional de
cada una de las operadoras
- Diagnóstico Organizacional por
institución operadora
- Porcentaje de avance
real/programado
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Tres a seis meses
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo de
cada institución operadora
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
Diagnóstico Organizacional para la
definición del Modelo de Gestion del Estado.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con una definición clara de los procesos, subprocesos y estructuras que
darán sustento al Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Diseño de los nuevos procesos,
subprocesos y flujos de trabajo
que transformarán la operación
actual.
Diseño de las nuevas estructuras
organizacionales que deberán
sustentar la operación del nuevo
Sistema de Justicia Penal.
- Mapa de Procesos y Subprocesos del
SJP Aprobado
- Organigrama aprobado de la
Procuraduría General de Justicia
- Organigrama aprobado de la
Defensoría Pública
- Organigrama aprobado de los nuevos
juzgados penales
- Organigrama Aprobado de la
Secretaría de Seguridad Pública
- Porcentaje de Avance Real /
Programado.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio
Disponer de una estructura organizacional con enfoque de procesos
adecuada a las especificaciones de la Reforma Penal
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
2. Proyecto Modelo de Gestion.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
De dos a cuatro meses.
Consultores Internos y Externos
Personal directivo y operativo de
instituciones operadoras del
Sistema De Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Modelo de gestión propuesto por SETEC.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Dotar a las instituciones operadoras del Sistema de Justicia Penal de los nuevos
flujos de trabajo documentados que sustentarán la operación del Sistema de
Justicia Penal Acusatorio.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Elaboración de las especificaciones
adecuadas para conducir a nivel
gerencial los nuevos flujos de
Trabajo de la PJG, Defensoría
Pública, TSJ y SSP.
Determinación de mecanismos
para la actualización de
procedimientos.
- Manual de Procedimientos de la PGJ
operando
- Manual de Procedimientos de la
Defensoría Pública operando
- Manual de Procedimientos del TSJ
operando
- Manual de Procedimientos de la SSP
(áreas impactadas)operando
- Porcentaje de avance
real/Programado
- Procedimiento de actualización de los
Manuales, aprobado y operando.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio
Disponer de nuevos métodos y procedimientos para las nuevas funciones
que genera la Reforma Penal
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
3. Proyecto Manuales de Procedimientos.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
De tres a seis meses.
Consultores internos y externos
Personal Directivo y operativo de
las Instituciones Operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Mapa de nuevos procesos y subprocesos de las instituciones operadoras del
Sistema De Justicia Penal.
.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Dotar a las instituciones responsables de operar el Sistema de Justicia Penal de
una descripción sistematizada de las funciones y puestos que deberán ser
formalizados para la reorganización institucional que sustente el NSJP.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Elaboración de un Manual de
Organización para cada institución
operadora
- Un Manual de Organización de la
Procuraduría General de Justicia,
Defensoría Pública, Tribunal Superior
de Justicia y Secretaría de Seguridad
Pública
- Porcentaje Real de
Avance/Programado.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
De tres a seis meses.
Consultores internos y externos (5
aprox.)
Disponibilidad de tiempo de
personal directivo y operativo de
las instituciones operadoras del
Sistema De Justicia Penal.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio
Disponer de una estructura organizacional con enfoque de procesos
adecuada a las especificaciones de la Reforma Penal
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
4. Proyecto Manuales de Organización.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
13. ANTECEDENTES
Estructuras organizacionales de las instituciones operadoras del Sistema De
Justicia Penal.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con los nuevos requisitos y habilidades que deberán ser cubiertos por el
personal que estará a cargo de las tareas impactadas por la Reforma al Sistema de
Justicia Penal, a fin de garantizar que cumplan las características y experiencia
necesarias para el desempeño de sus funciones.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Elaboración de los perfiles de
puestos del personal responsable
de las tareas impactadas por la
Reforma Penal, en las
instituciones operadoras
- Cédulas de perfiles de puestos en
aplicación, de los operadores Sistema
de Justicia Penal.
- Porcentaje Real de avance/porcentaje
estimado.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
De tres a seis meses.
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo de
instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Estructuras organizacionales de las instituciones operadoras del Sistema de
Justicia Penal.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio
Tener perfiles de puestos acordes a los principios de las Reforma Penal
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
5. Proyecto Perfiles de Puestos.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Impulsar la profesionalización de los actores de la reforma constitucional y del
sistema de seguridad y justicia penal de corte acusatorio, a fin de incrementar la
eficiencia, productividad y competitividad de los prestadores de servicios de las
Operadoras del Sistema de Justicia Penal en el Estado
Desarrollar y poner en funcionamiento un sistema de capacitación homologada,
calificación, evaluación y certificación de las competencias profesionales del
personal directivo y operativo de las Instituciones Operadoras del NSJP, de la más
alta calidad, acorde con las necesidades de cada operador y autoridad.
Impulsar la capacitación y certificación de las personas bajo una metodología de
normalización de competencias.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Elaboración de un Modelo de
Competencias Profesionales y de
Gestión para los servidores
públicos operadores del SJP
Desarrollo de un Modelo de
Evaluación de las competencias
profesionales y de gestión para
cada institución operadora
Elaboración de una guía de
capacitación en competencias
laborales y de gestión para cada
una de las instituciones
Operadoras del Sistema de
Justicia Penal
- Un Mapa de Competencias para la
PGJ, Defensoría, TSJ y SSP
- Normas de Competencias
profesionales para la PGJ, Defensoría,
TSJ y SSP.
- Normas de Competencias de gestión
para la PGJ, Defensoría, TSJ y SSP.
- Instrumentos de Evaluación
- Guías de Capacitación
- Porcentaje Real de avance/
Porcentaje estimado.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
Disponer de un Modelo de Competencias profesionales y de Gestión
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
6. Proyecto Modelo de Competencias.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Seis meses.
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador e
Instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Funciones del nuevo Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Asegurar que los servidores públicos responsables de operar el Sistema de Justicia
Penal Acusatorio sean seleccionados mediante procesos estructurados y
transparentes que permitan garantizar la incorporación de personal altamente
comprometido y calificado para el desempeño de las nuevas funciones.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Selección de Servidores públicos
mediante convocatorias públicas y
procesos de evaluación eficientes
y transparentes en cada una de
las operadoras del SJP
- Una convocatoria pública de los
aspirantes de la Procuraduría General
de Justicia, Defensoría Pública,
Tribunal Superior de Justicia y
Secretaría de Seguridad Pública.
- Matriz que contenga los resultados
del proceso de revisión documental
de los aspirantes a operar el NSJP
- Documento que contenga los
resultados de la evaluación del
personal aspirante a operar el NSJP
en las Instituciones Operadoras
- Porcentaje real de avance/porcentaje
esperado.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de personal certificado en las competencias que requiere el Sistema
Penal.
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
7. Proyecto Selección de Personal.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Un Mes.
Consultores Internos Y Externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador, la
Procuraduría General de Justicia, la
Defensoría Pública, el Tribunal
Superior de Justicia, y la
Secretaria de Seguridad Pública.
13. ANTECEDENTES
Perfiles de puestos de la PGJ, Defensoría Pública, TSJ y SSP.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con personal altamente calificado para desempeñar las funciones del nuevo
sistema de justicia penal.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Definir el universo a capacitar en
cada etapa de implementación de
acuerdo a su gradualidad
Elaborar un programa de
capacitación para cada uno de los
operadores.
Desarrollar los contenidos y guías
para la impartición de los
programas de capacitación.
Desarrollar los materiales
didácticos requeridos.
Seleccionar instructores externos
y/o formar instructores internos
para los distintos temas
Impartir capacitación
Evaluar resultados
- Listado de personal que será
capacitado
- 1 Programa de Capacitación
- Guías de capacitación elaboradas
- Un Manual de Capacitación para cada
curso impartido
- Relación de instructores externos
seleccionados
- Relación de instructores internos
formados
- Reporte de resultados de la
capacitación
- Evaluación de participantes e
instructor
- Porcentaje de avance real /Estimado.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de personal certificado en las competencias que requiere el Sistema
Penal
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
8. Proyecto de Capacitación.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Preparación de material: 2 meses
Impartición de capacitación: 6 Meses.
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador, la
Procuraduría General de Justicia, la
Defensoría Pública, el Tribunal
Superior de Justicia, y la
Secretaria de Seguridad Pública
Materiales didácticos
Software y hardware.
13. ANTECEDENTES
Modelo de Competencias del estado para las instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con un Servicio Profesional de Carrera que permita administrar los recursos
humanos de las instituciones y garantizar su ingreso, desarrollo y permanencia en
la Administración Pública a través del mérito y la igualdad de oportunidades, en un
marco de transparencia y legalidad.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Determinación del alcance del
Servicio Profesional de Carrera
Desarrollo del Sistema de
Planeación de Recursos Humanos.
Definición de las políticas de
reclutamiento y selección.
Establecimiento del plan de
Carrera de la institución.
Establecimiento del Sistema de
Evaluación del Desempeño
Definición de las políticas de
retiro y separación del puesto
- Documento con alcance del Servicio
Profesional de Carrera
- Manual de Políticas de los distintos
subsistemas del Servicio Profesional
de Carrera implementado.
- Porcentaje Real de avance/
Porcentaje programado.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
Disponer de un Plan de Carrera para cada Puesto
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
9. Proyecto Servicio Profesional de
Carrera.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
12 a 36 meses.
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador e
instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Perfiles de Puestos y Modelo de Competencias de instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar con un método de transición que garantice una reorganización ordenada,
eficiente y controlada encaminada a la implementación del nuevo Modelo de
Gestión aprobado en la entidad federativa.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Elaboración del plan de transición
del Sistema Mixto al sistema
Acusatorio, conforme al esquema
de gradualidad definido
- Plan de Transición para la
reorganización institucional operando.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Elaboración Un Mes
Implementación (de acuerdo con
programa de trabajo).
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador e
instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Modelo de Gestión.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
Disponer de la estructura organizacional con enfoque de procesos,
adecuada a las especificaciones de la Reforma Penal
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
10. Proyecto Plan de Transición.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Llevar a cabo exitosamente la transformación de las Instituciones participantes en
el Nuevo Sistema de Justicia Penal, con el compromiso de todo el personal
involucrado, impactando las Estructuras, el Capital humano, los Procedimientos y
los métodos de trabajo
Comunicar y sensibilizar al personal de la transformación de las Instituciones, para
crear un estado de conciencia social que les permita desarrollar gradualmente
actitudes positivas y reflexivas hacia su nuevo rol dentro de los procesos del Nuevo
Modelo de Gestión
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Definición de un programa para la
Sensibilización de los operadores
que estarán sujetos al cambio
Establecimiento de un programa
de Comunicación interna del
cambio a los servidores públicos
en sus diferentes niveles
jerárquicos
Establecimiento de Planes de
retiro o reconversión del persona
- Programa de Sensibilización para
operadores de la PGJ, Defensoría
Pública, TSJ y SSP
- Programa de Comunicación Interna
para operadores de todos los niveles
de la PGJ, Defensoría Pública, TSJ y
SSP
- Planes de Retiro o reconversión para
la PGJ, Defensoría Pública, TSJ y SSP
- Porcentaje Real de avance/
Porcentaje estimado.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
Disponer de un programa de administración del cambio
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
11. Proyecto Administración del Cambio.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Seis a doce meses.
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador e
instituciones operadoras del
Sistema de Justicia Penal.
13. ANTECEDENTES
Plan de Transición al nuevo Modelo de Gestion de las instituciones operadoras
del Sistema de Justicia Penal.
PLANEACIÓN TACTICA
FICHA DE PROYECTO
8. OBJETIVO DEL PROYECTO
Contar una metodología a corto, mediano y largo plazo que permita promover una
nueva cultura organizacional acorde con los principios y valores inherentes al
Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES
Definición de los nuevos valores y
principios a incorporar en la
cultura organizacional
Diagnóstico de la cultura actual e
identificación de brechas con la
cultura deseada
Determinación de conductas,
prácticas y creencias que deberán
ser promovidas e incentivadas y
medios que permitirán
apuntalarlas
Comunicación al personal de la
nueva cultura organizacional
Estructuración del Programa de
Implantación del Modelo de
Cultura organizacional
- Modelo de cultura organizacional
aprobado
- Diagnóstico de cultura organizacional
actual realizado
- Metodología para el cambio de
cultura organizacional
- Número de personal participante en
talleres de información sobre la nueva
cultura organizacional / total de
personal
- Programa de Implantación del Modelo
de Cultura organizacional aprobado y
operando.
Titulares y enlaces del Organo
Implementador e Instituciones
Operadoras del Sistema de Justicia
Penal.
Instituciones operadoras del Sistema de Justicia
Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del
Sistema de Justicia Penal Acusatorio.
Disponer de un modelo de cultura organizacional alineado a los principios y valores del nuevo Sistema de Justicia Penal Acusatorio
6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES
3. EJE TEMATICO
4. ESTATUS ACTUAL
Reorganización Institucional
5. ALINEACION ESTRATEGICA
1. NOMBRE DEL PROYECTO
.
EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO
FECHA DE INICIO
FECHA DE CONCLUSION __________ ______________
1. NOMBRE DEL PROYECTO
12. Proyecto Cultura Organizacional.
2. CICLO DEL PROYECTO
Por única vez.
11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS
Definición del modelo de cultura:3
meses
Implantación: 6 Meses
Mantenimiento de la cultura:
Permanente.
Consultores internos y externos
Personal directivo y operativo del
Organo Implementador y de las
Instituciones Operadoras.
13. ANTECEDENTES
Reforma al Sistema de Justicia Penal
Modelo de Gestión aprobado.
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