disciplinas centrales y arquetipos sistÉmicos
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Texto Apoyo Ingeniería de Sistemas
“Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos”
Santiago, Diciembre 2008
Universidad Tecnológica Metropolitana Facultad de Ingeniería Departamento de Industria Ingeniería de Sistemas - IND 605
Universidad Tecnológica Metropolitana Ingeniería de Sistemas, IND 605
Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 2
INDICE
DISCIPLINAS CENTRALES ..................................................................................................................... 3
ESPÍRITU ORGANIZACIÓN INTELIGENTE .......................................................................................... 3
DOMINIO PERSONAL ....................................................................................................................... 5
MODELOS MENTALES ....................................................................................................................... 10
VISIÓN COMPARTIDA .................................................................................................................... 14
Visión positiva y Visión negativa. .................................................................................................. 17
APRENDIZAJE EN EQUIPO ............................................................................................................ 22
ARQUETIPOS SISTÉMICOS ................................................................................................................ 26
ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS .................................................................................................... 26
COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA ............................................................................. 27
LIMITES DEL CRECIMIENTO ........................................................................................................... 28
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA .................................................................................................. 29
CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN .............................. 30
EROSIÓN DE METAS ...................................................................................................................... 32
ESCALADA ...................................................................................................................................... 33
ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO ................................................................................................... 34
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN ................................................................................................. 35
APAGUEN ESE INCENDIO. .............................................................................................................. 37
FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................................................................. 38
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Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 3
DISCIPLINAS CENTRALES
El mundo se rige por el pensamiento humano que contribuye e influye en las organizaciones que
forman parte de él, es así como se forman diferentes tipos de disciplinas centrales que ayudan una
mejor capacidad de aprendizaje para el logro de los objetivos, ya sea de un individuo o de una
organización.
Es importante señalar que el dominio de disciplinas centrales, tales como: dominio personal,
modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo, estas contribuyen a la creación de
organizaciones inteligentes.
Para una mejor comprensión de las disciplinas centrales debemos saber que las organizaciones
inteligentes son una estructura integrada, que trabaja como un todo, que es capaz de tejer
permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos,
políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
ESPÍRITU ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
El aprendizaje individual no implica necesariamente un aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin que exista previamente un aprendizaje individual. Kazuo Inamori
fundador y presidente de Kyocera sostiene:
‘Fuerza activa es la “gente” ante cualquier otro aspecto activo de los negocios. Posee voluntad
propia, propio parecer y modo de pensar’.
Su lema para la perfección en el ámbito laboral es “Respeta al cielo y ama a la gente”. Su papel
directivo comienza con “procurar el confort material y el bienestar espiritual de mis empleados”
como base para un buen desempeño a nivel de la organización.
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Por otro lado, el presidente de Hanover Insurance, Bill O’Brien, afirma que los modelos jerárquicos
actuales no están diseñados para satisfacer las necesidades superiores del hombre como lo son –
por ejemplo- la autorrealización (según pirámide de Maslow, Figura 1).
La tarea fundamental de los directivos según O’Brien consiste en “brindar las condiciones que
capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”
FIGURA 1
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DOMINIO PERSONAL
Expresión usada para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, que cuando se
transforma en una disciplina, tiene dos movimientos subyacentes:
1. Clarificar lo más importante para nosotros, nuestra prioridad. Sin dejarse llevar por los
problemas, ya que sólo traen confusión
2. Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual y conocer la posición
actual (donde nos encontramos actualmente) es vital.
La esencia del dominio propio (personal) consiste en aprender a generar, lo que quiere decir, que
debemos sostener la tensión creativa en nosotros. Y el cómo hacerlo, será explicado más adelante.
Tensión Creativa: Es la “fuerza” necesaria para unir el punto de la visión (lo que deseamos) y una
clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación de donde queremos estar), causada
por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución.
Por otro lado, tenemos que la búsqueda de aprendizaje continuo provocará un espíritu
organizacional inteligente, ya que con esto, dejamos en claro la perseverancia por nuestros
objetivos. Entonces, ¿qué es aprendizaje?
Aprendizaje
No es adquirir información, sino expandir la aptitud para producir los resultados deseados, es
generativo y sin él no es posible lograr una organización inteligente.
El dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en aspectos como personal y profesional.
El tipo de gente que posee este dominio comparte varias características, todas ellas
fundamentales:
1. Sentido especial del propósito que subyace a sus propios propósitos y metas. Una visión es
una vocación y no solo una buena idea.
2. Ven la realidad actual como un aliado.
3. Han aprendido a percibir los cambios y acostumbrase a ellos.
4. Son inquisitivos y desean ver la realidad con precisión.
5. Se sienten conectados con otras personas y con la vida misma.
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El dominio personal no se posee, es un proceso que dura toda la vida y las personas con alto grado
de él están consientes de sus capacidades, limitaciones, ignorancias, etc.
El Desarrollo emocional es la palanca más potente para alcanzar nuestro pleno potencial, tal
como en otras áreas lo hacemos con el desarrollo físico e intelectual.
Cualidades de las personas que tienen dominio personal:
Compromiso
Iniciativa
Responsabilidad
Rapidez de aprendizaje.
La realización personal no debe ser o sentirse solo en ciertas áreas, sino que involucrar también
aspectos como el trabajo (que no se incluye frecuentemente). Con esto nos sentiremos más
plenos y felices individualmente.
Según Yankelovich la visión del trabajo suele ser instrumental, esto quiere decir que el trabajo es
un instrumento para generar ingresos. En cambio, él propone que esta puede ser sagrada (en el
sentido sociológico); esto quiere decir, que además de la función instrumental, son valorados por
si mismos.
Según O’Bien, el pleno desarrollo de las personas esta en el mismo plano que el desarrollo (éxito)
financiero.
Las virtudes de la vida y el éxito en los negocios se enriquecen mutuamente.
El que estén comprometidos todos los empleados por un mismo objetivo, no tendrá efectos
positivos si el jefe o quien los dirige no prioriza ni clarifica los mismos objetivos.
Cómo sostener la tensión creativa en nosotros
A menudo la gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean
nítidas. ¿Por qué? Porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la
realidad. Lo que desconocen es que la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente
de energía. De no existir una brecha, no habría necesidad de moverse a la visión. La brecha es
fuente de energía creativa, ya que sin ella, no lucharíamos por lo que deseamos.
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Para poder resolver la tensión creativa existen dos modos de posibles soluciones: impulsar la
realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad.
La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal, a pesar de eso, es muy mal
comprendida, ya que usualmente asocian el concepto “tensión” con angustia o estrés, pero ésta
(la tensión creativa) no implica ninguna sensación especial.
La mayoría de las veces la gente llega a creer que el proceso creativo consiste en sufrir un estado
de ansiedad. Las emociones negativas que puedan surgir no constituyen la tensión creativa, sino
que recibe el nombre de tensión emocional. Es posible aliviarla, siempre y cuando ajustemos el
polo de la tensión creativa que esta siempre bajo nuestro control (la visión).
Normalmente en las organizaciones suele surgir esto, las metas se erosionan a causa de la baja
tolerancia a la tensión emocional. Normalmente esto es perjudicial, ya que es una carretera en
caída libre hacia la mediocridad.
Cuando comprendemos la tensión creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visión, se
transforma en una fuerza activa.
Robert Fritz afirma:”No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”; pudiendo ser ésta,
un éxito o un fracaso. Pero si se enfoca, lograría ser una experiencia enriquecedora ya que el
fracaso se transforma en una oportunidad para aprender, tal como lo señala Ed land- fundador y
presidente de Polaroid-: “Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a tu
favor”.
Los seres humanos, somos más complejos de lo que suponemos, tememos al cambio, pero lo
buscamos. Un experimentado consultor dijo:”La gente no se resiste al cambio. Se resiste a ser
cambiada”. El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud
ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado, y es
esto lo que buscamos como meta para una organización inteligente.
Existe un gran impedimento; un “conflicto estructural”, el que nos indica (según Robert Fritz) que
todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos alcanzar nuestros deseos”.
Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo
que de veras deseamos, otra creencia se centra en que no merecemos lo que realmente
deseamos.
Dada la creencia en nuestra impotencia o indignidad, el conflicto estructural implica la presencia
de fuerzas sistemáticas que nos impiden tener éxito cada vez que vamos en pro de una visión.
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Fritz ha identificado tres estrategias para afrontar las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visión
2. Manipulación del conflicto: estrategia favorita de las personal que se preocupan sin cesar
por el fracaso
3. Fuerza de voluntad: es superar toda forma de resistencia al logro de las metas propuestas
Otra manera de sostener la tensión creativa en nosotros es el compromiso con la verdad.
El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la “Verdad”. Significa empeño para
extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y
para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Cuando
más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se produce, porque la realidad se ve
cada vez mas como lo que es.
Lo que distingue a los individuos con mayor domino personal es que ha desarrollado un nivel más
elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Lo que más importa en
este punto es el interés en un resultado deseado, la sensación profunda de que es la meta
“correcta” a la cual aspiramos.
Integración de razón e intuición.
La intuición ha recibido creciente aceptación y atención en el mundo de los negocios, al cabo de
varias décadas de indiferencia oficial. Estos, hoy por hoy, siguen corazonadas, reconocen patrones
y establecen analogías y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares.
Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón con la
intuición. Lo consiguen naturalmente, como subproducto de su pasión por utilizar todos los
recursos de que disponen.
A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como el lenguaje alternativo,
descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegración de
razón e intuición puede ser uno de los principales aportes del pensamiento sistémico.
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Y si hablamos de compasión, ¿qué se nos viene a la mente?
Estamos habituados a pensar en la compasión como un estado emocional basado en nuestra
preocupación mutua. Pero también se basa en un nivel de conciencia. A medida que la gente
entiende mejor los sistemas donde opera, y a medida que comprende con mayor claridad las
presiones operantes, desarrolla naturalmente más compasión y empatía.
A su vez, el tener mayor nivel de conciencia, nos lleva a comprometernos con la totalidad, ya que
ventajosamente los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta
descubren que no disponen de energías para metas estrechas, al igual que las organizaciones que
aprovechan este nivel de compromiso. Inamori afirma: “no creo que haya existido una sola
persona que haya realizado un descubrimiento o invento valedero sin haber experimentado un
poder espiritual”.
Por último, ya habiendo definido el concepto de dominio personal y sus componentes, es
necesario introducirlo dentro de una organización. Una organización comprometida con el
dominio personal puede brindar ese ámbito al alentar continuamente la visión personal, el
compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre ambas
cosas. En muchos sentidos, las acciones más positivas que una organización puede realizar para
alentar el dominio personal implican el desarrollo de las cinco disciplinas de aprendizaje.
La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase con su propio
dominio personal.
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MODELOS MENTALES
Podemos explicar los modelos mentales a través de la siguiente pregunta:
¿Por qué fracasan las ideas excelentes o estrategias brillantes?
Estas fracasan ya que chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del
mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Entonces, nuestros
modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
Características de los Modelos Mentales:
Estos pueden ser simples generalizaciones o teorías más complejas.
Son activos, ya que moldean nuestros actos.
La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los
mejores conceptos sistémicos.
Son poderosos ya que afectan lo que vemos (en forma selectiva y/o objetiva). Por ejemplo,
Albert Einstein: “Nuestras teorías determinan lo que medimos”
Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero
nadie “veía” los datos que estos experimentos suministraron al fin, lo que condujo a
teorías revolucionarias que son La Mecánica Cuántica y Relatividad.
Ejemplo:
Si llevamos los modelos mentales a los negocios, podríamos hablar de la Compañía Shell, ya que es
la primera empresa que descubrió el potencial de los modelos mentales en el aprendizaje. Durante
los turbulentos años 70, la compañía utilizo el modelo mental para superar la crisis del petróleo, el
fin no era pronosticar una visión documentada del futuro, sino que, disolver los modelos mentales
de los ejecutivos para lograr una nueva perspectiva acerca de cómo sobrellevar esta crisis. El
resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular, en 1970 era la compañía de petróleo más
débil y en 1979 era quizás la más fuerte.
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Disciplina de los Modelos Mentales:
A medida que las compañías adopten los siguientes aspectos, los modelos mentales se integraran
cada vez más.
Aprendizaje de aptitudes nuevas.
Implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica
estas aptitudes.
Enfoque de los modelos mentales en una organización:
Planificación como aprendizaje.
Directorios internos.
Hanover es otra compañía que utiliza los modelos mentales, ello crearon una especie de CREDO de
los modelos mentales:
1. La eficiencia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.
2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben
conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una
implementación más efectiva.
4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias
cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel
de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo
mental del manager general.
6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.
11. Modelos Mentales en niveles personales e interpersonales:
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Estos últimos se refieren a las aptitudes de aprendizaje:
Aptitudes para la reflexión: Consiste en desacelerar nuestros procesos de pensamiento
para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y como estos
influyen sobre nuestros actos.
Aptitudes para la Indagación: Consiste en nuestro modo de operar en interacciones
directas con los demás. Ej.: cuando abordamos temas complejos y conflictivos.
Herramientas útiles para fortalecer las aptitudes para la reflexión e Indagación:
Brincos de abstracción
Columna izquierda
Equilibrio entre indagación y persuasión.
Teoría expuesta y teoría-en-uso.
Brincos de abstracción:
-Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (“datos
concretos”) a generalizaciones no verificadas.
-La mera suposición se transforma en hecho.
Columna izquierda:
-La “columna izquierda” es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos
mentales en situaciones particulares.
Equilibrio entre Indagación y Persuasión:
-Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.
- La indagación recíproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen
público, lo que crea una atmósfera de genuina vulnerabilidad.
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Teoría expuesta y teoría-en-uso:
-Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso
(las teorías que justifican nuestros actos).
“Aunque las personas no (siempre) se
comportan en congruencia con las
teorías que abrazan (lo que dicen), si se
comportan en congruencia con sus
teorías-en-uso (los modelos mentales)”.
Chris Argy
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VISIÓN COMPARTIDA
Un Interés Común
La Visión Compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, impulsada por la
emoción de la superación o de la meta a la quieren llegar, una fuerza de impresionante poder,
puede estar inspirada por un idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de mas
de una persona deja de ser una abstracción. Es palpable, la gente comienza verla como si existiera.
Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como la visión compartida.
Todo comienza con la pregunta, ¿que deseamos crear? Así como las visiones personales son
imágenes que la gente lleva en la mente y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que
lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la
organización y brinda coherencia a actividades dispares.
Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos
interesa que sea mutua, y no solo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte
una visión está conectada, vinculada por una aspiración común.
La Visión Compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y
energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el
aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le
concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear")
resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere
alcanzar de veras.
Porque importan las Visiones Compartidas
Es imposible imaginar la hazaña de construir AT&T, Ford o Apple sin una visión compartida, la
mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa es gracias ésta, de modo que el
concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la
visión que unos pocos intentan imponer al resto.
Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado
con un factor externo, como un competidor. Por ejemplo la visión de Pepsi esta explícitamente
dirigida a derrotar a coca–cola, sin embargo estas son metas transitorias, ya que una vez que se
alcanza esta visión puede transformarse en una postura defensiva, de proteger lo que tenemos y
no perder la posición de número 1.En estos casos rara vez despiertan la creatividad y el estimulo
para crear algo nuevo, debilitando de esta manera a la organización a largo plazo.
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Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir
sus propias pautas internas de "excelencia".
Es por eso que la visión siempre debiera apuntar a la “perfección”, no solo a ser la mejor, Inamori
aplica el principio de la “tensión creativa”: no importa lo que es la visión, sino lo que la visión
logra.
Una visión compartida, especialmente una visión intrínseca, eleva las aspiraciones de la gente, es
estimulante, crean la chispa y la excitación que eleva a una organización por encima del resto.
También usan naturalmente el coraje, que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese
coraje.
La visión compartida apela a un gran enigma que a frustrado muchos esfuerzos para desarrollar el
pensamiento sistémico:
“¿Cómo se puede alentar un compromiso con el largo plazo?
Peter Senge llega a la conclusión de que no fracasamos por incapacidad de persuasión o carencia
de pruebas convincentes. Quizás no sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de
adoptar una perspectiva de largo plazo. La gente no se concentra a largo plazo porque deba
hacerlo, sino porque quiere hacerlo.
En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la
visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el
aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión,
por sincera que sea.
Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia
de un gran sueño, la mezquindad prevalece.
De las visiones compartidas a las visiones personales.
¿Cómo se unen los individuos para crear visiones compartidas?
Una metáfora útil es la de holograma, la imagen tridimensional creada por fuentes de luz
interactuantes. Cuando sumamos las imágenes de un holograma que esta dividido, la imagen del
todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se
vuelve más intensa y verdadera.
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Pasos para conseguir el dominio de la disciplina de construir una visión compartida:
1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión, se "anuncia desde arriba hacia abajo" o que
se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos,
muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a
menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:
1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele
"comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta
formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la
visión "cobre vida" en la empresa.
1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las
visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Éstas se sacrifican en
beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un par de individuos.
1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este
problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.
2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la
visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere
que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.
Actitudes Posibles ante una Visión.
Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras)
que sean necesarias.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".
Acatamiento Genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y
más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
Acatamiento Formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
"Bastante buen soldado".
Acatamiento a Regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio,
pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo
haré; no podéis obligarme".
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya
es hora de irse?".
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Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino
nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede
conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una
persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y
se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por
evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km
conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y
de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.
Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra
actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial,
además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.
Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez
y honestidad.
Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los
esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se
puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento
y el compromiso requieren libertad de elección.
Anclando la visión en un conjunto de ideas rectoras.
Estas ideas responden a 3 preguntas críticas:
La visión es el “que”, la imagen del futuro que procuramos crear.
El propósito o misión es el “porque”, de la existencia de la organización.
Los valores centrales es el “como” , queremos actuar, en coherencia con la misión y a lo largo
de la senda que conducirá al logro de esta. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad,
austeridad, etc.
Y las tres en conjunto responden a ¿En que creemos?.
Visión positiva y Visión negativa.
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"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge
"visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la
bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:
1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que
no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo
logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.
Así, existen 2 fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la
aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la
aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Por qué visiones mueren prematuramente.
Hay visiones que jamás cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus meritos intrínsecos. Varias
estructuras de ”límites de crecimiento” entran en juego para detener el ímpetu de una visión
nueva. La comprensión de estas estructuras ayuda a comprender como sostener el “proceso
visionario”.
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo,
comunicación y compromiso. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez y a su vez
crece el entusiasmo.
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Si el proceso reforzador operase sin frenos, conduciría a un crecimiento continuo de claridad y
compromiso entre cada vez más personas, (a esto podríamos denominar efecto bola de nieve).
Pero muchos factores limitativos pueden detener este círculo virtuoso.
El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, a medida que participa
más gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. La gente ve diferentes futuros ideales.
Esta es una clásica estructura de “limites de crecimiento”, donde el proceso reforzador de
entusiasmo creciente con la visión, interactúa un proceso compensador que limita la difusión de
las visiones, a causa de una diversidad y polarizaciones crecientes.
Las visiones también pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de
concretar la visión. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la
brecha entre la visión y la realidad actual (tensión creativa). La gente se descorazona, sienten
incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. La estructura de
límites del crecimiento para el “desaliento organizacional” luce así:
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El dominio personal es el “cimiento” de una visión compartida: las organizaciones que no alientan
el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión
elevada.
Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las
exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo es el tiempo y la
energía empleados en la visión:
En este caso el punto de apalancamiento se encuentra en la manera de dedicar menos tiempo y
esfuerzos en combatir la crisis y administrar la realidad actual.
Por último, una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan
importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando la gente deja de preguntar
“¿Qué queremos crear? “ y comienza a predicar “la visión oficial” en una campaña proselitista, la
calidad de la conversación, y la calidad de las relaciones alimentadas por esa conversación, se
erosionan cada vez que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas.
Entonces nos dividimos en los “de adentro” y los “de afuera”, y las conversaciones ya no generan
entusiasmo genuino por la visión:
La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico.
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El problema no radica en las visiones compartidas, mientras se desarrollen con cuidado. El
problema radica en nuestra orientación reactiva hacia la realidad actual. La visión se transforma
en fuerza viviente solo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro. Lo cierto es
que la mayoría de los directivos “no experimentan” la sensación de que están ayudando a crear su
realidad actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla. Sus problemas son creados por
un “enemigo externo” o por el “sistema”. Esta actitud es difícil de localizar por que en muchas
organizaciones la creencia de que “no podemos crear nuestro futuro” es tan impensable que no se
reconoce. Hay una fuerte “perspectiva abrazada” de que ser un buen líder significa ser
“proactivo”, ser dueño del propio destino. La persona que cuestiona públicamente los logros de la
organización se gana el nombre de “cuerpo extraño”.
Cuando la gente de una organización comienza a aprender que crea la realidad mediante sus
políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones. Se desarrolla una
nueva fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la
realidad actual, lo que hace la posibilidad de influir sobre esas fuerzas. “La realidad que tenemos
es solo una entre varias realidades posibles.
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APRENDIZAJE EN EQUIPO
En las organizaciones, empresas o equipos la mayoría de las veces la energía se dirige en
muchas direcciones como lo muestra la siguiente figura
En esta situación las partes del equipo pierden energía, a pesar del esfuerzo la meta a conseguir
no se cumple como es debida.
En cambio si existe un alineamiento la energía individual influye en la energía total del equipo
otorgándole una potencia.
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Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones criticas como se
muestra en el siguiente esquema:
Diálogo y discusión
Discusión: el propósito es ganar, aceptamos puntos de vistas de otras personas para fortalecer el
nuestro, esto no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad, para esto se necesita el
diálogo.
Diálogo: El objetivo o interés no es ganar como en la discusión, es beneficioso par el común de los
individuos del equipo logrando mayor comprensión que individualmente.
Bohm señala tres condiciones básicas necesarias para el diálogo como muestra el siguiente
esquema;
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A continuación se presenta una tabla de diferencias entre discusión y diálogo
Diálogo Discusión
- Se presentan distintos puntos de vista
con el fin de descubrir uno nuevo.
- Se exportan asuntos complejos que
no se deciden.
- Son divergentes no procuran acuerdo.
- Se presentan y se defienden distintos
puntos de vista.
- Se Toman decisiones.
- Converge a una conclusión o curso de
acción.
Sabemos que para aprender se necesita práctica y a continuación se presenta dos campos de
prácticas
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Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 25
Afrontando la realidad actual: Conflicto y rutinas defensivas.
Las rutinas defensivas son la respuesta al problema de aprender, la cual surge de una “brecha de
aprendizaje” entre lo que se sabe y lo que es preciso saber. La “solución fundamental “consiste en
una indagación que deriva en una nueva comprensión y una nueva conducta, es decir, aprendizaje.
Esta necesidad crea una amenaza, los individuos y los equipos responden defensivamente a la
amenaza. Ello conduce a la solución sintomática: las rutinas defensivas que eliminan la brecha de
aprendizaje al reducir la necesidad percibida de aprendizaje.
Cuando hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión
compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El alineamiento es la
condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo.
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ARQUETIPOS SISTÉMICOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo primitivo u original". Un hijastro del
pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation
Associates a mediados de los años ochenta. En ese momento el estudio de la dinámica de sistemas
dependía de la diagramación de complejos diagramas causales y el modelado en computador,
usando ecuaciones matemáticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el
Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar los conceptos más simplemente. Jennifer Kemeny
(con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John
Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos más
comúnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Límites del crecimiento" y "Desplazamiento
de la carga" fueron traducciones de "estructuras genéricas", mecanismos que Jay Forrester y otros
pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los años sesenta y setenta.
ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS
COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA
LIMITES DEL CRECIMIENTO
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN
EROSIÓN DE METAS
ESCALADA
ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN
SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.
CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN
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COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA
Estructura:
Descripción: Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una meta, adaptan
su conducta en respuesta a la realimentación demorada. Si no son conscientes de la demora,
realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningún
progreso.
Síntoma de Advertencia: "Creíamos que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una
medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).
Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser
paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplo: Los agentes de bienes raíces siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el
mercado, pero para entonces hay más propiedades en construcción de las que el mercado
necesita.
Otros Ejemplos: Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la
posición del grifo; ciclos de saturación y escasez en producción/distribución (como en el juego de
la cerveza); ciclos en las tasas de producción e inventario de procesos debido a largos ciclos de
manufacturación; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demoró su reacción ante
la protesta y luego actuó con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos
en el mercado de valores.
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LIMITES DEL CRECIMIENTO
Estructura:
Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o
expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en forma inexplicable
para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso
acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación
reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a
un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna
ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se
revierte, generando cada vez más contracción.
Síntoma de Advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos
creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos
volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el
mismo lugar".)
Principio Administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita)
el factor limitativo.
Ejemplo: Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y
actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en
diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos
empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto
más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.
Otros Ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al
principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud
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natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se
adquieren con "menos naturalidad". Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un
tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un
equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a
demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los
fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los
precios de las viviendas; un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia
de los no conversos, una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores
naturales, y luego agota las pasturas y es víctima de la hambruna.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:
Descripción: Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados
inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las
medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la
solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución
sintomática.
Síntoma de Advertencia: "¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan
problemas?
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Principio Administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es
imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras
trabajas en la solución fundamental.
Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única
y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros
existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales
que aprecien las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos
que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no
se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros
(solución sintomática). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los
vendedores venden a quien esté dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues
hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva
tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes
que caracterizan a los productos de consumo.
Otros Ejemplos: Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas
mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar
alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin
enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en
cualquier parte.
CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN
Estructura:
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Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de
intervención externa que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas
de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar
los problemas.
Principio Administrativo: "Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en
afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita
ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de
antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para
que sea más capaz en el futuro.
Ejemplo: Una innovadora compañía de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales
locales independientes que podían pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el
concepto funcionaba bien, hasta que la industria sufrió una crisis. Afrontando graves pérdidas
repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que
les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasación, un proceso que llevaba meses. Entretanto,
los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvió, pero la próxima
vez que las estructuras de tasación se cuestionaron, las oficinas locales habían perdido confianza.
Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios años de esta
conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente
las estructuras de tasación.
Otros Ejemplos: Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas
formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y sólo alientan la
dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan
viviendas de una sola familia; programas de vivienda o educación laboral que atraen a los
necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a países en
desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demográfico; sistemas de
seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida.
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EROSIÓN DE METAS
Estructura:
Descripción: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo
significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo. Síntoma de Advertencia: "No
importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la
crisis".
Principio Administrativo: Sostén la visión.
Ejemplo: Una fábrica de alta tecnología pierde participación en el mercado, a pesar de un
producto magnífico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseño,
nunca tiene los planes de producción bajo control. Un investigador externo descubrió que los
clientes estaban cada vez más insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la
competencia. La compañía se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un éxito de 90% en
satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, buscó el problema en otra
parte. Sin embargo, cada vez que la compañía sufría retrasos en la entrega, reaccionaba alargando
el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volvía cada vez más largo.
Otros Ejemplos: Personas de éxito que reducen sus expectativas sobre sí mismas y que
gradualmente tienen menos éxito. Firmas que tácitamente reducen sus pautas de calidad
mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad más
elevada (quizá con costos más reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus
compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio
del déficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la
protección de especies en peligro de extinción.
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ESCALADA
Estructura:
Descripción: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja
relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con
mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su
agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una
reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una
escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Síntoma de Advertencia: "Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla
para hacer otras cosas".
Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos.
En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos"
actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.
Ejemplo: Una compañía desarrollo un ingeniosa diseño para un cochecito que llevaba tres bebés al
mismo tiempo pero era liviano y cómodo para los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias con
varios hijos. Casi simultáneamente, surgió un competidor con un producto similar. Al cabo de
varios años, envidiando la participación en el mercado de la otra compañía, la primera redujo el
precio en un 20 por ciento. La segunda compañía notó una merma en las ventas y también rebajó
los precios. La primera compañía, todavía interesada en recobrar su parte en el mercado, bajó los
precios aún más. La segunda compañía la imitó a regañadientes, aunque sus ganancias empezaban
a ser afectadas. Varios años después, ambas compañías apenas lograban mantenerse a flote, y la
supervivencia del cochecito triple era dudosa.
Otros Ejemplos: Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver
disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de
presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de
pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones aún más. La batalla para ser escuchado por
el presidente de una compañía. Y, por cierto, la carrera armamentista.
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ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO
Estructura:
Descripción: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con
lo cual la otra se queda sin recursos.
Síntoma de Advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados
comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.
Principio Administrativo: Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En
algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el
mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y
crea una insalubre competencia por los recursos).
Ejemplo: Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin
embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de
salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa
persona, dando así aún más oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo
cierta aprobación, prospera, y así recibe más oportunidades. El segundo protegido, sintiéndose
inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas
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Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 35
personas tenían aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la
empresa.
Otros Ejemplos: Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al
trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más "doloroso" regresar a
casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos
compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno
obtiene un éxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversión, lo cual agota los recursos
disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del
primero y el abandono del segundo. Un alumno tímido empieza mal en una escuela (quizá por
trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detectó), es calificado de
"lento" y recibe cada vez menos aliento y atención que sus pares más avispados.
TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN
Estructura:
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Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 36
Descripción: Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las
necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una
disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o
erosionan el recurso.
Síntoma de Advertencia: "Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si
deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más".
Principio Administrativo: Administra el "terreno común" educando a todos y creando formas de
autorregulación y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente
diseñado por los participantes.
Ejemplo: Varias divisiones en una compañía acordaron compartir una fuerza de ventas al
minorista. Cada gerente de distrito temía que la fuerza compartida no prestara suficiente atención
a su área y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsejó a sus gerentes de cuenta que
fijaran objetivos de venta más elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al
menos el respaldo mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y decidieron emplear la misma
estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas querían satisfacer a todos sus "clientes", así
que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto creó sobrecarga laboral,
desempeño inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan
popular como unirse a la Legión Extranjera, y cada división tuvo que volver a mantener una fuerza
de ventas propia.
Otros Ejemplos: Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputación
de servicio después de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones
de la misma corporación ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era
la buena reputación de la empresa). Una cadena minorista de gran éxito desiste de realizar
promociones conjuntas de venta con los fabricantes después de recibir un diluvio de propuestas
de fabricantes entusiastas, o establece términos para joint ventures que dejan poca ganancia para
los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias compañías lo explotan. Y,
desde luego, todos los problemas de contaminación, desde la lluvia ácida hasta el agotamiento del
ozono y el efecto invernáculo.
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Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 37
APAGUEN ESE INCENDIO.
Estructura:
Descripción: Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas
que requieren más uso de la misma solución.
Síntoma de Advertencia: "Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".
Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones
de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.
Ejemplo: Una compañía manufacturera lanzó un nuevo conjunto de componentes de alto
desempeño, que al principio tuvieron gran éxito. Sin embargo, el directivo estaba empeñado en
reducir sus gastos, así que postergó la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción.
La calidad de la manufactura se resintió, lo cual creó una reputación de mala calidad. La demanda
cayó abruptamente al año siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejó al directivo con menos
ganas de invertir en un nuevo equipo de producción.
Otros Ejemplos: Personas y organizaciones que piden préstamos para pagar el intereses de otros
préstamos, con lo cual tendrán que pagar más intereses más tarde. Reducción de planes de
mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a más fallos y costos más
elevados, creando más presiones para reducir costos.
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FUENTES DE INFORMACIÓN
“Disciplinas Centrales, La Quinta disciplina de Peter Senge”, Trabajo presentado para la
asignatura de Ingeniería de Sistemas por los alumnos Nancy Álvarez Carreño, Ángela
Fuentes, Daniela Pérez Navia y Claudio Cisterna Vega, Diciembre 2008.
“La Quinta Disciplina”, Peter Senge, Editorial Currency, 1994.
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