diagnÓstico estratÉgico: cÓmo hacerlo con rigor y acierto
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DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO
Cómo hacerlo con rigor y acierto
#3.Prólogo
6.Metodologíadeldiagnós4co8.1.Iden4ficacióndelosfactoresclavedeéxito
12. 2.DeterminacióndelFODAdelaen4dad
18. 3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA
21.4.Confeccióndelamatrizdiagnós4coempresarial
25.Epílogo
Prólogo
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Eldiagnósticoestratégicoempresarialconstituye labase ineludibleparalatomadedecisionesconcernientesalmedianoylargoplazo.Surigoryacierto, entonces, son determinantes para definir con fideli-dad la visiónde la entidada cinco,diezomásañosasí como la reddeobjetivosyproyectos,quealineadosconvenientemente,podránhacerlarealidad.Erróneamenteyconnopoca frecuenciaseconsideraque lasola identi-ficación de las fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos de laempresa–llámense,apelandoasussiglas,FODA,DAFO,FUDORoSWOT–constituye un diagnóstico estratégico. Aquí rebatimos tal primariosupuestoconsolorevelar,pasoapaso,demaneradirecta,cómoarribarefectivamenteaunrigurosoyválidodiagnóstico.
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Desde luego, la idoneidad de lametodología para confeccionar el planestratégico en cualquiera de sus fases es trascendente. No obstante,debeseñalarsequelacalidaddelequipohumanoresponsabledehacerlotiene también carácter determinante. Dicho equipo debe estarconformado por directivos, gerentes y profesionales con granconocimientodelarealidadydelastendenciasdelaindustriacomodelapropia empresa, en adición al debido empoderamiento para adoptar lavariedaddedecisionestrascendentesqueconllevatanimportantetarea.
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Metodologíadeldiagnós2co
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Enestapresentaciónexponemos–enformapragmáticayenunciandocasostomadosdenuestratrayectoriacomoconsultores– la rutaqueseguimos,enestaetapadediagnosis,cuandoconducimosproyectosde planeamiento estratégico de unidades de negocios. Tal ruta estáconformadaporlossiguientescuatrotramos:
1. Identificaciónde los factores clavede éxitodel ramoen el queactúalaentidad.
2. DeterminacióndelFODAde laempresa,enelquese identificansusfuerzasydebilidadesasícomolasoportunidadesyriesgosdelentorno.
3. JerarquizacióndeloselementosdelFODA.
4. Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial.A continuación nos ocupamos, uno a uno, de estos peldaños delmétodo.
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1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito
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1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito
Quéduda cabe: todoplan estratégico y la estrategiaempresarialmismaapuntanalograreléxito,estoes,aalcanzardeterminadosobje4vos terminales en ciertoperiodo. De ahí que la pregunta inicial y crucial delproceso de planeamiento sea: ¿qué debemos hacerparaconseguireléxito?
Plantearnos metas y planes de acción sin tenersumamente claro qué aspectos de nuestra actuaciónson determinantes para lograr los obje4vos que nosproponemos,equivaldríaaconfeccionaruna«listadelavandería»dedeseosysupuestosqueconseguridadnollevaríanapuertoalguno.Precisamente este primer paso de la metodologíabuscaiden4ficarenformarigurosaenquéámbitosdela unidad de negocios es indispensable una actua-ciónexcepcionalparalograrlosobje4vostrazados.
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Algunos ejemplos de factores clave de éxito identificados en procesos deplaneamientoestratégicodeempresasclientes:
En los supermercados: 1) abanico de productos, 2) calidaddelservicio,y3)emplazamientodelosestablecimientos.
Enelramodelamodafemenina:1)diseño,y2)canalesdedistribu-ción.
En la banca: 1) imagen de solidez, 2) gama de productos, 3)calidaddeservicio,y4)canalesdedistribución.
Enlaindustriacervecera:1)posicionamientodemarca,y2)capacidaddedistribuciónmasiva.
10 1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito
Por supuesto, en la praxis nobastaunenunciadogeneraldelosfactoresclave.Porelcontrario,esimperioso discutir exhaus-tivamente y precisar en formaunívoca el significado de cadafactor.Eldiagramacorrespondealestudio efectuado hace algunosaños para una firma bancaria ymuestra los que entonces seconsideraron los cuatro factoresclavede éxito en su industria, asícomo los ingredientes de cadaunodeellos.
11 1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito
2.DeterminacióndelFODAdelaen2dad
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2.DeterminacióndelFODAdelaentidad
• Fuerzas,estoes, factores que representaríanventajasfrentealoscom-petidoresoparaalcanzarobjetivos,y
• Debilidades,queconstituyensusrestriccionescomparativasrespectoalacompetenciaolimitantesparalograrobjetivos.
En el siguiente diagrama se consignan las diez fuerzas y las seisdebilidades de una entidad bancaria de tamaño medio, que fueronadvertidasenestafasedesuplaneamientoestratégicorealizadohacealgunasdécadas.
En esta fase del diagnóstico se identifica –bajo la nominación de«análisisFODA»–dostiposdevariablesquehoyoenelplazodelplaninciden o podrían incidir sobre su actuación y los resultadosempresariales previstos: 1) las variables internas, y 2) las variablesexternas.Veamos.
(1)Variablesinternas
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Serefierenadoselementosinherentesopropiosdelaentidad:
2.DeterminacióndelFODAdelaentidad
FODA:VARIABLESINTERNAS
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(2)Variablesexternas
• Oportunidades, es decir, circunstancias que podrían favorecer el logro deobjetivosoresultados,y
• Amenazas, llámense situaciones capaces de poner en riesgo laconsecusióndeobjetivosoresultados.
Elentornoeselambientequerodeaalaentidadyquetienelacapacidadoelpotencialdeimpactarenformadirecta–seapositivaoadversamente–suaccionaryellogrodesusobjetivos.
El entornopuede tener dos niveles: elmacroentorno y elmicroentorno.Sobreellosnosocupamosescuetamenteacontinuación.
Conciernen a los factores presentes o potenciales del entorno queafectanopodríanafectar–favorableonegativamente–alacapacidaddelaorganizaciónparadesenvolverseylograrresultadosensumedio.
Lasdoscarasquepuedenpresentarestasvariables,son:
15 2.DeterminacióndelFODAdelaentidad
Elmacroentorno comprende las situaciones o condiciones en los ámbitoseconómico, político, social, tecnológico o del ramo, entre otros, queejercen influencia sobre la actuación de la empresa. Por su parte, elmicroentorno comprende los entes o circunstancias inmediatamenterelacionados con la organización, como por ejemplo los clientes,losproveedores,lostrabajadores,losaccionistasolosentesreguladores.
EMPRESA
MICROENTORNO
MACROENTORNO
Económico Ramo
Polí.co Tecnológico
Social
2.DeterminacióndelFODAdelaentidad16
Enlaempresabancariacuyoproyectonosvienesirviendodeilustración,susvariablesexternasfueron:Enelcasoilustrativoquevenimossiguiendo,elanálisisdelentornoarrojólossiguientesresultados:
FODA:VARIABLESEXTERNAS
2.DeterminacióndelFODAdelaentidad17
3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA
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3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA
Hasta aquí, ya han sido identificadas las fuerzas, debilidades,oportunidades y riesgos de la empresa para el horizonte del planestratégico. No obstante, es obvio que todos los elementos listados notienen la misma sensibilidad o importancia respecto a la situación y lasproyecciones de la empresa. De ahí que sea trascendente especificarel peso de cada uno respecto a los demás. Así por ejemplo, la fuerzamásgravitantequepudieraposeerciertaorganizaciónserábautizadacomoF1,laque lesigue,comoF2,yasísucesivamente.Ysemejanteconvenciónseadoptaráparalasdebilidades,lasoportunidadesylasamenazas.Bajo el patrón enunciado, el diagrama que sigue registra cómo fueronjerarquizados, en el caso ilustrativo que venimos siguiendo, los diversoselementosdesuFODA,aplicandoencadarubrolaconvenciónF1,F2,F3..,D1,D2,D3…,O1,O2,O3…,A1,A2,A3,etc.,atendiendoaldecrecimientodesuimportanciaointensidad.
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F8.Organizaciónnoburocrá-tica
F1.Accionariadosólido
F2.Buenaimagenyprestigioentreclientesyentorno
F3.Buenacalidaddecarteradeclientes
F4.Bancorentable
F5.Bancoatractivoparalainversiónextranjera
F6.DisponebancoOffShore
F7.Buenniveldeautomatiza-ción
F9.Capacidaddedesarrollarproductosadhoc
F10.Reputacióndeexcelentetratoalcliente
A1.Altaexposiciónareduccióndemárgenesfinancieros
A2.Exposiciónadevaluación:carteradolarizada
A3.Ingresodebancaextran-jera
A4.Cambiodetributaciónpa-raproductoLeasing
D1.Reducidopatrimonio
D2.Bancapersonalnoconsoli-dada
D3.Carenciadebancadeinver-sión
D4.Limitadareddeagencias
D5.Pobrescanalesdedistribu-ciónvirtuales
D6.Insuficientecapacidaddehardware
O2.Desarrollodelmercadodecapitales
O1.Captacióndeclientesinsa-tisfechosdelaGranBanca
O3.Mayoraccesoatecnologíadepunta
F8.Organizaciónnoburocrá-tica
FUERZAS AMENAZASOPORTUNIDADESDEBILILIDADES
3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA20
4.Confeccióndelamatrizdiagnós2coempresarial
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4.Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial22
Este peldaño final del diagnóstico estriba en clasificar cadaelementodel FODA–prescindiendode su jerarquíaode cualquierotraconsideración–bajolacolumnaquerepresentaelfactorclavedeéxitoalqueafectamásdirectayrelevantemente.Aplicandoestecriterio, tal como se observa en el diagrama presentado acontinuación, en nuestro caso ilustrativo los componentes delFODAsehanubicadoenlascuatrocolumnascorrespondientesalosrespectivos factores clave de éxito de la industria bancaria quefueronidentificadosenlaprimerafasedeldiagnóstico.
Obsérvese, como detalle, que en el gráfico se destacan concolor amarillo los tres factores más importantes 0 sensibles decadaelemento,conelsolopropósitodedestacarsutrascendenciarelativa.
23 4.Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial
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Lamatriz tienedos columnas finales a las cuales no hemos aludido aún.Unadeellas,denominada«variablesdesupervivencia»esempleadaparaclasificar los elementos del FODA que no perteneciendo a la categoríadefactoresclavedeéxito,sonvitalesparalasupervivenciaempresarial.Laúltimacolumna,«otrasvariables», seutilizaparaubicar los factores–conindependenciadesuimportancia–quenosonclasificablesenningunadelasdemás.
4.Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial24
Epílogo
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Teniendoa lavista lamatrizdiagnósticoconsignadaen la lámina23, laabsoluciónde lasiguientespreguntasserásuficienteparadisponerdeun diagnóstico certero sobre las perspectivas de la empresa y ladimensión de sus problemas. Dejamos al lector la atrayente tarea dehacerlo. Nosotros, desde luego, hoy ya conocemos cuáles fueron lasdecisionestomadasycuáleldesenlace.
1. ¿Cuáles son sus tres mayores fuerzas y cuáles benefician susvariablesdesupervivencia?
2. ¿Cuáles son sus debilidades más gravitantes? ¿Alguna deellaspodríaafectarlapropiasupervivenciadelafirma?
3. ¿Puedenrazonablementetalesfuerzascontrarrestar,enintensidadyoportunidad,lasdebilidadesdecarácterdecisivo?
4. ¿Las oportunidades y las amenazas impactan con semejanteintensidadelfuturodelaempresa?
5. ¿Qué decisiones estratégicas debería tomar la empresa? ¿Cuálpodríasersufuturodenotomarsemedidasdeterminantes?
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