definición de los objetivos y diseño de las estrategias
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ulo 10
Definición de los objetivosy diseño de las estrategiasAplicación de los moderos de ap'yo a ras decisionesLo que verá a continuación:. El proceso de definición de los objetivos.. La indole de los objetivos.. La administración por objetivos (Ap0),. La deñnición de los objetivos.. La elaboración de las estrategias.. Los modelos estratégicos.. Las características de cada etapa del ciclo de vida.. El sistema de las actividades,. Ionclusión.
0bjetivos de aprendizaje:. Mostrar el proceso para deñnir los objetivos organizaclonales.. Explicar la administración por objetivos.. Diseñar las estrategias.. Presentar modelos estratégicos,. Describir el slstema de las actividades.
El proceso estratégico es un conjunto integrado por decisionesace¡ca de la definición de objetivos, h.übo.uÉi0., de las es_trategias para alcanzarios y Ia elección de los cursos de acciónque se seguirán para su debida consecución. Éstos son 10s re_quisitos que se imponen a1 proceso de la planeación estratégi_ca: objetivos, estrateglas y accrones. Un aspecto crucial de esteproceso es su preparación, que debe estar a cargo de personasque interactúan y discuten entre sí, además d.!u. intercam_bian ideas y negocian unas con otras hasta llegar a una coin_cidencia respecro de las polÍricas decididas, coño hemos visto
.:i^.] :il*rl",8. Esro permite que los objerivos, las esrraregiasy tos cursos de acción adquieran consistencia durante h ála_boración del plan estratégiio. Todo 1o anrerior explica por quéel proceso de la planeación estratégica debe ser enormementeparticipativo, coordinado,-integrado y permanente. No es aigoque se hace só1o una vez al afot. Debá ser ejecutado de maneraconstante y continuada y, sobre todo, debe contar con el apo_yo, la participación, la integración y el compromiso del mayornúmero posible de personas de la organización.,
r JAMES L. HESKETT, W, EARL SASSERIR. y LEONARD SCHLESIN6ER.The Set-vice Proft Chain: How Leading Companies Linh proft awl. Growth toLoyqky, Satisfdction andValue. Nueva york: Free press, tqqZ, n L Ackoff.!rA?ry:"s tlrc Future: A Sysrems Approach to Societal probl¿ms. NuevaYork: John Wile¡ 1974, p 28.
El proceso de definiciónde los objetivosLas organizaclones siempre persiguen objetivos que asegu,ren resultados tangibles y mejoras continuas. Un objetivoes una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa quese pretende hacer reaiidad en un periodo determinaáo.Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otroobjetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo enque se espera sea conseguido: días, semanas, meses, años odécadas. Se construye continuamente a lo largo dei tiempo.En función del tiempo que rome, el objetivo se puede llamar
T.li: blr".". target. proposiro o progir.r. La importancia
de los obietivos está relacionada con los mensajes internos yexternos que envÍan hacia el interior o el exterror de la orga_ntzación. Los objetivos son guías para:2
. Legltimarla existencia dela organización: Losobjetivos 1e_gitiman las pretensiones de la organización frente a susgrupos de interés, sean internos (ejecutivos y colabora_dores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes,etcétera).
i' o, rl1l? ^t.
D AFT. Managemen¿. Orlando, FL: The Dryden press, 1993,I pp 193-19.1.
202 | Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias
. Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes
que describen las acciones necesarias para alcanzarlos.
Por tanto, orientan a los colaboradores para reducir las
incertidumbres en la toma de decisiones y 1os moiivan
porque indican e1 camino a seguir.. Dar consistencia ala organización: Los objetlvos definen
una red integrada de directrices y sirven de guÍa para
mantener la interacción, 1a integridad y la arti.culaciÓn
del conjunto de esfuerzos de 1a organización.. Hacer que la organización sea efciente: Los objetivos con-
centran la atención en desafÍos puntuales que dirigen
1os esfuerzos de todos los miembros de ia organización
hacia 1os resultados que se deben alcanzat.. Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resulta-
dos deseados y, por tanto, constituyen Ios criterios para
evaluar e1 desempeño y representan la norma de e.1ecu-
ción deseada.. Mantener la racionalidad: Mediante 1os objetivos todos
saben hacia dónde pretende dirigirse Ia organización,
sus unidades y departamentos. Todas las decisiones se
alinean y dirigen hacia los objetivos que la organizacíÓn
pretende al.canzar.
Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para g -rantizar su logro y su capacidad de transformación.3
. Deben ser especifcos y mensurables: En Io posible, los
objetivos deben ser mensurables y estar definidos so-
bre bases objetivas y realistas en términos cuantitativos,
sea en números absolutos, en porcentajes, en propor-
ciones o en comparaciones. Los objetivos vagos o mal
definidos no son muy motivadores para ias personas.
Sin embargo, no todos se pueden expresar en términos
numéricos. Algunos son de carácter cualitativo y deben
ser definidos de manera mensurable o comparativa.. Deben cubnr todas las areas de resultados de la organiza-
ción: Los objetivos deben incluj.r las actividades que más
contribuyen a los resultados de la organi.zaciÓn, las 11a-
madas áreas ciave del desempeño.. Deben ser desafiantes, pero realistas: Los objetivos deben
presentar desafÍos y opoftunidades a las personas, para
asegurar así un sentimlento de superación, pero siempre
sobre una base que conslderen razonable.. Deben ser defnidos pard un penodo determinado: Cuando
se establecen los objetivos también debe fijarse de ma-
nera explícita e1 tiempo paraalcanzarlos. Esto permite 1a
evaluación del avance en función del tiempo disponible
y una comparación con 1os resultados que se han alcan-
zado en periodos anteriores.. Deben estar lígados a recornpensa.s: Los objetivos deben
ser perceptiblemente relevantes, para motivar a los res-
ponsables de su consecución y, en caso de éxito, éstos
]' IDALBERTO CHIAVENATo. Introduqao a teoria geral da administragdo.
I RíodeJaneiro:Elsevier/Campus,2004.
deben ser recompensados con un refuerzo positivo. Es
preciso evitar los refuerzos negativos (amonestaciones,
críticas, alejamiento, imagen negativa o despidos), sobre
todo cuando no ha sido posible a\canzar el objetivo oéste se ha visto afectado en razón de circunstancias ex-
ternas dificiles o inesperadas.. Deben ser comunicados de manera correcta para aumen-
tar Ia posibilidad de que 1os responsables los entiendan
perfectamente. Cuando la organízación está muy cen-
tralizada se dificulta 1a dir,rlgación y 1a difusión en to-
dos 1os niveles.
Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos
incoherentes e inconsistentes, confunden su relevancia y, si
provocan confusión, bajan Ia moral de los coiaboradores. Por
e.1emplo, eI objetivo de aumentar las ventas o la participación
de mercado puede ser incongruente con el objetivo de au-
mentar los precios o 1as gananclas a corto plazo.El conjunto
de objetivos de la organización debe estar bien integrado y
debe ser armónico y consistente, tanto en e1 sentido vertical
como en el horizontal de toda su estructura.
Naturaleza de los obietivosLas organizaciones existen por varios y diferentes propó-
sitos. Un hospital puede tener como fin prlncipal brindarservicios médicos de gran calidad a la comunidad. Su ob.leto
fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el ob-
jetivo general de una organlzación de negocios es obtener
determinadas utilidades. Ei objetivo principal de ese tipo de
organización es eI lucro.En realidad, las organizaciones persiguen una gran can-
tidad de objetivos al mismo tiempo cuando tratan de satisfa-
cer a sus públicos de interés (staheholders), a saber:
. Accionistas I propietarios.
. Clientes y consumidores.
. Colaboradores, que incluye a directores, eJecutivos )'personas que trabajan en Ia organizaciÓn.
. Proveedores.
. Competidores.
. Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones gremia-
1es, etcétera.. Comunidad donde radica 1a organización.. Sociedad.. Gobierno y estado.
I nteracciones vert¡calesde los objetivosA parti.r de Ia declaración de la misión de Ia organización se
plantea una jerarquÍa de ob.letivos, en Ia cual los más amplios.
o los objetivos organizacionales o estratégicos, que conside-
ran los resultados que se esperan de eIla como un todo, se
desglosan en los objetivos de los negocios de las diüsiones c
de las unidades de negocios y éstos, a su vez, se dividen enobjetivos funcionales por áreas o departamentos (objetivostácticos), hasta llegar a esrablecer los objetivos por equipos ypersonas (objetivos operacionales), creando asÍ un todo in[e,grado y convergente en todos los niveles de la organización
Los objetivos deben interactuar entre sÍ en el sentido ver-tical, de 1a alta gerencia hacia }a base. Este enlace entre 1os ob-
Jetivos de diferentes niveles es necesario para mantener la inte-gridad y Ia consistencia del conjunto y para garantizar el efectosinérgico en sus resultados, como se muestra en la figura 10.1.
Despliegue (d eploym ent)
Por despliegue (deployment) se entiende el desglose de losobjetivos estratégicos en objetivos tácticos y, cada uno de
ellos, en ob,jetivos operacionales, en forma de una cascada deobjetivos que fluye de la alta gerencia a la base. En realidad,los objetivos estratégicos sirven de paraguas para los objeti-vos tácticos y cada uno de ellos cubre una variedad de objeti-vos operacionales. Este proceso de desglose tiene por objetomantener la integración necesaria del conjunto para que losob.jetivos operacionales permanezcan alineados con los tác-ticos y para que éstos queden entrelazados con los objetivosestratégiros a efecto de tener enfoque y sinergia.
Ambito externoLeg¡timidad frente a los
inversionistas, consumidores,proveedores y comunidad
lnteracciones verticales de f os objetivos | 203
{t lnformación privilegiada
lerarquía de los objetivos
Los objetivos, considerando su amplitud y el tiempo necesariopara que se concreten, forman la siguiente jerarquia:
1. 1bjetivos estratégicos: Muchas veces son confundidoscon las políticas o las directrices, Son objetivos de largoplazo, con un horizonte de tiempo de cinco a diez años,dependiendo de la naturaleza de la organización y de los
resultados que pretende alcanzar. Son elementos crÍticospara el éxito de la planeación estratégica o de todo el plano proyecto. Cuando cubren la organización y sus unidadesde negocios como un s¡stema global también se conocencomo objetivos organizacionales o corporativos. Las deci-siones respecto de los objetivos estratégicos son respon-sabilidad de la alta gerencia de la organización, pero se
puede invitar a todos los demás niveles organizacionalespara una participación incluyente,
2. Objetivos tacticos:5on los objetivos de mediano plazo quesuelen coincidir con el ejercicio fiscal o anual de la organiza-ción y cubren, por lo general, cada una de las áreas en rela-ción con sus diferentes funciones: marketing, recursos hu-manos, finanzas, producción, tecnoloqia, etcétera. En estenivel los objetivos están relacionados con los resultados deutilidades, participación de mercado, desarrollo humano,satisfacción del cliente, metas de costos, programas de
Misión
iI
0bjetivosorgan izacionales
(organización como un todo)
Ámbito internoLegitimidad, motivación, guÍa,racionalidad y normas frente alas personas de la orqanización
0bjetivos de negocios: estratéqicos(cada división o unidad de negocios)
Ii§
0bjetivos funcionales: tácticos(cada área o departamento, por función,producción, fi nanzas, marketing, RH...)
YI
&
0bjetivos operaciona les(por equipo o por persona)
Figura 10.1 lnteracción vertical de los objetivos
204 | Capítulo 10 Definición de los ob.ietivos y diseño de Ias estrateqias
calidad, responsabilidad social o procesos de innovaciÓn' Los
objetivos tácticos tienen por objeto optimizar un área deter-
minada de resultados y no a la organizaciÓn como un todo'
3. }bjetivos operocronoles:Son los objetivos específicos y de
corto plazo, por ejemplo, referidos a dÍas' semanas 0 me-
ses, que se concentren en la ejecuciÓn de las operaciones
rutinarias que están en Ia base de la organizaciÓn' lncluyen
recursos, procedimientos, productos' procesos' plazos y res-
ponsables de su implementaciÓn y ejecución Se formalizan
en documentos escritos y en protesos y métodos de trabajo
para cada plan operacional' Así, un obietivo táctico de meio-
rar la calidad de los productos puede incluir varios objetivos
operacionales para adquirir materias primas de meior proce-
dencia, entrenar al personal, darle mantenimiento periÓdi-
camente a las máquinas y reducir -un7o/o' por eiemplo- los
rechazos por defectos En la figura 10 2 se presenta un ejem-
plo de los diferentes niveles jerárquicos de los objetivos
En la práctica no exlste una separación absoluta y rÍgida
entre los tres niveles organizacionales (estratégico' táctico y
operacional), ni una separaciÓn clara entre los objetivos estra-
tégicos tácticos y operacionales No obstante' el nivel estraté-
giá funciona sujeto a la lÓgica de sistema abierto' Como es una
Iterfase entre la organizaciÓn y su entorno externo' lidia con
lascoacciones,lascontingencias,lasoportunidadesylasame-nazas externas, y enfrenta Ia incertidumbre al lidiar con ellas
Los objetivos estratégicos están enfocados a la efectividad' En
lo más íntimo de la organizaciÓn está el nivel operaclonal' el
que ejecuta sus actividades cotidianas y programadas En este
sentido trabaja sujeto a la lÓgica de sistema cerrado y los ob-
jetivos operacionales están enfocados a la eficiencia En medio
de esos dos niveles está el nivel táctico o administrativo' que
trabaja como articulador ente el nivel estratégico y el operacio-
nal. Los objetivos tácticos están enfocados a la eficacia'
§lJi!¡:r':iliLl )li!r,:1,)i,{il¡i'¿§,}l,:lLi'rlilialir2i:laii;il,rt(.;r,:rrrrrr'r,,rrr,r,..)rrlr,,,.::.ri.nii, _ ._ _
lnteraec§one§ h§r¡eont§!§§ de las ohletiwos
Además de las interacciones verticales que rncluyen diferen-
tes nivelesjerárquicos, los objetivos requieren de interaccio-
neshorizontales,esdecir,enelmismoniveljerárquico'Estasúitimas tienen iugar entre áreas paraleias o entre personas del
mismo nivel en ia organi.zación Es necesario reconocer las
interfases de 1as relaciones recÍprocas entre departamentos y
personas. Por un iado, Ias áreas superiores pueden transmitir
ob.leti ros absolutamente definidos dentro de un estrato que
,.1a .rp..ifi.ado en el nivel inferior, como las decisiones de
naútralezacuantitativa o cualitativa' Por otro lado' se puede
adoptar un planteamiento en el cua1, a partir de las estrate-
giur'r.,p..io.es, los departamentos pares pueden establecer
sus planes, Programas Y Proyectos'
El papel de los eiecutivos para alcanzar
los obietivos
El papel del director general y de los demás eiecutivos con-
siste en concentrar toda la atenciÓn de la empresa en los
objetivos que desea alcanzar, lo cual se puede hacer de
forma progresiva, como desafÍos que se irán superando de
uno en uno. Son verdaderos retos de cooperaciÓn porque
se deben conquistar nuevas venta.fas competitivas' Para
involucrar a toda la organizaciÓn es necesario tener un con-
junto integrado de acciones, así como generar un sentido
O. ,rgun.i, que indique la necesidad de meiorar continua-
men;, fomentar la atenciÓn en lo que los competidores
están haciendo, asegurar la capacitaciÓn para el trabajo en
equipo, definir marcos de intervención y herramientas de
revisión y evaluaciÓn para monitorear el avance' asegurar
el reconocimiento y las recompensas' La participaciÓn y la
responsabilidad recíproca de las personas son fundamen-
tales Para este Proceso.
Administración por obietivos (APO)
La admlnistración por objetrvos hace énfasis en e1 estable-
cimlento de un conjunto de objeti'vos tangibles verif,cables
y mensurables. La ÁpO desvÍa el enfoque en e1 desempeño
áe hs activldades y 1os medios, en e1 cual 1a preocupación
ñ^; torno a coÁo 1os medios permiten llegar a los fines'
i to aoig. a ios resultados esperados que resultarán de ese
desempeño, en cuyo caso la preocupación está en los ñnes'
que deierminan 1os medios para llegar ahÍ .' E., 1o, sistemas de APO, 1os responsables de la pianea-
ción definen metas comunes, especlfican las áreas de respon-
sabilidad y utilizan esos criterios para evaluar e1 avance de
1a actividád y la aportación de cada persona responsable de
1a etapa del proceso que se está evaluando' como se aprecia
en la figura 10.3.
Paia que las áreas más bajas participen conjuntamente
en eI establecimiento de sus propios objetivos' la APO fun-
ciona simultáneamenre de la álta gerencia hacia la base y de
ésta hacia aquélla. El resultado es una jerarquia de objetivos
que liga lo, d. ,rt nivel u otro con 1os que están en los ni-
*1., áf..iores. La APO proporciona objetivos específicos de
d.r.-p.no para cada empleado' Cada persona debe saber la
contriüución especÍfica que hara a su unidad organizacional o
uln organi.uclOn. edemas, para que los objetivos de1 área y los
á. 1, igu.oución se haganrealidad, todas las personas deben
alcanzar los ProPios.
Administración por obletivos (AP0) | 205
0bjetivo organizacional
Fabricar productos estandarizados y a la medida paradistintas aplicaciones en la industria de Ias herramientas
0bjetivos estratégicos (de los negocios)
Director general
. 12olo de rendimiento sobre la inversión
. 5olo de crec¡miento anual
. Ningún despido de empleados
. Excelente servicio ai cliente
I
0bjetivos tácticbs (f uncionales)
Dlrector financiero. Utilidad anual de 12olo. Deudores dudosos hasta 2olo. Presentar balances mensuales. Reducir inventarios 100/o. Ciclo financiero de 35 días
Cerente de cuentas por cobrar. Enviar cobranza en cinco días. Verificar nuevo crédito en un dÍa. [obrar a deudores atrasados
todos los dÍas. Deudores dudosos hasta 2olo
Birector industrial
P¡oducir 1 200 000 productos con un costopromedio de 18.00 reales brasileñosReducir repetición de trabajos hasta un 3olo
Aumentar la productividad un 2olo
Reducir el ciclo operacional un 3olo
,I
0bjetivos oieracionales
Supervisor de máquinas
Producir'150 000 unidades a un costopromedio de 15.00 reales brasileños"Reducir a7o/o las máquinas paradasReducir repetición de trabajos hasta un 3olo
Reducjr cirlo operacional un 3olo
D¡rector de marketing
Vender 1 200 000 productos a un preciopromedio de 27.00 reales brasileños"lntroducir un nuevo productoAumentar las ventas un 5o/o
Participar en 19o/o del mercado
Gerente de ventas. Región 1
Responder al cliente en dos horasCuota de ventas de 120 000 unidadesanualesVisitar a un nuevo rliente cada cuatro diasViEitar a un cliente grande cada siete días
Figura 10.2 .lerarquÍa de objetivos de una empresa manufacturera.a* El real brasileño corresponde aproximadamente a .56 dólares estadounidenses.
0b jetivos
Paso 2.
Desarrollar planes de acción
iIi*
- planes
de accióndepa rtamentales
@ uDjetrvosind ividuales
Accióncorrectiva
?
Ij
Paso 4.Evaluar el desempeño global
Figura 10.3 El proceso de la AP0.s
Adaptado de I DALBE RTO CH IAVE NATO ADALBE RTO. Administrac,ao
nos novos t¿mpos, RÍo deJaneiro, Elsevier/Campus, 2004.
- Revisión
e. , del progreso\/\"/ \tPaso 3.
Revisar el progreso
! J Adaptado de RItHARD L. DAFT
i Press, 1994, p. i95.
Evaluación deldesempeño qlobal
Mautgtment. Orlando, FL: The Dryden
205 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrategias
2.
{t lnformación Privilegiada
Principales elementos de los sistemas de APO
Existen varios sistemas de AP0' Sus principales elementos co-
munes 50n:
1. Estabtecímiento y especificocion coniunta de obietivos entre
el directivo y su superioi por medio de uno intensa negocia'
clón: El superior se encarga de obtener los recursos nece-
sarios para alcanzar los objetivos' como las personas y los
equipamientos, los recursos financieros' la orientaciÓn' el
entrenamiento' la capacitaciÓn y la motivaciÓn' mientras
que el directivo se ocupa de las actividades para alcanzar
los objetivos que se han negociado y definido'
2. Toma de decistones participotivas y estoblecimiento plra
cada departamento' er'forma de una jerarquía de objetivos
en cascada.
3. DefiniciÓn del tiempo para concretarlos'
4'lnterconexiÓndelosdiversosobjetivosparaobtenerefettosde sinergia'
5. RevísiÓn periÓdica y evaluociÓn constontecon una eventual
correcciÓn para asegurar que se alcancen los resultados es-
perados
6'RetroalimentacíÓndeldesempeñoyénfasisentamedicíÓn,sea en razÓn de una cuantificaciÓn' o sea' con base en el
control de los resultados'
Fnfoaue determinístico carismatico: El objetivo se deter-
;i;;;; ,uro. a. la fuerte voluntad de los lÍderes y tiene
u.'u .a,u.t.,íStica cualitativa que inspira a'SuS responsa.
;i;r, ;;. ejemplo, mejorar Ia imagen de la empresa en
e1 mercado.Enfoaue analttíco racional: Esta forma d'e deñnir,ios obje-
;;;J;;;;;;ne un diagnóstico anterior de e¡1]lacion v
iu propu.tü de meloras, para que durante el ttempo en
elouedebanobtenerselosobjetivosSeasegurelamaxi-#;.';;;; iu ufututio" de 1os recursos disponibies'
u" .¡.rrpf" de oú¡etivo deñnido con este enfoque seria
,*.i ur'*arimo de 2% de devoluciones de productos
defectuosos.;;i";;, ,r"tingente: cuando 1os obietivos son definidos
;;ft¿ los resu"ltados y los obstáculos a medida que se
uun ptararr,urrd'o Este enfoque es adecuado para obtener
,.r.,iruaot de corto plazo y cuando 1o más importante es
la voluntad de 1as personu', pot ejempio' completar los
pedldos Pendientes Para fin de mes'
E1 objetrvo que con más frecuencia se busca en 1as organiza-
ciones es la maximlzaciÓn de las utilidades Puede estar reiacio-
;;il;" la rentabilidad, es d'ecir' la relación entre 1as ganancias
,'"ü* .f p^"t"lonio o 1a utilidad (ganancias sobre ventas) Esto
;;il ir. tu .o-.-.'''idaá empres"arial reconozca.fácilmente eI
I;ilJ;;.o indicador del exito de 1as actividades de 1a orga-
;;;;*. En realidad, ia utilidad es el resukado de 1as operacio-
"., pr*a^, de la organizaciÓn-y cuand'o :: *i1t'l como factor
para previsiones luturas puede 1Íevar a decisiones de corto plazo'
il;;;;;^iineadas co" 1us directrices establecidas en 1a p1a-
neación estratégica para el futuro de la organizaciÓn'
El cuadro 10 1 presenta un ejemplo de cómo asociar ios
objetivos organlzacionales y 1os estratégicos'
La ventaja de1 modelo de 1a APO es que desglosa ob-
ietivos especifi.cos para cada área de Ia organi'zacrón' cada
'-** o. iJ;;;;:'á^ individ'uo' 1o cual provoca un efecto
de cascada de Ia alta gerencia hacia la base' Así' todos 1os
.i'.iiro, slobales de lá organizacion se traducen en obieti-
;;"J;¡t;;;;;';;^;, nlver inrerior' o sea' divisional' de-
;;;r#;;;Jtindivlduai Por tanto' cada colaborador debe
hacer una aportacÍÓn especÍfica al proceso y todos deben al-
cartzar sus ob¡etivos puiu qut los dela organización' como
;;';;;, ;.r"'^1.ut"udo' ia APo se ha ldo convlrtiendo en
una técnica cada vez más funcional con la participaciÓn de
1os empleados, como se observa en la figura 10 4'
Definición de obietivosLos objetivos se definen con base en anhelos y expectativas
;;*;^t respecto de una condiciÓn futura ideal Asi se crea
;;;;;* ánt,. tl d'eseo, represenrado por 1os valores y las
á.tlt.,d.r, y 1a lntenciÓn de 1os individuos' es decir' por sus
motivaciones y comportamientos' y 1os me^dios disponibles'"'-"1-"r-áUi.tít
o' '" d"fitten a partir de dlferentes enfoques:
).. Ent'oque estadístico por extrapola.ción: E1 objetlvo definido
,.¿.,iuudelalcanzadoenelejercicioanteriorySeesta-blece con un número' por ejempio' aumentar las ventas
5olo en relación con 1as del año anterior'
& lnformaciónPrivilegiada
Resultados diferentes para grupos de interés
(stakehol ders) diferentes
En el intento por buscar el equilibrio entre distintas expecta-
tivas, las organizaciones suelen encontrar dificultades para
satisfacer las demandas de los diversos grupos de interés En
ocasiones, maximizan los intereses de un grupo de interés es-
;;,á,. por lo general el de los accionistas' en d-etrimento de
los intereses de los demás tuando una organizaciÓn privilegia
los intereses financieros de los accionistas y deja de atender las
necesidadesderemuneraciÓndelosempleados,correelpeligro
de desmotivarlos y alienarlos y' con ello' arriesga el desempeño
operacional que, más pronto que tarde' afectará el desempeño
financiero, y perjudicará, por tanto' los intereses de los accio-
nistas. De igual manera, elevar los precios para satisfacer las
demandas d1 los accionistas que desean un mayor rendimiento
podría alejar a los clientes
Aun cuando los intereses de los distintos grupos de interés
pudieran ser diferentes, queda claro que cuando la organizaciÓn
Definición de objetivos | 207
---*,--.
Acción indlvidualdel gerente:
Brindar apoyo,di rección,
orientacióny recursos
§
I
¿
Acción individualdel subordinado:
Negociacióne ntre
el gerenteyef
subordinado
Establecimientoparticipat¡vode objetivos
Evaluaciónco nj unta
de los ob.jetivosa lca n zadosy reciclaje
deJ proceso
de la AP0
(Revisión periódica)
Desempeñarlas tareas
§
I __ R:IT.lYn ___ _**jFigura 10.4 La administración participativa por objetivos.E
l' Cuadro 10.1 :S:tP,*:ggygjsanizacionaIes y estratégiros reIacionadosi
§_mF¡ei§.1r
Ford Motor
,?}pp e,*e§6it§
Fa b ricació n
de automóviles
§bict¡&t¡6i§§nii¡cimái¿i Q,§¡€r §re§tratésli§. §
BurgerKing
[P Railroad
tomida rápida
Transporteferrovia rio
Reconquistar la participación de merca_do perdida.
Recuperar la reputación de calidad.
Aumento de produrtividady de servicio.
Mantener el crecimiento de la empresa,Mantener las utilidades de la empresa.
1, Rediseño y compactaclón de los actuales modelos deautomóv¡les,
2. Producción de automóviles de lujo, compactos, inter_medios y populares.
3. Aumento de la utilización de la combustión progra-mada en los automóviles.
1. Aumento de eficiencia del personal.2. Aumento de eficienria de las máquinas.
1. Modernizacjón de la empresa.2. Formación de alianzas estratégicas.3, Fusión adecuada con el transporte rarretero y urbano
es próspera, aumenta su capacidad para satisfacerlos a todos,al ofrecer buenos productos a ros crientes, contribuir con er au-mento de la norma de la sociedad, proporcionar buenos empleos,crear valor y ofrecer beneficios financieros y no financieros a to_dos los grupos de ¡nterés de forma equilibrada.
Además, los distintos grupos de interés, como su nombreIo indica, tendrán intereses diferentes en cuanto a los resul_tados ofrecidos por la organización y la maximización de lasutilidades, como objetivo, no siempre será suficiente, o apro-p¡ado para satisfacer sus demandas. El desafío del proceso dela definición de los objetivos está en considerar todas las pers-pectivas de ganancias y beneñcios, conforme a la visión de cadagrupo de interés; es decir, propietarios accionistas, consejeros,
i : iDliP:lro,tH|AVENATO Administracaonos noyos tempos, op. cit.i ' SAMUEL t. CERTO. ModrrnManagement: Diyersíty, eu'alit1,, Ethics, and'. the GIobaI Enyironment. Boston: All1n & Bacon, rc;+)i $Z.
directivos, empleados, proveedores, creadores, distribuidores yclientes. En el cuadro 10.2 se presenta el resultado de un tra-bajo realizado en Vale (compañía Vale do Rio Doce), con el quese trató de deñnir las expectat¡vas de sus grupos de interés,satisfechas por la misión corporativa que es: ,,Transformar
losrerursos minerales en riqueza y desarrollo sustentable,,.B
Para tener éxito, la organización también debe perseguirobjetivos mas alla de sus propias operaciones internas, esdecir, en las cadenas de valor á. ,._,, p.orr..dores, distribui_dores y clientes. Muchas organizaciones forman asociacionescon proveedores y distribuidores específicos, para crear unacadena que entrega un valor superior (ta*Uiá llamado ca_
| 8 http://wwwvale.com,/vale/cgi,/cgilua.exe/sys/start.htm?sid = 526
208 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de Ias estrateq¡as
Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor de uso, sustentadas por Ia innovación y el
desarrollo constantes.
Visién de largo plaZo y disposiCión a fomentar las asociaciónes que busquen gananclar para las dos partes;
Éor medla dJl de sarrollo y la innovaciÓn continuos,, así como la oferta de bienes y servirios de calidad con un
rosto competitivo.
Ambiente de trabaio ético, transparente, desafiante, de oportunidades y que produzca orqullo profesional a
todos, con una remuneraciÓn competitiva basada en los méritos'
Exclusividad regional y condiciones de venta justas
Rendimiento superior al tenor del mercado de los segmentos donde actúa Ia empresa'
Evolución sostenible y un buen gobierno corporativo
Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como fOrma de apreciar sus competencias'
Ética, en razón del respet§ al medio ambiente y la responsabilidad social ton la que actúa' airávés de la
integración y la garantía de una presencia de Marca que contribuya de forma positiva ¿ un de:arrollo sus-
Proveedores
Empleados
Accionistas invers¡onistas
fonsejo de administrariÓn
E.jecutivos
Comunidad en general
tentable.
na1 o cadena de suministro, como hemos estudiado en el ca-
pÍtulo 6) y amplia su abanico de posibrlidades para generar
los resultados esperados.
Lo importante es deñnir con exactitud Io que impulsa
la competenci.a. Para conseguirlo, los objetivos deben estar
alineadts entre sÍ, y ademas es necesario tomar en cuenta el
papel de 1os competidores en 1a estrategia de la organización
E1los pueden reaccionar y contraatacar y, asÍ, provocar un
revés de 1a estrategia diseñada.
Diseño de estrategiasLos objetivos indican lo que se quiere y debehacer y las estra-
tegias senalan cómo sedebe hacer. Los objetivos establecen el
.rilbo, tal como una brujula orienta al pescador' Las estrale-
gias deñnen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar
áe forrru sistemática los recursos disponibles de la organi-
zacióny cómo utiiizar las competencias para aprovechar las
opor,rrrlidrd.s que surgen en el entorno y para neutralizar
las posibles amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad
de maniobra en escenarios cadavez más cambiantes, diná-
micos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen
1os fines y lasestrategias definen los medios para alcanzarlos'
Para mantener una ventaja competitiva en un mundo
muy competido y a 1o largo de su cadena de va1or, 1a orga-
nizáción áebe buscar uno de tres diferentes conjuntos de
estrategias, alineados a sus políticas:
l. Excelencia operacional: A e1Ia se asocian las estrategias
desarrolladas par a alcanzat la eficiencia y 1a re gularidad'
1as cuales 1levan a una organiza ciÓn a alcanzar 1a magni-
I 'r Véase www.vale.com.br.
ficencia en los procesos adminlstrativos y operacionales
esencrales.
2. Ltderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para
la innovación, que ofrecen productos innovadores 1
con eievado desempeño de 1os servici'os, como las es-
trategias ejecutadas por Intei, lÍder de productos en e1
áreaáeprocesado.es de computadora, o por Nike, en la
moda deporti.va. Un ejemplo es el negocio de impreso-
ras d.e Hewlett-Packard Company (HP), compañla que
alcanzó e1 dominio del mercado por medio de innova-
ciones tecnológicas importantes, variaciones rápidas de
sus productos, precios bajos y voluntad para atacar a los
competidores.
3. Empatía con el cliente: Son estrategi.as desarrolladas para
la flexibihdad porque ofrecen a clientes especíñcos 1o
que quieren. Los requisitos esenciales son: personaliza-
ción, exceiencia en la tipificación de los clientes para
sati.sfacer distintas necesidades y competencia para sus-
tentar relaciones de largo plazo con 1os mismos'
En e1 cuadro 10.3 se presentan las premisas estratégicas d¿
Ias organizaciones según el conjunto de estrategias adoptado
Las estrategias para el mediano plazo se detallan por
medio de tácticas, que describen con detenimiento Ia aplica-
ción de los recursos de Ia organi.zación y de las competencia=
funcionales por áreas, departamentos y gerencias, y éstas :su vez, se desglosan en planes operacionales (de acciÓn) po:
equipos que preparan y detallan dichos planes para asegu-
,ui qr. sé alcanzarán 1os objetivos de los dilerentes niveles
.ornt ,. explicó a1 inrclo de1 capÍtulo. Para desglosar las es-
trategias en táctlcas y en operaciones es necesario optar pt-:
modé1os estratégicos que permitan hacerlo de acuerdo co:-
1as pretensiones de la organización.
Diseño de estrategias | 209
l- Cuad¡o 10.3 Premisas estratégicas conforme al conjunto de estrateg¡as adoptado por la organizaciónr.
, , l : , . , 'l i i i i r, r r | ; ' illi i', r''i i'i i i I i,: I r:. I I r r' i i i i i i
:l. r,ri,.r 'i.:: ,,rrr,r,, r''|lllllrr
X¿¿U¡¡o* l,,,ll¡¡¡, :,r.ttlt
Humanos
Financieros
Tecnológicos
Srg§r*i*§tldrrrrr :,,;,, r:
Estructu ra
Control
Normas
Recompensas
Po líticasy procesos
Ambientede trabajo
Énfasis en la conformidad y el compromiso
Crecimiento financiero de los negocios actuales
MejorÍa del producto y de los procesos
0rientación centralizada y funcional
Énfasis en la originalidad
El crecimiento requiere de capacidad firanriera
[reación de nuevos productos y nuevas tecnologÍas
0rientación descentralizada hacia los productosRed de influencia y comunicaciónUso de proyectos y fuerzas de tareasEl morketing y la investigación, asÍ como el desarrolloson las funciones dom¡nantes
Planeación amplia de los objetivos
Metas genéricas basadas en comparaciones externas0bjetivos de tecnología y fidelidad
Recompensas para el desempeño en los negociosPromoción por resultados in novadoresRecompensas para quienes corren riesgos
Procesos de decislones ascendentes y descendentesUso de políticas claras
0rgullo por ser el prlmero con ideas brillantesTrabajo y descanso con base en preferenciasind ividuales
f adena vertical para las decisiones y la comunicaciónLas ventas y operaclones son las funciones dominantes
Presupuestos y planes detallados y revisados enintervalos cortos
Metas individuales o grupales basadas encomparaciones internas0bjetivos de producción y de ventas
Recompensas por desempeño indívidual y grupalPromociones debidas a los planes ejecutado§
Proceso de toma de decisiones de la alta gerenciaestablece estrategias claras para la carrera profesional
0rgullo por la precisión
Énfasis en costos, entreqa y calidadHoras regulares de trabajo y descanso
{, lnformación privitegiada
Criterios para la formulación de estrategiasrl
La Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientescriterios de evaluación para la formulación de las estrategias:
"Este rubro examina la implementación de los procesosadministrativos que contribuyen directamente al objetivo degenerar estrateqias consistentes y coherentes y un modelo denegocio competitivo.
a) Cómo se identifican y analizan las cararterísticas del sectorde actuación de la organización y sus tendencias,
b) tómo se analizan el macroentorno y el mercado de actua_ción de la organización y sus tendencias.
c) Cómo se realiza el análisis del entorno interno de Ia organi_zación.
r0 ]AMES L. HESI(ETT, W. EARL SASSER JR. y LEONARD StHLEStNCER.The Senice Proft Chatn: How Ltading Companies Linh profit and Growth toLo¡alty. Sati:Jaction and Value. op. cn.
rr Tomado de Fundagáo Nacional da eualidade (FNe), Cnt¿rios de ¿x_célencia: ataliaqdo e didgnóstico dd gestao orgdniza.cional. Sao paulo: 200g,p.)3.
. Destarar la manera en que las competencias esencialesy los activos intang¡bles de la organización son conslde_rados en ese anális¡s,
d) Cómo son evaluadas y diseñadas las estrategias de la or_ga nización.
. Destacar la manera en que la 0rganizar¡ón cons¡dera losriesgos empresariales de ese proceso e inserta el desa_rrollo sustentable en su estrategia.
. Presentar las principales estrategias y objetivos de laorga n ización.
e) Cómo es evaluado y definido el modelo de negocio com_petltivo en relación con las estrategias determinadas y lasperspertivas de los mercados y del sector de actuación dela organización.
. Destacar la manera en que se identlfican las oportunida_des y se decide la entrada y la salida en negocios y mer_cados, el desarrollo o el retiro del mercado de productosy el desarrollo de asociaciones.
f) tómo las diversas áreas de la organización y las partes in-teresadas, en caso pertinente, se involucran en los proce_sos de diseño de las estrategias."
210 | capítulo'10 Defrnición de los objetivos y diseño de las estrategias
Modelos estratégicosLos modelos estratégicos actúan como herramientas que
apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrate-
gias en razón de sus premisas. A continuación se presentan y
explican cuatro modelos estratégicos:
1. Matriz de creclmiento de1 producto/mercado de Ansoff'
2. Modelo del ciclo de vida del producto.
3. Matriz de participación de mercado/crecimi'ento del
mercado (matriz BGC)
4. Modelo de adopción de Roger Everett.
Matriz de crscimiento del pr§duct§lrnercado
Las declaraciones de la misión y de 1os objetivos de 1a mayor
parte de 1as organizaclones destacan el crecimiento, es decir,
ia intención de aumentar los rendimientos y las utilidades'
Al buscar 1a utilidad, la organización debe considerar sus
mercados y sus productos para decidir si continúa haciendo
Io mismo, cada vez más y mejor, o si se aventura a lomar
nuevos riesgos. Lamatttz de crecimiento del producto/mer-
cado propuesta por Igor Ansoffl2 describe estas opciones
Para é1, existen cuatro estrategias generales de crecimiento
de1 producto-mercado, como se aprecia en el cuadro 10 4'
I Cuadro'10.4 Matriz de crecimiento del producto/m.t..do -:
producto
4. Estrategia de
d iversificación
Estrategia de penetraciÓn en el mercado: La organización
trata de vender mayor cantidad de sus productos ac-
tuales en sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo
incluyen un mayor gasto en publicidad o en 1a venta
personal. Por ejemplo, 1os fabricantes de chicle utilizan
esta estrategia alentando a los fumadores a masticar chi-
c1e en los lugares donde está prohibido fumar.
Estrategia de desarrollo del mercado: La organización sigue
vendiendo sus productos actuales, pero también 1o hace
en nuevos mercados. Por ejemplo, cuando el mercado de
la aviación comercial se desacelera, Embrear invierte más
recursos para vender sus equipamientos militares.
Estrategta de desarrollo del producto: Esta estrategia exige
que 1a organización desarrolle nuevos productos para
vender en sus mercados actuales. Para satisfacer mejor
H. lC0R ANS0FF. "strategies for diversificatron" ' Hatvard Bu'sin¿ss Re-
view, septiembre-octubre de 1957, pp. 1 13-12'1.
a sus clientes (y sin duda también paÍa atÍaeÍ a nuevos
clientes), e1 Grupo Accor es titular de varias marcas de
hoteles: e1 soñsticado Sofite1, ei tradicional Novotel, el
barato Ibis y el Partenón para ejecutivos.
4. Estrategia de dit,ersifcaciÓn: La organización desarrolla
nuevos productos para venderlos en nuevos mercados'
Esta estrategia es arriesgada porque no depende de 1os
productos de la organización que han tenido éxito ni
de su posiclón en mercados establecidos. En ocasiones
funciona y otras veces no. Un ejemplo de diversificaci'ón
(ta1 vez radical), es e1 caso de la marca de ropa Gucci,
cuando decidió diseñar automÓv1Ies.
tr¡lodelo de§ ciclo de vida del producto
E1 ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento
hasta su muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la
vida de un producto: desarrollo de1 producto, introducción,
crecimiento, madurez y decadencia.
El concepto de 1a vida de1 producto se debe aplicar a
una categorÍa genérica (como hornos de microondas o ml-
croprocesadores) y no a marcas especíñcas (como Sharp e
Intel, respectivamente).El ciclo de vida se puede representar señalando e1 vo-
lumen agregado de ventas de una categoría genérica de pro-
ducto durante un tiempo, por 1o general de años. También es
válido que la curva del volumen de ventas vaya acompañada
por 1a curva de utilidades correspondiente de Ia categorÍa de
producto, porque una organizaciÓn está interesada en las uti-
lidades y no sólo en las ventas. Las formas de estas dos curvas
varÍan de una categorÍa de producto a otra. En 1a mayorÍa de
1as categorÍas, las formas básicas y 1a relación entre las curvas
de ventas y de utilidades son como las que presenta la figura
10.5. En este ciclo de vida típico, Ia curva de utilidades para
la mayoria de los productos nuevos es negativa (significa una
pérdida) durante la etapa de introducción. En la última parte
de 1a etapa de crecimiento, la cun¡a de utilidades empieza a
descender, mrentras que el volumen de ventas sigue aumen-
tando. Las utilidades disminuyen porque las organizaciones
d.e un sector deben aumentar sus esfuerzos de publicrdad y de
ventas y/o ba.1ar sus precios para sustentar el crecimiento de
1as ventas frente a 1a intensa competencia que ocurre durante
Ia etapa de madurez, como se observa en el cuadro 10.5.
{ ,.n.o de ideas
El momento correcto de la innovaciÓn
lntroducir un producto nuevo en el momento indicado ayuda
a mantener el nivel de ganancias que desea la organizaciÓn.
En su lucha por mantener una posiciÓn dominante en el
mercado de las máquinas para rasurar, Gillette ha enfrenta-
do ese desafio con frecuencia. En la década de 1980, Bic, la
en0rme organización francesa, le quitÓ una fracciÓn de mer-
Nuevosmercados
2. Estrategia dedesarrollo delmercado
l.
i l2I
:
faracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida I Zll
Ventas y utilidades
Figura 10.5 Cráfica del ciclo de vida del producto
cado cuand0 introdu.jo con éx¡to los rastrillos desechables
Bic, Tras considerables investigaciones y desarrollo, Iillettecontraatecó con la nueva rasuradora Sensor, que tiene na-
vajas suspendidas independientes. La estrategia funcionó,pues muchos consumidores abandonaron la comodidad de
las maquinillas desechables más baratas y optaron por la
mejor calidad que ofrecia Sensor, de precio más alto. 5in em-bargo, en fecha reciente, con otra innovación, Cillette lanzó
el nuevo modelo Fusion Power después de una larga y cuan-
tiosa inversión en investigación y desarrollo.
Si un nuevo producto no tiene competencia y es es-pecialmente atractivo para 1os consumidores, una empresapuede cobrar un precio relativamente alto y cosechar gran-des utiiidades. Intel procura tener control de 1os precios per-maneciendo a1 frente de 1a competencia. Para ello, desarrollae introduce nuevas generaciones de microprocesadores enun lapso de sólo dos años, aun cuando la demanda para suversión corriente todavÍa esté creciendo.
E1 concepto "ciclo de üda de un producro" ha sido cri-ticado porque no tiene sustento empÍrico y porque es dema-siado general para ser de utilidad en casos especÍficos. Inclu-so, si se admite que el ciclo de vida no es perfecro y que debeser adaptado para que se ciña a diferentes circunstancias,no deja de ser directo y poderoso. El éxito del marheting deuna organización puede ser afectado de manera considerablepor la habilidad que tenga para dererminar y adaptarse a loscicios de vida de cada una de sus categorÍas de producto.
Características de cada etapadel ciclo de vidaLa dirección debe ser capaz de reconocer Ia etapa del ciclode vida en que se encuentra el producto en un momentocualquiera. El entorno de la competencia y las estrategias demarheting, que se deberÍan emplear normalmente, dependende 1a etapa particular del ciclo de vida. A conrinuación se
detalla cada una de ellas:
I. lntroducción: Ocurre cuando la organizacíónlanza un pro-ducto a1 mercado. En la etapa de introducción, a veces l1a-
mada plonera, el producto es ianzado al mercado con unprograma de marhetinga escala tora1, 1a cual ha pasado porel desarrollo del producto, inclusive la selección de Ia idea,1a creación de un prototipo y pruebas de mercado. EI pro-ducto puede ser nuevo, como 1os allmentos sustitutivos decomida para hacer dieta. También puede ser muy conoci-do, pero con una caracterÍstica nueva slgnificativa que, enefecto, crea una categorÍa de nuevo producto, por ejem-plo, e1 automóvil eléctrico. Esta etapa es 1a más arriesgaday cara porque se deben gastar cuantiosas cantidades dedinero no sólo en el desarrolio del producto, slno tambiénpara lograr que el consumidor acepte 1a oferta. La mayoriade los productos nuevos no es aceptada por un númerosuficiente de consumidores y fracasa en esta etapa.
{ ld.gri§a§tll,::,:,:,,l:1i,iiil¡r\illtrurrrtrltrt:lrliil§:i.:l., '.l::,:l.11itlil.l§::¡tl.,'. ,tli.il.lil.il.,ll,§.iiiiil
Estrategias indicadas para la fase de introduccióndel producto
1. Un producto completamente nuevo para el mercado.2, Un producto parcialmente nuevo para el mercado,3. Un producto con una nueva característica para el mercado.4. Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado.
2. Crecimiento: Se presenta cuando el mercado empieza a
utilizar el producto y a conocerlo mejor. En la etapa decrecimiento, o de aceptación del mercado, las ventas y1as utilidades aumentan, muchas veces a gran velocldad.Los competidores entran en el mercado, siempre en grannúmero, si 1a posibilidad de obtener ganancias es partr-cularmente atractiva. El resultado de 1a competencia es
que las utilidades empiezan a disminuir cerca del finalde la etapa de crecimiento. En esta etapa, por 1o generallos precios empiezan abajar de forma gradual como par-te de 1os esfuerzos de 1as organizaciones para aumentarlas ventas y, a su vez, su particlpación de mercado.
212 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrateqtas
-'
lniroducción Crecimiento Madurez
Ventas Bajas Crecimiento rápido Apogeo Decadencia
Costos Altos Medio Baja t'dld
ConsumidoreslnnovadoresAdoptantesinmediatosAdoptantesposterioresRetardadosCompetidoresPocosCrecienteNúmeroestableempiezaNúmerodescendente
a baiar
del producto clÓn de mercado al mismo tiempo defender mo provecho de la marca
la ParticiPaciÓn de mercado
producto .frecer un produc- ofrecer extensiones del Diversificar marcas v mo- Retirar artÍculos débiles
to básico producto' servicios y delos
Precio Precio elevado
Distribución Selectiva
Publicidad Crear conciencia
Promoción de
ventas
garantía
Precio de Penetración
I ntensa
Crear conciencia e
Precio para acomPañar o
atacar a los comPetidores
Más intensa
Enfatizar las diferencias Y
los beneficios de Ia marca
Reducir precio Para motivar la
retirada de los comPetidores
Reducir al nivel necesario
para mantener la fidelidad de
los buenos consumidores
Reducir al nivel necesario
para mantener la fidelidad de
los buenos consumidores
Reducir al mÍnimo
del produtto entre interés en el mercado
los adoptantes Y de masas
los revendedores
Usar una intensa Reducir para aprove- Aumentar para estimular
promoción de ven- char la fuerte demanda el cambio de marca
tas para estimular del consumidor
la experimentaciÓn
Estrategias indicadas para la fase de Erecimiento
del producto
1. Un producto de mejor calidad y con nuevas caratterísti-
cas añadidas.
2. Suma de nuevos modelos y productos colaterales'
3. Ingreso del productO a nuevos segmentos del mercado'
4, Aumento de cobertura del mercado mediante el ingreso
a nuevos canales de distribuciÓn.
5. Cambio de atractivo de la publicidad para concienciar y
conseguir la preferencia por el producto'
5. ReducciÓn de precios del producto para atraer a nuevos
consumidores,
7. Segmentación demográfica.
de dlferenciarse, extienden sus 1íneas de productos con
nuevos modelos, otras lanzan una versión "nueva y me-
jorada" de su marca primaria. En esta etapa, la presión
a, *^yo. sobre aquellas marcas que siguen a las marcas
Iíderes. En 1a última parte de esta etapa, Ias empresas
de menor presencia, que tienen costos altos y ninguna
ventaja competitiva, abandonan el mercado, porque no
tienen compradores ni ganancias suficientes'
lr:rrrrr.rrrrrrrrrrliii.,, rr,rrrrr\rrl.rilr-,r,.._,,,!,|.\rr.i..,r,r1r,
flr.r r,. r.rrlllrrrrrrrrrlili, - _.frli(rrillalllrir,.., r i n
Estrategias indicadas para la fase de madurez
del producto
1. lntroducción de modificaciones al mercado:
. Para aumentar el número de consumidores'
. Para incrementar la tasa de consumo en el mercado
2. lntroducción de modificaciones en el producto:
. Para mejorar la calidad del producto.Madurez: Se presenta cuando ei mercado conoce bien el
producto y empieza a consumi.rlo. Durante Ia primera
parte de esta etapa, las ventas siguen aumentando, pero
a u.r ritmo más lento. Cuando ias ventas se nivelan, las
utilidades de los productores y los intermediarios dismi-
nuyen. La princi.pal tazÓn es una intensa competencia
en eI precio. Algunas organizaciones, con el propóslto
Adaptado de PHILIP KOTLER
nica de Aráo SaPiro. Sáo Paulo
Milenio, 2000, P 338.
Admintstraeao de marbeting, revistón téc-
Pearson Education do Brasil, Ediqáo doI3
Estrategias indicadas para la fase de decadenciadel producto
'1, ldentificación de los puntos débiles del producto:. Para mantener el producto.. Para modificar el producto.. Para abandonar el producto.
2. Mantener el nivel de inversión para el producto.3. Aumentar la inversión en el producto.4, Reducir Ia inversión en el producto.
. A efecto de retraerlo elect¡vamente,. A efecto de recuperar el máximo posible.. A efecto de desacelerar con rapidez.
. Para mejorar las características del producto.. Para mejorar el diseño del producto.
3. Modificación de la mezcla de marketing:. Cambio del precio del producto.. tambio en la distribución del producto.. Cambio en ia publicidad del producto.. Cambio en la promoción de ventas.. introducción de ventas personales.. lntroducción de marketing directo.. lnclusión de servicios adicionales.
4, Saturación: Es una situación particular que se puede pre_sentar durante la fase de madurez del producto. Aparececuando el mercado deja de consumir el producto como lohacia antes. La razón puede ser que el mercado fue cu_bierlo ampliamente por la oferta del producto .n ,, t.r.de madurez y los clientes no lo vuelven a comprar-por al_gún motivo. Otra razón puede ser la entrada de produc_tos competidores que contribuyen a saturar el mercado.El hecho es que el producto ya no encuentra un mercadoreceptivo.
5. Decodencia: Se presenta cuando el producto deja de des_pertar interés en el mercado y las ventas caen abrupta_mente. En el caso de la mayoría de los productos, unaetapa de disminución consistente del volumen de ventasde la categorÍa total es inevitable a causa de alguna de lasrazones siguientes.
. 5e ha desarrollado un producto mejor o menos caropara satisfacer la misma necesidad.. La necesidad de un producto desaparece, con fre-cuencia porque se ha desarrollado otro producto. porejemplo, el atractivo del jugo de naranja ,ong.t.Ooprácticamente eliminó del mercado los exprimidoresdomésticos.
Caracteristicas de cada etapa del ciclo de vida | 213
, Cuando perciben escasas oportunidades para las ventaso las utilidades, la mayorÍa de 1á, co_p.iiáo.., abandona elmercado duranre la etapa de decadencja. Sin embargo, unascuantas organizaciones consiguen desarrollar ," ;.qr;;;nicho de mercado y permanecer ahÍ con éxito moderadomientras transcurre la fase de la decadencia. Algunos fabri_cantes de estufas de leña lograron esaproeza.En algún punto de la vida de la mayoría de los produc_
1os f lo,s servicios quiza quede .lrro qre'prra ellos ya no haylargo plazo Esto puede suceder en funcián de grandes cam_blos en las exigencias de los clienrer, qu. .i-p.oyecto del pro_ducro actual no puede sarisfacer,
" ,ri';;, ;: deba a cambios
tecnológlcos que provocan que el producto quede obsoleto.En estas circunstancias se puede áaopru. ,rr_ru estrategia de"ordeña" para sacar el maximo ..nairri.rio de1 producto,antes de que muera o se retire del mercado.
Los negocios o productos candidatos a la ordeña serÍanaquellos que producen pérdidas, , p.ru. d. los recursos ad-ministrativos y financieros que se invierten en eilos, o pue_den ser aquellos en proceso de obsolescencia debido a unainnovación de la empresa o de la .o.np.r.rr.iu.La implementación de. una
-estra;egia de ordeña exigeque,se reduzca el apoyo d,elmarhetingaimÍnimo, se reduz_can ios gasros en publicidad y.l upoy'o u ".n,*, y a investi_gación y desarrollo. por lo general,'se'presenta una racionali_zación de 1a iínea der producto , .f..ü de reducir los cosrosde producción y otros costos directos. Además, se podrÍanelevar un poco los precios a efecro d. _.j;.;; los márgenes,al mismo tiempo que se espera una reduición del volumende ventas
,^_^?:l1o unl,empresa decide que una estraregia de or_oena no es posible. por e.;emplo cuando. a pesar de todoslos esfuerzos. el negocio o el producLo .onLln'uu registrandopérdldas, la atención se concentra en desactivar o eliminar
e1 negocio o el producto de ia canera d;l;;;p..rr. La des_activación o la decisión de salir d. ur, .n...ádo o negocioespecífico nunca es una decisión trivial. éuando se ponderala exinción de un negocio o producto .rp..in.o es crucialanahzar las repercusio.., pr.á 1o, .r.go.io, J. la organiza_ción.
§xtensión del ciels dn vida del productoLa extensión total del ciclo de üda, desde el inicio de la ea,pa de introducción hasu el final de lu f;;; la decaden_cia, varía de acuerdo con 1a carego.í, d. ;;;üto. va desdeunas cuantas semanas o una corta estación (como la ropa demoda) a muchas décadas (como los r;;;;;;,i;, o tos tetéfo_nos) o incluso un sigro, como en el caso de ros combustibles
derivados del petróleo. VarÍa en .urO" a. U, Aférencias enla extensión de las etapas individuales d. ,.ru .ur.gorÍa deproducto a otra. Aun cuando la curva a.f .iJ" a. vida de losproductos suglera que las cuatro etapas del cicro de vida soncasi iguales dentro de un tiempo, lasiar.s de un ciclo de vidacualquiera por lo general sonLuy dif.r.;;;.
214 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias
VariaciCInes del ciclo de vida típico
de los prsductos
En un ciclo tÍpico, e1 producto no obtiene la amplia acepta-
ción del consumidor sino hasta después de un largo perio-
do de introd.ucciÓn. En otra variante, e1 cicio entero de vida
comi.enza y termina en un periodo reiativamente corto; esta
variante retrata el crclo de üda de aigo de moda' de un pro-
ducto o estilo que adquiere enorme popularidad casi de 1a
noche a ia mañana y, a continuaciÓn, deja de gustarles a los
consumidores casi tan rápidamente como cuando apareció El
hula-hula es un buen ejemplo de un producto que se puso de
moda en el pasado. Só1o el tiempo dirá sl 1as sandalias hawaia-
nas producidas por Sáo Paulo Alpargatas o los píercings quese
.olocu., en diferentes partes de1 cuerpo son modas pasajeras'
En otra variante más, la etapa de madurez del producto puede
durar casi por tiempo indáfinido. La ñbra de acero Bom Bril
y ia harina Maizená ejemplifican este ciclo de vida' al igual
que los automóvi1es con motores de combustión interna que
usan gasolina. Se han propuesto otras formas de automÓviles'
.o-o"1o, eléctricos o los movidos por energÍa solar' pero ei
automóvil que usa gasolina aún domina el mercado'
Clasificación de las marcas más valiosas
de América Latinala
lnterbrand investigÓ cuáles eran las marcas más valiosas de
quede obsoleto prácticamente de la noche a la mañana Varias
categorías de productos no logran pasar por las cuatro etapas
del áclo de vida. Algunas fracasan en la etapa de introduc-
ción. Tal fue el caso, en la década de 1980, de un producto
que tocaba vi.deodiscos en lugar de cintas de video'
$4atrie de partieipetiún de rnercadol
crecimlsnto de rnercads (rnatriz tsCG)
Se trata de un modelo creado por e1 despacho Boston Consul-
ting Group (BCG) y data por 1o menos de hace 5O años' cuan-
ao"fr. p.,ttl.ado en un artícu1o de Henderson 15 Cuando una
organización usa este modelo puede clasificar cadauno de sus
prádr.,o, o lÍneas de productos enrazÓn de dos factores: su
participaciOn de mercado en relación con 1a competencia y Ia
tau d. .re.i*iento de1 mercado del producto' Los dos factores
se dividen en categorÍas clasificadas como altas o bajas para
crear una parrilla ieZ x),como se muestra en 1a figura 10 6'
Los cuadrantes difieren no sÓ1o en cuanto a Ia par-
ticipación de mercado y 1a tasa de creclmiento del sector'
sino también en relaciÓn con 1as necesldades de efectivo y
las estrategias adoptadas Los productos ubicados en cada
cuadrante lienen nombres sugerentes que denotan sus ca-
racteristicas en función de los factores considerados De esta
clasificación surgen i.ndlcaciones de 1as estrategias que serán
diseñadas considerando la dinámica de1 funci'onamiento en-
tre las cuatro situaciones diferentes de los productos:
l. Estrellas: Los productos que están en ese cuadrante se
caracterizan por una aita participación de mercado y al-
tas tasas de crecimiento del mercado Sin embarSo' un
producto de esa categoría presenta todo un desafÍo para
ias organizaciones porque exige mucho dinero para po-
der seguir siendo compelitivo en mercados que crecen
Las esirategias agresivas de marheting son imperativas
para que 1oi p.oárctot estrella se mantengan, o lncluso
construyan su participaci.ón de mercado'
2. Vacas licheras (Cash Cotu)'. Se trata de productos que
tienen una alta participación de mercado y que' posL-
blemente, están pasando por la etapa de madurez de su
ciclo de vida (con bajas tasas de crecimiento) Una tra-
ducción libre de1 concepto en inglés (Cash Cow) serÍa el
de "vacas de efectivo". Cuando el crecimi'ento de un área
disminuye, las estrellas se mueven hacia esta categon;
porque ía mayoria de sus clientes permanece fie1 y los
aottot da un producto "vaca lechera" no son altos Po:
tanto, genera más dlnero del que se puede reinvertir d¿
forma lucrati.va en sus operaciones El resultado es que
Ias vacas lecheras pueden ser "ordeñadas" para sostene:
otros productos que requieren más recursos -Las
estrate-
gias de 1as vacas lecheras tratan de defender la participa-
áon d" mercado reforzando la lealtad del consumldor'
15 BRUTE D. HENDERSS0N. "The Product Portfolio", The Expenence Ct"
te-.Reviewed, Boston Consulting Group, 1973, http://wwwbeg com/p:
blications/fi les/Expenence-Curve-IV-Growth-Share-Matnx- i 9 7 3' pc :
$: VisiOn latina
1 ltaú
2 Bradesco
I Banco do Brasil Financiero
Financiero
Finane iero
10.522
4,277
7.839
7.877
6.350
6.153
5.438
4.785
4.771
3,15 B
4 Cernex
5 Claro
5 Telmex
7 Petrobrás
8 Telcel
9 Unibanco
'10 Banco de Chile
fÉment0
Telecomuni-caclones
Telecomuni-caciones
Petróleo
Telecomuni-caciones
Financiero
Financiero
En general, los ciclos de vida de 1os productos son cada
vez m^í cortos. Si los competidores consiguen introducir
rápidamente un "clon" de un producto popular, éste puede
uiun u, con gran velocidad ala etapa de madurez' Los cam-
bios rapidos*en Ia tecnologia pueden hacer que un producto
] La Véase http://wwwinterbrand com/rmages/studies/o-poder das-mar-
] .ur-.,u-u*..ica,latina-2O08 pdf [consultado el 15 dejulio de 2009]'
ALTA
Figura 10.6 La matriz B[C.
3. Interrogantesr También llamados "niños problema", sonproductos que se caracterizan por una baja participa-ción de mercado, pero con altas tasas de crecimientodel mercado. Un producto que es interrogante no haconseguido tener una base segura en un mercado enexpansión, pero altamente competitivo. La interroganteen torno a este tipo de producto es si podrá ganar unaparticipación de mercado adecuada y ser lucrativo. SiIa dlrección responde que "no", entonces el productodebe ser desactivado. Si 1a dirección responde que "sÍ",
entonces Ia organizactón debe proveer el dinero paraconstruir la participación de mercado, o sea más dinerodel que 1a interrogante tÍpica genera en razón de sus
ganancias. Las estrategias de marheting adecuadas paralas interrogantes se enfocan en Ia creación de mercadomediante la exhibi.ción de una fuerte diferencia que per-mite construir e1 apoyo de los compradores.
4. Perros o pesos muertos!6 Son productos que tienen bajaspartlcipaciones de mercado y que operan en sectorescon bajas tasas de crecimlento. Una organización nor-malmente se equivocaría si invirtiera muchos fondos enproductos de esta categoría. Las estrategias de marhe-ting para los "perros pesos muertos" buscan maximizartoda posi.ble utilidad mediante 1a reducción de gasros
o promover una diferencia para crear participación de
1Ó En Brasil, Ios productos de este cuadrante se traducen erróneamentecomo "indÍgena abacaxi" o "cachorros", con 1a connotación de que se
trata de productos que serÍan descartados. En realidad, su administra-ción se ace¡ca más a los cuidados que se brindan a las mascotas (peis) 1o
cual refleja mejor las concepciones de Ios creadores del modelo.
faracterísticas de cada etapa del ciclo de vida | 215
?lnterrogante§
Baja participaciónde mercado y alto
crecimiento del mercado
Y
Marcotes
Baja participaciónde mercado y bajo
crecimiento del mercado
Participaciónrelativa del
mercado
BAJA
mercado. En lugar de eso, Ia organización puede ponerun hasta aquÍ y desactivarlos.
En la mayoría de las organizaciones que tienen varias1íneas de producto, las carteras incluyen una mezcia de es-
trel1as, vacas lecheras, interrogantes y perros o pesos muer-tos. A mediados de 1a década de 1990, en Esrados Unidos,Ias principales marcas de Pepsi eran Pepsl-Cola, Pepsi y DietPepsi, mismas que cabría describir como vacas lecheras. Unaempresa en participación Qoint yenture) con Lipron produjouna lÍnea de estrellas: tés helados en lata y en botelia. La
marca Pepsi de bebidas deportivas, All Sporr, era una in[e-rrogante cuando luchaba contra la blen atrincherada Gato-rade para obtener una participación mayor en un mercadoen crecimiento. Por último, Cristal se podrÍa clasificar comoperro o peso muerto, porque Ia demanda de bebidas de colatransparentes iba a Ia balay la marca Crlstal no habÍa conse-guido Ia preferencia de muchos consumidores.
En el terreno financiero, un inverslonista debe tener unacartera equilibrada en cuanto a los riesgos y 1os rendimientosen potencia. De esa misma manera, la organización deberÍatratar de tener una cartera equilibrada. Sin lugar a dudas, las
vacas lecheras son indispensables. Las estrellas y 1as interro-gantes también deben formar parte de una cartera equilibradaporque 1os productos en mercados en crecimiento determinanel desempeño de Ia organización a largo plazo. Es raro que unaorganización no tenga, cuando menos, un perro o peso muerto.
Una dinámica explicarÍa el movimiento de los productosentre los cuadrantes, es como si existiese un cÍrculo virtuoso:una empresa debería transferir sistemáticamente e1 efectivo queproducen sus vacas lecheras, aplicar los recursos a1 lanzamientode interrogantes en mercados que registran un notable ascenso
ALTA
Tasa decrecimientodel mercado
¡
Estrellas
Alta participaciónde mercado y alto
crecimiento del mercado
§Vacas lerheras
,Alta participacióndel mercado y bajo
crecimiento del mercado
BAIA
216 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias
y que, con e1 tiempo, tendrán que disminuir' En ese momento'
iu .*pt.t, debería hacer que sus productos que son interro-
gu.rr., gunur.n participaciÓn de mercado, transformándose asÍ
In p.oár.ro, eitrella qr., .o.t el tiempo y el crecimiento del
*ei.udo, pasarán a ser vacas lecheras, para reiniciar el cÍrculo
virtuoso, como se muestra en la figura 10 7' En una secuencia
de decisiones competentes, lacatterao portafolio de productos
presentará un perfii equilibrado, con una generación continua
de efectivo y una po1Ítica sistemática de innovaciÓn'
La planeaciÓn estratéglca debe encaminar estrategias
qr. propl.i.r-, el surgimiento de vacas lecheras, asegurando
con ello e1 efectivo necesario para poder invertir en innova-
ciones, como se observa en la figura t0'8 En este ejemplo'
Ia gráñca d.e la izquierda muestra la posiciÓn actuai de seis
prJdr.rot de una empresa y su posición tres años antes La
participación relativa de 1as ventas está representada por el
diá*"tro del cÍrculo correspondiente La escaia del eje verti-
cal está basada en 1a tasa porcentual de crecimiento del mer-
cad.o, que varía de Ook aZO%, y ia escaia del eje vertical es
logarítmica, y oscila entre 03:1 (la participación de mercado
de 1a empresa correspond e a 3Oo/o de la lider de1 sector) y
3:1 (1a intervención de mercado de 1a empresa corresponde
a tres veces más que 1a participación de ia seguidora del sec-
tor). Como se puede analtzat, el producto 2 tiene mayores
posibilidades de crecimiento, el producto 6 es una verdadera
incógnita y el producto 4 deberÍa ser excluido de la 1Ínea'
En Ia gráfica de ia derecha se puede analizar la posición
esperada de los productos después de 1as decisiones estraté-
giias tomadas respecto de los mismos para 1os próximos tres
ános. ¡1 producto 4 saldrá de la lÍnea, el producto 3 seguirá
siendo una vaca lechera, aun cuando de menor expresión, y
el producto 1, con el tiempo, se transformará en una nueva
vaca lechera de Ia emPresa.
Aeeptaclón y difusiúm de Ia adapal*nl?
La probabilidad de lograr el éxito con un producto nuevo o
uná tecnologÍa superior es mayor si Ia dirección comprende
los procesoide adopción y difusión de esa innovación Cabe
desiacar, de nueva cuenta, que las organizaciones deben en-
tender cómo se comportan 1os prospectos a compradores'
E1 proceso d,e adopción se refiere aI conjunto de declsiones
suceslvas que toma una persona antes de aceptar una inno-
vación, sea un producto, un concepto o una tecnologÍa supe-
rior. Por otro lado, la difusión se reñere a1 proceso mediante
e1 cual se propaga una innovación por todo un sistema sociai'
Si la organización conoce este proceso, podrá comprender
cómo y cuándo esa innovación es aceptada o no y qué grupos
probaúlemente comprarán un producto justo después de su
introducción, un poco después o nunca Este conocimiento
sobre el comportamiento de adopciÓn puede ser valioso para
diseñar un programa efectivo de innovaclón y marheting'
ALTA .t-*
Selecció n
Abandono
Consolidación
I nversiónTasa de
crecimientodel mercado
BAJA
K
ALTA Participaciónrelativa del
mercado
BAIA
Figura'10.7 Ciclo virtuoso de la asiqnaciÓn de fondos
r? EVERETT M. ROCERS Dillusion o.f Innotations Free Press ol Glencoe'
Macmillan Company, 1962 Este libro es el segundo más citado en ei
campo de las Ciencias Sociales Rogers (1931-2004), respetado acade-
micá en el campo de 1a TeorÍa de Ia Comunlcación, Iue pionero en 1:
formulación de la TeorÍa de 1a DifuslÓn, que explicaba la dinámica de l;'
aceptaciÓn de las innovaciones.
CaracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida | 217
2oo/o
a lta
10o/o
baja
Participación relativa de merradoalta
,(1)
" (2\)
@o.
.1I
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Participación relativa de mercadoa lta a
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l:1 1:1 \_r¿.3''r futura en un plazo de tres años) i f
21o/ooEooEo
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baja
EtaV:?;1:,;;t:,11:,,,;,,;,,
fonciencia
lnteré§
Evaluación
Adopción
Prueba El prospeeto adopta la innovarión en canti-dad limitada y se conv¡erte en comprador. El
comprador experimenta la muestra, cuando
el producto se puede entregar en forma de
Figura 10.8 Estrategias para productos empleando la matriz BIC
Etapas dm§ proceso de adopc§Sm c €§mpraUn comprador prospectivo pasa por seis etapas del proceso
de adopción para decidir si acepta algo nuevo (cuadro 10.6).
I Cuadro 10.5 Etapas del proceso de adopción
(F = posición
en e1 caso de un producto especÍfico (como equipo de audio)y en otra en el de otro producto diferente (como ropa).
l. Rey olucionanos: Los innovadores representan alrededorde 3o/o del mercado y son consumidores aventureros.Son 1os primeros en adoptar una innovación. En rela-clón con los adoptantes tardÍos, los revoiucionarios pro-bablemente son más jóvenes, tienen un estatus soclalmás alto y están en mejor posición económica. Los in-novadores también suelen tener muchas relaciones so-ciales, que incluyen varios grupos de personas en másde una comunidad. Probablemente confrarán más enfuentes de información no personales, como la publici-dad, que en vendedores y otras fuentes personales.
2. Líderes de optnión: Los adoptantes iniciales representanaproximadamente 13olo del mercado y compran un pro-ducto nuevo después de los revolucionarios, además, alcontrario de éstos, que tienen muchas relaciones fuerade una comunidad local, 1os lÍderes de oplnión tiendena estar socialmente involucrados dentro de una comuni-dad local. Sus opiniones influyen mucho en Ia mayorÍa.
3. Mayoriapionera: Ésta representa casi34o/o del mercado e
incluye a más indlviduos que deliberadamente aceptanuna innovación un poco antes que el adoptante "medio"en un sistema social. Sr se consideran los indicadoreseconómicos y sociales, este gmpo está un poco encimade la media. Quienes pertenecen a esta categoría confíanmuy poco en la publicidad y los vendedores.
4. MayorÍa tardía: Ocupa otfo 34o/o del mercado; es un gru-po de consumidores escépticos que por 1o general adop-tan una innovación para economizar dinero o en res-puesta a la presión social de sus amigos. Los miembrosde este grupo confían en 1os integrantes de ia mayorÍapionera como fuentes de información. La publicidad y1as ventas personales son menos efectivas en este grupoque las recomendaciones de boca en boca.
5. Retardatarios: Son los individuos de una sociedad queestán ligados a la tradlción y, por tanto, son los últimos
1¡¡,,,,,,,¡,,§rtividádd,é,,r1§§t§pe, : r,trr,l,f,,,r,,,r...,,,rrr',
El individuo queda expuesto a la innovación yse convierte en un prospecto
El prospecto está interesado en obtenefinformación
El prospecto pondera las ventajas y Ias des-
venta.ias de un producto y lo compara con
otras alternativas
muestra9
El comprador decide si usa la innovación a
escala completa
Confirmación Después de adqptar la innovación, el compra-dor cambia a ser el usuario e inmedietamentebusca la confirmación de que su decisión de
romprar el producto fue correcta.
Categorías de los adoptantesAlgunas personas adoptan una innovación justo despuésde que ha sido lntroducida en el mercado. Otras tardan untiempo antes de aceptar Io nuevo y otras más quizá nuncalo adopten. Existen crnco categorÍas de adoptantes, definldascon base en el momento en que 1as personas adoptan determi-nada innovación, como se muestra en Ia figura 10.9. Es pocoprobable que un individuo se ubique en una misma categorÍa(por ejemplo, la de adoptante inicial) en e1 caso de todos los
productos. Es poslble que una persona caiga en una categoría
218 | Capítulo 10 Definición de los obietivos y diseño de las estrategias
en adoptar una innovación, y a veces, no la adoptan.
Suman alrededor de 16olo del mercado. Los retardata-
rios sienten suspicacia respecto de las innovaciones y
los lnnovadores y se preguntan por qué alguien pagaría
tanto dinero, por ejemplo, por un tipo nuevo de apata-
to de seguridad. Cuando 1os retardatarios adoptan algo
novedoso, ese producto fal vez ya ha sido descartado
por los revolucionarios que han optado por un concep-
to más reciente. Los retardatarios por 1o general son más
rdeáticos y suelen pertenecer al estrato bajo de Ia escala
económlco social. En la ñgura 10.9 se observa 1a curva
de adopción considerando la variable del tiempo.
En un proceso de difusión de la adopción, e1 agente de
cambio es una persona que procura aceierar la propagación
de una innovación determinada. En 1a organización, la per-
sona responsable de 1a introducclón de un nuevo producto
innovador debe ser, por ejemplo, un agente de cambio que
concentra sus esfuerzos iniciales de persuasión en campanas
dirigidas a personas que encajan dentro del perfil demográ-
fico de los lÍderes de opinión, pues otros consumidores res-
petan su opinión, o Ia piden con frecuencia y, con el tiempo,validan sus opiniones. Por tanto, si una organizaciÓn puede
conseguir que 1os lÍderes de opinión compren su producto
innovador y se sientan satisfechos con é1, entonces dirán co-
sas buenas respecto de Ia nueva oferta. Esto se llama reco-
mendación de boca en boca. Por otro 1ado, e1 mercado más
amplio tamblén va a aceptar el producto, en algun momen-
to. No cabe duda que, a1 contrario de 1a publicidad que es
controlada por la organización, Ia recomendación de boca en
boca puede influir mucho más y está muy poco controlada.
Muchas veces se reñere a algo desfavorable y perjudicial más
que a algo favorable y útil.
Factores de l* ad*pci6nLos factores que afectan 1a tasa de adopción de la innova-
ción, en especial los productos verdaderamente innovado-res, son cinco:
L. Ventaja relativa: La medida en que una innovación es su-
perior a los productos actualmente disponibles. La venta-ja relativa se puede reflejar en un costo más ba.1o, mayor
seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante.
2. Compatibilidad: La medida en que una innovación coin-
cide con los valores y las experiencias culturales de los
compradores prospectivos, pues muchos de e11os quie-
ren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no
más adelante. El horno de microondas, sin lugar a du-
das, satisface esta característica.
3. Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usal
un producto innovador. Cuanto más compleja fuera
una innovación, tanto más lentamente será adoptada
en caso de que 1o sea. Los combinados de champú y
acondicionador ciertamente son simples de usar, por Ic
cual su adopción no fue lmpedida por Ia complejidad
Sin embargo, muchas formas de seguro y algunos pro-
ductos electrónicos tienen problemas con esta caracte-
rÍstica.4. Posibtlidad de expenmentcr: Corresponde a la medida er
que una innovación puede ser experimentada antes de
su adopción. Haciendo a un lado otras características
cuanto mayor sea la posibilidad de experimentar, tan.
to más rápida será la tasa de adopción. Por ejemplo
un sistema de aire acondlcionado habitaclonal centra
probablemente tendrá una adopción más lenta que un¿
simiente nueva o un fertilizante que puede ser probadc
en una pequeña parcela de tierra. En general, debido ¿
esta caracterÍstica, 1os productos de costo más alto serár
adoptados con mayor ientitud que 1os más baratos. Asi
mismo, muchos servicios (como 1os de consultorÍa) sor
difÍciles de usar sobre una base de experimentación Ipor tanto, suelen ser adoptados de forma más lenta.
5. Posibilidad de observación; Es Ia medida en que se puedt
demostrar que una innovación es eficiente. En generai
cuanto mayor sea 1a posibilldad de observar algo, tanttmás rápida será su tasa de adopción. Por ejempio, ur
plaguicida nuevo que mata las hierbas malas existenie:
. . ir.Urt,i':r'::,r,:Itrll'li,,iiliiiiiiti iilitit'.i ,lr].:rtt: iita_ -
.
r: ., l .rlllllllliiiliiii+11:,ar:.. ,,itt.,ttitititt,iiii'iili :-llllllllll i.r : 1,, .f., ..
, .,,,,:ttii:,tl¡*it,ttttttttttts:iiitÚí :iliririir':,'1,,l,llrr,llriri::4,
Revolucionarios LÍderesde oPinión
Figura 10.9 La curva de adoPción
MayorÍapionera
Mayoríatardía
Retardatarios
probablemente será aceptado más rápido que un pro_ducto que impide su creclmienro. ¿por qué? ¡porque elsegundo producto, aun cuando más efi.caz, no producehierbas muertas que se Ie puedan enseñar a los posiblescompradores! Lo mismo sucede con ias campañas deprevención de Ia proliferación del mosquito del dengueen áreas urbanas menos desarrolladas.
0bsolescenc¡a planeada y msdaEI mercado está constantemente en busca de .,a1go
nuevo,,,
. pero no "demasiado nuevo". euiere novedades: nuevos pro_ductos, nuevos estilos y nuevos colores. Sin embargo, tam_bién quiere ser sacado gentilmente de sus patrones habitua_les y no desea ser \anzado fuera de ellos. por tanto, muchosfabricantes emplean una estrategia llamada obsolescenciaplaneada del producto. La intención de esta estrategia esprovocar que un producto existente sea superado y, con e11o,aumentar el mercado de productos que Io sustituyan. Loscompradores con frecuencia satisfacen su sed de novedadespor medio de Ia moda. Los productores de moda confÍanenormemente en la obsolescencia planeada.
E1 término "obsolescencia planeada,, se usa para referir_se a dos situaciones:
L. Obsolescencia tecnológica: Las mejorÍas técnicas signifi_cativas dan por resuitado un producto más eficiente.Por ejemplo, 1os casetes provocaron la obsolescenciade 1os discos de vinil, 1os CD de audio provocaron laobsolescencia de los caseres y el Mp3 dejó atrás los dis,cos compactos. Por io general, se considera que estetipo de obsolescencia es deseable en términos socialesy económicos porque el producto sustitutivo ofrecemás beneñcios y/o un costo más bajo. No obstante, laobsolescencia tecnológica (o funcional) a veces es muycriticada. Por ejemplo, Inrel irdta a algunos fabricantesde computadoras porque lanza nuevas generacionesde procesadores con frecuencia, lo cual disminuye lasventas de computadoras que no cuentan con tecnolo-gía de punta.
2. Obsolescencia de estilo: Las caracterÍsticas superficiales deun producto son alteradas para que el nuevo modelose pueda dlferenciar fácilmente del modelo antenor. Laobsolescencia de estilo, a veces liamada obsolescencla"psicológica" o de "moda", pretende provocar que iaspersonas sientan que se han quedado atrás si siguenusando modelos viejos. Los productos sujetos a esletipo de obsolescencia incluyen ropa, celulares, mueblesy automóviles. Por 1o general, cuando 1as personas cri_tican la obsolescencia planeada se están refirlendo a laobsolescencia de estilo.
Sistema de actividadesLa implementación y Ia ejecución efectivas de las estrategiasdiseñadas dependerá de un sisrema de actividad., qr. ,=ub_
Sistema de activldades | 219
raye la consistencia de esas estrategias y asegure el recono_cimiento del posicionamiento como una ventaja competitivade la organtzación. E1 sistema de actiüdades corresponde aactlvidades previstas que son efectivas en 1a cadena de valory que son ejecutadas de forma única, como se exphcó en elcapÍtulo 6. Según Porter,lB Ia ventaja competitrva, de acuerdocon esa concepción, no se presenla en razón de la eficaciaoperacional, sino por la opción de ejercer las activldades deforma diferente a la competencia. El posicionamienro com_petitivo será fruto de la e¡ecución de actividades que agre_guen valor. Los posicionamientos competitivos basados encriterios de la oferta de un valor distinto son tres, a saber:
l. Posicionqmiento competitivo bqsado enla yanedad: Conce_de prioridad a las actiüdades para la oferta de productosy servlcios y no a los segmentos de clientes. Los produc_tos y servicios únicos concretan el valor.
2. Posicionqmiento cornpetitivo basado en la necesidqd.: Lasactiüdades buscan satisfacer la mayor parte o todas iasnecesidades de un segmento determinado, en el tiempoy sobre medida.
3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso.. Las ac-tividades ofrecen diferentes accesos para satisfacer lasnecesidades, en función de ia escala del cliente y/o iasituación geográfica, y exigen 1a personalización delconjunto de actiüdades destinado a cada cliente.
.' . r:llli:::r,r,,r.r.\rrr ::lir"¡
i§d
Sistema de actividades de Southwest Airlines
En la figura 10.10 se presenta la ingenierÍa de construccióndel posicionamiento competitivo, basado en la variedad, deSouthwest Airlines, a partir de ia estructuración de premi-sas y actividades. Esa compañÍa aérea se ha destacad0 en elmercado estadounidense por su crecimiento y porque ha per_manecido en números negros, no obstante la crisis del sec_tor después del atentado del 1j de septiembre de 2001. paraconcretar su posicionamiento competitivo, la compañía hizoalgunas elecciones: no ofrecer conexiones de vuelos, comi_das, reservaciones ni transferencias de equipaje. Los agentesde viajes tienen una actuación limitada, la empresa ofrecemáquinas automáticas para la emisión de los boletos y lospocos empleados están contentos porque sus salarios sonaltos y son dueños de acciones de la compañía.
En contrapartida, se entrega mucho valor agregado a losclientes; como un tiempo de espera para embarcar de sólo15 minutos, una flota estandarizada, un precio del boletomuy bajo y un servicio directo y productivo.
i 18 M I CHAEL P0RTE R. Ventagem competitiy e, op. cít., p. 42.
{
22O I Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrateg¡as
Sistema de actividades de Southwest Airlines
5inrelaciones
> l',ri:lr',rlr
.l§§§i§iüi(.,......,,.--
5intra nsferenci a
de equipaje\ 5tn
conexionesc0n otras
Sin
a sie ntosrese rvad os
iilt.r, it# .......r...r.rirriiliirl,
t§$sásN)tlempresas
\Uso limitadode agentes
de viajes
Máqui nas
expendedorasde boletos
Flotaestandarizada *de aviónes 737
:|::;:r.lrrirl|ii§ii*ü{::,tr,,t
iiliiiutiuiuiitiiii'iillru§§e§§&!t§air,t':'r,'il
riii§.l§ §§ i
rrr,,r,r,r Embarque
tllllrlrr* en 15
lllllillllir' minutos
Em pleados
bienremunerados
rr'rr,:rrrrrrliir.r,rrrrrrrrrrr\rrrtruttttttttttttittttttttrrjrr",{
ti
Muchas accionesen manos de los
tra b ajadores
Co ntratoss ind ica le s
f lexibles
Figura 10.10 El sistema de actividades de Southwest Airlines.le
ConclusiónEl proceso de la planeaci.ón estratégica se reñere a1 estable-
clmlento de los objetivos y de ios cursos de acción que se
seguirán para su debida consecución. Las organizaciones
persiguen sus objetivos a efecto de asegurar 1os resultados
para mejorar ellas mismas. La importancia de los objetivos
está relacionada con los mensajes internos y externos que 1a
organízación envía hacia dentro y hacia fuera promoviendoalgunos atributos característicos.
Existe una jerarquÍa de ob.letivos donde los más amplios,
que consideran los resultados esperados de Ia organización
como un todo, se desglosan en objetivos divisionales, éstos se
dividen a su vez en objetivos por unidades de negocios y éstos
en objetivos por áreas, departamentos, regiones y asÍ hasta esti-
pular los objetivos operacionales por equipo y los indrviduales.
El objetivo que se estabiece con más frecuencia en las
organizaciones es la maximización de las utilidades y puede
estar relacionado con 1a rentabilidad, que es 1a relaclón del
I p MIIHAEL P0RTER. Wh/j'tis Strdtegt. Boston: Haward Business School
i Press. marzo de 1996.
" Southwest,la línea aérearon boletos
económicos"
rendimiento sobre el patrimonio o la utilidad (}as ganancias
sobre 1as ventas), porque 1a comunidad empresarial puede
reconocer fácilmente ese resultado como indicador del éxito
de las actividades de Ia organización.En general, las organizaciones tienen dificultad para sa-
tisfacer 1as demandas de 1os diferentes grupos de interés con
amplitud, en un intento por buscar el equilibrio entre diver-
sas expectativas. Si bien los intereses de los distintos grupos
de interés pueden ser variados, queda claro que, cuando laorganización es próspera, aumenta su capacidad para satisfa-
cerlos a todos, ya que ofrece buenos productos a los clientes.
contribuye con un patrón más alto para Ia sociedad, pro-porciona buenos empleos y, al final de cuentas, crea valor y
ofrece beneficios financieros y no financieros de forma equi-
librada a los otros grupos de interés.
El éxito en la consecución de 1os objetivos organizacio-
nales deseados estará en función de la lmplementación de
buenas estrategias, que permitan al responsable de ia pla-
neación desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma
sistemática 1os recursos disponibles dela organízación, apro-
vechando las oportunidades que surjan en ei entorno y neu-
t ralizando las amenazas.
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