cuanto viven las empresas longevidad

4 ● ECONOMÍA Y NEGOCIOS ● HERALDO DE ARAGÓN ● 17 de marzo de 2013

A fondo

El año pasado se crearon 1.973 empresas en Aragón, un 8,3% más que en 2011.Aspiran a la pervivencia y a lograr beneficios, unos objetivos que lamentablementeno todas alcanzarán. La longevidad de todo negocio depende de la suma de factorestan dispares como la competitividad, la capacidad de innovación, la composicióndel accionariado... e incluso los vínculos afectivos

La Real Academia defi-ne a la empresa comola «unidad de organi-zación dedicada a acti-

vidades industriales, mercanti-les o de prestación de servicioscon fines lucrativos». Cada unade estas entidades comparten unlugar común, el nacimiento. Pe-ro, a partir de ese punto de par-tida, desarrollan trayectoriasdispares. Muchas mueren a muytemprana edad y unas pocas ele-gidas maduran y envejecen tras-pasando incluso siglos.

Nacer y morir es el sino del te-jido empresarial. En 2012 secrearon en Aragón 1.973 empre-sas, un 8,3% más que en 2011. Porel contrario, se disolvieron 857,lo cual representa un aumentodel 15,3%. ¿Qué propicia la lon-gevidad? ¿Qué factores precipi-tan su final?

Vicente Salas Fumás, catedrá-tico de la Universidad de Zara-goza y consejero del Banco deEspaña, es un reputado estudio-so y conocedor del ecosistemaempresarial. Se trata del perfec-to cicerone para abordar esta te-mática.

El primer concepto que escla-rece este oscense que se docto-ró en Estados Unidos es la mor-talidad empresarial: «Una em-presa es una persona jurídicaque tiene vida propia. ¿Siguesiéndolo cuando se produce uncambio de propietarios? La cla-ve es establecer dónde está elelemento de continuidad. En elcaso de las empresas familiaresesa continuidad consiste en quea lo largo de los años se mantie-nen propietarios que pertenecena un mismo núcleo familiar. Porel contrario, hay empresas quepueden tener 100 años pero quehan tenido tantos cambios de to-do tipo que no se parecen en na-da a la original. Mantienen elnombre pero son irreconoci-bles».

Partiendo de esta base y aun-que no hay explicaciones univer-sales ni aplicables en todos loscasos, Salas descubre una máxi-ma: «En los primeros años de vi-da hay una altísima tasa de mor-talidad, que es el denominadorcomún. Es verdad que esas tasasdisminuyen con la edad. Se diceque cuando una empresa ha su-perado los cinco años, la proba-bilidad de que sobreviva otros 20

es mucho más alta que si no al-canza el lustro. No hay que enga-ñarse. En general, la probabili-dad de que una empresa que na-ce se haga vieja es muy pequeña.Esa probabilidad es mucho másalta cuando superan el umbralde los cinco años».

Una argumentación que rema-ta con otro hecho consuetudina-rio: «Es más importante que su-peres una determinada edad quealcances un umbral de tamaño.Sobrevivir un número concretode años es la mejor garantía pa-ra aspirar a ser longevo. Además,las empresas que perviven sue-len ir ligadas al mantenimientodel mismo propietario».

La competitividadDe las cualidades que deben ador-nar a todo negocio, la competiti-vidad es probablemente la máspreciada y esencial.

«La capacidad de sobrevivir yaes el reflejo del éxito. El éxitoempresarial normalmente lomedimos con los beneficios. Pe-ro en muchos entornos donde lacompetencia es intensa, el merohecho de sobrevivir es un méri-to», introduce Salas.

Un hito ligado al carácter com-petitivo dentro de su mercado:«Los gestores deben ser capacesde mantener a su organizacióncompetitiva. Para ello se requie-re que entiendan las necesidadesde los clientes, que encuentrenlos productos o los servicios quelas satisfagan y, por último, quelos produzcan a unos costes almenos comparables al de loscompetidores. Si esa capacidadcompetitiva desaparece o men-gua, lo lógico es que la empresadesaparezca. Esa desapariciónpuede ser por cierre o por adqui-sición».

Vinculación sentimentalAunque pueda sonar fútil, el fac-tor sentimental o afectivo tam-bién interviene.

«Otro elemento que puedecondicionar la supervivencia esel valor sentimental. Algunospropietarios de una empresa–los más– esperan ganar, porejemplo, un 10% y si no lo hacenla liquidan o la venden. Pero hayotros que dicen que, como la em-presa perteneció a sus abuelos,están dispuestos a quedarse conun 2% de rentabilidad para que

¿CUÁNTO VIVENLAS EMPRESAS?

continúe. ¿Estás dispuesto a sa-crificar ocho puntos de rentabi-lidad? Esa es la gran preguntaque debe contestarse».

Es aquí donde surge la figurade la empresa familiar, un actorde primer orden en la actividadeconómica del país. Los datosson concluyentes. El 68% delProducto Interior Bruto arago-nés en 2012 lo proporcionaronlas entidades familiares (el 70%del PIB en España). El 75% delempleo privado del país –13,7 mi-

llones de trabajadores– recae so-bre ellas.

Jorge Esteban es el director dela Asociación de la Empresa Fa-miliar de Aragón (AEFA), cuyos59 integrantes totalizan el 18%del PIB de la comunidad.

«Las multinacionales o lasgrandes corporaciones buscanel reparto de beneficio entre sussocios o accionistas. Ese es unobjetivo secundario en las em-presas familiares. No se persigueel retorno económico. Prevalece

EJEMPLO DELONGEVIDAD«Durante 103 añosnos ha movidola prudencia»

el sentido de pertenencia a uncolectivo, el factor humano. Elloles permite disponer de un ma-yor colchón monetario en los pe-riodos de crisis. Velan por tenermás liquidez y que la caja estésaneada», asegura Esteban.

Vicente Salas completa la ex-plicación: «Al ser un patrimoniofamiliar, la propia supervivenciaconstituye ya un capital, mien-tras no pierda mucho dinero. Laempresa tiene un valor intangi-ble para la familia que un inver-sor financiero no valora».

Un intangible que el catedráti-co ejemplifica: «Hay empresasque el fundador las crea para serlongevas, con la intención deproyectar en ellas su vida perso-nal. Esa es la idea de la empresafamiliar en su sentido más puro.En otras palabras, que si vieneun inversor para comprarla y ga-naría el 20% y en esos momen-tos gana un 10%, no la venderá».

Los efectos de la crisisSi los elementos internos inci-den en la existencia empresarial,no pueden obviarse los externos.Mucho más cuando consisten enla severa y nefasta crisis actual,con un crecimiento negativo delPIB y una alarmante caída delconsumo interno.

«Si miramos las estadísticasde nacimiento y de mortalidadempresarial, tienen un compo-nente cíclico muy importante.En España, en los años del boom

Cafés El Criollo está re-gistrado como marcadesde el 30 de agostode 1910. En estos 103

años el nombre del máximo eje-cutivo de la firma ha sido el mis-mo: Santiago Lascasas. No se tra-ta de un caso de longevidad vitalextraordinaria pero sí de longevi-dad de un negocio que ha sido di-rigido por cuatro generaciones dela misma familia. Un caso puro delo que es una empresa familiarque durante más de un siglo hamantenido idéntica actividad yque permanece con una admira-ble salud.

Todo comenzó en 1886, cuandoSantiago Lascasas Calvo abanda-nó Candasnos (Huesca) para ins-talarse en Zaragoza. Contaba conun aporte económico que le ha-bía entregado su padre. Lo invir-tió en los bajos del número 20 dela calle Santiago, donde instalóun ultramarinos. «Hacía de todo.Despachaba legumbres, bacalao,embutidos, café verde, leña...»,rememora su nieto, Santiago Las-

casas Monreal. Paulatinamentela venta de café fue adueñándo-se del protagonismo comercial.«Importaba la materia prima deColombia, Venezuela, San Salva-dor, Puerto Rico... Fue adaptán-dose al gusto de la gente, com-prando máquinas para tostar yotras innovaciones». La cercaníade la basílica del Pilar hacía quemuchos clientes se acercaran alestablecimiento seducidos por elaroma.

El primer relevo se produjo en1939, con la muerte del patriarca,que fue sustituido por SantiagoLascasas Valtueña. «Fue unaépoca extraordinariamente com-plicada. Durante 40 años la ven-ta de café fue monopolio del Es-tado, que decidía y reglamenta-ba absolutamente todo», apunta.

Santiago Lascasas Monrealasumió las riendas en 1964 al mo-rir su progenitor a los 57 años:«Estaba estudiando Derecho ytuve que hacerme cargo. Lo habíavivido desde niño y no fue muycomplicado cogerle el pulso. En