conceptos de indicadores de gestion
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INDICADORES DE GESTIONINDICADORES DE GESTIONPOR PROCESOS POR PROCESOS
HERRAMIENTA BASICA HERRAMIENTA BASICA PARA EL MEJORAMIENTOPARA EL MEJORAMIENTO
Héctor V. Garzón GranadosINLAC COLOMBIA
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Hacia donde vamos ?
Que medir ?
Como medir ?
Hector V. Garzón Granados
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Hacia donde vamos ?
Que medir ?
Como medir ?
Planeación estratégicay tecnológica
Los procesos como tema de mejoramiento
Metodología para elestablecimiento de indicadores de gestión
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QUE ES LA PLANEACION YGERENCIA ESTRATEGICA ?
Es la formulación, ejecución y evaluación
de acciones, que permiten que la
ORGANIZACION logre sus objetivos.
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FIGURA 39. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
Fijar politicas
.Gerencia
.Mercadeo
.Finanzas
.Produccion
.I&D
Fijar estrategias
Identificar amenazas
Identificar misionactuial, objetivos y estrategias
Realizar auditoria externa
Fijar mision de la compañia
Realizar auditoria interna
Identificar oportunidades
Identificar debilidades
Identificar Fortalezas
Fijar objetivos
Medir y evaluar resultados
Asignar recursos
Fijar metas
.Gerencia
.Mercadeo
.Finanzas
.Produccion
.I&D
Formulacion Ejecucion Evaluacion
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FORMULACION DE LA MISION
La misión debe formularse como un propósito duradero quedescriba los valores y prioridades de la ORGANIZACION,distinguiéndola de las demás ORGANIZACIONES,identificando el alcance de las operaciones en los aspectosde los servicios y productos.
Por lo anterior, la misión debe incorporar la filosofía de laJunta Directiva y las políticas de la Presidencia, Gerencia oDirección, revelar el concepto de la ORGANIZACION, susprincipales productos y/o servicios y las necesidadesprincipales, de los clientes y/o afiliados.
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ELEMENTOS PRINCIPALES QUE DEBE
TENER UNA MISIÓN
a. Clientes. Quiénes son los clientes de la Organización ? b. Productos o Servicios. Cuáles son los
productos o servicios más importantes de la Organización?
c. Mercados. Compite la Organización
geográficamente? d. Tecnología. Cuál es la tecnología básica de la
Organización y cómo afecta nuestros productos y/o servicios?
e. Preocupación por supervivencia. Crecimiento y
rentabilidad. Cuál es la actitud de la Organización con relación a metas económicas?
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f. Filosofía. Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
g. Conceptos de sí misma. Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas de la ORGANIZACION?, Cultura Corporativa?, Cuáles es el sentido de pertenencia de sus empleados?
h. Preocupación por imagen pública. Cuál es la imagen
pública a que aspira la ORGANIZACION? i. Efectividad reconciliatoria. Pone la ORGANIZACION
atención a deseos de personas claves relacionados con la ORGANIZACION?
j. Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la, acción la
lectura de la misión?
OTRAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UNA MISIÓN
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Una visión sin acción, es simplemente un sueño yuna acción sin visión carece de sentido. Al final decuentas, una visión de futuro puesta en prácticapuede cambiar el mundo, siendo entonces eldesafío nuestro saber que con la fuerza de nuestravisión estamos definiendo nuestro futuro.
Vale la pena entonces reflexionar si nuestraelección, es ser simplemente observadores deluniverso y dejarlo pasar ante nuestros ojos, oparticipar activamente y dejar huella.
V I S I O NV I S I O N
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OBJETIVOS
Los objetivos se pueden definir como losresultados que la ORGANIZACION aspira alograr a través de su misión básica, contestana la pregunta "Qué"?
Los objetivos son de vital importancia en eléxito de la ORGANIZACION pues suministrandirección, ayudan con evaluación, creansinergía, revelan prioridades, permitencoordinación y son esenciales para lasactividades de control, motivación,organización y planificación efectivas
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E S T R A T E G IA S
L a s e s tra te g ia s s o n lo s m e d io s p o r lo sc u a le s s e lo g ra rá n lo s o b je t iv o s ,c o n te s ta n a la p re g u n ta " C ó m o " ?
L a s d ife re n te s e s tra te g ia s d e laO R G A N IZ A C IO N in c lu y e n e x p a n s ió ng e o g rá f ic a , d iv e rs if ic a c ió n d e p ro d u c to sy /o s e rv ic io s , a d q u is ic ió n d ec o m p e tid o re s , d e s a rro llo d e p ro d u c to s ,p e n e tra c ió n c o n e l m e rc a d o , in te g ra c ió nv e r t ic a l y h o r iz o n ta l, fo r ta le c im ie n toin s t itu c io n a l, e tc .
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DEBILIDADES INTERNAS
OPORTUNIDADES EXTERNAS FORTALEZAS INTERNAS AMENAZAS EXTERNAS
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METAS
Definimos la palabra metas como el"aterrizar" los objetivos, definiéndolas encortos y medianos plazos, como punto dereferencia o aspiraciones que lasorganizaciones deben lograr, con el objeto dealcanzar en el futuro objetivos a un plazo máslargo.
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POLITICAS Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, utilizando las estrategias propuestas, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías de opción y de pensamiento para la toma dedecisiones, permitiendo la discrecionalidad;
Se establecen para situaciones repetitivas orecurrentes en la vida de una estrategia, las políticascon frencuencia se formulan en términos deactividades, servicios, personal, etc.
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qq VISIONVISIONqq MISIONMISIONqq OBJETIVOSOBJETIVOSqq METAS METAS qq ESTRATEGIASESTRATEGIASqq POLITICASPOLITICAS
INDICADORESINDICADORES
ELEMENTOS BASICOS ELEMENTOS BASICOS DE UN PLAN ESTRATEGICODE UN PLAN ESTRATEGICO
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OBJETIVOS DE UNA OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN•• VIABILIDADVIABILIDAD
••RENTABILIDADRENTABILIDAD
••PERMANENCIAPERMANENCIA
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TALLER DE TALLER DE PLANEACION PLANEACION
ESTRATEGICAESTRATEGICA( 15 minutos )( 15 minutos )
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Hacia donde vamos ?
Que medir ?
Como medir ?
Planeación estratégicay tecnológica
Los procesos como tema de mejoramiento
Metodología para elestablecimiento de indicadores de gestión
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PROCESOS COMO PROCESOS COMO TEMA DE TEMA DE
MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO
PPROVEEDORES CCLIENTESPPROCESOSEENTRADAS EENTREGAS
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QUE ES UN PROCESOQUE ES UN PROCESO
CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTERRALACIONADAS, QUE TRANSFORMAN INSUMOS, AGREGANDOLES VALOR, EN PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUE SATISFACEN UNAS NECESIDADES, EXPLICITAS DE CLIENTES
PPROVEEDORES CCLIENTESPPROCESOSEENTRADAS
PRODUCTOS YSERVICIOS
EENTREGAS
INSUMOSMAT. PRIMAS
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ORIENTACION HACIA PROCESOS VS. ORIENTACION HACIA RESULTADOSORIENTACION HACIA PROCESOS VS. ORIENTACION HACIA RESULTADOS
A B C D E
CRITERIOP
CRITERIOR
ESFUERZO ENMEJORAMIENTO
ESTIMULO Y SOPORTE
DESEMPEÑO
CONTROL CONPREMIOS YCASTIGOS
PROCESO RESULTADO
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COMPONENTES DEL PROCESO
PROVEEDOR SUBPROCESOS CLIENTE
MEDICIONES
RETROALIMENTACION
REQUERIMIENTOS
SALIDAS
REQUERIMIENTOS
ENTRADAS
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
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MEJORAMIENTO CONTINUOMEJORAMIENTO CONTINUO
DESCRIPCIONY
EVALUACION
ANALISISY
MEJORAMIENTO
IMPLEMENTACIONY
SEGUIMIENTO
ETAPAS EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOSETAPAS EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
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ETAPAS DEL MEJORAMIENTO
DE PROCESOS
DESCRIPCION Y EVALUACION
ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO
IMPLEMENTACIONY
SEGUIMIENTO
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DESCRIPCIONY
EVALUACION
ANALISISY
MEJORAMIENTO
IMPLEMENTACIONY
SEGUIMIENTO
HERRAMIENTAS EN LAS ETAPAS HERRAMIENTAS EN LAS ETAPAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOSDEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
• ANALISIS PEPEC (SIPOC)• DIAGRAMAS DE FLUJO• MAPAS DE PROCESO• PROCEDIMIENTOS
• HOJAS DE REGISTRO• LLUVIA DE IDEAS• HISTOGRAMAS• GRAFICOS DE TENDENCIA• GRAFICOS DE CONTROL• ANALISIS DE PARETO• DIAGRAMA ISHIKAWA• DIAGRAMA DE DISPERSION
• GRAFICOS GANTT• HOJAS DE REGISTRO• ENCUESTAS DE SATISFACCION• GRAFICOS DE TENDENCIA• GRAFICOS DE CONTROL
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C la s i f ic a c io n c o m p a r a t iv a d ef a c to r e s r e la c io n a d o s aa p r o b le m a s d e la c a l id a d .A y u d aa lo s e q u ip o s a id e n t i f ic a rfo c a l iz a r lo s p o c o s v i ta le sy lo s m u c h o s t r iv ia le s
d e u n c o n ju n to d e d a to s . L a
R e p r e s e n t a c io n g r a f ic a d e lar e la c io n e n t r e d o s v a r ia b le s .E s t o sg r a f ic o s s o n u t i l i z a d o s p a r ad e s c u b r i r la r e la c io n e n t r e c a u s ae f e c t o e n la fa s e d e d ia g n o s t ic o
H E R R A M IE N T A S B A S I C A S P A R A E L M E J O R A M I E N T O D E L AC A L I D A D
R e p r e s e n t a c io n g r a f ic a d e d a to sc u a n t i t a t iv o s . E l lo s p u e d e n r e s u m iru n a g r a n c a n t id a d d e in f o r m a c io n e se n u n a p e q u e n a a r e a y c o m u n ic a rs i tu a c io n e s c o m p le ja s d e f o r m ac la r a y c o n c is a
L S C
L IC
M u e s t r a la o s c i la c io n d a la sm e d id a s d e u n a v a r ia b le c o nr e la c io n a la m e d ia y a lo s v a lo r e sm a x im o s y m in im o sa c e p ta b le s .I n d is p e n s a b le e n e l c o n t r o l d e lp r o c e s o s .
D c t o s
In fo r m e s
P e r s o n a l
A c t iv i d a d e s
d e v a lo r
a g r e g a d o
S e r v i c .
D c to s
E q u ip o s
M E D I C IO N E S
P R O V E E D O R E S C L I E N T E SP r o d u c t .
I n f o r m .
M a p a d e la s p o s ib le s c a u s a sy / o e fe c to s d e d e t e r m in a d op r o b le m a . E s e la b o r a d od u r a n ter e u n io n e s d e e q u ip o , p a r a laid e n t i f ic a c io n d e la s c a u s a /e fe c to s d e d e t e r m in a d o p r o b le m a
P R O C E S O :
n e c e s a r ia r e g is t r a r , d e fo r m a ap o d e r
P e r m i te r e g is t r a r lain f o r m a c io nq u e s o b r e u n a v a r ia b le d e te r m in a d a s e a
u t i l iz a r la p a r a la s o t r a sh e r r a m ie n ta sq u e a q u i s e r e f e r e n c ia n
D E S E M P E Ñ O
E N T R A D A S E N T R E G A S P R O C E S O S
T U R N O
O P E R A R I O
T e c n ic a d e g r u p o p a r a g e n e r a c io n d e id e a s . S u te c n ic a e s s im p ley c r e a u n a m b ie n te p r o p ic iop a r a in n o v a c io n e s y o r ig in a l id a d
R e p r e s e n ta c io n g r a f ic a d e u n as e c u e n c ia d e a c t iv id a d e s .D e b e s e r e s t a b le c id o a n t e s d ed is c u t i r e l p r o b le m a , p u e s e su n b u e n in s t r u m e n t o d e a n a l is is
R e s u m e n g r a f ic o d e la v a r ia c io n
n a tu r a le z a d e r e p r e s e n t a c io ng r a f ic a d e l h is to g r a m a n o s p e r -p e r m i t e v iz u a l iz a r m o d e lo sd i f ic i le s d ev e r e n u n a t a b la n u m e r ic a
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TIPOS DE PROCESOSTIPOS DE PROCESOS
P R O C E S O S D E R E A L I Z A C I O N
P R O C E S O S D E D I R E C C I O N A M I E N T O
P R O C E S O S D E M E D I C I O N Y M E J O R A
P R O C E S O S D E P R O C E S O S D E
S O P O R T ES O P O R T E
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EENTREGASEENTRADAS PROCESOSPROCESOS
PPROVEEDORESROVEEDORES CCLIENTESLIENTES
• xxx• yyy• zzz
• AAA• BBB• CCC
Ø ABC
Ø DEF
Ø GHI
Ø JKL
Ø ABC
Ø DEF
Ø GHI
Ø JKL
Ø GERENCIALES
Ø SOPORTE
Ø REALIZACION
ØMEDICION ANALISISY MEJORA
ANALISIS MACRO DE PROCESOSANALISIS MACRO DE PROCESOSP E P E CP E P E C
MEDICIONES
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION
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QuQuéé es un proceso?es un proceso?
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas
entradas salidasproceso
Las entradas y salidas Pueden ser tangibles o intangiblesIntencionadas y no intencionadas
Figura 1. Proceso genérico
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
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QuQuéé es un proceso?es un proceso?
entradas salidasproceso
Las salidas tiene un cliente partes interesadas, Interno o externo a la organización
Define los requisitos de la salida de acuerdo a sus necesidades y expectativas
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
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Un proceso puede dividirse en actividades que detallan cómo se lleva a cabo
entradas salidasproceso
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
QuQuéé es un proceso?es un proceso?
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Para desempeñar las actividades dentro de los procesos
Asignar recursos asi como personal, materiales,instalaciones
Usar un sistema de medición para obtener información, datos, comportamiento de proceso y poder identificar la necesidad de acciones correctivas o mejora
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
QuQuéé es un proceso?es un proceso?
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Tipos de procesosTipos de procesos
Procesos para la gestiProcesos para la gestióón de una organizacin de una organizacióónn
Procesos para la gestiProcesos para la gestióón de los recursosn de los recursos
RealizaciRealizacióón de los procesosn de los procesos
Procesos de mediciProcesos de medicióón, ann, anáálisis y mejoralisis y mejora
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
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Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
Entendiendo el enfoque basado en procesosEntendiendo el enfoque basado en procesos
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Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
Entendiendo el enfoque basado en procesosEntendiendo el enfoque basado en procesos
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ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE POR PROCESOS
TRANSICION
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Procesos para la gestión de una organizaciónPlaneación estratégica, políticas, objetivos, comunicación, disponibilidad de los recursos necesario y revisión de la gestión
Procesos para la gestión de los recursos Los que soportan la gestión, realización y medición de los procesos
Realización de los procesosTodos los procesos que proveen la salida intencionada de la organización
Procesos de medición, análisis y mejoraMedición, monitoreo, auditorías, acciones correctivas y preventivas,
además de los relacionados con los procesos de la organización como la gestión, de la gestión de los recursos y la realización de los procesos
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
Tipos de procesosTipos de procesos
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El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos y del enfoque de sistema para la gestión. Este enfoque es un requisito para la aplicación del enfoque basado en procesos
El enfoque de sistema para la gestión requiere que una organización identifique, entienda, implante y controle todos sus procesos.
Aplicando el enfoque de sistema para la gestión se dirige la organización a crear y entender una red de procesos y sus relaciones.
Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión
Entendiendo el enfoque basado en procesosEntendiendo el enfoque basado en procesos
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PROCESS A
PROCESS C
PROCESS B PROCESS D
Inputs to A Inputs to B
Outputs from A
Inputs to C Outputs from C
Outputs from B Inputs to D
Outputs from D
Outputs from other processes Outputs from
other processes
Figure 3. Example of a generic process sequence.
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Seminario de actualización serie iso 9000 normas y documentos de apoyo Bogotá Colombia León Paniagua Blanco
Entendiendo el enfoque basado en procesosEntendiendo el enfoque basado en procesos
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CALIFICACIÓN DE PROCESOS (HARRINGTON)
N I V E L E S T A D O D E S C R I P C I O N
6 D E S C O N O C I D O E L E S T A D O D E L P R O C E S O N O S E H AD E T E R M I N A D O
5 E N T E N D I D O E L D I S E Ñ O D E L P R O C E S O H A S I D OE N T E N D I D O Y O P E R A D E A C U E R D O C O NL A D O C U M E N T A C I Ó N
4 E F E C T I V O E L P R O C E S O E S M E D I D OS I T E M Á T I C A M E N T E , S E H A I N I C I A D O S UM E J O R A M I E N T O Y S E S A T I S F A C E N L A SE X P E C T A T I V A S D E L U S U A R I O F I N A L
3 E F I C I E N T E E L P R O C E S O H A S I D O M E J O R A D O Y E SM A S E F I C I E N T E
2 L I B R E D EE R R O R
E L P R O C E S O E S A L T A M E N T E E F E C T I V O(L I B R E D E E R R O R ) Y E F I C I E N T E
1 D E C A T E G O R I AM U N D I A L
E L P R O C E S O E S T A A L A A L T U R A D E L O SM E J O R E S D E L M U N D O Y C O N T I N U AM E J O R A N D O
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• MEDICIONES RELACIONADAS CON EL CLIENTE•MEDICIONES RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑODEL PROCESO•RELACIONES CON LOS PROVEEDORES EXTERNOSE INTERNOS•DOCUMENTACIÓN•ENTRENAMIENTO•COMPARACIÓN (BENCHMARKING)•ADAPTABILIDAD DEL PROCESO•MEJORAMIENTO PERMANENTE
CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN DE PROCESOS(HARRINGTON)
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TALLER DE TALLER DE IDENTIFICACION IDENTIFICACION
DE PROCESOSDE PROCESOS( 20 minutos )( 20 minutos )
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Hacia donde vamos ?
Que medir ?
Como medir ?
Planeación estratégicay tecnológica
Los procesos como tema de mejoramiento
Metodología para elestablecimiento de indicadores de gestión
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INDICADORES DE GESTION
Hector V. Garzón Granados
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INDICADORES DE GESTION
QUE SON?
Son mediciones de los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado proceso.
Hector V. Garzón Granados
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INDICADORES DE GESTION
PARA QUE SIRVEN ?
Sirven como herramienta a los dueños de ese proceso para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual se traduce en una mejor calidad del producto o del servicio resultado de este proceso
Hector V. Garzón Granados
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INDICADORES DE GESTION
CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR DE GESTION
F ObjetivoF CuantificableF VerificableF Que agregue valor al proceso de toma de
decisionesF Comunicados y divulgadosF Establecidos en consensoF Que reflejen el compromiso de quienes lo
establecieronHector V. Garzón Granados
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INDICADORES DE GESTION
QUE VENTAJAS TIENE REGISTRAR LOS INDICADORES?
F Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento contínuoque haga que su proceso sea líder.
F Estimular y promover el trabajo en equipo.
F Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.
F Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
1. PARA EL EQUIPO DE TRABAJO:
Hector V. Garzón Granados
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INDICADORES DE GESTION
QUE VENTAJAS TIENE REGISTRAR LOS INDICADORES?
F Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.
F Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué tambien se están logrando los objetivos propuestos.
F Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que porsu comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
F Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos.
F Contar con información que permita priorizar actividades basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
2. PARA EL NEGOCIO Y ACTIVIDADES:
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INDICADORES DE GESTION
QUE VENTAJAS TIENE REGISTRAR LOS INDICADORES?
F Disponer de información corporativa, que permita contar con parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
F Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
F Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de la empresa con respecto al cumplimiento de su Misión y Objetivos.
F Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.
3. PARA LA ORGANIZACION:
Hector V. Garzón Granados
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FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS INDICADORES (II)
El anterior esquema, es lo que se conoce como aplicación en cascada y se puede usar en el manejo de los indicadores de gestión desde el primer nivel hasta el nivel operativo. Dependiendo de donde el proceso estéubicado, tendrá un alcance diferente pero una filosofía y metodología de manejo similar. Un programa de este tipo busca entonces que los indicadores tengan una centralización estratégica, pero una descentralización operativa.
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FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS INDICADORES (I)
Los indicadores se refieren básicamente a procesos, programas o en algunos casos a proyectos, los cuales deben encontrar siempre 2 niveles adicionales de subprocesos con información para su manejo. Son entonces tres los niveles de los procesos:
F NIVEL ESTRATEGICO: El nivel en el cual se encuentra el proceso en el que Usted participa o lidera. Define las áreas de éxito basado en la Misión y Objetivos respectivos.
F NIVEL TACTICO: Los procesos o actividades que soportan los subprocesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base que soporta los resultados operativos de los niveles superiores.
F NIVEL OPERATIVO: Los procesos o actividades que soportan los procesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base que soporta los resultados operativos de los niveles superiores.
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MISION Y OBJETIVOS
UNIDAD DE NEGOCIO
AREAS OPERATIVAS DEL NEGOCIO
RESPONSABLE NIVELES
GERENCIA
SUBGERENCIAS
DIVISIONES OPERATIVAS
ESTRATEGICO(Areas de éxito)
TACTICO(Negocios)
OPERATIVO(Actividades)
Si se define al primer nivel (Gerencia, Presidencia o Dirección) se podráencontrar entonces el proceso de la siguiente manera.
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MISION Y OBJETIVOS
OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
RESPONSABLE NIVELES
SUBGERENCIA
DIVISIONES O DEPARTAMENTO
SECCIONES
ESTRATEGICO(Areas de éxito)
TACTICO(Negocios)
OPERATIVO(Actividades)
Si se define a nivel de negocio (Subgerencia) se podrá encontrar entonces el proceso de la siguiente manera.
OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
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PRODUCTOS Y SERVICIOS
CLIENTES
SATISFACCION
CLIENTES
MISION
ESTRATEGICO(E)
TACTICO(T)
OPERATIVO(O)
(E)
(T)
(O)
(E)
(T)
(O)
(E)
(T)
(O)
PROCESO EN CASCADA A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACION
ALCANCE INDICADORES 1er NIVEL
ALCANCE INDICADORES 2o. NIVEL
ALCANCE INDICADORES 3er NIVEL
ALCANCE INDICADORES 4o. NIVEL
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AREAS DEAREAS DEE X I T O E X I T O
PROCESOS
FACTORES FACTORES CRITICOSCRITICOSDE DE ÉÉXITOXITO
QUE MEDIR
INDICADORESINDICADORESDE GESTIONDE GESTION
COMO MEDIRM E T A S M E T A S
.
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOSMISION MISION
DIAGRAMA DE ARBOL DE NDICADORES DE GESTIONDIAGRAMA DE ARBOL DE NDICADORES DE GESTION
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SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR
1. NUMERADORDENOMINADOR
2.
%3.
ENE FEB MAR ABR MAY
40
30
20
10
0
4. TENDENCIAS
ENE FEB MAR ABR MAY
40
30
20
10
0
5. GRAFICO DE CONTROL PROCESO
(ACEPTABLE)
LC
LIC (-)
LSC (+)
6. VALOR
55 xxx
Hector V. Garzón Granados
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HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR
Hector V. Garzón Granados
NOMBRE :
AREA DE ÉXITO :
FACTOR CRIRICO DE ÉXITO :
OBJETIVO :
DESCRIPCION :
ORIGEN DE LOS DATOS :
RESPONSABLE CALCULO :
PERIDOCIDAD :
METAS :
APODO O SEUDONINO
PROCESO
VARIABLE A CONTROLAR
JUSTIFICACION- PARA QUE ?
FORMULA MATEMATICA
DE CADA UNO DE LOS DATOS
CARGO QUE LO CALCULA
CADA CUANTO
- 1 - 2 - o - 3 -
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TALLER DE TALLER DE DEFINICION DE DEFINICION DE INDICADORESINDICADORES
( 25 minutos )( 25 minutos )
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PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTION
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar los lineamientos generales para el establecimiento de indicadores de gestión a nivel corporativo y unificar los criterios metodológicos para los indicadores de gestión en los niveles de negocios y operativos de cada una de las unidades.
El programa busca que la organización pueda disponer de una herramienta para información gerencial, en busca del mejoramiento continuo de la calidad de las decisiones que sobre el presente y futuro de la organización se tomen.
Hector V. Garzón Granados
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PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTION
OBJETIVOS ESPECIFICOS
F Evaluar en forma periódica el avance en el cumplimiento de la misión y de los objetivos, en las diversas actividades de la empresa.
F Unificar la metodología y el lenguaje para la selección de indicadores, levantamiento de información, elaboración de informes y análisis de los resultados.
F Establecer las variables que son factores críticos de éxito en cada uno de los negocios, actividades y operaciones de la empresa.
F Retroalimentar a los equipos de trabajo, sobre el comportamiento de una variable, para detectar oportunidades de mejoramiento.
F Analizar tendencias de los indicadores en las diversas actividades claves y en los atributos que son factores críticos de éxito.
F Promover el desarrollo de una cultura basada en la gerencia de datos y hechos, en busca del mejoramiento de la calidad.
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å Integre un equipo con los dueños del proceso, proyecto o programa a analizar.
ç Defina cuales son los productos o servicios resultado de ese proceso (Que hacemos aquí?)
é Defina cuales son los clientes (internos y externos) de cada uno de los productos o servicios.
è Establezca cuales son las necesidades y expectativas de sus clientes
ê Defina indicadores con respecto a:l Calidad - Costo - Productividadl Cumplimiento - Motivación - Financieros y Económicosl Seguridad - Operación | - Sociales y Ambientales
COMO ESTABLECER INDICADORES COMO ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE TRABAJO DIARIO (I)DE GESTION DE TRABAJO DIARIO (I)
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METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (I)
P
P
SELECCION AREAS DE
EXITO
IDENTIFICAR FACTORES
CRITICOS DE EXITO
ACCIONESHERRAMIENTAS
POTENCIALESOBSERVACIONES
Defina las áreas de éxito con base en la misión y objetivos de la organización y particulares de cada área
A P
HV
- Plan estratégico- Organización de la empresa- Misión / objetivos- Analisis PEPEC
Trabajo desarrollado por el líder, su equipo de trabajo y los que influyen en el proceso
(Proveedores- Procesos - Clientes)
Defina los FCE para cada Area de Exito.
Los FCE son los aspectos claves en los que se debe obtener resultados para lograr objetivos.
- Lluvia de ideas- Matriz priorización- Espina de pescado- Pareto- Diagrama flujo Proceso- Encuestas- Diagrama de Arbol
- Deben ser medibles- No deben ser numerosos- Pueden ser temporales o
permanentes- Deben ajustarse de acuerdo al
entorno.- Requieren trabajo en equipo
Defina las variables que miden el cumplimiento de los FCE.
Establezca valores a la meta y fije tres niveles: - MINIMO- SATISFACTORIO- SOBRESALIENTE
- Pareto- Lluvia de ideas- Histogramas- Pepec
- Deben ser cuantificables - Deben ser objetivos verificables- El indicador debe agregar valor
al proceso - Consulte con clientes y
proveedores.- Las metas deben ser
desafiantes pero alcanzables- Trabajo en equipo
P
ESTABLECER INDICADORES
Y DETERMINAR METAS
1
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METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTODE INDICADORES DE GESTION (II)
P
P
MEDICION Y ELABORACION
INFORME DE HOJA 1
ANALISIS Y COMPARACION CON METAS Y
ENTORNO
ACCIONESHERRAMIENTAS
POTENCIALESOBSERVACIONES
- Establezca períodos adecuados
- Establezca previamente métodos de medición
- Si es muestreo, que no sea tendencioso
- Hojas de registro- Datos disponibles para otros
procesos- Software de indicadores de
gestión- Bases de datos (otras)
Al utilizar bases de datos en cualquier software que se desarrolle debe recordarse que la calidad del producto depende de la calidad de la materia prima que ingrese
- Gráficas de control- Gráficas de tendencias- Gráficos de barras- Espina de pescado- Software de Indicadores de
Gestión
- Analice las posibles causas por las cuales se encuentra en determinado sector.
- Si constantemente supera la meta, colóquese algo más retador
- Compárese con otras empresas y procesos exitosos (Benchmarking)
- Cronogramas GANTT- Espina de pescado- Diagramas de flujo del
proceso - Matriz de priorización- Análisis de procesos
( Reingeniería)
- Utilice la metodología de 5W y 2H
- Establezca prioridades
- Busque aprobación y patrocinio
P PROPUESTAS DE PROYECTOS DE
MEJORAMIENTO
1
- Verifique en que área se encuentra :- Positiva- Aceptable- Negativa
- Verifique tambien las tendencias en las últimas 3 o 5 mediciones
- Cree un equipo de mejoramiento
- Elabore un proyecto para mejoramiento
- Busque apoyo
2
A P
HV
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METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (III)
H PROCESO DE MEJORAMIENTO
ACCIONESHERRAMIENTAS
POTENCIALESOBSERVACIONES
- Adelantar un plan deacuerdo con loprogramado
- Ruta de la Calidad- Indicadores de Gestión- Pareto- Cronograma GANT- Diagrama de Flechas
3
4
A P
V H
- Tome datos durante el mejoramientopara alimentar la toma de datos de los indicadores
- Verifique aprobación y disponibilidadde recursos físicos, económicos yhumanos
- Los dueños de los procesos debenparticipar liderando el proceso demejoramiento
- Documente lo realizado
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METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (IV)
V MIDA/COMPAREDESEMPEÑO
ACCIONESHERRAMIENTAS
POTENCIALES OBSERVACIONES
- Histogramas
- Gráfico tendencias
- Pareto
- Diagrama de correlación
- Hojas de registro
- Benchmarking
- Verifique el comportamiento del indicador contra: * Metas* Líder* Competencia
- Establezca diferencias que aúnpersisten
4
5
A P
V H
- Mida el desempeño del proceso mejorado
- Compare con las metasdel plan y del indicador
- Si el desempeño no es eladecuado vuelva alanálisis de las causas
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METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION (V)
A TOME ACCIONES CORRECTIVAS
ESTANDARICE EL MEJORAMIENTO
ACCIONESHERRAMIENTAS
POTENCIALESOBSERVACIONES
- Procedimientos técnicos- Normas- Procedimientos
administrativos- Benchmarking
- Capacite y motive al personalpara el uso del nuevo esquemamejorado.
- Documente y use los resultadospositivos para reconocimiento ylos negativos para análisis decausas.
A P
V H
5
- Establezca acciones correctivas necesarias
- Vuelva rutina o costumbrelos mejoramientosdefinidos
- Establezca de sernecesario y por escrito elnuevo estándar deprocedimiento
- Cuantifique la nueva metaque debo alcanzar
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HECTOR V. GARZON GRANADOSSecretario INLAC CorporativoDirector Ejecutivo INLAC-COLOMBIAhgarzon@cable.net.cowww.inlac.org.coinlaccolombia@cable.net.co
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