comportamiento organizacional gerenciaciÓn estratÉgica: planeamiento y conducciÓn estratÉgica de...
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7/21/2019 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACIN ESTRATGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIN ESTRATGICA
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNOEscuela de Postgrado de Contabilidad y Administracin
Asignatura: Comportamiento Organizacional
Lectura:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALGERENCIACIN ESTRATGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIN
ESTRATGICA DE CALIDAD.(Cinco Mdulos Integrados y definidos en el Sylabo de la Asignatura)
Dr. Egard Alan Pintado PasaperaLic. Psic. Org.Lic. Adm. de Empresas
Dr. Cs. de la EducacinDocente UniversitarioProf. Principal
Especialista en CO.
Gerente lder Conductivo:Requerimientos del Perfil planetario.
GERENCIA
LIDERAZGO
Conduccinntica
Conocimientoy experiencia
Talento(Habilidad,destrezas,
creatividad einnovacin)
ComportamientoAxiosociolgico(valores y tica)
Currculo formativo(Desarrollo Integral)
Gerenciacin, liderazgo yconduccin estratgica:
Gestin por competencias. Dominio de las ciencias
administrativas y afines alcomportamiento organizacional. Administracin, conduccin ydesarrollo del Talento Humano:
Gestin del conocimiento. Capacidad y Autocontrol emocional
Asertivo, creativo e innovador Dominio de uno o ms idiomas
Comercialmente planetarios. Manejo y mantenimiento del
Sistema computarizado. Dominio de la investigacin cientfica.
Oratoria, comunicacin y RRPP. Etiqueta social y Protocolo.
Tcnicas de dinmica grupal. Gestin comunicacional.
Gnesis(Fisiologa)
Serntico
La pobreza no existe, solo existe en el corazn, el espritu y la mentalidad del mediocre, es ste
quien la engendra y la mantienesolo existe para el que quiere serlo.Ms que la pobreza, el parasitismo patolgico; pero ms que el parasitismo, la ignorancia la
consume a los individuos, la familia, las organizaciones, a los pueblos.El saber, el conocimiento, la razn y el cambio constituyen la mayor y ms eficaz fuente
activa, energizante que empodera y nos hace libres de las ataduras, temores y de los viejosfantasmas que obstaculizan podamos trascender y desarrollarnos como verdaderos sereshumanos en una sociedad que lnguidamente clama paz.
Partamos el aire como lo hace el poderoso cndor. Compartamos la visin, caminemosjuntos, cambiemos el rumbo, hagamos historia, escribmosla con la fuerza que emana de
nuestro interior.
MDULO I. ORGANIZACIONES COMPETITIVAS: HOLSTICAS, SISTMICAS YFUNCIONALES.
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Ninguna organizacin es buena o mala como tal, las organizaciones se
desarrollan y distinguen por la calidad del talento de sus agentes que la conforman.
Estos son su ms valioso capital activo con los que habrn de desarrollarse en
adelante. Sin embargo, ese selecto capital activo no lo constituyen todos sus recursoshumanos, pues solo lo son aquellos hombres que viven y trascienden productivamente
con su natural talento, estos ya no trabajan, solo sienten la satisfaccin y el placer de
hacer y sentir como parte de s la labor que realizan. En este tipo de organizacin ha
no trabajan las personas, tampoco existen empleados y/o trabajadores, solo existen
los asistentes institucionales, los socios estratgicos integrados a la problemtica
real de la organizacin.
Un pas como el nuestro, de precaria democracia, casi paralizado por la recesin
y la falta de inversiones y cuyo principal problema es el desempleo y la pobrezaextrema, resulta contradictorio dictar leyes provocadoras de desconfianza y temor
para los inversionistas internacionales y locales. Como atraerlos si an nos movemos
en una cultura chabacana, en las que cierto sector de gobernantes, funcionarios de
la ms alta representacin nacional, empleados, trabajadores y ciudadanos de a pie,
no solo cometan excesos que rayan en los actos delictivos, incapacidad para comulgar
como un todo la visin de pas.
Se precisa de una visin de futuro clara, creble y comprometidamente, en la que
enfaticemos el trabajo tico, formal y funcionalidad de los sistemas polticos,administrativos, logsticos, financieros, legales, operativos, comunicacionales, etc., que
allane el verdadero sendero al xito y la rentabilidad tanto para la empresa, la mejora
de la calidad en el entorno inmediato, el beneficio para el usuario, cliente, y la
comunidad como un todo en el estricto sentido. Y para el logro de ello, habr de
renunciarse al espritu del paquidermo para convertirse en el gil, grcil e inteligente
delfn.
Las organizaciones se distinguen una de otras por la maximizacin de su calidad,
por la forma en cmo viajan en el tren de cambio. Las organizaciones generadoras de
productos y/o de servicios ya no deben nicamente ser dirigidas, deben ser
gerenciadas conductivamente en el modelo empresarial. Los momentos en adelante
requieren educadores de calidad, no ulicos ni librescos, ms s educadores
preparados para gerenciar instituciones educativas e incluso poder salir
competitivamente a demostrar profesionalmente en otro tipo de organizaciones
dentro o fuera del pas. Este es el marco reivindicativo para un profesional efectivo,
trascendente y exitoso.
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Solo espero dos tipos de respuesta amigo lector. Una, de aquellos que piensan y
viven como gallinas y, la otra, de aquellos que piensan y viven como Cndores?
El Comportamiento Organizacional.
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, un todo holsticofuncional de las partes o sistemas que funcionan con relativa constancia a efecto de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Operacionalmente se le define al
Comportamiento Organizacional como la disciplina que estudia, dentro de las
estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de
cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre
los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados
tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,como tambin lo son las instituciones educativas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los
gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de
otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus
administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas). En este marco, la cultura organizacional constituye la
mdula de la organizacin que est en todas las funciones y acciones que realizan
todos sus miembros. La cultura corporativa define el nivel y la significancia de la
organizacin, cmo se asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas
que utiliza sus recursos humanos, sus estrategias corporativas, equidad de estimulos,
etc.
Principios de la Organizacin:
A. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
B. Principio de la unidad de objetivos.
a. La estructura de una organizacin: Es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia
organizacional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para
ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de
consecuencias ocostos no deseados.
b. Causa de la organizacin: La causa bsica de laestructura organizacional es
la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin,
una empresa no organizada podra tener un sologerente.
C. Principio del tramo de administracin
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml -
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En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la
repercusin de diversasvariables subyacentes.
La Estructura de la Organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y
se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta
con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de
crear un ambiente para eldesempeo individual. Algunos de los principios ms tiles
de la organizacin estn relacionados con la autoridad.
Principio escalar.
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto deuna empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar
decisiones y ms eficaz lacomunicacin organizacional.
Principio de delegacin por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridaddelegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
Elmantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad
de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye
eldiseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea
uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental
La autoridad conduce al desempeo
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES -
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Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y
la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la
persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de
la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin
o una medida del proceso total de la organizacin.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o
tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se
deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas
ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos
de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la
departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer
departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por
territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin
depende de la situacin especfica.
Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de
una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura sedeben incorporarprocedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante elcambio.
Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como
interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al
cambio,procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado
rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que lagerencia depende en alto grado de lacalidad delliderazgo de quienes seencuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE%C3%80RThttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE%C3%80RT -
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contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que
exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y
en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacionalhabr cumplido una tarea esencial.
Importancia de la organizacin en la vida personal y ocupacional de toda persona.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business
Review para determinar susactitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas.
Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello)
pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de
autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes
hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% delos hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban quela mujer no aspiraba
posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho
ms como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las
personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo
en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que
aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas
personas hubieran esperado el progreso hacia laigualdad que se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide.Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500
corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985,
afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la
armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien
para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sealaboral o casero. Las
personas talentosas, adaptadas socialmente, con patrones ticos y morales se revelan
inteligentemente cuando enfrentan, reformulan estratgica y constantemente, a
travs de rediseo o remodelamiento, la transformacin de las personas, las
actividades, los modelos, etc., que por alguna razn estn dejando de tener vigencia o
se vuelven poco funcionables (inters e importancia).
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad
dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas
relaciones humanas y de laconstitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y
equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una
empresa o institucin y con los individuos ygrupo al cual se pertenece, dentro de unmarco de moral y equidad.
http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#queeshttp://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSAhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/lamujer/lamujer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/lamujer/lamujer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSAhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#quees -
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La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un
sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y
apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsito de la
empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo conincentivos econmicos,
pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdaderosistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin.
En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de
identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros
individuos. Algunas veces hay tambinconflictos entre esas lealtades, cuando existen
discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los
estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la
que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como untodo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta
entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o
compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales
resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo
inmediato de trabajo en el cul se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos
directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto
que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendocomo meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o
institucin, enmarcadas dentro de laspolticas de la misma.
En sntesis, Qu se entiende por Desarrollo Organizacional?
Becckhard. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin
administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin a
travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Harris. Es la tendencia para a destacar el mejoramiento de las relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa.
Y Qu se entiende por Comportamiento Organizacional?
Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y
la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de laorganizacin.
http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml -
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Y Qu implicancias tiene ambos en el comportamiento humano?
Los trabajadores, motivados, felices son trabajadores con buena calidad
de vida laboral, son felices. Todos los individuos son ms voluntariosas, productivos y eficientes
cuando sus jefes y directivos les muestran un trato deferencial, digno y
asertivo.
Los mejores lderes son aquellos cuyos comportamientos son
constantes, comprometidos, desprendidos, conductores.
Para la evaluacin del desempeo aplican herramientas estratgicas
para determinar las variables interferentes y poder, de manera
conjunta, superarlas.
Los trabajos desafiantes y de responsabilidad son los ms requeridos yestimados.
La gente trabaja no por la exigencia, el temor y/o la agresin, sino por
conviccin.
Buscan que exista relacin entre: Talento + Conocimiento y experiencia
+ Cognosicitividad + Comportamiento axiosociolgico.
El logro de la productividad es igual a la Eficiencia por la Eficacia.
Elevado al Mejoramiento Continuo. Sobre el Empowerment.
Diremos que las organizaciones exitosas no solo administran y conducentalentohumano, fundamentalmente, lo CAPITALIZAN. Son organizaciones en la que sus
trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran
indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las organizaciones
deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad, por ello tambin
requieren de una especial proceso de seleccin, que apunte de manera objetiva la
bsqueda y deteccin del talento (habilidades y destrezas) para una determinada
actividad o funcin, por ende, coadyuve a la utilizacin del criterio y el pensar lgico en
la utilizacin ptima de los recursos institucionales, a un costo mnimo, es decir,
capacidad para el uso ptimo de los recursos, reducir costos y aumentar el
rendimiento productivo. Contrariamente aparecer el conflicto en cualquiera de sus
formas y tamaos.
Lo azaroso nunca depara seguridad, nunca nada habr de lograrse sino se busca,
sino se intenta. No hay pero gestin que aquella que no se hace Buscar el triunfo, l
xito, la supervivencia de calidad, significa definir, con seguridad y objetividad, sus
metas y la capacidad para planear estratgicamente el camino para alcanzarlas. Nunca
nada est esttico, todo es movimiento, el planeta de hoy exige un nuevo perfil del
gerente conductivo que trascienda descubriendo, manteniendo y desarrollando el
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talento humano, su ms importante capital activo. Por ello, precisa conocer y dominar
las herramientas cientfico tcnicas de las ciencias administrativas, pero tambin
conocer y manejar la aplicabilidad de las disciplinas afines, tales como: la psicologa
organizacional, sociologa, antropologa, educacin, informtica, contabilidad,
economa, medicina bsica, estadstica elemental, legislacin laboral, etiqueta social yprotocolo, ingeniera industrial, idiomas, cultura y deporte, etc.
El gerente visionario conduce la nave organizacional al cambio con decisin y
firmeza sobre la base de la implantacin y el fortalecimiento de la Cultura Corporativa,
en el compromiso de la funcionalidad holstica interactivay no departamentalizada. No
perfilarse en esta exigente demanda es terminar en el ostracismo mediocre, el olvido y
finalmente la inanicin. Las instituciones acadmicas de nivel para un mundo de hoy
en estos ltimos tiempos tiene como reto formar a sus egresados en este nuevo perfil,
la comprensin del hombre por el hombre, del hombre como el gran socioestratgico hace uso del planeamiento para implementar y desarrollar una
organizacin fuerte, duradera y exitosamente competitiva. Planear no es un lujo que
solo las grandes empresas pueden darse, tambin constituye una herramienta
poderosa para la mediana o pequea empresa. Una organizacin cuya gerencia que no
controla su destino mediante la planeacin y formulacin de estrategias adecuadas
puede ser vctima indefensa de los cambios del mercado, de la economa y de otros
elementos del entorno as como de los ataques de la competencia. Muchos directivos,
ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que
fueron diseadas en el departamento de planeacin sin la intervencin, sin elinvolucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un mundo competido
como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser
husped de Jurassic Park.
Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin
estratgicamente funcional y flexible, interdisciplinaria y multifactico de los procesos
y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas en el marco del
desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto que es el conocimiento cierto de las
cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto que es la virtud, disposicin o
habilidad para hacer alguna cosa. Multifactica porque precisa del administrador
conozca y haga actividades ms all que las que demanda esa ciencia y, es
Interdisciplinaria, puesto que con el concurso conjunto de las dems disciplinas
cientficas, sin irrogarse unilateralmente tener la verdad, habr de conducir
exitosamente el derrotero de las organizaciones. Esto permitir aumentar la eficiencia,
cristaliza la naturaleza de la administracin, permite la investigacin para el logro de
las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento
organizacional, la tcnica de racionalizacin poca o nada podra avanzar. En la
organizacin cualquier actividad clave, formal, objetiva y racional para su ejecucin
precisa de un serio diagnstico de necesidades, tenidas estas, se definir aquella de
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mayor inters a resolver, sta en adelante habr de planearse sobre la base de los
principios bsicos de la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin,
Ejecucin y Evaluacin. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o
redisear los procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacinde los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. Para
alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas
adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la prctica esto significa que
el gerente lder conductivo debe estar seguro de que los cargos bajo su
responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera
adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin estratgica:
Conocimiento/experiencia + Talento (habilidades y destrezas) + Axiosociologa
(valores, moral y tica). Actividad. Y todas las dems actividades que habrn de
hacerse en adelante habrn de considerar estos tres factores fundamentales. El idealmximo lograr el compromiso de los socios estratgicos y que estos, como dijimos
antes, nunca ms trabajen, sino que sientan complacencia y satisfaccin al hacerlo.
Resulta ciertamente anacrnico insistir en el "dirigir" y "administrar recursos
humanos", los gerentes lderes amplan y enriquecen su campo de accin profesional,
en cuanto que optan por el "conducir" por "administrar y capitalizar el talento"
(naturaleza potencial: habilidades y destrezas) de sus empleados. Por conviccin
logran altos niveles de satisfaccin, productividad y notable mejoramiento de la
calidad de vida laboral cuando los empleados cumplen funciones y/o actividadesacorde con las mnimas exigencias que demanda su naturaleza potencial. El liderazgo
transformacional de Bernard Bass, en contraste con los tipos de liderazgo de Laissez
faire, del Transaccional, se orienta hacia una causa con significado noble, el gerente no
se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra a travs de sus palabras y hechos la
marcada fe en su visin. Busca el desarrollo existencial de las personas sobre la base
de los principios morales. Son estos en fin ltimo los constituyen el "activo fijo", el
verdadero "capital" humano de la organizacin. Los lderes altamente efectivos tienen
la habilidad para reconocer puntos fuertes y dbiles, y buscan, con sus huestes
compensar y revertir esas debilidades, potenciarlas para bien. Contrariamente, existen
empresas paquidrmicas, que no atendiendo a esta filosofa conductiva pierden fuerza
y dinmica, lo que se refleja en los altos ndices de conformismo, permisos
injustificados, desercin, permisos por enfermedad, accidentes, negativismo,
disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustracin, parasitismo, nihilismo,
agresin, robos, sabotajes, entre otras.
En esta primera impresin, podemos concluir que Administrar el talento
humano (ATH) dista mucho de lo que comnmente se conoce como Administracin
de recursos humanos (ARH). En consecuencia, comprende tambin el rediseo mental
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visionario del nuevo perfil de quienes gerencian lo hagan conduciendo y apoyando a
sus recursos humanos hacia las metas organizacionales. Capitalizar el potencial
humano, supone descubrir, fortalecer y desarrollar sus conocimientos, experiencias y
adaptacin, en razn directa a su talento. Cmo formar profesionalmente al
administrador, sin el conocimiento y las herramientas bsicas de la psicologa aplicadaorganizacional, sin el conocimiento del Comportamiento humano y de la
organizacional?. An quedan profesionales sin este perfil, es tarde, el cambio y la
competencia los aplast.
CPH = C + E + A
Talento
El Gerente lder inserto en los tiempos de cambio descubre inteligentemente en
las personas esa naturaleza potencial a veces escondida y otras reprimida, la analiza ytoma decisiones objetivas para su trascendencia colocando en el puesto al hombre
ideal. El gerente de recursos humanos es el especialista profesional que entre otras
actividades desempea una funcin asesora, de apoyo y conduccin, de hombre
asertivo cuyo reto es constituirse el marco referencial para sus empleados. Es el
hombre quien debe tener la capacidad de conocer se asimismo antes que a los dems,
que sabe trabajar Inter- disciplinariamente y en equipo. En suma, el rea en el que se
desenvuelve el gerente de recursos humanos es el alma de la organizacin.
Al respecto, muy claramente Stephen P. Robbins (1999:27) indica: " Los gerentesnecesitan desarrollar habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser
eficaces en su trabajo"
Implicancias de los Sistemas Administrativos en la organizacin: Aspectos Generales.
Las particularidades que ha adquirido la economa mundial en la segunda mitad en
el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamao y configuracin de las
organizaciones. El explosivo avance tecnolgico y la necesidad de aprovechar las
ventajas que brinda la produccin a gran escala, han determinado la aparicin de
grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de emprender las
inversiones que exigen el desarrollo y nuevas tcnicas y de las plantas integradas que
las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que tambin aparece
con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y menoristas, las
organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes deportivos y aun en los
estados, que cada vez ms pesan en la actividad econmica.
Los capitanes de la industria que con visin y esfuerzo lograban poner un producto o
conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios de un
pasado de la preguerra.
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Las organizaciones modernas son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en
donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan no
solo en cuento a su enunciado, sino tambin al mtodo y forma en que se ejecutan. El
xito de una organizacin que se traduce en un funcionamiento econmico
superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo.
Qu es un Sistema?
La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la academia real de la lengua
espaola enumera 4 definiciones, la primera definicin es la que ms se aproxima a
nuestra intencin: conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente
contribuyen a un objetivo, y etimolgicamente sistema(lat. systema, proveniente del
griego ) es un conjunto ordenado de elementos cuyas propiedades se
interrelacionan e interactan de forma armnica entre s. Estos elementos se
denominan mdulos. A su vez cada mdulo puede ser un subsistema, dependiendo sisus propiedades son abiertas o cerradas.
Sistema Administrativo
El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de
decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organizacin1.
Se entiende por sistema administrativo al conjunto de rganos u organismos que
actan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin comn. Es una suma
organizada de normas, rganos y procesos destinados a proveer a la administracin de
insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos sistemas trabajan conjunta y
funcionalmente, en una actividad institucional sobresale el sistema en el que se iniciasu desarrollo en razn de los fines que persigue, convirtindose temporalmente, los
dems, en subsistemas. Entre otros, tenemos: Sistema contables, administrativos y
financieros, de procesos y procedimientos, logstica y de operativos, de proyectos e
investigacin, cultura corporativa, planeamiento del talento humano, informtica,
audiovisuales, comunicacional, administracin de sueldos y salarios, sistema de
incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud, programas de refuerzo
motivacional, mercadotecnia, marketing, etc. Todos estos sistemas integrados
posibilitan, sin duda alguna, el xito y el desarrollo organizacional.
Los Sistemas Administrativosson esquemas administrativos modelos que servirn de
referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles
que se acerquen a la situacin tericamente ideal. Los Sistema Contables constituyen
unaestructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones deuna
empresa como resultado de sus operaciones, valindose derecursos como
formularios, reportes,libros etc. y que presentados a lagerencia le permitirn a la
misma tomar decisiones financieras. Un sistema de contabilidad no es ms
quenormas,pautas,procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar
1Fremont.E.Kast. Administracin de las Organizaciones, 4ta Edicin, 1988, Pg. 417
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libroshttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libroshttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO -
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informacin financiera de unaempresa, por medio de laorganizacin,clasificacin y
cuantificacin de las informaciones administrativas y financieras que se nos suministre.
Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su
estructura-configuracin cumpla con losobjetivos trazados. Estared de
procedimientos debe estar tan ntimamente ligada que integre de tal manera elesquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad
importante de la misma.
Bueno, una organizacin de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones
internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con sus
clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales.
La administracin debe ser examinada simultneamente y de forma ntegra, en todos
sus componentes bajo una perspectiva de conjunto.
Elementos que integran los Sistemas Administrativos.
El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a
travs de la fijacin de objetos y grandes lineamientos de polticas , sin embargo
, el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores , adoptan decisiones
de rutina , generan procesos de comunicacin . Estos dan como consecuencia la
ejecucin de hechos fsicos con los que cumple el objeto de la organizacin .
De la enumeracin anterior surgen con claridad los elementos que conforman los
sistemas administrativos :
a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e
inferiores de la organizacin que dedican parte o todo su tiempo a al
tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar informacin .
b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para
documentar decisiones especficas , trasmitirlas , conservarlas registradas en
el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se
estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementossimilares .
c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los
soportes . Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseada previendo la
creacin de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas
que pueden considerarse como tpicas de cada organizacin . Al proyectar
los canales no solamente se deciden las estaciones , sino tambin las
normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos .
Funciones del Sistema Administrativo.
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml -
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El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de polticas
adoptadas por los niveles superiores de la organizacin se concretan en
mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van
configurando la actividad de la organizacin . A travs de el se trasmiten ,
registran y conservan los soportes de informacin mediante los cuales lasdecisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto fsico ; adems
recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite para que los
centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados ,
cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control .
Toda organizacin se vale de un sistema administrativo para poder funcionar
; lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona .
En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente cuando.
a.) Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del plazo que seconsidera ptimo para su concrecin . Las empresas necesitan aprovisionarse; es
eficiente aquel que consigue que los elementos comprados estn disponibles en
le fecha en que se los necesita . Tenerlos por anticipados implica un gasto
indebido de inmovilizacin de activos ; no tenerlos en el momento preciso implica
paros de lnea con prejuicios en costos y en el ritmo de produccin. Similar
situacin se presenta con la produccin de informes y estados peridicos , un
balance producido con un desfasaje de 15 das puede resultar un adecuado
elemento informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una
demora de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo deutilidad .
b.) El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y
con el beneficio que genera por su ejecucin. Desde este punto de vista es ms
eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las dems funciones,
requiere de una menor erogacin para la organizacin. Existen ciertos ejemplos
que pueden resultar ilustrativos ; el control de stocks de elementos de bajo costo
unitario, tales como clavos , arandelas , etc. Puede requerir por su volumen y
diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento,
referido al movimiento y valor de los elementos entregados o salidos , puede ser
superior al del elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el
sistema administrativo debe buscar soluciones hbiles como para controlar el
inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de
movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten ms costosas que el
universo a controlar .
c.) Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto grado de
seguridad . La ejecucin de ellos supone , en un alto porcentaje de cosas , la
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movilizacin de bienes de la empresa . Los sistemas deben incluir instancias que
garanticen que esos recursos son utilizados con probidad por cada uno de los
componentes de la organizacin .
El sistema administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno
que estn especficamente destinadas a asegurar la preservacin del patrimoniode la organizacin , frente a los errores y malversaciones que puedan cometer los
integrantes de la misma , o terceros que se vinculen a ella. Un sistema no ser
eficiente cuando permite filtraciones en el correcto uso de bienes de la
organizacin , o de tiempos , de personal por los que se pagan servicios .
d.) Simultneamente con el desarrollo cotidiano de cada organizacin
administrativa se ve estructurado a la pirmide de datos que resumidos
peridicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los
diferentes niveles de la organizacin . Es decir se debe establecer una simbiosisentre el sistema administrativo y los sistemas de informacin gerencial . En forma
concomitante con la ejecucin de las tareas administrativas deben producirse los
elementos que satisfagan todos los requerimientos de informacin : legales , de
supervisin , de informacin gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de
compatibilizacin requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro
de los cuales debe procesarse la informacin . Pero tiene , como recompensa , el
hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos similares
para cubrir diversas necesidades .
Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional.
Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos
compartidos dentro de la organizacin que interacta con la estructura formal para
producir normas de comportamiento. Es el patrn de supuestos, valores, normas y
aspectos bsicos que comparten los miembros de la organizacin. La mayor
participacin de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados
de nimo, los empleados prestan ms inters al trabajo y a la organizacin. Tienden a
aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad,
sino tambin porque estn ms seguros como resultado de saber ms acerca del
cambio. Las organizaciones sin cultura corporativa generalmente cuentan con gerentes
incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no
tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico.
La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compaa, cmo
asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas
que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y
premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mrito productivo,
equidad en los estmulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participacin en la
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toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con
definida cultura corporativa se muestran ms compactas, asimilan con naturalidad los
cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento continuo, en
fin son organizaciones que se mantienen en el mercado.
Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactannotablemente en la Cultura Organizacional son:
1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional.
2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin.
3. Un talento para las actividades de un puesto.
4. El error no es una prdida, es una experiencia.
5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse.
6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye.
7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador.8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte
activa de la solucin.
9. La organizacin, holsticamente es un todo, por ende sus partes trabajan
coordinada y sistemticamente.
10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo.
11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos).
Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar,
desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Loopuesto a una cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la
amenaza, determinada por una adhesin estricta y rgida a una cadena formal de
mando y responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los
siguientes rasgos:
a) Actitud asertiva y confianza en los subordinados.
b) Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor.
c) Liderazgo considerado y apoyador.
d) Solucin de problemas en equipo.
e) Autonoma del trabajador.
f) Participacin en la informacin.
g) Altas metas de produccin.
Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de
la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado
de nimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del
estado de nimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas
abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de nimo y la
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satisfaccin de los empleados. Los beneficios especficos que se derivan de esta
incluyen:
Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia
Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de personal
Menor rotacin e incremento del DIPH. Menor ausentismo aplicado programas motivacionales.
Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente
Mayor aceptacin de los cambios
Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin.
Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible".
Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego,
que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida
con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas, comprenden la
importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del todo.
Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin y retroalimentacin de
diversos puntos de vista.
Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los miembros
de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la mano cansada
de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos lo ranos y partes
del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el
trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como
consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de trabajar.
Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no coma, empez a
debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi moribundos, la mano
convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba dado cuenta de que si el
estmago no coma, ella tampoco lo hara".
En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformacin de los
sistemas impulsados por el mercado, innovacin y adaptacin, que le permita sobrevir
y prosperar en el muy competitivo ambiente del prximo decenio. El desarrolloorganizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicacin del conocimiento
de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado
de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad.
Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones
interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y
responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la
finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones
de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos al
desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige"
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El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la
estructura y los procesos de una compaa. La estrategia de una empresa entraa la
forma en que sta se relaciona con su ambiente ms amplio y la manera de mejorar
estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se
agrupan en la organizacin. Los procesos en la organizacin incluyen mtodos decomunicacin y estrategias de solucin de problemas.
Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano.
Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el
marco formal establecido, pero tambin considerando la complejidad del
comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al
individuo en la actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas
tienen directa relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y
satisfaccin en el desempeo fomentndose la integracin e identificacininstitucional.
El comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo
del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban
conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el
alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizndose la
calidad de vida laboral en la organizacin.
Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional
Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misin(procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos
permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) - Filosofa (valores y normas ticas que la
rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organizacin).
Visin, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la
organizacin como un todo integral holstico habr de llegar.
Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional
Manuales(libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es el texto que
contiene un compendio de normas o indicaciones que informan al usuario, sobre que
es lo que tiene que hacer, administrativa u operacionalmente) - Organigramas (cartas
o grficos simplificada de la estructura formal y de las funciones jerrquicas existentes
entre dependencias e individuos de una organizacin) - Flujogramas o diagrama de
flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representacin grfica de una
operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmites o documentos
relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales).
Actividades Claves de la Gerencia del rea de Recursos Humanos.
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La Society for Human Resource Management confirma que las reas que
constituyen la esencia del campo de la Administracin de Recursos Humanos son:
Planeacin de recursos humanos, Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal,
Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluacin del
Desempeo. El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos ycompensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicacin del personal. Procesos y
Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin. Programas preventivos de salud
medico psicolgica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratgicos
de reforzamiento motivacional al desempeo, programas dirigidos a la familia del
trabajador, programas de identificacin institucional, etc., y realizacin de
investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo
dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar al interior de
la Institucin.
Debe enfatizarse la relacin articulada: Estndares de requerimiento y Perfilesprofesiogrficos. As como tambin los puestos, dependiendo de su naturaleza, habrn
de evaluarse: las Funciones, Responsabilidades, Actividades y sus respectivas Unidades
operativas.
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Mdulo II: ADMINISTRACIN Y CONDUCCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL TALENTO HUMANO.
La ltima frontera, de esta era, no es ni ser la ciencia y la tecnologa como
creemos, ser por siempre la naturaleza potencial y talentosa de la mente humana. Elpoder que nace del interior del ser humano es infinitamente ms grande que el poder
que est fuera de l. Voz y misin nacida del interior sigue la corriente que indica el
universo, todo est all listo para ser tomado, el universo espera por usted, y si usted
es un hombre ideativo, positivo, creativo y transformador, un hombre que cree en
asimismo y en la visin que pretende, entonces debe saber que el universo todo es su
aliado que complotar nica y exclusivamente a su favor. El universo es energa
original y vibrante, y hay ms que suficiente. La mente humana, el talento en su
naturaleza potencial rige y regir sobre la ciencia, la tecnologa, los principios de la
administracin cientfica y dems. Estos ltimos funcionan en tanto existan mentespositivas, El poder de las ideas sumadas al, poder de las posibilidades son el sello
inconfundible de la distincin humana.
Las organizaciones que navegan y se nutren del cambio son conducidas por
hombres talentosos, con mentes brillantes. Estos para el logro de sus visiones precisan,
de ideas y creatividad permanente. Sin habilidad, conocimientos y mstica son como
esas naves al garete, sin brjula, sin control, sin propsito, van a la deriva, y quienes las
conducen, en su incertidumbre, ruegan a sus dioses arribar a buen puerto. Sus dioses
estn cansados, no les atendern. Los gerentes manejan cambios, los lderes manejancrecimiento, en tanto, los gerentes lderes transforman y desarrollan organizaciones.
Existe entre los gerentes y profesionales un mayor inters por descubrir esa naturaleza
potencial del trabajador, pero tambin comprender, potenciar y administrar el talento
de los recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. La Gerencia de
recursos humanos al constituir un rea funcional clave deber elaborar sus objetivos y
planes de trabajo en funcin a los grandes proyectos establecidos por la alta direccin
de la organizacin (concepcin holstica de trabajo). Planea sistemticamente el
movimiento de personal en la medida del requerimiento (evitando los excesos y los
defectos): ingresos y salidas, estndares, perfiles profesiogrficos, funciones,
responsabilidades, actividades y unidades operativas de produccin, etc.
Las organizaciones paquidrmicas caminan muy lentamente, no logran ajustarse
a las exigencias del cambio, y caminan inexorablemente hacia su propia extincin. En
ellas no se aprecia la relacin existencial entre visin, realidad planetaria, proyecto y
planeamiento estratgico institucional. Aqu algunos sntomas de esa arteriosclerosis
organizacional que las lleva a su desaparicin, las que posteriormente examinaremos
con mayor detalle: Adolecen de una visin comn, dbil cultura corporativa, priorizan
la sectorizacin/departamentalizacin a la funcionalidad articulada de las partes al
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todo holstico. Su campo de accin es solo localista y no planetaria, cuentan con
gerentes dinosaurios (mucho cuerpo, lentos y con poco cerebro), son los gerentes
nacidos para los escritorios y para la vidriera, centralizan su campo de accin
exclusivamente en la ciencia administrativa, por ende, no se muestran
interdisciplinarios, multifacticos, carecen del mnimo perfil del liderazgotransformacional, severa miopa para descubrir, mantener, desarrollar y promover el
talento de sus recursos humanos.
Estas organizaciones con gerencias improvisadas cuentan con gerentes
improvisados inoperantes. Este tipo de gerentes en contraste con los dinosaurios de
la prehistoria, terminan desapareciendo pues, no cambian ni sufren metamorfosis
alguna para adecuarse al cambio y sobrevivir en la historia de los tiempos.
La gerencia es el cargo formalmente especializado de alta responsabilidad
funcional en sus mltiples actividades delegadas, bajo responsabilidad en el marco delos principios bsicos de las ciencias administrativas y afines. Es el representante legal
ante los terceros. Suele traducirse el management al espaol como administracin,
pero tambin como gerencia. Lo cierto es que los conceptos de administracin,
gerencia, gestin y conduccin son sinnimos, y lo esencial es que estn vinculados
directamente a los principios de la administracin cientfica.
El hombre muere por un ideal y forja l mismo la realidad (Hegel). As las
gerencias con liderazgo conductivo fijan entre sus objetivos: Permanentes
evaluaciones del FODA Institucional, serios anlisis del posicionamientos en elmercado, dominio estratgico de las herramientas fundamentales de la organizacin
(visin, misin y filosofa) mantenimiento y rediseo permanente de las herramientas
de gestin (manuales, organigramas y flujogramas), planean estratgicamente las
actividades claves de la gerencia del talento humano (conocimiento-talento-valores-
recursos), implementacin, promocin y fortalecimiento de las gestiones de
vanguardia planetaria (gestin por competencias, gestin del conocimiento, la gestin
comunicacional, y el sistema de gestin de contenido). Asimismo, fijan los objetivos de
la productividad promoviendo y retroalimentando la creatividad y la innovacin,
actitudes y motivaciones laborales, racionalizacin de los recursos institucionales,
rendimientos de beneficios (rentabilidad), promueven al trabajo en equipo y la
responsabilidad compartida (comunicacin y empowerment).
Contrariamente, las organizaciones mediocres se distinguen por su abierta
incapacidad para utilizar racionalmente y rentabilizar los recursos institucionales,
inoperancia para conducir recursos humanos e incapacidad para descubrir, mantener y
desarrollar el talento, falta de de conocimiento y habilidad para elaborar e
implementar programas especiales de refuerzo motivacional, inoperancia para
promover y enfatizar estratgicamente el DIPH a travs del efecto sinrgico. Faltos
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de valores, patrones morales ticos, optan por los muy poco serios procesos de
seleccin y evaluacin de personal, inadecuada implementacin de los permanentes
procesos de evaluacin del desempeo, poco nfasis para lograr la articulacin entre
estndares de requerimientos y perfiles profesiogrficos, manifiestan sentimientos de
inseguridad y temor a la implantacin e implementacin del empoderamiento conresponsabilidad.
HFDO
GC
HFGI
Legislacinlaboral.
G x C
G del C
Actividades ClavesDel rea de
Recursos Humanos
NormatividadInstitucional.
ConstitucinPoltica
Del Estado.
SER NTICO
Factoresendgenos
Factoresexgenos
Administracin Inteligente: Gerencia Estratgica del Talento Humano
C/E + Talento + V
Gnesis/ Psicofisiologa Cognoscitividad / conocimiento / experiencia
Axiosociologa
Conocer y determinar las actitudes de los empleados respecto de las actividades
que vienen desempeando y/o qu es lo que quisieran hacer o qu es lo que
consideran o anhelaran realizar, realmente es una tarea difcil, demanda todo un
planeamiento estratgico en sus procedimientos, procesos, instrumentacin, recursos
humanos e institucionales, tiempo, recursos, infraestructura y dems a mediano o
largo plazo, puesto que habr de examinarse exhaustivamente la dinmica funcional:TalentoActividadRecursos institucionales. Proceso que por cierto, la gerencia del
talento humano habr de realizar cada cierto tiempo a efectos de mejorar la eficiencia
en el desempeo. Sin embargo, en tanto se planean las actividades para la ejecucin
de ese plan estratgico, solemos recomendar a los gerentes y ejecutivos del rea de
recursos humanos busquen informacin rpida, elemental y de primera mano, y lo que
es mejor expresada por el mismo empleado, a travs de procedimientos sencillos,
eficaces y muy simples de aplicar.
El desconocimiento, la incapacidad y los sentimientos de inferioridad, atenazancon el temor y la falta de decisin para enfrentar y convencer a los viejos gerentes
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dinosaricos que se precisa supervivir y desarrollarse en franca competencia
implantando, implementando y promoviendo los paradigmas funcionales de
reconversin del personal en socios estratgicos y en hacer de ellos los hombres
fusibles. Optan por el enclaustramiento de los trabajadores por periodos de tiempos
largos (8 horas a ms), con patrones normativos rgidos que inhiben la aparicin deltalento. En este tipo de organizaciones los gerentes consideran que el xito en para la
productividad y el desarrollo organizacional radica nicamente implementando y
aplicando con rigidez exclusiva normas, dispositivos, reglamentos de asistencia, control
y drsticos procesos disciplinarios, controles obsesivos compulsivos de la
productividad, etc.
La organizacin es el todo holstico formalmente integrado, autnomo e
independiente basada en los principios corporativos que la definen e identifican
sistmica y funcionalmente. Al interior de ella se integran un conjunto de sistemas queinteractan articuladamente y que forman un todo, o que se encuentran bajo la
influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Para los efectos del suministro del
personal a la organizacin, la gerencia de talento humano habr de implementar y
aplicar una serie de mecanismos, los que de acuerdo a una seria planificacin pueda
garantizar, con un mnimo de error, ejecutar con eficiencia y eficacia cada una de las
actividades claves del rea. Existen tres tipos de planeacin: Planificacin Estratgica,
es el proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales racionales
y realizables (visin-misin), define estrategias y polticas de accin para lograr los
objetivos metas institucionales. Tiene por finalidad producir cambios profundos en losmercados competitivos de la organizacin en la cultura corporativa y el fomento del
clima laboral interno.
Un sistema, es el conjunto de actos, acciones, partes y dems que articuladas
ordenadas, dinmica y funcionalmente contribuyen al logro del objetivo. En el mbito
laboral, es la suma de organizada de procedimientos, procesos y normas destinados a
prever los insumos para el eficiente cumplimiento de las labores. Estos sistemas
administrativos son esquemas o modelos que servirn de referencia, tanto para
analizar una controversia, un problema, una situacin lmite como para proponer
factibles polticas de accin correctiva. Estos sistemas (de planificacin, de
informacin, de control, de comunicacin, de recursos humanos, operativos, logsticos,
financieros, contables, de produccin, de investigacin, de ventas, de promocin, de
marketing, etc.), que estn relacionados con la toma de decisiones para en aplicacin
de los principios bsicos de la administracin cientfica y del comportamiento humano,
lograr el xito organizacional.
El rea de Recursos Humanos/Gerencia del Talento Humanocomo subsistema
funcional, para alcanzar el xito, planificar cada una de sus actividades claves. Cada
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uno de los subsistemas del sistema organizacional habrn de cumplir y lograr sus
respectivos objetivos metas. La conjuncin de los xitos logrados especficamente por
cada uno de las reas permitir el logro del objetivo meta organizacional. Planificacin
tctica, referida a la consecucin de los objetivos por cada rea, considerando los
recursos institucionales utilizados para dicho logros. Planificacin operativa son elconjunto de unidades a realizar por cada actividad programada de acuerdo a un
cronograma preestablecido, en acuerdo con lo planificacin estratgica y tctica
El gerente dinmico conductivo y lder transformacional es el hombre que opta
por la gestin holstica funcionalidad, y su medio de vida laboral es estar
proactivamente aqu y all y en todas partes buscando datos e indicios que le permitan
asertivamente solucionar hoy, los problemas que pudieran aparecer maana. Son las
locomotoras que han de jalar vagones, es el hombre dinmico para una organizacin
delfinsca. Este tipo de gerentes habr de conducir, guiar apoyar y delegar el cambio atravs de la visin conjunta de los objetivos institucionales, programas motivacionales,
comunicacin asertiva y estratgica, capacidad de inspiracin, actitud creativa e
innovadora, fomento del trabajo en equipos, la gestin por competencias, buenos
modales inspirar respeto, confianza y credibilidad, etc.
El ser humano posee la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida espiritual y la
vida material, el desafo consistente en utilizar el talento, las emociones y
sentimientos, la fuerza fsica para construir y conservar una existencia digna. El exitoso
desarrollo organizacional fundamentalmente radica en ello, en la mstica y el talentode sus hombres, pero tambin en el engranaje planificado de sus actividades, y en la
firmeza de la articulacin dinmica y funcional de sus partes.
La gestin de los recursos humanossupone el conjunto de actividades que ponen
en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin
necesita para realizar sus objetivos-metas institucionales. La gestin del Talento
humano, difiere en el marco de la concepcin de vanguardia, en cuanto administra,
descubre, dirige y conduce el talento (habilidades y destrezas) de las personas,
ubicndolas estratgicamente en el desempeo un rea o actividad que les permita
experimentar satisfaccin en aquello que deben hacer o podran hacer, para alcanzar
conjuntamente los objetivos metas institucionales y de las personas. El pensamiento
de los nuevos gerentes planetarios, es el conocimiento ntico del hombre, la
transformacin mstica para una cultura planetaria, y su accionar fundamentalmente,
es el directo contacto para convertirlos potencialmente en los hombres fusibles, que
desempeen eficientemente sus labores, pero que tambin estn prestos para
compartir y desempear funcionalmente las otras actividades existentes en el rea.
Los hombres fusibles son el capital institucional que habrn de iluminar
permanentemente el devenir organizacional.
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Funciones especficas de la Administracin de Personal:
Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la
visin institucional. Planificar el requerimiento del personal, teniendo como consideracin
fundamental los Estndares de requerimiento y los Perfiles pofesiogrficos.
Disear el xito de la productividad enfatizando la articulacin:
Conocimiento/experiencia + Talento + Valores.
Buscar el xito en la productividad (Eficiencia x Eficacia) en el
mejoramiento continuo.
Programar planes de refuerzo motivacional a al desempeo.
Proveer a la empresa de los recursos humanos necesarios, adecuados en el
momento justo . Evitar contar con personal por exceso o por defecto.
Disear polticas de Desarrollo Integral del Potencial/Talento del personal.
Promover y desarrollar el empowerment y la responsabilidad compartida.
Promover la gestin de conocimiento sobre la base de la gestin por
competencias.
Fomentar el clima laboral positivo para fundar una buena Calidad de Vida
Laboral.
Planeamiento estratgico de la Conduccin del Talento Humano: Importancia.
El gerente conductor y lder transformacional del talento humano, debe ser una
persona que promueva y facilite la creatividad, la innovacin, el trabajo en equipo, la
efectividad, y sobre todo, apoye el desarrollo integral del potencial humano (DIPH) en
forma activa y permanente. La organizacin para lograr sus objetivos requiere de una
serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos con una correcta planeacin. Existen
tres tipos de recursos organizacionales:
Recursos Materiales: Quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas,
la maquinaria, los muebles y enseres, las materias primas, etc.
Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, manuales, reglamentos, dispositivos, instructivos, etc.
Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esta actividad: conocimientos, experiencias, motivaciones,
intereses vocacionales, actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, saludorgnica y psicolgica y comportamiento axiolgico, etc.
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La vieja concepcin administrativa, consideraba al ser humano como una parte
ms del los recursos institucionales cambiables, desechables o sustituibles, cual
si fuera un objeto (recurso) ms en la compleja maquinaria de la productividad.
Y no pues, ste es el imprescindible e insustituible recurso, es el capital
principal, posee potencialidades, caractersticas y talento manifiestamenteexpresivo (habilidades adquiridas capacidades aprendidas) que le da vida,
movimiento y accin a toda la organizacin.
Las actividades claves de la gerencia de recursos humanos se basan
fundamentalmente en la informacin disponible respecto de los puestos, esencia
misma de la productividad para el desarrollo. Los puestos constituyen el vnculo entre
los individuos (clientes internos y externos) y la organizacin. Planea estratgicamente
el diseo del puesto para el ingreso del personal con determinados perfiles que
ayuden a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea y decalidad. Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y
las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Los
puestos adecuada y estratgicamente diseados posibilitan una motivacin ptima del
empleado conducente al logro de resultados ptimos. Cuando las competencias,
habilidades, destrezas, creatividad, conocimientos, comportamiento axiosociolgico,
intereses, deseos, estilos de vida, etc., de la persona son compatibles con las
caractersticas del puesto, las expectativas del desempeo son tambin ptimas.
La Planeacin de Recursos Humanos (Human resources planning HRP) es elproceso de revisar sistemticamente los requerimientos de los recursos humanos con
el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades
requeridas, est disponible cuando se necesita. La planeacin de recursos humanos
tiene una importancia vital para la organizacin porque los principales desafos para
implementar las estrategias se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de
manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la
implantacin de las estrategias corporativas. Significa, pues, acoplar la oferta interna y
externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un periodo
especfico de tiempo.
En cuanto a la planeacin estratgica, es el proceso tcnico por el cual la alta
direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en como deben
alcanzarse a largo plazo. Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organizacin, utilizando los recursos con tanta
eficiencia como sea posible. Debe necesariamente estar vinculada con la estrategia
organizacional, la que descansa sobre los principios de la administracin cientfica:
Planeacin, organizacin, ejecucin, y control, evaluacin y polticas de accin
correctiva. Esta se emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos.
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Desde esta perspectiva, la planeacin en general permite que los gerentes se
anticipen y se preparen para enfrentar las condiciones cambiantes (actitud proactiva).
La planeacin estratgica es una actividad cientfica que requiere de una
actividad formal, es una ptica de vida, la dedicacin para actuar con base a laobservacin del futuro del negocio y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la alta direccin. Adems hay que tener
muy en cuenta que todo esto representa un ejercicio mental (ms que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritas) un esfuerzo, una
apropiada administracin del talento humano.
El talento humano es el conjunto de datos intelectuales que constituyen el
llamado capital intelectual, que es considerado como el activo tang ible que la
organizacin atrae y mantiene para el desarrollo estratgico de la organizacin, stecapital humano (fuerza cerebral colectiva, activo intangible oculto) que se traduce en
las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupacin.
Gary Dessler (1996:108) sostiene al respecto: si lo que se planea son los
requerimientos, generalmente se necesitan tres series de pronsticos: uno para los
requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro
para los candidatos internos disponibles
Elplaneamiento estratgicotiene por objetivos: Optimizar el factor humano enla empresa, motiva y considera las expectativas del personal para mejorar el clima
laboral, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. Y la nica forma de lograrlo
es conociendo la realidad del ser ntico, es decir su naturaleza gentica, su talento y
cognoscitividad, y sus principios axiosociolgicos. El talento es valor diferencial por
excelencia y la competitividad de las organizaciones est directamente relacionada con
la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y desarrollar talento, de esta manera
fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la
organizacin est exigiendo. Esto es y ser el punto de partida para realizar en
adelante todas y cada una de las actividades claves en el marco organizacional. El
planeamiento estratgico traza sus metas sobre una inversin crecientemente
inteligente, puesto que los resultados, sin duda alguna, constituyen el logro exitoso de
su alta rentabilidad. Requiere conocer cules son sus recursos disponibles y sus
requerimientos para alcanzar sus objetivos meta.
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Los gerentes talentosos no dirigen, conducen, guan y marcan su xito a travs de
la planificacin como punto de partida se nutre y empodera de las herramientas
fundamentales del desarrollo organizacional (Visin, Misin, Filosofa), sostenindose
fortificado a travs del uso y aplicacin de las herramientas fundamentales de la
gestin estratgica (Manuales, Organigramas y Flujogramas).
La administracin, direccin y conduccin organizacional se enmarca en los
principios de la administracin cientfica (Planeamiento, Organizacin,
Ejecucin/monitoreo conductivo, Evaluacin-contrastacin, y polticas de accin
correctiva) aplicacin inherente a las actividades claves de la gerencia del potencial
humano (Planeamiento de los recursos humanos; Proceso de seleccin y evaluacin
de personal; Desarrollo integral del potencial humano (DIPH); Evaluacin del
desempeo; Ubicacin, mantenimiento y desarrollo de la carrera, Administracin de
sueldos y salarios: Incentivos y Compensaciones y beneficios laborales; Programaspreventivos asistenciales (mdico-psicolgicos-sociales); programas culturales,
recreativos y deportivos, programas estratgicos para cesantes y jubilados, etc. Resulta
imperativo conocer y usar estratgiacmente las herramientas de aplicacin prctica de
la Psicologa Organizacional y dems.
Importancia del Planeamiento estratgico. Decamos que el planeamiento estratgico
es un instrumento de gestin que permite pensar en el futuro. Es un proceso
sistemtico de evaluacin y rediseo continuo y permanente, defendiendo objetivos a
corto, mediano y largo plazo, localizando recursos y disponindolos coherentemente,por su utilidad, en el espacio- tiempo. En la gestin estratgica, el planeamiento
estratgico implica indefectiblemente ejecucin, seguimiento, monitoreo, y control
estratgico. El punto de partida, la autoevaluacin. Evaluaciones, que por cierto,
deben ser objetivas, flexibles, participativas y holsticas. A travs de stas se permitir
con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias. A travs de estas se permitir
con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias bsicas de los productos,
mercadeo, tecnologa, operaciones y produccin, as como los sistemas ms
adecuados de gerencia conductiva transformacional.
Su importancia radica en las siguientes razones:
Permite determinar en forma sistemtica la demanda y oferta de empleados
que tendr una organizacin en el corto, mediano y largo plazo.
Permite efectuar planes de trabajo en lo referente a las actividades claves del
rea de recursos humanos y dems.
Permite suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento
adecuado.
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Qu ventajas ofrece la planeacin de Recursos Humanos?
Entre otras, las ms importantes ventajas que nos ofrece son:
1. Mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.
2. Coincidencia entre objetivos de la oficina de recursos humanos y los objetivos
globales de la empresa.
3. Se economiza en las contrataciones y se logra mayor rentabilidad.
4. Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos. El
empleado est preparado para cumplir una funcin y algo ms.
5. Permite identificar y definir las funciones, responsabilidades, actividades y
unidades operativas del puesto.
6. Permite aplicar, desarrollar y formular estrategias de gestin por competencias:TalentoActividadRecursos.
7. Permite la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la adecuada planificacin estratgica de los
recursos humanos (Fig. N.1)
Para alcanzar el xito en la ejecucin del planeamiento estratgico requiere de
importantes elementos, definicin de la visin, determinacin de la filosofa y los
valores institucionales, conocimiento del contexto
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