collective leadership assessment certificaciÓn
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COLLECTIVE LEADERSHIPASSESSMENT CERTIFICACIÓN
Índice
DIAPOSITIVAS........................................................................................................................ 1
CASOS PRÁCTICOS ............................................................................................................ 40 Empresa Farmacéutica......................................................................................... 41 Empresa de Educación......................................................................................... 45 Empresa de Ocio.................................................................................................... 49 Departmento de RRHH / Universidad............................................................ 63
DISEÑOS DE TALLERES DE DEVOLUCIÓN................................................................ 75
DOCUMENTOS ENTREGADOS Y RECURSOS........................................................... 98 Lista de comprobación de propuesta............................................................ 99 Leadership Culture Survey (LCS) en blanco................................................ 107 Correlaciones de LCP con Efectividad........................................................... 108 Regalos en lo Reactivo......................................................................................... 110 Preguntas del LCS.................................................................................................. 111 Ejemplo de Informe de LCS................................................................................ 116 Folleto del Leadership Culture Survey........................................................... 135
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“El cambio del sistema y el empoderamiento deben suceder a la vez. El cambio del sistema permite el empoderamiento y es la gente empoderada que cambia el sistema. El uno no sucede sin el otro.”
Bob Anderson
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“Una visión es un objetivo que te llama…Ten en cuenta que también se refiere a un estado futuro, una condición que no existe en el presente y no existió antes. Con una visión, el lider proporciona el importante puente hacía el futuro de la organización.”
Robert Byrne
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“Muchas ideas crecen mejor cuando se transplantan en otra mente que no sea en la que surgieron.”
Oliver Wendell Holmes, Jr.
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“Tu trabajo es descubrir tu trabajo y entonces entregarte con todo tu corazón a ello.”
Buddha
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“En el otro mundo, no me van a preguntar, “¿Por qué no fuiste Moises?” Me preguntarán, “¿Por qué no fuiste Zusya?’”
Zusya
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“Al final, la idea no es convertirse en alguien ajustado superficialmente (iluminado). En vez de eso, sería necesario para nosotros hacer el trabajo personal que se requiere para ser profundamente corregido (evolucionado) en nuestros corazones.”
Richard Hallstein
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CASOS PRÁCTICOS
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LCS CASO PRÁCTICO:Empresa Farmacéutica
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CONTEXTO
Un nuevo CEO para la rama Australiana de Sandoz, un negocio multinacional farmacéutico perteneciente al Grupo Novartis, inició en Enero de 2014. Era el quinto CEO en sucesión en un período de seis años. Allan Tillack, el recién designado CEO, tenía amplia experiencia en la industria, por haber trabajado para tres organizaciones similares. Ésta era también la segunda vez que dirigía una afiliada en Australia de una multinacional. Al llegar a la organización se encontró con un negocio sólido, con la 3ª posición en el mercado. Sin embargo, la organización no había conseguido sus objetivos financieros en los últimos nueve años. También se encontró con un equipo ejecutivo que trabajaba en silos sin visión colectiva de la organización.
Habíamos trabajado con Allan en un rol de apoyo con coaching para optimizar su transición en la organización y en el rol de CEO.
ANTECEDENTES
Como parte del proceso de coaching, el coach de Allan le ayudó a identificar en los primeros 90 días las áreas de enfoque estratégico que se necesitaban para la organización. Durante su período de transición se tomó tiempo para tener entrevistas y hablar con una gran variedad de personal y stakeholders clave, tanto internos como externos. También tuvo un mandato muy claro de los líderes regionales en el Sur-Este Asiático. Pronto se hizo aparente que el equipo de liderazgo que había en ese momento no estaba al nivel en el que debía estar. En su primer retiro de liderazgo con este equipo Allan expuso donde quería poner el foco al liderar la organización y en qué estado financiero tenía que estar en los próximos 18 meses.
SIGUIENTES RETIROS DE LIDERAZGO
En unas pocas semanas después de ese encuentro, dos ejecutivos optaron por dejar la organización fueron animados a hacerlo. Una vez tenía “la gente adecuada en el autobús” , Allan invitó de nuevo al Equipo de Liderazgo a un segundo retiro de liderazgo. En esta sesión la agenda se centró en:
• Desarrollar un plan estratégico a dos años para la organización
• Liderazgo en general
• Los objetivos del liderazgo colectivo para el Equipo de Líderes
• Una medición base de la cultura de liderazgo con La Encuesta de la Cultura de Liderazgo (LCS).
En este segundo encuentro, los resultados del LCS mostraron que un equipo que era superficialmente amable con los demás, pero eficazmente trabajando en silos con poca colaboración a través de la organización. Las Tendencias Reactivas puntuaron bastante alto, en particular PROTECCIÓN y CUMPLIMIENTO, mientras que las Competencias Creativas puntuaron muy bajo, todas por debajo del percentil 30 (ver el LCS del Punto de Partida).
CASO PRÁCTICO: Empresa Farmacéutica
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Los equipos a los que les falta liderazgo o los cambios habituales en el liderazgo acostumbran a llevar a la mentalidad de silos de forma bastante rápida. Es más fácil focalizarse en hacer el propio trabajo que en pensar en qué querrá el próximo líder. Además, ¡es más “seguro” cuando se opera en un entorno volátil y en continuo cambio!
Como resultado de esta reunión el Equipo de Liderazgo decidió focalizarse en cuatro objetivos opcionales que liderarían en la organización.
Estos fueron:
1. Construir una cultura de ganar de la que todos pueden estar orgullosos (LOGRO)
2. Parar de machacar ideas antes de mantener un debate (PROTECCION)
3. Ser más decisivos con las decisiones en el equipo de liderazgo sénior (LOGRO)
4. Construir la disciplina de celebrar el buen rendimiento y los Resultados (AUTENTICIDAD y RELACIONES)
Además el Equipo de Liderazgo bajo la dirección de Allan decidió embarcarse en un trayecto de desarrollo del liderazgo que incluía cuatro reuniones de 2 días del Equipo de Liderazgo en un período de 15 meses y coaching individual para todos los miembros del Equipo de Liderazgo. Las sesiones de coaching individual se sucedieron mensualmente y después del segundo mes incluyeron un LCP para cada individuo. El segundo de estos cuatro retiros incluyó tiempo para compartir los resultados individuales del LCP sobre la alfombra del Leadership Circle.
Desde ese punto en adelante las sesiones de coaching individual tuvieron tres puntos de enfoque por individuo
(a) Contribución a los objetivos del equipo (b) Un objetivo relacionado con el feedback recibido de pares / CEO después de su LCP (c) Un objetivo individual único para cada individuo
Este taller de “La Promesa del Liderazgo” fue el mayor punto de inflexión para el Equipo de Liderazgo al embarcarse en un verdadero diálogo y vulnerabilidad. Utilizando los resultados de los informes de los LCPs individuales, los equipos fueron entonces capaces de darse feedback como pares, utilizando una aproximación de “sesión de speed feedback” (feedback rápido) a cada líder en que podrían enfocarse en su propio trayecto de liderazgo. La frase “Lo que necesito de ti como par/compañero” se convirtió en una pregunta magnética en el Equipo de Liderazgo.
Cada trimestre el Equipo de Liderazgo mantuvo una reunión pública con toda la compañía (Town Hall) donde compartían el enfoque del equipo de liderazgo y buscaron feedback en cómo iban el Equipo de Liderazgo respecto a los cuatro objetivos originales que se habían marcado con anterioridad ese año. Utilizando la encuesta de feedback Pulse™ pudieron medir su progreso frente a esos cuatro criterios y ser transparentes con la organización en ese proceso. Esas medidas de progreso fueron también compartidas con toda la organización.
CASO PRÁCTICO: Empresa Farmacéutica
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Desde un punto de vista disruptivo el equipo implementó algunas ideas interesantes que incluían el “Mes de Dejar de Hacer”. Se diseñó para que cualquiera en la organización tuviera permiso para dejar de hacer cualquier cosa en su rol que ya no era útil o beneficiosa. A aquellas cosas que se hacían de manera particular porque siempre se habían hecho así, ¡se las despidió! La única estipulación era que no se podía parar nada que pudiera impactar los resultado financieros y a los consumidores. Esto llevó a ahorros de hasta 200 horas para toda la organización en el primer mes. Lo más importante es que se mostró a la organización que el equipo de liderazgo estaba dispuesto a probar cosas nuevas para conseguir mejores resultados.
RESULTADOS
Después de quince meses desde el primer contacto con la encuesta de LCS, se volvió a repetir y mostró cambios considerables en las dimensiones de LOGRO, RELACIONES y AUTENTICIDAD en la mitad Creativa del Gráfico. Las tres doblaron sus puntuaciones. Con ello, se redujo la energía las Tendencias Reactivas, particularmente en CUMPLIMIENTO Y PROTECCIÓN.
La organización cumplió sus objetivos financieros por primera vez en nueve años y lo celebraron con un evento para toda la compañía. Los líderes clave en los niveles 3 y 4 de la compañía se promovieron a posiciones más sénior y se cascadeó hacia abajo el taller de la Promesa del Liderazgo en los líderes en niveles 3 y 4.
El CEO, el Director de RHH, y el Director de Supply Chain se certificaron en TLC y estuvieron involucrados en las devoluciones de los resultados de LCP 360 entre el personal clave. Esto demostró credibilidad y compromiso en el proceso a los líderes que les reportaban.
Para oír de los líderes de esta compañía, por favor refiérase al enlace de video siguiente: https://www.youtube.com/watch?v=9sUdDZLxOdA
LCS Punto de Partida– 2014 (n=10) Segundo LCS – 2015 (n=7)
CASO PRÁCTICO: Empresa Farmacéutica
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LCS CASO PRÁCTICO:Empresa de Educación
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CONTEXTO
La organización es una empresa privada, liderada por el fundador y con 10 años de recorrido cuando se nos pidió que ayudáramos al equipo directivo. El sector de la educación es uno de los tres sectores principales de exportación de Australia, siendo Asia el principal cliente por zona geográfica. Australia se considera uno de los diez mejores países que ofrecen estudios superiores de calidad, junto con Inglaterra, EEUU, Francia y Alemania.
DESRIPCION DEL CLIENTE
La compañía, a la que llamaremos PE para este caso, se especializa en la enseñanza del inglés como lengua extranjera a estudiantes internacionales y ofrece un Programa Profesional Anual, diseñado para ayudar a los estudiantes a encontrar su primer puesto de trabajo en Australia después de graduarse. Sus clientes son universidades privadas, estudiantes particulares y empresas multinacionales.
PE tiene oficinas en tres estados con central en Sídney. El negocio funciona siete días a la semana con programas formativos ofrecidos en un rango de horarios programados.
Cuando conocimos al CEO (Director Ejecutivo) estaba planteándose vender la empresa. Había reclutado recientemente dos nuevos miembros para el equipo directivo. Ambos ejecutivos tenían experiencia en empresas que cotizan en bolsa y se unieron a PE para formar parte de un sector en rápido crecimiento y de capital privado. El CEO es un apasionante y carismático líder que inspira potencial de manera genuina a los empleados de PE.
CASO DEL NEGOCIO
Cuando los dos ejecutivos se incorporaron a PE, como CFO (Director Financiero) y CHRO (Director de Recursos Humanos), se encontraron un negocio sólido que había perdido rentabilidad en los últimos años. En cuanto al Liderazgo, el CEO tenía dificultades para ampliar el negocio, con lo que la empresa se estaba estancando y había retrocedido desde un punto de vista económico-financiero. El CHRO había trabajado con nuestro socio-director en otra organización y nos pidió que organizáramos un retiro de liderazgo.
El retiro inicial de liderazgo se diseñó para ayudar al equipo directivo a alinear el rumbo del equipo y para generar rentabilidad de nuevo para la empresa.
Desde que se inició el trabajo de
desarrollo hace 3 años, el negocio ha
obtenido un crecimiento
interanual del 40%.
CASO PRÁCTICO: Empresa Educación
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ESTRUCTURA DEL PROCESO
El primer retiro de liderazgo consistió en una reunión de dos días focalizada en el rumbo de la organización y la calidad del liderazgo que debía hacerlo posible. Antes del retiro se realizó una Encuesta de Cultura de Liderazgo (LCS) con foco en el equipo de liderazgo y se compartió el resultado en el segundo día de sesión. Esto dio lugar a una conversación honesta y vulnerable.
La conversación alrededor del gráfico (LCS Base) les sugirió al equipo directivo que:
• Estaban contenidos en la toma de decisiones
• El CEO tenía un alto Control
• Como equipo de liderazgo no tenían claro lo que defendían
• Algunas personas dentro del equipo buscaban sentirse empoderados/as y estaban nerviosos/ as porque no lo conseguían
• El CEO se sentía nervioso dejando el control al que había estado acostumbrado
• De forma colectiva decidieron que tenían que cambiar si querían liderar la organización de forma distinta
Después del primer retiro se acordó poner en marcha un programa de desarrollo del liderazgo colectivo con un doble foco, coaching individual para el CEO y cuatro retiros de liderazgo en un período de doce meses. Como equipo acordaron de forma colectiva enfocarse en:
• Inspirados por el libro ‘Scaling Up’ by Verne Harnish , desarrollaron un ritmo operativo más claro que permitió al equipo tener una serie de reuniones donde se tomaron varias decisiones, en lugar de tomarlas el CEO de forma aislada
• El CEO y el CFO trabajarían juntos en establecer relaciones con la Junta Directiva externa, dado que se había deteriorado últimamente
• El Director de Ventas y el CHRO asumirían el liderazgo en enfocarse en LOGRO como componente clave de la cultura organizacional, especialmente con el primer nivel de liderazgo que reporta al equipo directivo
• El CEO debería liberar un 20% de su tiempo para dedicarlo a “tiempo de creatividad” , es decir, oportunidades con gran potencial, desarrollo de nuevas oportunidades de negocio
• De forma colectiva, todos los líderes se enfocarían en liderar con una sola voz – AUTENTICIDAD – y aprenderían a ser vulnerables juntos.
RETIROS DE LIDERAZGO POSTERIORES
La agenda para esta empresa fue más fluida en función de lo que emergió, en lugar de un diseño rígido, dado que se adaptaba más al tipo de personalidad del del equipo directivo. También estuvo
CASO PRÁCTICO: Empresa Educación
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muy alineada con su deseo de auto-determinar cómo liderar la organización de forma conjunta.
El segundo retiro se enfocó en desarrollar tres “acuerdos” clave para el equipo de liderazgo. Estos son un conjunto de comportamientos, valores o puntos donde enfocar, e incluyen:
1. Ser Suficientemente Atrevidos
2. Progreso por Encima de Perfección
3. Respeto, Cuidado & Confianza
Cada uno de estos puntos fue desarrollado para incluir un grupo de explicaciones por punto, con palabras claras y visuales que el equipo de liderazgo utiliza en la mayoría de sus reuniones importantes como una guía para sus interacciones conjuntas.
En los retiros siguientes, estos tres acuerdos fueron utilizados para desarrollar el contenido de los programas de desarrollo de liderazgo enfocados en el SNL- en el Siguiente Nivel de Líderes.
RESULTADOS
El CEO y el equipo de dirección decidieron no vender la empresa e hicieron una reestructuración de la Junta Directiva como reflejo de esta decisión. La empresa ha gozado de sus mejores años en el negocio durante 2015 y 2016, con un beneficio excelente conseguido en 2016.
A nivel de transformación personal, por primera vez, el CEO se fue de vacaciones con su mujer al extranjero y consiguió dejar su teléfono en casa indicando que estaba cómodo y confía que el equipo puede tomar el liderazgo de la organización sin su involucración. Los miembros del equipo de liderazgo han indicado, tanto a nivel individual como colectivo, que este período de dos años ha sido el mejor en sus carreras.
LCS Base – 2014 (n=5) Segunda Medición LCS – 2016 (n=5)
CASO PRÁCTICO: Empresa Educación
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LCS CASO PRÁCTICO:Empresa de Ocio
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
DESCRIPCION DEL CLIENTE
Perteneciente a la industria del ocio, sin ánimo de lucro. La organización ha crecido de un negocio único con 200 empleados en 2013 a un Grupo compuesto de cinco negocios regionales apoyados por un Equipo Funcional de Especialistas (Servicios Corporativos). El número actual de empleados es de 500. Las actividades principales del Grupo son alentar, fomentar y promover el deporte, los juegos, el esparcimiento, etc. en cada negocio regional.
En una industria que ha sido fuertemente impactada por las regulaciones gubernamentales y los cambios en los impuestos, la agilidad, la adaptabilidad, la visión a futuro y el liderazgo colectivo han generado en un año crecimiento, incluyendo varias adquisiciones exitosas. En 10 años desde 2006 el negocio ha doblado los ingresos de $40m a más de $80m.
CONTEXTO
En el 2002, el Equipo Ejecutivo consistente en 4 líderes y un secretario de compañía tuvieron la visión de conectar su Visión, Misión y Valroes con el compromiso de sus empleados, sus clientes y las comunidades que les rodeaban. Habían empezado la disciplina de desarrollar ambos, planes estratégicos a 3 años y a 10 años que se iban actualizando, con la intención de asegurar un futuro sostenible a largo plazo.
A finales de 2002 fuimos invitados a una conversación en la sala del Consejo para explorar los beneficios del desarrollo del liderazgo y un viaje de transformación de la cultura que se iniciaría con el Equipo Ejecutivo y el siguiente nivel del Equipo de Gestión. Desde ese momento la organización ha alternado cada año las evaluaciones de liderazgo 360 con encuestas de la cultura de liderazgo. Ha sido un compromiso abanderado por los líderes ejecutivos desde su inicio. Tres miembros del Comité Ejecutivo han estado involucrados desde el inicio de este trayecto, con el nombramiento de un nuevo CFO en 2006 – lo que significa que la mayoría del liderazgo colectivo ha sido constante durante 10 años. En los últimos 4 años todos los miembros del Comité Ejecutivo y algunos miembros del Comité de Gestión se han certificado en The Leadership Circle.
CASO DE NEGOCIO
Entre el año 2000 y el 2002 el sector del Ocio y la Hostelería, dentro del cual se clasifica esta organización, estuvo fuertemente afectado por regulaciones gubernamentales imprevistas que resultaron en un aumento de impuestos progresivo y nuevas imposiciones reglamentarias. Algunos negocios en la industria se vieron forzados a cerrar o a ser adquiridos por otros negocios financieramente más boyantes o con mayor visión de futuro. Guiados por su Visión, Misión y Valores el Equipo Ejecutivo reconoció que debían desarrollar su agilidad de liderazgo y su forma de pensar y trabajar para poder seguir siendo un negocio relevante y sostenible. Simplemente no estaban seguros de qué o cómo hacerlo.
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
INICIO DEL PROYECTO - APROXIMACION POR ETAPAS
En 2003 el primer retiro de liderazgo que se realizó con el Equipo Ejecutivo incluía una foto de la cultura de liderazgo – actual e ideal. Al poco tiempo, 22 líderes participaron en una evaluación 360 de liderazgo y una entrega de perfiles, seguida por coaching individual y grupal. El Segundo retiro fue diseñado para que los líderes compartieran ideas surgidas del feedback de su 360, así como saber lo que cada uno estaba trabajando en su propio desarrollo.
El ritmo de las evaluaciones del liderazgo y de la cultura se fijó en el primer año y siguen hoy en día. Cada año se han realizado 2-3 eventos fuera de oficinas para focalizarse en lo que se necesita y lo que es importante para el negocio en cada momento, alineado con el continuo desarrollo tanto de la efectividad del liderazgo como de la cultura y en preparación para el crecimiento y adquisiciones futuras.
Como parte de su ritmo de negocio, el Equipo Ejecutivo también realiza mensualmente encuentros de un día fuera de la oficina para revisar la estrategia – esta sesión tiene un enfoque panorámico, distinto a los encuentros con enfoque más operacional o financiero. Con los años, de la mano de cambios medibles tanto en la efectividad de liderazgo como de la cultura, ha habido un incremento del rendimiento del negocio propio, a la vez que un crecimiento mediante adquisiciones.
THE LEADERSHIP CIRCLE 2011 – LCS Y LCP
En 2011 la Encuesta de la Cultura del Liderazgo (LCS) se realizó junto a otra encuesta que involucraba al Comité Ejecutivo, al Comité de Gestión y algunos miembros de Servicios Corporativos. Significativamente para el grupo de 29 líderes, el LCS abrió una conversación que no habían tenido nunca antes – con significado y relevancia para la implementación exitosa de la estrategia de crecimiento. En 2012 el Comité Ejecutivo participó en la evaluación con LCP por primera vez. Ver más detalle en el Apéndice 1.
LCS PARA MÚLTIPLES CULTURAS DE EQUIPO 2013/2014 – UN ENFOQUE ÚNICO
Mientras el Grupo continuaba creciendo, también lo hacía el mundo del VUCA ! Con cada Nuevo negocio adquirido el foco siguió tanto en el desarrollo de la efectividad del liderazgo como el de la cultura.
En 2012 el foco en agilidad y efectividad se amplió para incluir la Efectividad del Equipo.
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
El Equipo Ejecutivo decidió que era hora de incluir a los Equipos Funcionales de Especialistas (Servicios Corporativos) en el trayecto de desarrollo de la efectividad de la cultura de equipo. Había una preocupación creciente por el hecho que un número de Equipos Funcionales de Especialistas no se habían incluido desde inicio en el trayecto del desarrollo del liderazgo.
En lugar de iniciar con el LCP 360 se decidió trabajar con el LCS específicamente para los cuatro (4 Equipos de Liderazgo de Negocio para dar feedback a cada uno de los (8) Equipos Funcionales de Especialistas – y vice versa.
Incluyendo datos combinados de los LCS, esto resultó en un total de 67 Círculos de LCS:
• Miembros de los 4 x Equipos de Liderazgo de Negocio completaron un LCS sobre cada uno de los 8 Equipos Funcionales de Especialistas , es decir
• 32 Círculos de LCS• Miembros de los 8 x Equipos Funcionales de Especialistas completaron un LCS para cada uno de
los 4 Equipos de Liderazgo de Negocio, es decir• 32 Círculos LCS
• 1 x LCS mostrando la cultura combinada de los Equipos de Liderazgo de Negocio• 1 x LCS mostrando la cultura combinada de los Equipos Funcionales de Especialistas• 1 x LCS para la cultura combinada
LCS PARA EL FEEDBACK DE MÚLTIPLES CULTURAS DE EQUIPO (DIAGRAMA)
BusinessLeadership
Team
BusinessLeadership
Team
BusinessLeadership
Team
BusinessLeadership
Team
SpeacialistFunctional
Teams
TLCS de Equipo – 2013/2014 (67 Círculos LCS) Equipos de Liderazgo de Negocio y Equipos Funcionales de Especialistas
Equipos de Liderazgo de Negocio x 4 cada uno realizó un LCS para cada uno de los Equipos Funcionales de Especialistas x 8
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
LCS – FOCO EQUIPO: EQUIPOS COMBINADOS (N=267)
Como muestran los gráficos LCS el total de la Cultura es Creativa al 70% para todos los Equipos Combinados mientras que el Equipo Ejecutivo y 3 Asistentes Ejecutivos muestran una Cultura cercana al 90% en Creativo. Esto es prueba del trayecto consciente y constante que los Ejecutivos han liderado y fomentado durante estos años.
LCS – 2014 Equipos Combinados (n=267)
LCS del Comité Ejecutivo y AEs (n=7) – feedback de los Equipos de Liderazgo de Negocio x 4 (n=20)
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
LCS PARA EQUIPOS FUNCIONALES DE ESPECIALISTAS COMBINADO – CON Y SIN COMITÉ EJECUTIVO Y AES
Tal y como muestra el LCS de Equipos Funcionales de Especialistas Combinado, el feedback de Equipos de Liderazgo de Negocio indica una cultura combinada altamente eficaz, con puntuación cercana al 80% en Creativo – ¡con o sin el Equipo Ejecutivo y los AE!
Cuando se lanzaron los informes para cada Equipo Funcional de Especialistas, el gráfico de LCS varió más. El feedback de cada Equipo de Liderazgo de Negocio mostró que estaban experimentando culturas más reactivas con algunos de los Equipos Funcionales de Especialistas. Parte de esto era fruto de la distancia, parte fruto de nuevo personal en el Equipo de Especialistas y parte fruto de problemas no resueltos y/o conflictos en las relaciones.
Las distintas perspectivas ofrecidas por los 4 Equipos de Liderazgo de Negocio aportaron mucha información a cada miembro de los Equipos Funcionales de Especialistas en cuanto a su cultura. Mediante el diálogo y ejemplos prácticos durante el taller de entrega, los miembros de cada Equipo Funcional de Especialistas pudieron acordar pasos positivos para avanzar hacia un impacto Creativo y también en qué acción tomar sobre cómo cambiar el impacto Reactivo en otros Equipos.
LCS para Equipos Funcionales de Espe-cialistas Combinados x 8 – feedback de Equipos de Liderazgo del Negocio x 4
(n=160)
LCS para Equipos Funcionales de Espe-cialistas Combinados x 7 –
(sin Ejec y AEs) feedback de Equipos de Liderazgo del
Negocio x 4 (n=140)
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
LCS PARA EQUIPOS DE LIDERAZGO DE NEGOCIO COMBINADO
Como muestra el LCS de los Equipos de Liderazgo de Negocio (DLTs), el feedback de los Equipos Funcionales de Especialistas indica una cultura combinada, con puntuación 61% Creativa.
Como en el caso de los gráficos de LCS de los Equipos Funcionales de Especialistas, cuando se obtenían los informes para cada uno de los Equipos de Liderazgo de Negocio, el gráfico de LCS variaba. El feedback recibido mostró que diferentes Equipos Funcionales de Especialistas estaban teniendo experiencias en la cultura distintas cuando interactuaban con miembros de cada uno de los Equipos de Liderazgo de Negocio. Algunas más Reactivas, otras más Creativas. Una vez más, parte de esto era fruto de la distancia, parte de nuevo personal en el Equipo de Especialistas y parte por temas no resueltos y/o conflictos en las relaciones.
Las diferentes perspectivas ofrecidas por los 8 Equipos Funcionales de Especialistas a los Equipos de Liderazgo de Negocio ofrecieron datos importantes sobre la Cultura de Liderazgo de Equipo. De Nuevo, mediante el dialogo y los ejemplos prácticos en el taller de entrega, los Equipos de Liderazgo fueron capaces de acordar pasos positivos para seguir trabajando en el impacto Creativo y también en qué acciones tomar para cambiar el impacto Reactivo en otros Equipos.
En 2016 31 miembros de los Equipos Funcionales de Especialistas (Servicios Corporativos) participaron en evaluaciones de LCP y coaching por primera vez.
LCS para Equipos de Liderazgo de Negocio Combinado x 4 – feedback de Equipos Fun-
cionales de Especialistas x 8 (n=116)
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
INFORME LCP AGREGADO DEL GRUPO – MIEMBROS DE LOS EQUIPOS FUNCIONALES DE ESPECIALISTAS / SERVICIOS CORPORATIVOS 2016
Dado que el 75% de miembros de los Equipos Funcionales de Especialistas / Servicios Corporativos no habían participado antes en un proceso de 360 el LCP de Perfiles Agregado indica un 78% Creativo en la Escala Reactiva-Creativa. Como en los Informes de Grupo, hubo algunos LCPs con más Creativo que Reactivo, algunos con más Reactivo que Creativo y algunos entre medio.
La mayoría de las entregas de LCP fue realizada por el Comité Ejecutivo y un Director General, seguido de coaching individual. El Perfil Agregado del Grupo fue entregado por nosotros en un taller de un día. Los resultados del taller fueron3 Áreas donde poner Foco:
• Visión y Propósito
• Colaboración y Foco en Equipo
• Autenticidad con Coraje
El viaje continúa en 2017 con una medición de la Cultura de Equipo con LCS.
Gráfico LCP Agregado del Grupo de Equipo Funcional de Espe-cialistas / Miembros de Servicios Corporativos (n=31) 2016
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CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
EL LIDERAZGO COLECTIVO EN EL CENTRO
El viaje se inició a finales de 2002/principios de 2003 con el Comité Ejecutivo comprometido a invertir en la efectividad del liderazgo y de la cultura. El Consejo ha proporcionado apoyo en todo el trayecto y también ha participado en las evaluaciones de cultura y proporcionando feedback 360. Mientras algunos miembros del Consejo han cambiado, El Equipo Ejecutivo y El Equipo de Gestión se ha mantenido estable en los últimos 10 años.
A lo largo del camino ha habido baches con años mejores que otros desde un punto de vista financiero y de relación. La gestión interna de las partes interesadas (Stakeholders), con clientes, relaciones con la industria y proveedores y cuerpos gubernamentales se ha convertido más y más en algo primordial. Su último Perfil de LCP Grupal es indicativo del estrés y de los retos a los que el Comité Ejecutivo se ha visto enfrentado.
INFORME DE LCP AGREGADO DE GRUPO – EQUIPO EJECUTIVO 2012 Y 2016
Hay varias explicaciones para el último LCP agregado del Comité Ejecutivo. A parte del estrés y la presión de liderar un negocio líder en el mercado y en crecimiento en un entorno más competitivo y en un Mercado VUCA, la vara de medir es también más alta en cuanto a las expectativas sobre la efectividad del liderazgo individual y colectivo dentro del Grupo. Además, dos de los cuatro ejecutivo también se han enfrentado a retos personales fuera del trabajo en los últimos 2 años – ellos admiten que esto ha provocado un cambio en sus perfiles (de todas maneras, ¡siguen siendo altamente Creativos!).
LCP Grupo Comité Ejecutivo – 2012 (n=4) LCP Grupo Comité Ejecutivo – 2016 (n=4)
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COMPROMISO
De forma significativa, el Equipo Ejecutivo y el de Gestión se comprometieron a un viaje con el que siguen comprometidos. Al hacerlo, siguen cosechando las recompensas de un liderazgo colectivo ágil, que se adapta y está preparado para tomar nuevos retos con el fin de seguir aumentando los ingresos y mantener la ventaja sostenible que han creado en estos últimos 14-15 años. Como organización sin ánimo de lucro, todo el excedente de los ingresos se asigna al beneficio de la comunidad. Los estándares de integridad son altos, se viven y se da ejemplo de ellos desde lo más alto de la organización.
Los planes de sucesión y de desarrollo han sido un foco clave en los últimos 5 años. Hay grandes esperanzas hacia los próximos líderes altamente conscientes, capaces y eficaces preparados para tomar el timón cuando llegue el momento.
Por favor siga estos enlaces para oír más de algunos de los propios líderes (en inglés)
https://www.youtube.com/watch?v=dKKQGhk1YtQ
https://www.youtube.com/watch?v=RpfeetjQeMM
CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
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APÉNDICE 1 – DETALLES DEL PRIMER LCS Y LCPS EN 2011 Y 2012
THE LEADERSHIP CIRCLE 2011 – PROFUNDIZANDO EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEL TRAYECTO
En 2011 se realizó la Encuesta de la Cultura del Liderazgo (LCS) junto con otra encuesta de cultura que involucraba al Equipo Ejecutivo, el Equipo de Gestión y algunos miembros de los Servicios Corporativos. Significativamente para el grupo de 29 líderes, LCS abrió una conversación que no habían tenido antes – con significado y relevancia para la implementación exitosa de la estrategia de crecimiento.
Lo que también se hizo evidente durante la entrega del LCS fue la distinción entre cómo los líderes pensaban en la Cultura Aspiracional/Ideal. El LCS Ideal para el Equipo de Gestión era menor que el Ideal para el Equipo Ejecutivo.
El Ejecutivo tomó el liderazgo y llevó la conversación sobre la claridad de la visión del liderazgo, su propósito e intención. Apoyaron a algunos de los miembros del Equipo de Gestión que estaban limitando sus aspiraciones a reconocer donde podían incrementar sus esperanzas y ser más optimistas y con visión más amplia en su forma de pensar.
Al finalizar la conversación se conectaron 3 Áreas Clave a tres de los valores organizacionales acordados, cada uno con descriptores de comportamiento como medida de medición de cómo se mostraban por parte de cada uno:
• Fiable
• Progresivo
• Excelente
En unos pocos meses de la entrega del LCS, y seguido de conversaciones más profundas, el Comité Ejecutivo y el Equipo de Gestión se comprometieron a realizar sus Perfiles de Liderazgo (LCP 360) y a participar en el taller de 3 días Líder Auténtico.
Véase la página siguiente para los gráficos de LCS (2011) y el Informe Grupal de LCP (2012).
CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
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ENCUESTAS DE LA CULTURA DE LIDERAZGO E INFORME GRUPAL DE LCP
CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
LCS Base – 2011 (n=4)Equipo Ejecutivo
LCS Base– 2011 (n=25)Equipo Ejecutivo
LCS Base – 2011 (n=29)Equipo Ejecutivo y de Gestión
Combinado
LCP Grupal Base – 2012 (n=18)Equipo Ejecutivo y de Gestión
Combinado
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RESULTADOS DE 2011/2012
Después de pasar 8 años comprometidos con el desarrollo tanto del liderazgo como de la conciencia de cultura, la introducción del feedback con The Leadership Circle– usando ambos LCS y LCP – resaltaron que el viaje del desarrollo de la conciencia y la efectividad funcionaron. Y, se hizo evidente que había un patrón recurrente en la cultura – como si colectivamente los límites del sistema operativo se hubieran alcanzado. También surgió otro tema cuando se midió de nuevo con la misma evaluación de 360: es que un cierto número de líderes se había estancado o había reducido su efectividad del liderazgo.
El LCS y el LCP ofrecieron nuevas pistas hacia una capacidad de liderazgo colectivo e individual y la oportunidad de ganar perspectiva alrededor de lo que era necesario para liderar de manera efectiva en un entorno de negocio cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).
APPENDICE 2 – PROCESOS REQUERIDO PARA EQUIPOS EVALUÁNDOSE ENTRE ELLOS
PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO – PREPARACIÓN
La organización estaba lista para este potente proceso de feedback del Equipo sobre la Cultura de Equipo. La comunicación fue el primer paso esencial. El COO, que está certificado en TLC, informó a cada equipo cara a cara, esto fue seguido por una comunicación por escrito recordando al equipo sobre el contexto y para qué Equipos se debía completar el LCS.
CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
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PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO – PLANIFICACIÓN
La planificación se inició antes de las entregas del LCS a cada equipo y siguió durante todo el proceso.
Uno de los Jefes de Apoyo a Cliente (TLC-FGC) y uno de los clientes de los Asistentes Ejecutivos trabajaron en listas de comprobación para el pre lanzamiento, el lanzamiento y el post lanzamiento. Se creó una hoja de cálculo máster con detalles de todos los Equipos para:
1. Asegurar que el lenguaje para la sesión informativa de invitación al LCS y la evaluación del LCS no era ambiguo, y para que cada persona completara las evaluaciones con claridad cristalina sobre qué equipo estaba evaluando en cada momento
2. Comprobar y volver a comprobar los números en cada equipo, fechas, etc.
3. Ofrecer facilidad de referencia para la gestión del proyecto
También se generaron listas de comprobación previas a los 2 Días de Retiro para informar sobre los resultados de los 67 LCS. La logística, generar los gráficos de LCS, los informes y gráficos de barras, imprimir, encuadernar, reservar el lugar de encuentro (suficientemente grande para tres grandes alfombras de TLC y “estaciones” para cada equipo), alojamiento, etc. – todo se tuvo que tener en cuenta.
PROCESO DEVOLUCIÓN
La devolución del LCS se llevó a cabo en dos días con 50 miembros de los 12 Equipos en una gran sala. El proceso incluía:
1. Marcar el Contexto por parte de dos miembros del Comité Ejecutivo
2. Calentamiento del grupo y contenido sobre cómo Liderar a través del Cambio
3. Visión general del marco de TLC incluyendo actividad e información sobre los bucles Reactivo y Creativo
4. Calentamiento sobre la cultura colectiva de equipo – actual e ideal
5. LCS Combinado – gráfico y diagrama de barras solamente. El propósito era facilitar su comprensión sobre cómo leer y extraer significado del feedback
6. “Diálogo en las Estaciones de Equipo” entrando a fondo en el feedback de LCS recibido de otros Equipos
7. “Intercambio de Diálogos” con los otros Equipos para ganar conciencia y nueva información mediante preguntas, escuchando para comprender mejor el feedback y conseguir ejemplos significativos y prácticos
8. Conciencia y plan de acción para los Equipos
9. Compromiso para volver a medir con LCS y participación de todos los Equipos Funcionales de Especialistas (Servicios Corporativos) en LCP en 2015/2016
10. Proceso de reconocimiento para el equipo combinado
CASO PRÁCTICO: Empresa de Ocio
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LCS CASO PRÁCTICO:Departamento de RRHH / Universidad
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CONTEXTO
En 2012, un nuevo Vice Presidente Sénior de RRHH fue nombrado con la tarea de transformar la función de RRHH y los procesos clave. El Vice Presidente Sénior tenía experiencia previa con The Leadership Circle en una compañía de servicios financieros y estaba ilusionado en hacer una medición de punto departida de la cultura en RRHH con la Encuesta de Cultura de Liderazgo (LCS). Al haber tenido una experiencia personal profundamente transformadora con Leadership Circle Profile, también se compromometió a proporcionar desarrollo del liderazgo al Equipo Sénior de RRHH ofreciéndoles la oportunidad de completar las evaluaciones de LCP 360 y procesos de coaching.
En el 4T de 2012 se nos invitó a una reunión para explorar cómo podríamos colaborar con el Responsable de RRHH para planificar un proyecto de transformación de liderazgo y cultura enfocado en un viaje de evolución de la cultura dirigido por los líderes. Desde ese momento el LCS se ha hecho y entregado dos veces y el Equipo de Liderazgo Sénior ha participado en entregas y en coaching con LCPs 360. En 2017 el plan es desplegar otro LCS para todo el departamento de RRHH – así que el viaje continúa.
DESCRIPCION DEL CLIENTE
Perteneciente a la industria de la Enseñanza Superior. Esta Universidad tiene múltiples facultades y unidades de servicio. El Rector, Vicerrector, Director, Vicedirector, Decanos y Jefes de Facultad con distintos niveles de experiencia fuera del sector. En cuanto a la visión de futuro y la innovación, había varias personas en posiciones sénior que comprendían y acogían una mentalidad comercial y algunos que estaban muy focalizados en la parte académica y en la investigación, mostrando poco interés en desarrollar la astucia comercial para que la Universidad pudiera mantener una posición relevante en un campo cada vez más competitivo.
CASO E NEGOCIO
Se acordó que atraer, formar y mantener gente brillante con visión de futuro era un pilar estratégico para la Universidad. El proceso se inició en 2012 al contratar al VP Sénior de Recursos Humanos procedente del mundo corporativo y que tenía experiencia en transformaciones complejas y a grande escala y en implementación de sistemas. Se necesitaban rápidamente cambios en los procesos y los sistemas y se consideraba que RRHH era la función que permitiría a la Universidad mantener una ventaja competitiva.
Encuesta de Cultura de Liderazgo– Punto de Partida 2013
Para iniciar el trayecto, el VP Sénior de RRHH informó verbalmente a todos los miembros del Departamento de RRHH. Se compartió contexto sobre la cantidad de cambio en 2013 y la intención
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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de crear un medición de la cultura como punto de partida para determinar cómo mejor avanzar juntos frente a la gran cantidad de cambio y a la velocidad en la debía ocurrir. Esta comunicación fue seguida de una invitación a participar en la Encuesta de Cultura de Liderazgo. Los miembros del equipo de RRHH tuvieron amplio tiempo para finalizar la encuesta el ratio de respuesta fue del 90% (46 de 51 participantes lo completaron).
El taller de devolución del LCS de ½ día contenía:
1. Establecer contexto por el VP de RRHH
2. La lógica para la medición de la cultura
3. Visión en conjunto del marco de TLC incluidas las Etapas de Desarrollo, la Varilla, Dinámicas Reactiva y Creativa
4. Devolución del LCS del Departamento de RRHH
5. Trabajo entre Equipos Funcionales y los Jefes de estos equipos para acordar acciones y responsabilidades – 2-3 áreas de enfoque clave para desarrollar la cultura con comportamientos específicos y medibles relevantes para cada Equipo Funcional
6. Compromiso para volver a medir en 18-24 meses
Note: When the data was initially presented we actually showed the Combined LCS Graph of n=46. For remeasure comparison purposes (for this case study) we have separated into two LCS Graphs as above – HR Department (n=40) and HR Senior Leadership Team (n=6).
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
LCS Punto de Partida del Departamento de RRHH– 2013
(n=40)
LCS Punto de Partida Equipo Liderazgo Sénior RRHH – 2013 (n=6)
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Gráficos de Barras LCS – 2013
Mostrar las 31 dimensiones de Ideal and Actual a través de los Gráficos de Barras facilita la conversación que más importante, sin que los participantes se pierdan en los números.
Los Gráficos de Barras de LCS llevaron rápidamente la atención hacia el diálogo que se necesitaba mantener. Cuando el Gráfico de LCS y el Gráfico de Barras 1 se mostraron juntos, todos los miembros del departamento de RRHH pudieron rápidamente ver que el pensamiento al que aspiraban (IDEAL) encajaba con la complejidad y disrupción del entorno en el que estaban a punto de entrar. A pesar de sentirse satisfechos al ver esto, también pudieron ver las brechas entre la cultura actual y su nivel de pensamiento actual (ACTUAL) representado por la sombra azul en el gráfico de LCS y en el Gráfico de Barras 1 de la página siguiente. Empezaron a darse cuenta que un cambio de cultura – especialmente en sus creencias y suposiciones – debía suceder para poder implementar la transformación que se les había pedido.
El Gráfico de Barras 2 aportó claridad a cuál de las dimensiones más se necesitaba abordar. Fueron capaces de encontrar una historia compartida de cómo el Conservativo y el Pasivo (Reactivo) estaban impactando la toma de Decisiones, la Producción Sostenible y la Autenticidad con Coraje (Creativo). Hasta ese momento no habían tenido el estímulo o el empoderamiento para cambiarlo. ¡Ésta era su oportunidad!
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
Gráfico de Barras LCS 1 – IDEAL a ACTUAL De % más Alto a más Bajo (2013)
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LCS Bar Chart 1 – IDEAL to ACTUAL Highest % to Lowest (2013)
Gráfico de Barras LCS 2 – BRECHAS % más Alto a más Bajo (2013)
5 mayores Brechas: Conservador y Pasivo (Reactivo), Decisión, Producción Sostenible y Autenticidad con Coraje (Creativo).
Equipo de Liderazgo Sénior de RRHH – LCP 2013
Como parte del proceso, el VP de RRHH Sénior invitó a todos los miembros del Equipo de Liderazgo Sénior (ELS) a participar en el Leadership Circle Profile 360. La invitación fue planificada de manera muy consciente después de la devolución del LCS para que los miembros del ELS pudieran ganar una sensación de confort sobre el marco de The Leadership Circle y la metodología seguido del LCS.
Hasta 2013, cada miembro del ELS había participado en auto-evaluaciones y en 360 que habían encontrado útiles pero se dieron cuenta que estas evaluaciones no les equipaban para gestionar la complejidad como la que estaban a punto de enfrentarse. En su favor, cada miembro del ELS acordó participar en la devolución del LCP y seguir las sesiones de coaching individual. En 2013 el SLT participó dos veces en encuentros fuera de oficina para compartir sus propios LCPs y el LCP Agregado, con la intención de acordar las Áreas de Enfoque para 2013/2014 alineadas con la estrategia de RRHH y los planes de implementación para la transformación.
Su LCP Grupal no fue una gran sorpresa dados los resultados del LCS a principios de 2013.
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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HR Senior Leadership Team (n=7) Dec 2013
Como equipo colectivo acordaron enfocarse en cómo podían influir en sus suposiciones y creencias limitantes que impulsaban la cultura Conservativa y Pasiva en RRHH:
• Acuerdos de Liderazgo – juntos crearon unos Acuerdos con Símbolos, Sistemas e Historias y acordaron medir su progreso cada trimestre
• Ritmo de Reuniones de Liderazgo – acordaron iniciar sus reuniones operacionales mensuales con 30 minutos de ejemplos de la cultura y la efectividad del liderazgo
• Una Gran Cosa – cada uno se comprometió a un objetivo relacionado con la efectividad del liderazgo– Una Gran Cosa – en sus sesiones de coaching individuales. No solo los compartieron entre ellos, sino que también acordaron conectar sus trayectos individuales con el colectivo.
Encuesta de la Cultura de Liderazgo – Segunda medición 2015
Antes de la medición de los responsables de RRHH también se realizó la devolución del LCP y un proceso de coaching para fijar un lenguaje común de la cultura en el Departamento.
En 2013 y 2014 se implementa la transformación– incluyendo varias mejoras de procesos y actualizaciones de sistemas, junto ello fue necesario ayudar a usuarios finales a aceptar tanto el cambio de mentalidad como cambios en los comportamientos. Considerándolo todo el proyecto fue exitoso, pero al final de 2014, muchas personas en RRHH estaban exhaustas.
La segunda medición de LCS se realizó a finales de 2014 con un ratio de cumplimentación del 93% (43 de 46 participantes lo cumplimentaron) y se hizo un taller de devolución de un día a principios de 2015.
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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LCS Punto de Partida Departamento de RRHH – 2013
(n=40)
LCS Segunda Medición Depto. RRHH– 2015
(n=37)
LCS Punto de Partida Equipo Sénior de Liderazgo – 2013 (n=6)
LCS Segunda Medición Equipo Sénior de Liderazgo – 2015 (n=6)
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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Gráfico de Barras 1 – IDEAL a ACTUAL de % más Alto a más Bajo (2015)
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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Gráfico de Barras LCS 2 – BRECHAS % más Alto a más Bajo (2015)
Las 5 principales Brechas continuaron siendo las mismas en 2015 que en 2013 – Conservador y Pasivo (Reactivo), Decisión, Productividad Sostenible y Autenticidad con Coraje (Creativo).
COMPROMISO COLECTIVO
Aunque el LCS del Equipo de Liderazgo Sénior cambió significativamente, y que hubo algunos cambios par el Departamento de RRHH especialmente en Autoconsciencia, decepcionantemente las 5 Brechas se mantuvieron igual en 2015 que en 2013 – Conservador y Pasivo (Reactivo), Decisión, Productividad Sostenible y Autenticidad con Coraje (Creativo).
Durante el taller de devolución de 1 día del LCS todos se dieron cuenta que se habían estado tan focalizados en la implementación que se habían olvidado de trabajar en sus Áreas de Enfoque Clave del LCS/ Cultura de RRHH de 2013 – con la excepción del Equipo de Liderazgo Sénior.
Juntos el Equipo de Liderazgo Sénior y los miembros del Departamento de RRHH acordaron 4 Áreas de Enfoque como departamento en la sesión de Devolución de fin de 2015.
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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Tres miembros del Equipo de RRHH se certificaron entre 2014/2015, incluido el VP Sénior. Su compromiso con el marco de The Leadership Circle todavía tiene que hacer incursiones en los Departamentos/Facultades.
RESULTADOS
El departamento de RRHH ha recibido el reconocimiento tanto interno de la Universidad como de compañeros de la industria en cuanto a la masiva transformación implementada y el impacto positivo. El VP Sénior de RRHH también se ha convertido en uno de los consejeros de confianza del Vice Rector. Muchos de los miembros del Equipo de Liderazgo Sénior se han convertido en aliados estratégicos de Facultades en otros Departamentos.
La Universidad no ha visto nunca una transformación como la que se implementó en el Departamento de RRHH en 2013/2014. Su posición en los rankings ha crecido continuamente bajo el liderazgo actual y gracias al pensamiento innovador en todas las áreas académicas, de investigación, calidad de estudiantes, fuertes acuerdos con la industria y a los procesos, políticas y sistemas de nueva generación. A pesar de que las transformaciones de RRHH no fueron la causa de estos logros, se les ha reconocido como habilitadores indisputables.
No están disponibles otros indicadores y detalles adicionales con el fin de mantener el anonimato del cliente.
CASO PRÁCTICO: Dept. de RRHH / Universidad
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DISEÑOS DE TALLERES DE DEVOLUCIÓN
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DOCUMENTOS ENTREGADOS Y
RECURSOS
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ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO (LCS) - LISTA DE COMPROBACION DE PRINCIPIO A FIN
I. Propuesta con LCS – conversación con el cliente
Contexto del Cliente / Necesidad de Evaluación (determinar el Caso de Negocio para la Propuesta)
Ejemplos de preguntas para obtener información:
A. ¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué yo/nosotros? ¿Cómo ha sabido de mí/nosotros?
B. Antecedentes, contexto a alto nivel p.ej.
a. Historia, mercados, entorno del negocio
b. Tamaño (personas, negocios, finanzas), cómo están estructurados
c. Crecimiento / progreso – financiero y/u otro
d. Retos
C. Imperativos Estratégicos
a. Mediciones o métodos parar medir el progreso y el éxito
D. Catalizadores para el desarrollo del liderazgo colectivo y/o individual y/o la cultura
a. ¿Qué está funcionando? ¿Qué no está funcionando?
b. Necesidades de la organización/equipo y realidad actual y futuro deseado
c. Cómo describirían la cultura – ¿Qué se necesita cambiar?
d. Evaluaciones anteriores – ¿Qué funcionó/qué no funcionó? ¿Quién lo hizo?
e. Qué otras iniciativas se están llevando a cabo en la organización/equipo
100 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
f. ¿Cuan seguro está que su negocio tendrá éxito con la Estrategia y con el Equipo de Liderazgo actual? (p.21, Mastering Leadership)
g. Marco temporal – compromiso a corto plazo, a 1 año, a varios años
h. Restricciones presupuestarias, incluido el ciclo presupuestario
E. Razonar porqué el LCS tiene sentido, es decir apalancarse en la ventaja infrautilizada de un Liderazgo Colectivo alineado
F. Qué más está ocurriendo (usando el modelo Integral de los 4 Cuadrantes del Cambio)
G. Quiénes son los principales responsables (quiénes deciden)
H. Cualquier otra cosa que pueda dar luz a porqué iniciar con LCS seguido de LCPs y LCP Grupal
2. Arquitectura/Estructura de LCS y Fijación de Costes
A. Quién es el foco del LCS, es decir Quiénes son los líderes colectivos y porqué empezar por ellos
B. Quién les evalúa
C. Foco Equipo o Foco Líder de Organización
D. Cuantos Círculos Funcionales/Equipos/Unidades de Negocio
E. Cuantos participantes en cada uno
F. Período temporal para
a. Lanzamiento del LCS
b. Entrevistas Cara a cara
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c. Briefing LCS
d. Debrief Senior Líder
e. Talleres
G. Gráficos de Barras necesarios o no
H. Establecer costes en base a lo de arriba
3. Propuesta y Acuerdo
A. Propuesta al cliente incluyendo el Caso de Negocio y las recomendaciones
B. Acuerdo Contractual
UNA VEZ SE ACEPTA LA PROPUESTA ...
4. Confirmar la Logística
A. Confirmar la persona de contacto del cliente y/o el coordinador del evento – fechas de talleres, número de días, número de participantes
B. Enviar información logística y requerimientos técnicos incluyendo:
a. Tamaño de sala y plano – idealmente una sala muy grande para la alfombra de LCS
b. Tiempo de uso de sala
c. Espacios para los descansos (si se necesitan)
d. Requerimientos Audiovisuales – proyector de datos, pantalla, sonido, rota folios, etc.
e. Comidas y refrescos/café
102 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
f. Tiempos para los descansos
g. Otros materiales p.ej. rotuladores para rotafolio, tarjetas con nombres
5. Información Requerida para Pre-lanzar la Evaluación LCS
Puede incluir alguna información anterior y en paralelo con el paso 6 de abajo
A. Confirmar el número de Círculos de LCS y la fecha límite de finalización, fechas de talleres, etc.
B. Confeccionar el escrito para la Carta de Invitación al LCS para enviar de parte del Líder Sénior /Ejecutivo
C. Confeccionar el escrito del consultor para anexar a la carta del Líder Sénior /Ejecutivo
D. Confeccionar el escrito para que confirma el Descriptivo del Foco, para lanzar el pedido de LCS (Foco en el Equipo u la Organización) – referirse al Apéndice
E. Confeccionar escrito para el correo electrónico que contiene el enlace a la evaluación de LCS (usando el escrito de Descriptivo del Foco)
F. Lista final de nombres y correos electrónicos basado en el número de Círculos de LCS requeridos
G. Poner en marcha la Evaluación de LCS con nombres y direcciones de correo electrónico (Círculo a Círculo)
H. Hacer seguimiento de las respuestas de los evaluadores
I. Enviar recordatorios
a. Recordatorios del sistema
b. Recordatorios personales 3 días antes de la fecha de cumplimiento (Nota: puede que se deba reenviar)
103
6. Carta de Presentación del Ejecutivo/Líder Sénior
Puede incluir algunos de los 5 pasos de arriba
A. Carta informativa enviada explicando el porqué, incluyendo:
a. Conexión con el imperativo estratégico/de negocio
b. Introducción a los consultores y solicitando dedicar un tiempo a hablar con relación al impacto de las dinámicas y la Cultura del Liderazgo Colectivo del Equipo y/o de la Organización (Entrevistas individuales)
c. Programar entrevistas individuales. Tener en cuenta que éstas acostumbran a llevarse a cabo en paralelo dentro del plazo para completar la encuesta de LCS– son opcionales
7. Entrevistas individuales (si aplica)
A. Confirmar el horario de la entrevista
B. Realizar entrevista
C. Analizar y sintetizar la información de la entrevista
8. Posterior a realizar la Encuesta de LCS y Previo al Taller de Entrega
A. Correo electrónico con lectura previa y vídeos para ver antes del taller, además de confirmar las fechas
B. Generar los Informes y Gráficos de LCS
C. Crear el Gráfico de Barras (si se usa) – 2 por Informe LCS
D. Analizar los datos junto al resumen de las entrevistas
104 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
E. Determinar qué documentos se van a entregar
a. Gráficos LCS en Blanco
b. “Leadership Journey” / Fases de Desarrollo Adulto
c. Correlaciones de LCP a la Efectividad del Liderazgo y al Desarrollo del Negocio
d. Los Regalos en lo Reactivo
e. Copias extra de la lectura pre-taller
f. Copias de los Gráficos de LCS y los Gráficos de Barras
g. 2-3 copias de los informes completos de LCS
F. Imprimir documentos
a. A1 / Medida Póster para los Gráficos de LCS y los Gráficos de Barras
b. A4 /Carta para los documentos a entregar
G. Comprobar otros temas logísticos, como la disponibilidad de la Alfombra LCS o LCP
H. Terminar de montar el PPT con el Gráfico LCS y el Gráfico de Barras del Cliente
9. LCS Debrief Workshops & Follow Ups
A. Refer to Debrief Workshop Session Plans
105
APÉNDICE
Descriptivo del Foco para la Encuesta de la Cultura de Liderazgo (LCS)
El Descriptivo del Foco es parte del pedido del LCS y del texto que se inserta en los espacios proporcionados en el pedido y que luego se añade a la parte de las instrucciones en la encuesta, ésta se verá en el momento que el evaluador inicie la sesión.1
Para aclarar, parte del texto es fijo y hay espacios en blanco para personalizar el texto
Más abajo hay algunos ejemplos para ayudarte en el proceso. (El texto fijo está en NEGRO Y NEGRITA y lo que se puede modificar en rojo con sugerencias).
SI EL ENFOQUE ES SOBRE EL EQUIPO:
Instrucciones para la Encuesta:
En esta sección evaluará a los Miembros de equipo de Liderazgo Colectivo, a Ustedes mismos como Equipo Ejecutivo de Liderazgo.
O
En esta sección evaluará a los Miembros de Equipo Ejecutivo, es decir a Ustedes mismos como miembros colectivos de este Equipo.
SI EL FOCO ESTÁ EN LA ORGANIZACIÓN:
El texto fijo está en NEGRO Y NEGRITA y lo que se puede modificar en rojo con sugerencias Instrucciones Encuesta:
En esta sección evaluará a los Líderes/Responsables de El Equipo Ejecutivo de la Organización NOMBRE DE LA COMPAÑÍA (como Líderes de la Organización).
O
En esta sección evaluará a los Líderes/Responsables de la Organización/Equipo NOMBRE DE LA COMPAÑÍA.
1 Nota de traducción: El Project Center está en inglés, la traducción que aquí se muestra es a título orientativo, se incluye también la versión en inglés, con el mismo ejemplo, como se vería en el Project Center
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PUESTA EN MARCHA Y DEVOLUCIÓN DEL LCS
PASO 1 PREVIO AL INICIOAlinear Necesidades y Objetivos con el cliente• Estructura• Perspectiva del Equipo de Organización/RRHH • Quien participa en la encuesta
PASO 2 1 JULIOEntrar en el Project Center: http://admin.theleadershipcircle.com
PASO 3 1 JULIOHacer el Pedido (ir a Recursos/Perfiles y ppt de “Cómo hacer un pedido”) • Seleccionar Culture Survey• Añadir Participantes – se requieren nombre e emails • Cuando este listo para enviar el email de bienvenida a TLC, clique “Enviar todos los nuevos Emails"
Necesita hacer un pedido por cada Culture Survey
PASO 4 14 JULIOHaga seguimiento del progreso a través del Project Center Actualice/modifique emails; envíe emails recordatorio;Actualice la fecha de finalización
PASO 5 15 JULIOEl día marcado para realizar los informes, hágalo con el link de “Imprimir Informes” Los informes se pueden ver e imprimir de forma inmediata
PASO 6 15 JULIOHaga entrega de los resultados cuando lo vea conveniente con el Cliente
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THE LEADERSHIP CULTURE SURVEY
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116 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
Wednesday, January 30, 2013
Informe de la Encuesta sobre Cultura de Liderazgo Spanish - Leadership Culture Survey
117
Wednesday, January 30, 2013
Informe de la Encuesta sobre Cultura de Liderazgo Spanish - Leadership Culture Survey
% idealPromedio Ideal
La puntuación % ideal a ideal (no se muestra en esta página, pero se muestra en todo el informe) se calcula mediante la comparación de su puntuación ideal con nuestra base de datos de las puntuaciones ideales
La puntuación % ideal se calcula mediante la comparación de su puntuación ideal con nuestra base de datos de puntuaciones reales (realidad actual).
Promedio real % real
Informe de la Encuesta sobre Cultura de Liderazgo
Spanish - Leadership Culture Survey
Respuesta promedio en una escala de 15 puntos
76 %Relaciones 8.07 11.3332 %80 %Autoconsciencia 8.52 11.2735 %83 %Autenticidad 7.78 11.9726 %
74 %Conciencia Sistémica 6.81 10.5920 %84 %Logro 8.06 12.3629 %34 %Control 7.68 6.4548 %16 %Protección 6.39 3.5549 %12 %Cumplimiento 7.70 4.3059 %
86 %22.02Escala entre Reactiva y Creativa 15.92 38 %73 %0.92Equilibrio entre Relaciones y Tarea 0.86 44 %
Cómo se calculan los percentiles de las puntuaciones:
La puntuación % real se calcula mediante la comparación de su puntuación promedio con nuestra base de datos de puntuaciones reales (realidad actual).
Encuestas completadas 7
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118 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
LAS COMPETENCIAS del LIDERAZGO CREATIVO
miden las conductas claves de liderazgo y las suposiciones internas que conducen a un alto cumplimiento, a una cultura organizativa de altos logros.
La dimensión de las Relaciones
mide el alcance en que los líderes en su organización se relacionan con otros en la manera que sacan lo mejor de las personas, los grupos y las organizaciones. Esto mide cuán bien la cultura de liderazgo de la organización construye relaciones de calidad, promueve el trabajo de equipo, colabora, desarrolla a las personas, involucra a la gente en la toma de decisiones y en la planificación y demuestra un alto nivel de habilidad interpersonal.
La dimensión de la Autoconsciencia
mide la tendencia de liderazgo al continuo desarrollo profesional y personal, así como, el grado en que la auto conciencia interior se expresa a través de la alta integridad de liderazgo. Es una medida de madurez emocional e interpersonal. Esto también mide el alcance en que la cultura alienta al tipo de desarrollo personal/profesional que resulta en maestría personal.
La dimensión de la Autenticidad
mide la capacidad de sus líderes de relacionarse con otros de una manera verosímil, valiente y con alta integridad. Esto mide el alcance en que su liderazgo es auténtico - no encubierto por política organizativa, buena apariencia, por ganar aprobación, etc. Esto también mide la capacidad de ellos de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir tabúes (problemas riesgosos que el grupo evita tratar), de tratar abiertamente problemas de relación, y compartir opiniones/ vulnerabilidades personales acerca de una situación. La valentía en el lugar de trabajo implica el lidiar, de manera sincera y directa, con temas de riesgo en situaciones de grupo e individuales.
La dimensión de la Consciencia Sistémica
hace mediciones del grado en que la conciencia de sus líderes se concentra en la mejora completa del sistema y en el bienestar de la comunidad (la relación de simbiosis entre el bienestar a largo plazo de la comunidad y los intereses de la organización).
La dimensión del Logro
hace mediciones del alcance en que los líderes ofrecen liderazgo visionario, verosímil y de altos logros. Esto mide el alcance en que los líderes alientan un enfoque en alcanzar resultados finales que al mismo tiempo son decididos y estratégicos. Esto mide el uso creativo de poder y la toma efectiva de decisiones.
©The Leadership Circle 2015 Page 301 - 30 - 2013
mide el grado de equilibrio que su organización muestra entre las capacidades de logro y las capacidades de relación. Esto es una medida del sobre-desarrollo, subdesarrollo o desarrollo equilibrado de cualquiera de las dos mitades de la ecuación (la mitad de la gente o la mitad de las tareas) que contribuye al gran liderazgo. El buen equilibrio da como resultado altas puntuaciones de percentil.
Equilibrio entre relación y tarea
refleja el grado de equilibrio entre las dimensiones creativas y las dimensiones reactivas. La puntuación de percentil aquí le da a usted un sentido de cómo su cultura de liderazgo se compara con aquélla de otras organizaciones. Esto mide la cantidad de energía que su organización pone en la conducta reactiva contra la creativa. Esto sugiere el grado en que sus conductas de liderazgo, relaciones, y comportamientos orientados a objetivos están saliendo de una tendencia creativa o reactiva. Esto también sugiere el grado en que los conceptos de uno mismo y las motivaciones internas de los líderes, llegan desde dentro o están determinadas por expectativas externas, reglas o condiciones.
Escala creativa-reactiva
lo pone todo junto. Resumen lo anterior en unas cuantas medidas útiles.
EL RESUMEN DE LAS MEDIDAS
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO REACTIVO
miden las maneras de dirigir que tienen importantes talentos vinculados a éstos, pero que también reflejan creencias internas y conducta que limitan la efectividad, la expresión auténtica y un liderazgo que confiere poder.
La dimensión del Control
mide el alcance en que los lideres establecen un sentido de valía personal a través del cumplimiento de tareas y del logro personal. Esto mide el alcance en que los líderes se exigen duramente a si mismos y a otros y utilizan tácticas con motivaciones extremas y agresivas para lograr que otros hagan lo que ellos quieren.
La dimensión de la Protección
mide como los líderes actúan para protegerse a ellos mismos y establecen un sentido de valía/ seguridad al apartarse emocionalmente y mantenerse distantes, ocultos, reservados, cínicos, superiores, y/o razonables. Esta postura es con frecuencia intelectualmente brillante, pero demasiado crítica y fría.
La dimensión del Cumplimiento
mide el alcance de la actuación de los líderes en las maneras que son demasiado conservadoras, cautelosas, y/o cortés. Esto mide el alcance en que los lideres obtienen un sentido de auto valía y seguridad cumpliendo con las expectativas de otros en vez de tomar acciones en cuanto a sus propias intenciones y deseos.
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119
LAS COMPETENCIAS del LIDERAZGO CREATIVO
miden las conductas claves de liderazgo y las suposiciones internas que conducen a un alto cumplimiento, a una cultura organizativa de altos logros.
La dimensión de las Relaciones
mide el alcance en que los líderes en su organización se relacionan con otros en la manera que sacan lo mejor de las personas, los grupos y las organizaciones. Esto mide cuán bien la cultura de liderazgo de la organización construye relaciones de calidad, promueve el trabajo de equipo, colabora, desarrolla a las personas, involucra a la gente en la toma de decisiones y en la planificación y demuestra un alto nivel de habilidad interpersonal.
La dimensión de la Autoconsciencia
mide la tendencia de liderazgo al continuo desarrollo profesional y personal, así como, el grado en que la auto conciencia interior se expresa a través de la alta integridad de liderazgo. Es una medida de madurez emocional e interpersonal. Esto también mide el alcance en que la cultura alienta al tipo de desarrollo personal/profesional que resulta en maestría personal.
La dimensión de la Autenticidad
mide la capacidad de sus líderes de relacionarse con otros de una manera verosímil, valiente y con alta integridad. Esto mide el alcance en que su liderazgo es auténtico - no encubierto por política organizativa, buena apariencia, por ganar aprobación, etc. Esto también mide la capacidad de ellos de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir tabúes (problemas riesgosos que el grupo evita tratar), de tratar abiertamente problemas de relación, y compartir opiniones/ vulnerabilidades personales acerca de una situación. La valentía en el lugar de trabajo implica el lidiar, de manera sincera y directa, con temas de riesgo en situaciones de grupo e individuales.
La dimensión de la Consciencia Sistémica
hace mediciones del grado en que la conciencia de sus líderes se concentra en la mejora completa del sistema y en el bienestar de la comunidad (la relación de simbiosis entre el bienestar a largo plazo de la comunidad y los intereses de la organización).
La dimensión del Logro
hace mediciones del alcance en que los líderes ofrecen liderazgo visionario, verosímil y de altos logros. Esto mide el alcance en que los líderes alientan un enfoque en alcanzar resultados finales que al mismo tiempo son decididos y estratégicos. Esto mide el uso creativo de poder y la toma efectiva de decisiones.
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mide el grado de equilibrio que su organización muestra entre las capacidades de logro y las capacidades de relación. Esto es una medida del sobre-desarrollo, subdesarrollo o desarrollo equilibrado de cualquiera de las dos mitades de la ecuación (la mitad de la gente o la mitad de las tareas) que contribuye al gran liderazgo. El buen equilibrio da como resultado altas puntuaciones de percentil.
Equilibrio entre relación y tarea
refleja el grado de equilibrio entre las dimensiones creativas y las dimensiones reactivas. La puntuación de percentil aquí le da a usted un sentido de cómo su cultura de liderazgo se compara con aquélla de otras organizaciones. Esto mide la cantidad de energía que su organización pone en la conducta reactiva contra la creativa. Esto sugiere el grado en que sus conductas de liderazgo, relaciones, y comportamientos orientados a objetivos están saliendo de una tendencia creativa o reactiva. Esto también sugiere el grado en que los conceptos de uno mismo y las motivaciones internas de los líderes, llegan desde dentro o están determinadas por expectativas externas, reglas o condiciones.
Escala creativa-reactiva
lo pone todo junto. Resumen lo anterior en unas cuantas medidas útiles.
EL RESUMEN DE LAS MEDIDAS
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO REACTIVO
miden las maneras de dirigir que tienen importantes talentos vinculados a éstos, pero que también reflejan creencias internas y conducta que limitan la efectividad, la expresión auténtica y un liderazgo que confiere poder.
La dimensión del Control
mide el alcance en que los lideres establecen un sentido de valía personal a través del cumplimiento de tareas y del logro personal. Esto mide el alcance en que los líderes se exigen duramente a si mismos y a otros y utilizan tácticas con motivaciones extremas y agresivas para lograr que otros hagan lo que ellos quieren.
La dimensión de la Protección
mide como los líderes actúan para protegerse a ellos mismos y establecen un sentido de valía/ seguridad al apartarse emocionalmente y mantenerse distantes, ocultos, reservados, cínicos, superiores, y/o razonables. Esta postura es con frecuencia intelectualmente brillante, pero demasiado crítica y fría.
La dimensión del Cumplimiento
mide el alcance de la actuación de los líderes en las maneras que son demasiado conservadoras, cautelosas, y/o cortés. Esto mide el alcance en que los lideres obtienen un sentido de auto valía y seguridad cumpliendo con las expectativas de otros en vez de tomar acciones en cuanto a sus propias intenciones y deseos.
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120 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
Autocosnciencia
Consciencia Sistémica
Cum
plimiento C
ontr
ol
% ideal a idealPromedio real % ideal% real
Spanish - Leadership Culture SurveyPromedio
Ideal30 %76 %11.3332 %8.07Relaciones22 %48 %8.5528 %6.65Relación generosa38 %80 %12.1328 %7.42Fomenta el trabajo en equipo40 %80 %10.9438 %7.58Participación37 %67 %11.0749 %9.43Colaborador42 %79 %12.4236 %8.81Mentoring y desarrollo50 %88 %12.6644 %8.56Inteligencia interpersonal29 %80 %11.2735 %8.52Autoconsciencia40 %61 %10.7247 %9.44Líder abnegado25 %67 %10.1140 %8.05Equilibrio53 %83 %12.4948 %9.73Compostura40 %83 %12.0133 %7.47Autodidacta42 %83 %11.9726 %7.78Autenticidad45 %81 %12.0724 %7.57Integridad44 %82 %11.7939 %8.12Autenticidad con valentía28 %74 %10.5920 %6.81Conciencia Sistémica48 %65 %10.2134 %7.43Enfoque al cliente21 %45 %8.7117 %5.42Interés por la Comunidad39 %85 %11.7924 %6.42Productividad sostenible45 %79 %11.7536 %8.02Pensamiento sistémico37 %84 %12.3629 %8.06Logro34 %83 %12.0736 %8.00Enfoque estratégico40 %80 %12.0321 %6.71Con Propósito y Visión49 %73 %12.6037 %9.83Logra resultados54 %89 %12.9138 %7.76Decisiones
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Autocosnciencia
Consciencia Sistémica
Cum
plimiento C
ontr
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% ideal a idealPromedio real % ideal% real
Spanish - Leadership Culture SurveyPromedio
Ideal30 %76 %11.3332 %8.07Relaciones22 %48 %8.5528 %6.65Relación generosa38 %80 %12.1328 %7.42Fomenta el trabajo en equipo40 %80 %10.9438 %7.58Participación37 %67 %11.0749 %9.43Colaborador42 %79 %12.4236 %8.81Mentoring y desarrollo50 %88 %12.6644 %8.56Inteligencia interpersonal29 %80 %11.2735 %8.52Autoconsciencia40 %61 %10.7247 %9.44Líder abnegado25 %67 %10.1140 %8.05Equilibrio53 %83 %12.4948 %9.73Compostura40 %83 %12.0133 %7.47Autodidacta42 %83 %11.9726 %7.78Autenticidad45 %81 %12.0724 %7.57Integridad44 %82 %11.7939 %8.12Autenticidad con valentía28 %74 %10.5920 %6.81Conciencia Sistémica48 %65 %10.2134 %7.43Enfoque al cliente21 %45 %8.7117 %5.42Interés por la Comunidad39 %85 %11.7924 %6.42Productividad sostenible45 %79 %11.7536 %8.02Pensamiento sistémico37 %84 %12.3629 %8.06Logro34 %83 %12.0736 %8.00Enfoque estratégico40 %80 %12.0321 %6.71Con Propósito y Visión49 %73 %12.6037 %9.83Logra resultados54 %89 %12.9138 %7.76Decisiones
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62 %34 %6.4548 %7.68Control56 %49 %8.7829 %7.17Perfecto62 %52 %8.0740 %7.16Sobre-exigido59 %50 %8.1638 %7.26Ambición64 %28 %5.1656 %8.02Autocrático54 %16 %3.5549 %6.39Protección46 %13 %2.5745 %5.83Arrogancia66 %26 %3.4558 %6.44Crítico58 %25 %4.4651 %6.82Distancia45 %12 %4.3059 %7.70Cumplimiento63 %24 %3.6473 %8.07Pasivo27 %11 %4.0134 %5.92Perteneciente38 %24 %6.1649 %8.47Complaciente27 %9 %4.4246 %7.76Conservador
% ideal a idealPromedio real % ideal% real
Spanish - Leadership Culture SurveyPromedio
Ideal
35 %86 %22.0238 %15.92Escala entre Reactiva y Creativa64 %73 %0.9244 %0.86Equilibrio entre Relaciones y Tarea
Encuestas completadas 7
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RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas
% real % ideal
11.33Respuesta promedio76 %32 %Relaciones
8.556.65Respuesta promedio48 %28 %Relación generosa
12.137.42Respuesta promedio80 %28 %Fomenta el trabajo en equipo
10.947.58Respuesta promedio80 %38 %Participación
11.079.43Respuesta promedio67 %49 %Colaborador
12.428.81Respuesta promedio79 %36 %Mentoring y desarrollo
12.668.56Respuesta promedio88 %44 %Inteligencia interpersonal
8.07
11.27Respuesta promedio80 %35 %Autoconsciencia
10.729.44Respuesta promedio61 %47 %Líder abnegado
10.118.05Respuesta promedio67 %40 %Equilibrio
12.499.73Respuesta promedio83 %48 %Compostura
12.017.47Respuesta promedio83 %33 %Autodidacta
8.52
Preguntas de las Dimensiones
Crean conexiones profundas con los demás.
Establecen relaciones afectuosas y cercanas.
Crean un ambiente positivo que estimula al personal a hacer el mejor esfuerzo posible.
Promueven altos niveles de trabajo en equipo mediante su estilo de liderazgo.
Ampliamente involucran al personal en la toma de decisiones.
Implusan la toma de decisiones y la resolucion de problemas en el nivel apropriado.
Buscan los aspectos en común para facilitar un acuerdo.
Trabajan para encontrar los intereses comunes.
Ayudan a las personas a aprender, mejorar y cambiar.
Desarrollan y hacen crecer a las personas.
Demuestran un alto grado de habilidad en la resolución de conflictos.
En una relación, asumen la responsabilidad por la parte que les corresponde en los problemas.
Preguntas de las Dimensiones
Toman acción directa sin necesidad de reconocimiento.
Realizan el trabajo hasta el final sin necesidad de atraer la atención sobre ellos.
Equilibran el trabajo con la vida personal.
Se toman tiempo suficiente para la reflexión personal.
Son tranquilos bajo presión.
Gestionan el estrés y la presión muy bien.
Indagan la realidad profunda que hay detrás de los hechos / circunstancias.
Aprenden de los errores.
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62 %34 %6.4548 %7.68Control56 %49 %8.7829 %7.17Perfecto62 %52 %8.0740 %7.16Sobre-exigido59 %50 %8.1638 %7.26Ambición64 %28 %5.1656 %8.02Autocrático54 %16 %3.5549 %6.39Protección46 %13 %2.5745 %5.83Arrogancia66 %26 %3.4558 %6.44Crítico58 %25 %4.4651 %6.82Distancia45 %12 %4.3059 %7.70Cumplimiento63 %24 %3.6473 %8.07Pasivo27 %11 %4.0134 %5.92Perteneciente38 %24 %6.1649 %8.47Complaciente27 %9 %4.4246 %7.76Conservador
% ideal a idealPromedio real % ideal% real
Spanish - Leadership Culture SurveyPromedio
Ideal
35 %86 %22.0238 %15.92Escala entre Reactiva y Creativa64 %73 %0.9244 %0.86Equilibrio entre Relaciones y Tarea
Encuestas completadas 7
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RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas
% real % ideal
11.33Respuesta promedio76 %32 %Relaciones
8.556.65Respuesta promedio48 %28 %Relación generosa
12.137.42Respuesta promedio80 %28 %Fomenta el trabajo en equipo
10.947.58Respuesta promedio80 %38 %Participación
11.079.43Respuesta promedio67 %49 %Colaborador
12.428.81Respuesta promedio79 %36 %Mentoring y desarrollo
12.668.56Respuesta promedio88 %44 %Inteligencia interpersonal
8.07
11.27Respuesta promedio80 %35 %Autoconsciencia
10.729.44Respuesta promedio61 %47 %Líder abnegado
10.118.05Respuesta promedio67 %40 %Equilibrio
12.499.73Respuesta promedio83 %48 %Compostura
12.017.47Respuesta promedio83 %33 %Autodidacta
8.52
Preguntas de las Dimensiones
Crean conexiones profundas con los demás.
Establecen relaciones afectuosas y cercanas.
Crean un ambiente positivo que estimula al personal a hacer el mejor esfuerzo posible.
Promueven altos niveles de trabajo en equipo mediante su estilo de liderazgo.
Ampliamente involucran al personal en la toma de decisiones.
Implusan la toma de decisiones y la resolucion de problemas en el nivel apropriado.
Buscan los aspectos en común para facilitar un acuerdo.
Trabajan para encontrar los intereses comunes.
Ayudan a las personas a aprender, mejorar y cambiar.
Desarrollan y hacen crecer a las personas.
Demuestran un alto grado de habilidad en la resolución de conflictos.
En una relación, asumen la responsabilidad por la parte que les corresponde en los problemas.
Preguntas de las Dimensiones
Toman acción directa sin necesidad de reconocimiento.
Realizan el trabajo hasta el final sin necesidad de atraer la atención sobre ellos.
Equilibran el trabajo con la vida personal.
Se toman tiempo suficiente para la reflexión personal.
Son tranquilos bajo presión.
Gestionan el estrés y la presión muy bien.
Indagan la realidad profunda que hay detrás de los hechos / circunstancias.
Aprenden de los errores.
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124 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
mide el interés del liderazgo en y la capacidad para formar relaciones cariñosas y generosas Relación generosa
mide la capacidad de liderazgo para promover trabajo en equipo de alto rendimiento entre miembros de equipo bajo su dirección, a través de la organización y en equipos en los que usted participa.
Fomenta el trabajo en equipo
mide cuán bien los líderes involucran al equipo en la toma de decisiones y en la planificación.Participación
mide el alcance en que los líderes modelan y crean una cultura que estimula la colaboración entre equipos y a través de la organización.
Colaborador
mide la capacidad de sus líderes para desarrollar a otros a través del mentoring, de mantener relaciones de crecimiento – mejora, y de ayudar a la gente a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.
Mentoring y desarrollo
mide la efectividad interpersonal con que los líderes escuchan, se involucran en la discrepancia y polémica, se ocupan de los sentimientos de los demás y manejan los suyos propios.
Inteligencia interpersonal
Relaciones
mide el alcance en que sus líderes persiguen alcanzar servicios por encima del interés personal, donde la necesidad de méritos y aspiraciones personales es mucho menos importante que la de crear resultados – los cuales sirven a un bien común.
Líder abnegado
mide la capacidad de su liderazgo, en medio de las tensiones discrepantes de la vida moderna, de mantener un entusiasta equilibrio entre el negocio y la familia, la actividad y la reflexión, el trabajo y el tiempo libre. Esto mide el alcance en que la organización apoya a los demás en mantener este sano equilibrio.
Equilibrio
mide la capacidad de sus líderes, en medio de una discrepancia y situaciones de alta tensión, de mantenerse sereno y concentrado, y de mantener una perspectiva de calma y enfocada.
Compostura
mide el alcance en que los líderes demuestran un intenso y activo interés en aprender, en crecimiento personal y profesional, así como, el alcance en que ellos apoyan esto en su organización.
Autodidacta
Autoconsciencia
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO
©The Leadership Circle 2015 Page 801 - 30 - 2013
11.977.78Respuesta promedio83 %26 %Autenticidad
12.077.57Respuesta promedio81 %24 %Integridad
11.798.12Respuesta promedio82 %39 %Autenticidad con valentía
10.596.81Respuesta promedio74 %20 %Conciencia Sistémica
10.217.43Respuesta promedio65 %34 %Enfoque al cliente
8.715.42Respuesta promedio45 %17 %Interés por la Comunidad
11.796.42Respuesta promedio85 %24 %Productividad sostenible
11.758.02Respuesta promedio79 %36 %Pensamiento sistémico
12.368.06Respuesta promedio84 %29 %Logro
12.078.00Respuesta promedio83 %36 %Enfoque estratégico
12.036.71Respuesta promedio80 %21 %Con Propósito y Visión
12.609.83Respuesta promedio73 %37 %Logra resultados
12.917.76Respuesta promedio89 %38 %Decisiones
Preguntas de las Dimensiones
Lideran de manera completamente alineada con sus valores.
Son buenos modelos de la visión que promueven
Demuestran valentía en las reuniones
Son directos al hablar incluso en asuntos polémicos.
Preguntas de las Dimensiones
Permiten que los clientes influyan en nuestras decisiones y dirección.
Recaban información del cliente que muchas veces resulta en cambios en la organización.
Prestan atención al impacto de largo plazo que puedan tener las decisiones estratégicas en la comunidad.
Desarrollan una visión que va más allá de la organización y que incluye un impacto positivo en el mundo.
Asignan apropiadamente los recursos y asi evitan desgastar a las personas.
Equilibran los resultados de corto plazo con el bienestar y salud de la organización a largo plazo.
Hacen evolucionar los sistemas organizativos hasta que produzcan los resultados previstos.
Rediseñan el sistema para resolver simultáneamente múltiples problemas.
Preguntas de las Dimensiones
Establecen una dirección estratégica que ayuda a la organización a prosperar.
Proporcionan una dirección estratégica que ha sido estudiada detenidamente y a fondo.
Articulan una visión que crea alineamiento dentro de la organización.
Inspiran a otros con una visión.
Son muy competentes en lograr resultados de alta calidad en iniciativas claves.
Buscan alcanzar los resultados con dinamismo y energía.
Son eficientes en la toma de decisiones.
Toman decisiones de manera oportuna.
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas (Continuación)
% real % ideal
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mide el interés del liderazgo en y la capacidad para formar relaciones cariñosas y generosas Relación generosa
mide la capacidad de liderazgo para promover trabajo en equipo de alto rendimiento entre miembros de equipo bajo su dirección, a través de la organización y en equipos en los que usted participa.
Fomenta el trabajo en equipo
mide cuán bien los líderes involucran al equipo en la toma de decisiones y en la planificación.Participación
mide el alcance en que los líderes modelan y crean una cultura que estimula la colaboración entre equipos y a través de la organización.
Colaborador
mide la capacidad de sus líderes para desarrollar a otros a través del mentoring, de mantener relaciones de crecimiento – mejora, y de ayudar a la gente a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.
Mentoring y desarrollo
mide la efectividad interpersonal con que los líderes escuchan, se involucran en la discrepancia y polémica, se ocupan de los sentimientos de los demás y manejan los suyos propios.
Inteligencia interpersonal
Relaciones
mide el alcance en que sus líderes persiguen alcanzar servicios por encima del interés personal, donde la necesidad de méritos y aspiraciones personales es mucho menos importante que la de crear resultados – los cuales sirven a un bien común.
Líder abnegado
mide la capacidad de su liderazgo, en medio de las tensiones discrepantes de la vida moderna, de mantener un entusiasta equilibrio entre el negocio y la familia, la actividad y la reflexión, el trabajo y el tiempo libre. Esto mide el alcance en que la organización apoya a los demás en mantener este sano equilibrio.
Equilibrio
mide la capacidad de sus líderes, en medio de una discrepancia y situaciones de alta tensión, de mantenerse sereno y concentrado, y de mantener una perspectiva de calma y enfocada.
Compostura
mide el alcance en que los líderes demuestran un intenso y activo interés en aprender, en crecimiento personal y profesional, así como, el alcance en que ellos apoyan esto en su organización.
Autodidacta
Autoconsciencia
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO
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11.977.78Respuesta promedio83 %26 %Autenticidad
12.077.57Respuesta promedio81 %24 %Integridad
11.798.12Respuesta promedio82 %39 %Autenticidad con valentía
10.596.81Respuesta promedio74 %20 %Conciencia Sistémica
10.217.43Respuesta promedio65 %34 %Enfoque al cliente
8.715.42Respuesta promedio45 %17 %Interés por la Comunidad
11.796.42Respuesta promedio85 %24 %Productividad sostenible
11.758.02Respuesta promedio79 %36 %Pensamiento sistémico
12.368.06Respuesta promedio84 %29 %Logro
12.078.00Respuesta promedio83 %36 %Enfoque estratégico
12.036.71Respuesta promedio80 %21 %Con Propósito y Visión
12.609.83Respuesta promedio73 %37 %Logra resultados
12.917.76Respuesta promedio89 %38 %Decisiones
Preguntas de las Dimensiones
Lideran de manera completamente alineada con sus valores.
Son buenos modelos de la visión que promueven
Demuestran valentía en las reuniones
Son directos al hablar incluso en asuntos polémicos.
Preguntas de las Dimensiones
Permiten que los clientes influyan en nuestras decisiones y dirección.
Recaban información del cliente que muchas veces resulta en cambios en la organización.
Prestan atención al impacto de largo plazo que puedan tener las decisiones estratégicas en la comunidad.
Desarrollan una visión que va más allá de la organización y que incluye un impacto positivo en el mundo.
Asignan apropiadamente los recursos y asi evitan desgastar a las personas.
Equilibran los resultados de corto plazo con el bienestar y salud de la organización a largo plazo.
Hacen evolucionar los sistemas organizativos hasta que produzcan los resultados previstos.
Rediseñan el sistema para resolver simultáneamente múltiples problemas.
Preguntas de las Dimensiones
Establecen una dirección estratégica que ayuda a la organización a prosperar.
Proporcionan una dirección estratégica que ha sido estudiada detenidamente y a fondo.
Articulan una visión que crea alineamiento dentro de la organización.
Inspiran a otros con una visión.
Son muy competentes en lograr resultados de alta calidad en iniciativas claves.
Buscan alcanzar los resultados con dinamismo y energía.
Son eficientes en la toma de decisiones.
Toman decisiones de manera oportuna.
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones creativas (Continuación)
% real % ideal
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126 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO
mide cuán bien los líderes se adhieren a la serie de valores y principios que ellos defienden; es decir, cuanto se puede confiar en que "hacen lo que dicen"
Integridad
mide la buena disposición de los líderes de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir lo “no tratable en público” (asuntos arriesgados que el grupo evita discutir) y abiertamente ocuparse de problemas difíciles de relaciones.
Autenticidad con valentía
Autenticidad
mide el alcance en que la satisfacción del cliente es el enfoque de su negocio y el alcance en que los clientes son bienvenidos a que influyan en la dirección, las decisiones y los procesos organizativos.
Enfoque al cliente
mide la tendencia al servicio desde la que los líderes dirigen. Esto mide el alcance en que ellos vinculan su legado al servicio del bienestar de la comunidad y mundial.
Interés por la Comunidad
mide la capacidad de su organización de alcanzar resultados de una manera que mantiene y da realce a la efectividad total a largo plazo de la organización.
Productividad sostenible
mide el grado en que los líderes piensan y actúan desde una perspectiva del sistema completo, así como, el alcance en que ellos toman decisiones a la luz del buen funcionamiento a largo plazo de todo el sistema.
Pensamiento sistémico
Conciencia Sistémica
mide el alcance en que los líderes establecen y siguen una sólida disciplina de planificación estratégica que enfoca la organización en “lo correcto”.
Enfoque estratégico
mide el alcance en que el liderazgo provee un propósito y una visión organizativos comunicados con claridad. Esto mide cuán bien ellos alinean la organización modelando el compromiso en esta dirección.
Con Propósito y Visión
mide el grado en que su organización se dirige a objetivos y tiene un antecedente de trayectoria de logro de objetivos y alto rendimiento.
Logra resultados
mide la capacidad de los líderes de tomar decisiones oportunas, y el alcance en que ellos se sienten cómodos avanzando en incertidumbre.
Decisiones
Logro
©The Leadership Circle 2015 Page 1001 - 30 - 2013
6.457.68Respuesta promedio34 %48 %Control
8.787.17Respuesta promedio49 %29 %Perfecto
8.077.16Respuesta promedio52 %40 %Sobre-exigido
8.167.26Respuesta promedio50 %38 %Ambición
5.168.02Respuesta promedio28 %56 %Autocrático
3.556.39Respuesta promedio16 %49 %Protección
2.575.83Respuesta promedio13 %45 %Arrogancia
3.456.44Respuesta promedio26 %58 %Crítico
4.466.82Respuesta promedio25 %51 %Distancia
4.307.70Respuesta promedio12 %59 %Cumplimiento
3.648.07Respuesta promedio24 %73 %Pasivo
4.015.92Respuesta promedio11 %34 %Perteneciente
6.168.47Respuesta promedio24 %49 %Complaciente
4.427.76Respuesta promedio9 %46 %Conservador
Preguntas de las Dimensiones
Necesitan desempeñarse en forma impecable.
Necesitan sobresalir en cada situación.
Se exigen demasiado
Se esfuerzan demasiado en ser los(as) mejores en todo lo que emprenden.
Son excesivamente ambiciosos.
Creen que ganar es lo más importante.
Tienen que salirse con la suya.
Buscan alcanzar resultados a costa de las personas.
Preguntas de las Dimensiones
Son arrogantes.
Tienen demasiado ego
Hieren los sentimientos de otros.
Rebajan a otros.
Son emocionalmente distantes.
Se mantienen distantes.
Preguntas de las Dimensiones
Carecen de pasión.
Demuestran poco carácter en la toma de decisiones.
Intentan ajustarse demasiado a las reglas / normas del grupo.
Trabajan duro para que otros los(as) acepten.
Necesitan ser aceptados por los demás.
Necesitan la aprobación de los demás.
Son demasiado conservadores.
Siguen la manera tradicional de hacer las cosas.
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones reactivas
% real % ideal
©The Leadership Circle 2015 Page 1101 - 30 - 2013
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RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO
mide cuán bien los líderes se adhieren a la serie de valores y principios que ellos defienden; es decir, cuanto se puede confiar en que "hacen lo que dicen"
Integridad
mide la buena disposición de los líderes de adoptar posiciones difíciles, de sacar a relucir lo “no tratable en público” (asuntos arriesgados que el grupo evita discutir) y abiertamente ocuparse de problemas difíciles de relaciones.
Autenticidad con valentía
Autenticidad
mide el alcance en que la satisfacción del cliente es el enfoque de su negocio y el alcance en que los clientes son bienvenidos a que influyan en la dirección, las decisiones y los procesos organizativos.
Enfoque al cliente
mide la tendencia al servicio desde la que los líderes dirigen. Esto mide el alcance en que ellos vinculan su legado al servicio del bienestar de la comunidad y mundial.
Interés por la Comunidad
mide la capacidad de su organización de alcanzar resultados de una manera que mantiene y da realce a la efectividad total a largo plazo de la organización.
Productividad sostenible
mide el grado en que los líderes piensan y actúan desde una perspectiva del sistema completo, así como, el alcance en que ellos toman decisiones a la luz del buen funcionamiento a largo plazo de todo el sistema.
Pensamiento sistémico
Conciencia Sistémica
mide el alcance en que los líderes establecen y siguen una sólida disciplina de planificación estratégica que enfoca la organización en “lo correcto”.
Enfoque estratégico
mide el alcance en que el liderazgo provee un propósito y una visión organizativos comunicados con claridad. Esto mide cuán bien ellos alinean la organización modelando el compromiso en esta dirección.
Con Propósito y Visión
mide el grado en que su organización se dirige a objetivos y tiene un antecedente de trayectoria de logro de objetivos y alto rendimiento.
Logra resultados
mide la capacidad de los líderes de tomar decisiones oportunas, y el alcance en que ellos se sienten cómodos avanzando en incertidumbre.
Decisiones
Logro
©The Leadership Circle 2015 Page 1001 - 30 - 2013
6.457.68Respuesta promedio34 %48 %Control
8.787.17Respuesta promedio49 %29 %Perfecto
8.077.16Respuesta promedio52 %40 %Sobre-exigido
8.167.26Respuesta promedio50 %38 %Ambición
5.168.02Respuesta promedio28 %56 %Autocrático
3.556.39Respuesta promedio16 %49 %Protección
2.575.83Respuesta promedio13 %45 %Arrogancia
3.456.44Respuesta promedio26 %58 %Crítico
4.466.82Respuesta promedio25 %51 %Distancia
4.307.70Respuesta promedio12 %59 %Cumplimiento
3.648.07Respuesta promedio24 %73 %Pasivo
4.015.92Respuesta promedio11 %34 %Perteneciente
6.168.47Respuesta promedio24 %49 %Complaciente
4.427.76Respuesta promedio9 %46 %Conservador
Preguntas de las Dimensiones
Necesitan desempeñarse en forma impecable.
Necesitan sobresalir en cada situación.
Se exigen demasiado
Se esfuerzan demasiado en ser los(as) mejores en todo lo que emprenden.
Son excesivamente ambiciosos.
Creen que ganar es lo más importante.
Tienen que salirse con la suya.
Buscan alcanzar resultados a costa de las personas.
Preguntas de las Dimensiones
Son arrogantes.
Tienen demasiado ego
Hieren los sentimientos de otros.
Rebajan a otros.
Son emocionalmente distantes.
Se mantienen distantes.
Preguntas de las Dimensiones
Carecen de pasión.
Demuestran poco carácter en la toma de decisiones.
Intentan ajustarse demasiado a las reglas / normas del grupo.
Trabajan duro para que otros los(as) acepten.
Necesitan ser aceptados por los demás.
Necesitan la aprobación de los demás.
Son demasiado conservadores.
Siguen la manera tradicional de hacer las cosas.
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO Dimensiones reactivas
% real % ideal
©The Leadership Circle 2015 Page 1101 - 30 - 2013
128 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
mide la extensión en que los líderes exigen a aquellos que lo rodean a alcanzar resultados impecables y rendir hasta niveles extremos/ excesivos. Esta exigencia con frecuencia está motivada por una necesidad desmedida de lucir bien y/o de temor a fallar.
Perfecto
es una medida del alcance en que los líderes trabajan a toda marcha. Esto mide el alcance en que los líderes, por ejemplo, alientan niveles de esfuerzo de fanatismo al trabajo.
Sobre-exigido
mide el alcance en que los líderes compiten uno con otro, surgiendo de una necesidad de avanzar, subir en la organización y mejorar con relación a los demás.
Ambición
mide la tendencia de su liderazgo a ser demasiado enérgico, agresivo y controlador. Esto mide el alcance en que la utilización de poder del líder es ejercitada a expensas del desarrollo de la gente/ equipo y a expensas de un alto rendimiento.
Autocrático
Control
mide la tendencia de su liderazgo a proyectar un gran ego – esta conducta se experimenta como superior, egotista y ego centrista.
Arrogancia
es una medida de su tendencia de liderazgo para asumir una actitud crítica con severidad, inquisitiva y cínica que hiere a los sentimientos de las personas y disminuye la confianza de éstas en sí mismas.
Crítico
mide la tendencia de liderazgo de protegerse ellos mismos a través de la estrategia de retirarse, de ser superior y de guardar demasiado la distancia, de estar emocionalmente distante y por encima de todo.
Distancia
Protección
mide el grado en que los líderes han entregado su poder a otros y a circunstancias fuera de su control. Es una medida de impotencia y de no tomar responsabilidad por o posesión de los resultados.
Pasivo
mide la necesidad de su liderazgo de evitar demasiado los riesgos, de ponerse de acuerdo para llevarse bien, de cumplir, seguir las reglas, y llenar las expectativas de aquellos en el poder.
Perteneciente
mide la necesidad de liderazgo de buscar el apoyo y aprobación de los demás para sentirse seguro en el actuar o decir lo que piensa. Es una medida del alcance en que se persigue la armonía a expensas de los resultados que se alcanzan.
Complaciente
mide el alcance en que los líderes piensan y actúan de forma conservadora, siguen procedimientos y viven dentro de reglas prescritas de la organización. Es una medida de cuánto énfasis se pone en establecer y seguir procedimientos y reglas.
Conservador
Cumplimiento
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO
©The Leadership Circle 2015 Page 1201 - 30 - 2013
Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %
Resumen de las medidas
Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %
Resumen de las medidas
Cumplimiento 59 % 12 %Protección 49 % 16 %Control 48 % 34 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %
Resumen de dimensiones
Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %Control 48 % 34 %Protección 49 % 16 %Cumplimiento 59 % 12 %
Resumen de dimensiones
Decisiones 38 % 89 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Productividad sostenible 24 % 85 %Autodidacta 33 % 83 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Compostura 48 % 83 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Integridad 24 % 81 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Participación 38 % 80 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Logra resultados 37 % 73 %Equilibrio 40 % 67 %Colaborador 49 % 66 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Líder abnegado 47 % 61 %Sobre-exigido 40 % 52 %Ambición 38 % 50 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %Autocrático 56 % 28 %Crítico 58 % 26 %Distancia 51 % 25 %Pasivo 73 % 24 %Complaciente 49 % 24 %Arrogancia 45 % 13 %Perteneciente 34 % 11 %Conservador 46 % 9 %
% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey
Dimensiones
Ordenadas por idealesOrdenadas por reales
Pasivo 73 % 24 %Crítico 58 % 26 %Autocrático 56 % 28 %Distancia 51 % 25 %Complaciente 49 % 24 %Colaborador 49 % 66 %Compostura 48 % 83 %Líder abnegado 47 % 61 %Conservador 46 % 9 %Arrogancia 45 % 13 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Equilibrio 40 % 67 %Sobre-exigido 40 % 52 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Ambición 38 % 50 %Decisiones 38 % 89 %Participación 38 % 80 %Logra resultados 37 % 73 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Perteneciente 34 % 11 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Autodidacta 33 % 83 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Integridad 24 % 81 %Productividad sostenible 24 % 85 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %
% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey
Dimensiones
©The Leadership Circle 2015 Page 1301 - 30 - 2013
129
mide la extensión en que los líderes exigen a aquellos que lo rodean a alcanzar resultados impecables y rendir hasta niveles extremos/ excesivos. Esta exigencia con frecuencia está motivada por una necesidad desmedida de lucir bien y/o de temor a fallar.
Perfecto
es una medida del alcance en que los líderes trabajan a toda marcha. Esto mide el alcance en que los líderes, por ejemplo, alientan niveles de esfuerzo de fanatismo al trabajo.
Sobre-exigido
mide el alcance en que los líderes compiten uno con otro, surgiendo de una necesidad de avanzar, subir en la organización y mejorar con relación a los demás.
Ambición
mide la tendencia de su liderazgo a ser demasiado enérgico, agresivo y controlador. Esto mide el alcance en que la utilización de poder del líder es ejercitada a expensas del desarrollo de la gente/ equipo y a expensas de un alto rendimiento.
Autocrático
Control
mide la tendencia de su liderazgo a proyectar un gran ego – esta conducta se experimenta como superior, egotista y ego centrista.
Arrogancia
es una medida de su tendencia de liderazgo para asumir una actitud crítica con severidad, inquisitiva y cínica que hiere a los sentimientos de las personas y disminuye la confianza de éstas en sí mismas.
Crítico
mide la tendencia de liderazgo de protegerse ellos mismos a través de la estrategia de retirarse, de ser superior y de guardar demasiado la distancia, de estar emocionalmente distante y por encima de todo.
Distancia
Protección
mide el grado en que los líderes han entregado su poder a otros y a circunstancias fuera de su control. Es una medida de impotencia y de no tomar responsabilidad por o posesión de los resultados.
Pasivo
mide la necesidad de su liderazgo de evitar demasiado los riesgos, de ponerse de acuerdo para llevarse bien, de cumplir, seguir las reglas, y llenar las expectativas de aquellos en el poder.
Perteneciente
mide la necesidad de liderazgo de buscar el apoyo y aprobación de los demás para sentirse seguro en el actuar o decir lo que piensa. Es una medida del alcance en que se persigue la armonía a expensas de los resultados que se alcanzan.
Complaciente
mide el alcance en que los líderes piensan y actúan de forma conservadora, siguen procedimientos y viven dentro de reglas prescritas de la organización. Es una medida de cuánto énfasis se pone en establecer y seguir procedimientos y reglas.
Conservador
Cumplimiento
RESULTADOS ENCUESTA DE CULTURA DE LIDERAZGO
©The Leadership Circle 2015 Page 1201 - 30 - 2013
Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %
Resumen de las medidas
Equilibrio entre Relaciones y Tarea 44 % 73 %Escala entre Reactiva y Creativa 38 % 86 %
Resumen de las medidas
Cumplimiento 59 % 12 %Protección 49 % 16 %Control 48 % 34 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %
Resumen de dimensiones
Logro 29 % 84 %Autenticidad 26 % 83 %Autoconsciencia 35 % 80 %Relaciones 32 % 76 %Conciencia Sistémica 20 % 74 %Control 48 % 34 %Protección 49 % 16 %Cumplimiento 59 % 12 %
Resumen de dimensiones
Decisiones 38 % 89 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Productividad sostenible 24 % 85 %Autodidacta 33 % 83 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Compostura 48 % 83 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Integridad 24 % 81 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Participación 38 % 80 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Logra resultados 37 % 73 %Equilibrio 40 % 67 %Colaborador 49 % 66 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Líder abnegado 47 % 61 %Sobre-exigido 40 % 52 %Ambición 38 % 50 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %Autocrático 56 % 28 %Crítico 58 % 26 %Distancia 51 % 25 %Pasivo 73 % 24 %Complaciente 49 % 24 %Arrogancia 45 % 13 %Perteneciente 34 % 11 %Conservador 46 % 9 %
% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey
Dimensiones
Ordenadas por idealesOrdenadas por reales
Pasivo 73 % 24 %Crítico 58 % 26 %Autocrático 56 % 28 %Distancia 51 % 25 %Complaciente 49 % 24 %Colaborador 49 % 66 %Compostura 48 % 83 %Líder abnegado 47 % 61 %Conservador 46 % 9 %Arrogancia 45 % 13 %Inteligencia interpersonal 44 % 88 %Equilibrio 40 % 67 %Sobre-exigido 40 % 52 %Autenticidad con valentía 39 % 82 %Ambición 38 % 50 %Decisiones 38 % 89 %Participación 38 % 80 %Logra resultados 37 % 73 %Enfoque estratégico 36 % 83 %Pensamiento sistémico 36 % 79 %Mentoring y desarrollo 36 % 79 %Perteneciente 34 % 11 %Enfoque al cliente 34 % 65 %Autodidacta 33 % 83 %Perfecto 29 % 49 %Relación generosa 28 % 48 %Fomenta el trabajo en equipo 28 % 80 %Integridad 24 % 81 %Productividad sostenible 24 % 85 %Con Propósito y Visión 21 % 80 %Interés por la Comunidad 17 % 45 %
% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey
Dimensiones
©The Leadership Circle 2015 Page 1301 - 30 - 2013
130 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
4886 %38 %Escala entre Reactiva y Creativa2973 %44 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea
Resumen de las medidas
5783 %26 %Autenticidad5584 %29 %Logro5474 %20 %Conciencia Sistémica-4712 %59 %Cumplimiento4580 %35 %Autoconsciencia4476 %32 %Relaciones-3316 %49 %Protección-1434 %48 %Control
Resumen de dimensiones
Ordenadas por brecha entre real e ideal Ordenadas por ideal a ideal
Resumen de las medidas
Equilibrio entre Relaciones y Tarea 73 % 64 %Escala entre Reactiva y Creativa 86 % 35 %
Resumen de dimensiones
Control 34 % 62 %Protección 16 % 54 %Cumplimiento 12 % 45 %Autenticidad 83 % 42 %Logro 84 % 37 %Relaciones 76 % 30 %Autoconsciencia 80 % 29 %Conciencia Sistémica 74 % 28 %
Dimensiones
Crítico 26 % 66 %Autocrático 28 % 64 %Pasivo 24 % 63 %Sobre-exigido 52 % 62 %Ambición 50 % 59 %Distancia 25 % 58 %Perfecto 49 % 56 %Decisiones 89 % 54 %Compostura 83 % 53 %Inteligencia interpersonal 88 % 50 %Logra resultados 73 % 49 %Enfoque al cliente 65 % 48 %Arrogancia 13 % 46 %Pensamiento sistémico 79 % 45 %Integridad 81 % 45 %Autenticidad con valentía 82 % 44 %Mentoring y desarrollo 79 % 42 %Líder abnegado 61 % 40 %Autodidacta 83 % 40 %Participación 80 % 40 %Con Propósito y Visión 80 % 40 %Productividad sostenible 85 % 39 %Fomenta el trabajo en equipo 80 % 38 %Complaciente 24 % 38 %Colaborador 66 % 37 %Enfoque estratégico 83 % 34 %Perteneciente 11 % 27 %Conservador 9 % 27 %Equilibrio 67 % 25 %Relación generosa 48 % 22 %Interés por la Comunidad 45 % 21 %
% ideal a ideal
% idealSpanish - Leadership Culture Survey % de brecha
% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey
Dimensiones61Productividad sostenible 85 %24 %59Con Propósito y Visión 80 %21 %57Integridad 81 %24 %52Fomenta el trabajo en equipo 80 %28 %51Decisiones 89 %38 %50Autodidacta 83 %33 %-49Pasivo 24 %73 %47Enfoque estratégico 83 %36 %44Inteligencia interpersonal 88 %44 %43Mentoring y desarrollo 79 %36 %43Autenticidad con valentía 82 %39 %43Pensamiento sistémico 79 %36 %42Participación 80 %38 %-37Conservador 9 %46 %36Logra resultados 73 %37 %35Compostura 83 %48 %-32Arrogancia 13 %45 %-32Crítico 26 %58 %31Enfoque al cliente 65 %34 %28Interés por la Comunidad 45 %17 %-28Autocrático 28 %56 %27Equilibrio 67 %40 %-26Distancia 25 %51 %-25Complaciente 24 %49 %-23Perteneciente 11 %34 %20Relación generosa 48 %28 %20Perfecto 49 %29 %17Colaborador 66 %49 %14Líder abnegado 61 %47 %12Sobre-exigido 52 %40 %12Ambición 50 %38 %
©The Leadership Circle 2015 Page 1401 - 30 - 2013 ©The Leadership Circle® | All Rights Reserved
CULTURE SURVEYCompany XYZ
Desired Culture
Actual Culture
PERCENTILE SCORES:
All scores are displayed as percentile scorescomparing your scores to our norm base.High scores are beyond the 67th percentile.Low scores are below the 33rd percentile.
131
4886 %38 %Escala entre Reactiva y Creativa2973 %44 %Equilibrio entre Relaciones y Tarea
Resumen de las medidas
5783 %26 %Autenticidad5584 %29 %Logro5474 %20 %Conciencia Sistémica-4712 %59 %Cumplimiento4580 %35 %Autoconsciencia4476 %32 %Relaciones-3316 %49 %Protección-1434 %48 %Control
Resumen de dimensiones
Ordenadas por brecha entre real e ideal Ordenadas por ideal a ideal
Resumen de las medidas
Equilibrio entre Relaciones y Tarea 73 % 64 %Escala entre Reactiva y Creativa 86 % 35 %
Resumen de dimensiones
Control 34 % 62 %Protección 16 % 54 %Cumplimiento 12 % 45 %Autenticidad 83 % 42 %Logro 84 % 37 %Relaciones 76 % 30 %Autoconsciencia 80 % 29 %Conciencia Sistémica 74 % 28 %
Dimensiones
Crítico 26 % 66 %Autocrático 28 % 64 %Pasivo 24 % 63 %Sobre-exigido 52 % 62 %Ambición 50 % 59 %Distancia 25 % 58 %Perfecto 49 % 56 %Decisiones 89 % 54 %Compostura 83 % 53 %Inteligencia interpersonal 88 % 50 %Logra resultados 73 % 49 %Enfoque al cliente 65 % 48 %Arrogancia 13 % 46 %Pensamiento sistémico 79 % 45 %Integridad 81 % 45 %Autenticidad con valentía 82 % 44 %Mentoring y desarrollo 79 % 42 %Líder abnegado 61 % 40 %Autodidacta 83 % 40 %Participación 80 % 40 %Con Propósito y Visión 80 % 40 %Productividad sostenible 85 % 39 %Fomenta el trabajo en equipo 80 % 38 %Complaciente 24 % 38 %Colaborador 66 % 37 %Enfoque estratégico 83 % 34 %Perteneciente 11 % 27 %Conservador 9 % 27 %Equilibrio 67 % 25 %Relación generosa 48 % 22 %Interés por la Comunidad 45 % 21 %
% ideal a ideal
% idealSpanish - Leadership Culture Survey % de brecha
% ideal% realSpanish - Leadership Culture Survey
Dimensiones61Productividad sostenible 85 %24 %59Con Propósito y Visión 80 %21 %57Integridad 81 %24 %52Fomenta el trabajo en equipo 80 %28 %51Decisiones 89 %38 %50Autodidacta 83 %33 %-49Pasivo 24 %73 %47Enfoque estratégico 83 %36 %44Inteligencia interpersonal 88 %44 %43Mentoring y desarrollo 79 %36 %43Autenticidad con valentía 82 %39 %43Pensamiento sistémico 79 %36 %42Participación 80 %38 %-37Conservador 9 %46 %36Logra resultados 73 %37 %35Compostura 83 %48 %-32Arrogancia 13 %45 %-32Crítico 26 %58 %31Enfoque al cliente 65 %34 %28Interés por la Comunidad 45 %17 %-28Autocrático 28 %56 %27Equilibrio 67 %40 %-26Distancia 25 %51 %-25Complaciente 24 %49 %-23Perteneciente 11 %34 %20Relación generosa 48 %28 %20Perfecto 49 %29 %17Colaborador 66 %49 %14Líder abnegado 61 %47 %12Sobre-exigido 52 %40 %12Ambición 50 %38 %
©The Leadership Circle 2015 Page 1401 - 30 - 2013 ©The Leadership Circle® | All Rights Reserved
CULTURE SURVEYCompany XYZ
Desired Culture
Actual Culture
PERCENTILE SCORES:
All scores are displayed as percentile scorescomparing your scores to our norm base.High scores are beyond the 67th percentile.Low scores are below the 33rd percentile.
132 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016 ©The Leadership Circle® | All Rights Reserved
CULTURE SURVEYCompany XYZ
Desired Culture
Actual Culture
PERCENTILE SCORES:
All scores are displayed as percentile scorescomparing your scores to our norm base.High scores are beyond the 67th percentile.Low scores are below the 33rd percentile.
133©The Leadership Circle® | All Rights Reserved
CULTURE SURVEYCompany XYZ
Desired Culture
Actual Culture
PERCENTILE SCORES:
All scores are displayed as percentile scorescomparing your scores to our norm base.High scores are beyond the 67th percentile.Low scores are below the 33rd percentile.
INTERVENCIONES CON LA ENCUESTA DE CULTURA
¿Hasta que punto quiere realizar intevenciones con la encuesta? Si la Encuesta de Cultura es el principio de lo que anticipa como una intevención más grande, entonces puede ser un vehículo para el cambio ya que le permite crear un bucle poderoso de feedback: obtener datos, dar feedback basado en resultados, conseguir input de ellos, y usarlo para impulsar planes y procesos que está intentando crear.
Si no esta preparado/a para ese tipo de intervención (si, por ejemplo, sólo quiere una lectura de la cultura para crear algo de diálogo para el cambio), entonces no necesita una muestra tan grande. Mantenga la encuesta más pequeña en foco y úsela más para identificar algunos puntos clave para construir un argumento para sus recomendación y estrategia de cambio.
La regla general para que una encuesta sea válida es incluir una muestra del 25% para un grupo grande. Si el grupo es pequeño, con unos 10 participantes, la regla general para una encuesta válida es hacer que al menos el 75% de los participantes completen la encuesta.
Contra mas pequeño sea el número de participantes, más importante es tener el 75% o más del grupo completando la encuesta.
Cuando trabaje con su cliente, saber como quieren ver los datos generalmente dicta la estructura jerárquica. El Foco de la Encuesta esta basado en si el cliente quiere que los participantes respondan a la encuesta sobre su Organización (Siento que los líderes en la organización son…) o su Equipo (Siento que los miembros de mi equipo…)
Es importante manejar las expectativas de las personas, especialmente en los niveles más altos de la organización. ¿Planea hacer sesiones de feedback con todos aquellos que responden a la encuesta? Si es que sí, entonces considere que es lo que les va a decir en relación al seguimiento de los temas que se identifiquen. Si no planea dar los resultados a todo el mundo, entonces es importante hacérselo saber. Si solo parte de los participantes vendrán a la devolución de resultados, podría hacérselo saber también.
Por favor, contacte a la persona de Atención al Cliente si tiene cualquier pregunta.
134 © The Leadership Circle LLC • Version 12.2016
THE LEADERSHIP CIRCLE IBERIAPrecios y Condiciones de Servicio
Para España, Portugal y AndorraEfectivo el 15 de Enero, 2017
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¿Cómo hacer un pedido?Los pedidos de perfiles LCP/LCPme o encuestas de Cultura de Liderazgo LCS se pueden hacer en http://admin.theleadershipcircle.com.
Tu equipo de servicio al cliente Nuestras oficinas están abiertas de 9:30 a 17:30 CET, de lunes a viernes para responder a cualquier pregunta que puedas tener. Puedes hablar con nuestro responsable de Servicio al Cliente, Rosario Domínguez en +34626593912 ó 931003654, o por correo electrónico en rosario@theleadershipcircle.es.
Envío de Informes LCP y ManualesLos Perfiles serán enviados a la dirección designada en tu formulario de solicitud. Por favor ten en cuenta 10 días hábiles para la elaboración de informes y envío. Los gastos de transporte se estimarán bajo petición por parte del coach/consultor certificado. Los gastos de transporte se facturan en base a las tarifas del transportista.
Plazos y condiciones de PagoLa compra del perfil LCP/LCPme o LCS se produce en el momento en que se carga en nuestro sistema. En ese momento, tu eres responsable del pago. En caso de cancelar un perfil LCP/LCPme o LCS, se te facturará el 50% del precio, siempre que el informe no haya sido impreso.
Si el informe ha sido impreso o enviado electrónicamente, te responsabilizarías del precio completo de la evaluación. Por esta razón, te sugerimos obtener un compromiso financiero de tu cliente antes de ejecutar el pedido de los perfiles LCP/LCPme o LCS.
El pago de las evaluaciones canceladas o no completas es obligatorio.
Las condiciones de pago son estrictamente a 30 días a partir de la fecha de la factura. Si tu pago se demora, TLC Iberia puede cancelar el crédito y retener proyectos siguientes hasta que se paguen los atrasos. Se aplicaría un interés del 12% de demora.
¿Cómo pagar? Recibirás una factura desde TLC Leadership Development Systems, S.L.. El pago se realizará mediante transferencia bancaria en Euros. Los datos bancarios están detallados en todas las facturas.
Precios de compra de las evaluaciones para Certificados El precio de compra de las evaluaciones de The Leadership Circle (TLC) depende de la relación que tengan los certificados con las organizaciones en las que está utilizando las evaluaciones.
Los certificados de TLC que esté considerados como consultores o coaches independientes, compraran a precios de por mayor y lo venderían a sus clientes a los precios recomendados de venta.
Los certificados de TLC que sean empleados en calidad de consultores internos dentro de una organización, compraran a precio al por menor o Precio de Venta recomendado. Cuando un consultor interno también tenga clientes externos, pueden comprar al precio al por mayor para esos clientes privados.
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LEADERSHIPCULTURESURVEY™
LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM
El LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM ofrece una poderosa y decisiva evaluación de la cultura de liderazgo. El Leadership Culture Survey revela datos valiosos tanto si se utiliza para toda la organización como para un equipo de liderazgo: revela como las personas ven la cultura actual de liderazgo y compara esta realidad con la cultura óptima deseada. La brecha entre la cultura actual y la deseada revela de forma instantánea oportunidades clave para el desarrollo del liderazgo. Además el Leadership Culture Survey valora como se compara su cultura de liderazgo con la de otras organizaciones.
CONSIGA UNA EVALUACION EXHAUSTIVA Y VALIDA DURANTE LA PAUSA DEL CAFE
El Leadership Culture Survey es rápido, muy asequible y fácil de usar a través de la web. Los resultados se pueden descargar fácilmente. De esta manera, Usted puede realizar una evaluación rigurosa y fidedigna del estilo de liderazgo de su equipo en el tiempo que toma una pausa para el café.
Una visión panorámica completa y un argumento convincente para el cambio
“El liderazgo efectivo y colectivo es una ventaja competitiva y estratégica que nadie puede copiar.” ~ Dr. Dave Schrader
LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM
El LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM ofrece una poderosa y decisiva evaluación de la cultura de liderazgo. El Leadership Culture Survey revela datos valiosos tanto si se utiliza para toda la organización como para un equipo de liderazgo: revela como las personas ven la cultura actual de liderazgo y compara esta realidad con la cultura óptima deseada. La brecha entre la cultura actual y la deseada revela de forma instantánea oportunidades clave para el desarrollo del liderazgo. Además el Leadership Culture Survey valora como se compara su cultura de liderazgo con la de otras organizaciones.
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El Leadership Culture Survey es rápido, muy asequible y fácil de usar a través de la web. Los resultados se pueden descargar fácilmente. De esta manera, Usted puede realizar una evaluación rigurosa y fidedigna del estilo de liderazgo de su equipo en el tiempo que toma una pausa para el café.
Una visión panorámica completa y un argumento convincente para el cambio
“El liderazgo efectivo y colectivo es una ventaja competitiva y estratégica que nadie puede copiar.” ~ Dr. Dave Schrader
© 2015 The Leadership Circle
EL LEADERSHIP CULTURE SURVEY™ FUNCIONA A LA PERFECCIÓN CON LA EVALUACIÓN 360º LEADERSHIP CIRCLE PROFILE™La encuesta utiliza el mismo marco integral que hace que el Leadership Circle Profile™ sea tan potente y
efectivo. El Leadership Culture Survey genera disposición al cambio a nivel grupal y el Leadership Circle
Profile™ ofrece una información exhaustiva para el desarrollo del liderazgo a nivel individual. El perfil mide
tanto el comportamiento del líder como los supuestos internos que dirigen su comportamiento, mientras que
la encuesta mide el impacto de este comportamiento en la cultura.
LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM
EL LEADERSHIP CULTURE SURVEY PERMITE:• Establecer un argumento convincente para el cambio.
• Enfocar esfuerzos en el desarrollo del liderazgo.
• Definir los retos culturales asociados con adquisiciones, fusiones y planes de reestructuración.
• Correlacionar liderazgo con productividad, beneficios, volumen de ventas y otros indicadores de resultados.
CARACTERISTICAS Y BENEFICIOS:• Mide la cultura actual y la cultura deseada. Todos los encuestados responden a las
mismas 62 preguntas dos veces – una sobre cómo son las cosas ahora, y otra sobre cómo quieren que sean. Cuando se muestran los resultados, se resalta la diferencia entre el resultado actual y el de la cultura deseada. De forma inmediata se centra la conversación en aquellos aspectos de la cultura que necesitan ser tratados.
• Mide 31 dimensiones de cultura. Estas 31 dimensiones se organizan en 8 dimensiones resumen y se muestran de forma circular, al igual que el círculo interno del Leadership Circle Profile™. Estas 8 dimensiones se agrupan en dos medidas resumen de la salud organizacional. En conjunto, el Leadership Culture Survey™ ofrece 31 dimensiones diferentes a través de las cuales se pueden entender la cultura actual y la cultura deseada.
• Accede a un grupo norma base en continuo crecimiento que permite a su organización compararse con la norma base y/o con un grupo de empresas de su mismo sector empresarial.
• Fácil generación de informes específicos para cada subgrupo de la organización, desde un equipo de trabajo hasta la organización completa.
• Fácil de usar y gestionado a través de internet, los resultados se pueden descargar inmediatamente. Por lo cual, usted puede realizar una evaluación rigurosa y fidedigna del estilo de liderazgo de su equipo en el tiempo que hace una pausa para el café.
• Visualización de datos clara, precisa y fácil de interpretar. Permite una comprensión inmediata y en profundidad de esta información tan valiosa.
• Totalmente confidencial.
• Accesible para personas con discapacidad visual.
© 2015 The Leadership Circle
Cultura DeseadaCultura Actual
Leyenda Puntuaciones Percentiles:Todas las puntuaciones se muestran en percentiles comparados con la norma base.Las puntuaciones altas están más allá del percentil 67.Las puntuaciones bajas por debajo del percentil 33.
LEADERSHIP CULTURE SURVEYTM
LAS COMPETENCIAS CREATIVAS DEL LIDERAZGO miden 20 dimensiones de la cultura del liderazgo. Que a su vez miden comportamientos clave y los supuestos internos que conducen a una cultura organizacional con un alto grado de realización y logros. Estas dimensiones se agrupan en cinco dimensiones resumen:
La dimensión de Relaciones mide la capacidad de relación de los líderes en su organización, de tal manera que saquen lo mejor de las personas, equipos y organizaciones. Mide hasta qué punto la cultura de liderazgo en su empresa promueve las relaciones de calidad, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración, apoya el desarrollo de las personas, implica a las personas en la toma de decisiones y en la planificación, y muestra un alto nivel de inteligencia interpersonal.
La dimensión de la Autoconsciencia mide la orientación del liderazgo hacia el desarrollo profesional y personal continuo, así como el grado en que su autoconsciencia interior se expresa a través de un liderazgo de alta integridad. Es una medida de inteligencia emocional y de madurez interpersonal. También mide hasta qué punto la cultura estimula el tipo de desarrollo personal/profesional que conduce a la maestría personal.
La dimensión de la Autenticidad mide la capacidad de sus líderes para relacionarse con los demás con autenticidad, coraje y alto nivel de integridad. Mide hasta qué punto su liderazgo es auténtico—sin enmascararse detrás de la política de la organización, del cuidado de las apariencias, de la necesidad de ser aprobado, etc. También mide la habilidad de mantener una postura firme, poner sobre la mesa temas “tabú” (asuntos arriesgados que el grupo evita debatir), para poder abordar de manera abierta problemas relacionales, y compartir sentimientos personales y vulnerabilidad relacionada con dicha situación. La valentía en el entorno laboral implica abordar temas arriesgados de forma auténtica y directa, tanto uno a uno como en grupo.
La dimensión de Consciencia Sistémica mide el grado en que su consciencia de liderazgo se centra en la mejora de todo el sistema y en el bien de la comunidad (la relación simbiótica entre el bienestar de la comunidad a largo plazo y los intereses de la organización).
La dimensión de Logro mide en qué grado los líderes ofrecen un liderazgo visionario, auténtico y de alto rendimiento. Mide hasta qué punto los líderes fomentan un enfoque de consecución de resultados que sean estratégicos y a la vez con propósito. Mide el uso creativo del poder y la toma de decisiones eficaz.
Definición de las Dimensiones
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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO REACTIVOS miden 11 dimensiones de la cultura de liderazgo que son reactivas. Miden las formas de liderazgo que tienen fortalezas asociadas pero que también reflejan creencias internas y comportamientos que limitan de forma significativa la efectividad, la expresión auténtica y el potencial del liderazgo. Estas dimensiones se agregan en tres dimensiones resumen:
La dimensión de Control mide cómo los líderes establecen un sentido de valía personal a través del cumplimiento de tareas y del logro individual. Mide hasta qué punto los líderes ejercen demasiado control, se exigen demasiado a ellos y a los demás, persiguen resultados a costa de las personas, y utilizan tácticas demasiado agresivas para conseguir que los otros hagan lo que ellos quieren.
La dimensión de Protección mide el grado en que los líderes actúan para protegerse y establecen un sentido de valía/seguridad mediante el distanciamiento emocional, escondiéndose, manteniéndose al margen, con cinismo, superioridad y/o con racionalización. Esta actitud acostumbra a ser brillante desde una perspectiva intelectual pero demasiado crítica y fría.
La dimensión de Cumplimiento mide el grado en que los líderes actúan de manera excesivamente conservadora, cautelosa o educada. Mide hasta qué punto los líderes crean una sensación de valor y seguridad mediante el cumplimiento de las expectativas de los demás, en lugar de actuar sobre lo que quieren y desean.
INDICADORES RESUMEN Las siguientes medidas tienen el objetivo de presentar toda la información en conjunto. Resumen todas las dimensiones del Leadership Culture Survey en las siguientes:
Escala Reactivo-Creativa. Refleja el grado de equilibrio entre las dimensiones creativas y las reactivas. El percentil ofrece una idea de cómo la cultura de liderazgo de su organización se compara con la de otras organizaciones. Mide la cantidad de energía que su organización invierte en los comportamientos reactivos frente a los comportamientos creativos. Sugiere en qué medida sus comportamientos de liderazgo, relaciones y enfoque a resultados son fruto de una orientación creativa o reactiva. También sugiere en qué grado el concepto que tienen los líderes de sí mismos y sus motivaciones vienen de su interior o de expectativas, normas y condiciones externas.
Equilibrio Relación-Tarea. Mide el grado de equilibrio que muestra su organización entre las competencias relacionadas con el logro y las competencias relacionadas con las relaciones. Mide como se desarrollan ambas mitades de la ecuación (mitad relación o mitad tarea), si están al alza, a la baja o en equilibrio. Un buen equilibrio se traduce en altas puntuaciones percentiles.
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