centros de responsabilidad intra (exposición)

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CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Instituto Traumatológico de Chile

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Instituto Traumatológico de Chile

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Nuestra Estrategia

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HACIA DONDE VAMOS, Nuestro compromiso, Nuestra Visión

• Seremos un aporte para tener una población mas sana física y mentalmente.

• Prestaremos una atención de alta calidad profesional, eficiente, eficaz, oportuna, personalizada y responsable.

• Fomentaremos estilos de vida saludables y conductas preventivas.

• Tendremos funcionarios orgullosos de trabajar en el Instituto.

• Dispondremos de infraestructura funcional y acogedora.

• Seremos considerados el hospital líder de la especialidad por la población general así como por los profesionales de la salud.

• Seremos el mejor centro académico universitario en materias relacionadas con Ortopedia y traumatología.

• Tendremos financiamiento suficiente para el funcionamiento, productividad y desarrollo continuo.

• Existirán políticas y programas institucionales de apoyo a funcionarios con actividades que incentiven la motivación.

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Implantación

TiempoHoy

Estrate

gia

“... menos del 10% de las estrategias que se formulan con efectividad son también implantadas con efectividad. “

Revista Fortune

“... menos del 60% de los ejecutivos y menos del 10% de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su compañía. “Renaissence / Business Intelligence

VISIÓN

PROBLEMÁTICA DE LA ESTRATEGIA

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Implantación

TiempoHoy

Centros d

e resp

onsabilid

ad

La correcta gestión de los centros de responsabilidad nos lleva al cumplimiento de nuestra VISIÓN

Todo el personal conoce el funcionamiento del centro de responsabilidad del que forman parte, su rol dentro de éste y del Instituto.

VISIÓN

PROBLEMÁTICA DE LA ESTRATEGIA

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Objetivo de un Centro de Responsabilidad

Un centro de responsabilidad tiene que cumplir uno o más propósitos; a éstos se les denomina objetivos.

Los Objetivos se han establecido para ayudar a materializar las estrategias del conjunto de la organización.

Objetivo del Centro de Responsabilidad:

Mejorar la utilización de los recursos que se puede traducir en incremento de la oferta y la calidad de las prestaciones

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Nuestros Objetivos corporativos

Aumentar la satisfacción de los usuarios

Aumentar el prestigio del Instituto

Mejorar la seguridad y confort de los clientes internos

y externos

Fortalecer el desarrollo académico y docente

Disponer de un Sistema de Gestión informado,

efectivo, ágil y participativo

Optimizar la capacidadesDel Recurso Humano

Actualizar el Sistema de Gestión Clínica

Mejorar la Infraestructura del Instituto

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Centros de Responsabilidad

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“CENTRO DE RESPONSABILIDAD”Acercándonos al concepto

Enfoque al paciente Los hospitales y otras instituciones de salud existen para

atender a los usuarios reales y potenciales y todas las demás actividades son, por tanto, de apoyo.

La fuerza dominante en los hospitales deben ser los equipos

clínicos, pues son ellos los que generan el producto final y los que conocen las verdaderas necesidades del paciente.

La organización de salud debe orientarse hacia la necesidades del usuario , como cualquier empresa de Servicio lo hace hacia sus clientes.

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“CENTRO DE RESPONSABILIDAD”Acercándonos al concepto

Las decisiones en cualquier nivel de la organización se tienen que tomar a la luz de al perceptiva clínica. Pero ello exige determinados compromisos del equipo clínico y su equipo colaborador, como son los de aprender a dirigir y ser dirigidos; contribuir a las decisiones de gestión y de organización en la mejora de las instituciones.

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Definición “Centro de Responsabilidad”

El centro de responsabilidad es una unidad de gestión dirigida por un responsable en quien se ha delegado un determinado nivel de decisión sobre los recursos* para el logro de los objetivos de la unidad.

*Recursos: infraestructura, tecnología, insumos, fármacos, profesionales

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Características de un Centro de Responsabilidad • Tienen un único responsable.

• Realizan una actividad homogénea.

• Producto (final o intermedio) susceptible de ser medido.

• Se ajustan al modelo productivo del hospital o centro de salud.

• Deben tener un grado de autonomía y flexibilidad en el uso de sus recursos.

• Pueden identificar su demanda y a sus usuarios

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Tipos de clasificación de los Centros de

Responsabilidad • Estructurales o logísticos : Ej ; Administración,

mantención, movilización, etc.

• Intermedios : Ej ; Servicios de apoyo diagnóstico o tratamiento, laboratorio, Imagenología, farmacia, pabellones etc.

• Finales : Ej ; Servicios clínicos, de urgencia, de especialidades, ambulatorios.

La utilización de un sistema de control de gestión basado en centros de responsabilidad nos permite dotar a las diferentes unidades clínicas de una mayor autonomía de gestión y negociar periódicamente objetivos y presupuestos con sus responsables, así como evaluar periódicamente tanto los procesos como los resultados de la gestión de la unidad o Servicio.

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Guía de Gestión de los centros de

Responsabilidad • Descripción del servicio

• Gestión de pacientes

• Descripción de los procedimientos de la unidad

• Gestión de aseguramiento de la calidad

• Programa de capacitación

• Facturación

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Guía de Gestión de los C.R. 1.- Descripción del servicio donde se especifican:

• Los recursos humanos disponibles. • Recursos Tecnológicos: El equipamiento y capacidad

técnica instalada. • Insumos. • Identificación de usuarios internos. • La cartera de servicios acreditada para ofrecer. • Identificar productos finales, intermedios y su

composición. • Analizar procesos productivos y administrativos de éstos. • Capacidad productiva: Conocer Producción Histórica ;

Estimar la producción potencial; Conocer brechas.

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Guía de Gestión de los C.R.

2.- Gestión de Pacientes:

• Normatización del ingreso. • Identificación de Usuarios externos • Coordinación, flujos de ingresos, altas y traslados.

• Sistema de visitas.

• Custodia de pertenencias etc.

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Guía de Gestión de los C.R.

3.- Normas específicas (procedimientos) de cada unidad:

• Sistema de turnos. • Procedimientos para pruebas diagnósticas. • Procedimientos terapéuticos.

• Información a los familiares.

• Organización del control de insumos. • Definición de registros clínicos y administrativos.

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Guía de Gestión de los C.R.

4.- Calidad:

• Protocolos de procesos. • Guías de práctica clínica, • Programa de control de calidad

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Guía de Gestión de los C.R.

5. Programa de Capacitación:

• Programa de inducción. • Capacitación continua. • Calendario de reuniones clínicas.

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Guía de Gestión de los C.R.

6. Facturación y cuenta de resultados

• Gasto en insumos. • Gasto en personal. • Facturación

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En definitiva, para la puesta de un C.R se requiere • Identificación de recursos.

• Identificación de producto/prestaciones.

• Identificación de usuarios.

• Cuantificación (a lo menos estimaciones basadas en datos históricos) de la demanda.

• Identificación de procesos asistenciales, administrativos, costos asociados a los procesos etc.

• Identificación de las necesidades de desarrollo profesional de sus equipos para el corto, mediano y largo plazo. Esto ayudaría a focalizar las necesidades de educación continua.

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Factores de Éxito en la Implementación de

un Centro de Responsabilidad

Incorporar la participación de todo el equipo de trabajo sensibilizando a los participantes en la importancia de este para facilitar la mejoría continua.

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Nuestros Centros de Responsabilidad

• Dirección

• Pabellón

• Emergencia (Policlínico)

• Hospitalización

• Administración y Finanzas

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Nuestros Centros de Responsabilidad

Dirección

Subdirección médicaSubdirección AdministrativaAsesoría JurídicaUnidad de GestiónOficina de PartesRelaciones Públicas

Responsable: Dr Mario Reyes.

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Nuestros Centros de Responsabilidad

Pabellón

Anestesiología

Pabellón clínico

Esterilización

Responsable: Dr Miguel Sepúlveda Hormazabal.

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Nuestros Centros de Responsabilidad

Emergencia

Turnos

Pabellón de Yeso

Imaginología

Laboratorio y Banco de Sangre

Responsable: Dr Raúl Águila Miranda

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Nuestros Centros de Responsabilidad

Hospitalización

Enfermería 5º piso

Enfermería 4º piso

Enfermería 3º piso

Unidad Ambulatoria

Unidad de Nutrición

Responsable: Sra Susana García Chamorro

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Nuestros Centros de Responsabilidad

Administración y Finanzas

Contabilidad

Recursos Humanos

S.O.M.E.

Abastecimiento y Farmacia

Servicios Generales

Responsable: Sr Ricardo López Rivera

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Cambio Organizacional

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Cambio Organizacional

La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

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Fuerzas que dan origen al Cambio

Endógenas:

Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodologicas, cambios de directivas, etc.

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Fuerzas que dan origen al Cambio

Exógenas:

Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente ( tanto físico como económico).

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Todo cambio debe ir de la mano con el

aprendizaje

• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto

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Lo que debemos hacer para que el cambio funcione

• Participar todos los miembros de la organización en el proceso de cambio.

• Contar con un personal idóneo.

• Ir formando el personal o en muchos casos el incentivar para que este se prepare.

• Concientizar a los miembros de la organización sobre las incidencia de los cambio y las secuelas negativas de la no implementación de los mismos.

En definitiva el cambio funciona si hay COMPROMISO de todas las partes

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Empowerment

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EMPOWERMENT

• Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

• En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.

• Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

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EMPOWERMENT

• Empowerment es una herramienta de la Calidad Total, y provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

• El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

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Premisas del Empowerment

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

• Control sobre las condiciones del trabajo.

• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

• Nuevo esquema de evolución por logros

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Organizaciones sin Empowerment • En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la

compañía.

• Solo se reciben órdenes.

• Su puesto no importa realmente.

• No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

• Usted siempre tiene que quedarse callado.

• Su puesto es diferente a lo que usted es.

• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

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Organizaciones con Empowerment

• El puesto le pertenece a cada persona.

• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

• La gente sabe donde esta parada en cada momento.

• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

• El puesto es parte de lo que la persona es.

• La persona tiene el control sobre su trabajo.

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Resultados positivos del Empowerment en las personas

• Su trabajo es significativo • Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. • Su rendimiento puede medirse. • Su trabajo significa un reto y no una carga. • Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. • Participación en la toma de decisiones. • Se escucha lo que dice. • Saben participar en equipo. • Se reconocen sus contribuciones. • Desarrollan sus conocimientos y habilidades. • Tienen verdadero apoyo.

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Como integrarnos hacia el Empowerment

• Con relaciones efectivas y sólidas.

• Con disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

• Con compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio

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Resistencia y Adaptación al Cambio

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Adaptación al cambio

Las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva o negativa y de diferente intensidad,

Esas emociones y los comportamientos que las pueden suceder imprimen en la organización características diversas, que pueden ser favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento).

Las Emociones influencian nuestra conducta como el Miedo, la Alegría, la Rabia, el Dolor.

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Las emociones y la resistencia al Cambio • Etapa 1.- Negación o impacto inicial: en la que el individuo

percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.

• Etapa 2.- Defensa: el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.

• Etapa 3.- Aceptación: En esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.

• Etapa 4.- Adaptación o asimilación: cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida, y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.

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Causas de la Resistencia al cambio

1.-Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y protección de privilegios.

2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas,

coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.

3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio, el

tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, así como la credibilidad del agente de cambio.

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Que hacemos para adaptarnos al cambio

Educación y Comunicación:

• La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.

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Que hacemos para adaptarnos al cambio

Educación y Comunicación:

• La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección.

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Que hacemos para adaptarnos al cambio

Educación y Comunicación:

• Al darle a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

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Que hacemos para adaptarnos al cambio

Participación:

• Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

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Que hacemos para adaptarnos al cambio

Facilitación y apoyo:

• Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.

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Objetivos

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OBJETIVOS

• Se define un objetivo como un desafío propuesto, el cual debe ser verbalizado en potencial.

• Mucho se confunden los términos Objetivo y Metas, siendo ésta última una proyección asociado a un Indicador (parámetro de medición) y no a un Objetivo.

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OBJETIVOS

• El objetivo es aquella actividad proyectada que se ha seleccionado antes de su ejecución y está basada en apreciaciones subjetivas como en razonamientos técnicos no subjetivos de acuerdo a las características que posee la situación que se pretende transformar.

• En general, los objetivos son dinámicos

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos)

1.1. FinancierosFinancieros

Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad.

3.3. De Clientes y MercadoDe Clientes y Mercado

Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello la posición económica - financiera de la empresa.

5.5. De los Procesos InternosDe los Procesos Internos

Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.

7.7. De las Personas y la TecnologíaDe las Personas y la Tecnología

Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.

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Objetivos Financieros

• Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.

• Es decir,

Cómo generamos valor al Instituto

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Objetivos Financieros

Estrategias para generar valor: Definición de objetivos para:

Mejorar la Productividad.

En la estructura de costos.

En el uso de los activos.

Crecimiento en Ventas.

Desarrollar nuevos mercados y productos.

Incrementar valor a los clientes actuales.

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Objetivos de los clientes

• Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de clientes internos y externos

• Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

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Objetivos de los clientes

Proposiciones de Valor: Objetivos orientados a:

• Liderazgo de Producto: Sony

• Intimidad con Clientes: Home Depot

• Excelencia Operativa: Mc Donald’s

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Objetivos de los Procesos Internos

• Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los clientes y accionistas.

• Es decir,

En qué procesos tenemos que ser excelentes...

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Objetivos de los procesos Internos

• Invención

• Desarrollo del producto

• Velocidad de comercio

• Alianzas

• Servicio al cliente

• Gestión de las relaciones

• Acciones de mercadeo

• Salud

• Seguridad

• Medioambiente

• Sociedad

• Cadena de suministro

• Costos, tiempo, calidad

• Capacidad y productividad

Proceso de Innovación

Proceso de Gestión de Clientes

Procesos OperativosProcesos Reguladores y Medioambientales

•Cadena de Valor: Objetivos asociados a procesos

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Objetivos del aprendizaje

• Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.

• Es decir

En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

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Objetivos del aprendizaje

Objetivos asociados al desarrollo de:

– Competencias EstratégicasComportamiento y desarrollo del RRHH

– Tecnologías Estratégicas:Sistemas de información, bases de datos, sistema

de gestión de Indicadores, etc..

– Clima de Acción:Cambios culturales para motivar y alinear

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Integración de los Objetivos

CrecimientoDe ingresos

Productividad

Valor para Accionistas

Innovación Gestión de Clientes Operaciones

RegulatoriosY ambientales

CompetenciasY habilidades

Infraestructura ytecnología

Clima laboral

Propuesta de Valor

Financieros

AprendizajeY Crecimiento

Clientes

Procesos Internos

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Mapa Estratégico

• Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.

• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.

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El Mapa Estratégico (Mapa de Objetivos)

Proceso de Innovación

Proceso de Administración del

Cliente

Proceso Operacional

Proceso Ambiental

Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Liderazgo del Producto

Relación con el Cliente

Excelencia Operacional

Mejorando el Valor para el Accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Nuevas fuentes de ingreso

Beneficios para el cliente

Costo por unidad Utilización de activos

Valor para el accionista

ROCE

Funcionalidad

Servicio al cliente

Atributos de servicio y producto

Marca de confianza

Imagen

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel Cliente

PerspectivaProceso interno

PerspectivaPersonas

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Ejercicio• Identifique cuales de los siguientes términos corresponden a Objetivos y cuales

acciones

Disminuir tiempo del proceso X

Aumentar la tasa de recompra

Evaluar el desempeño de los empleados

Implementar ISO 9000

Bajar la tasa de deserción de clientes

Disminuir gastos fijos

Adquirir software para mejorar productividad

Potenciar la venta del producto A

Incrementar rentabilidad

AccionObjetivoTermino

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AHORA CONSTRUYAMOS NUESTRO Mapa Estratégico

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Indicadores

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Características de los Indicadores

Deben ser claros y específicos

Deben ser realizados por todas las personas que

integran la empresa, porque ellos son los que tienen la

responsabilidad de alcanzarlos.

Necesitan una revisión permanente y periódica con el fin

de ver la aplicación de medidas para alcanzarlos.

Participan en la realización los niveles más altos con el

fin de proporcionar una guía al comienzo.

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Sistema de medición• Medidas e indicadores:

– Es la información numérica que cuantifica (mide) las entradas, salidas o las dimensiones del desempeño de procesos, productos, servicios y resultados organizacionales.

• Sistema de Medición:– Es el procedimiento para obtener el valor de una

medida o indicador: Quién hace qué, cuándo, cómo.• Estándar:

– Es el valor numérico de un indicador que es esperable.• Meta:

– Es el valor estándar de un indicador que se desea alcanzar.

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A

nu

alT

rim

estr

alM

ensu

al

Nu

evo

s

Ventas de nuevos productos/servicios

Retorno sobre el capital

empleadoEfectividad de

Liderazgo

Costos operativosmensuales

Rentabilidadpor cliente

Índice de desempeño ambiental

Productividad delpersonal

Clima organizacional

Margen de nuevos productos

Participación demercado

Satisfacción del cliente

Rotación de Inventarios

Satisfactorio

Alerta

Deficiente

Sin medición

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• Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él.

• Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

Indicador de Gestión

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El indicador de gestión debe

• Expresar un resultado (de gestión)

• Ser Simple

• Ser Significativo

• Ser Coherente

• Ser Relativo a un responsable.

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Paradigmas de la medición

• La medición precede al castigo

• No hay tiempo para medir

• Medir es difícil

• Hay cosas imposibles de medir

• Es mas costoso medir que hacer

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Los Indicadores deben alinearse con el

plan Estratégico

Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medición debe realizarse periódicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecución.

Así como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones, el indicador de gestión establece la direccionalidad del plan, en el sentido de la corrección de rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos.

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El Indicador debe tener:

• Responsable:

Corresponde a la unidad administrativa o cargo que debe responder por la ejecución o no de la(s) acción(es) asignadas una vez finalizado el tiempo de realización.

• Tiempo:

El componente final del objetivo es la definición temporal o lapso en que deben ejecutarse las acciones previstas en el plan.

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Composición de un INDICADOR

Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características:

– Nombre: • Debe definir claramente su objetivo y utilidad

– Forma de cálculo:• Formula matemática (en el caso de los cuantitativos)

– Unidades:• La manera como se expresa el valor

– Glosario:• Definición conceptual de las variables asociadas al

indicador, tanto independientes como interrelacionados.– Coherencia con el Objetivo asociado:

• Debe tener concordancia con el resultado esperado

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Ejemplo de un Indicador bien definido

• Nombre: Eficacia mensual de ventas• Formula: Total Clientes que compraron Total clientes visitados• Unidad: Porcentaje• Glosario

– Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un mes determinado

– Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado.

– Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visite mas de una vez a un cliente, se considerará como una visita realizada aun nuevo cliente. Por lo tanto, el total de clientes visitados equivale al total de vistas realizadas.

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Ejercicio

• Asocie una formula, unidad y glosario a los siguientes indicadores:

– Periodo promedio de cobro

– Participación de mercado

– Retención de clientes

– Satisfacción de los empleados

– Clima laboral

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• Para asociar un Indicador a un Objetivos, se debe velar por responder las siguientes interrogantes:

– Que mide (naturaleza del Indicador)

– Como se mide

– Cuando se mide

– Quien lo mide

– Para que se mide

Como asociar Indicadores a Objetivos

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• Valor económico Agregado (EVA)

• Retorno sobre capital empleado

• Margen Bruto

• Ingresos netos

• Relación deuda / patrimonio

• Rotación de activos

Indicadores Financieros

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Indicadores de clientes/mercado

• Satisfacción de clientes

• Desviaciones de acuerdo a servicio

• Reclamos resueltos del total de reclamos

• Incorporación y retención de clientes

• Mercado

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• Costo unitario por actividad• Tiempo de ciclo de proceso• Niveles de producción• Costos de falla

• Costos de calidad (desperdicios, retrabajos)• Beneficios derivados del mejoramiento

continuo/reingeniería• Eficiencia en el uso de los activos

Indicadores de procesos internos

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• Desarrollo de competencia claves

• Brecha de competencias claves

• Retención de personal clave

• Satisfacción de personal

• Evaluación de desempeño

• Clima Organizacional

Indicadores de RRHH

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Ejercicio

De RRHH

De RRHH

De procesos

De procesos

De clientes

Financiero

Glosario de los términos asociados al indicador

Unidad de medida

Formula del indicador

Nombre del indicador

Indicador asociado

Objetivo

Usando la siguiente plantilla y formando grupos de tres personas construya objetivos y asocie indicadores:

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MUCHAS GRACIAS