caso norma 2009 - miguel caballero
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El futuro de la administraciónde Gary Hamel
Seleccionado por AMAZON como el libro de negocios nùmero 1 en el 2007
El futuro de la administración, es un libro dirigido a la alta
gerencia, a ejecutivos que no encuentran el rumbo claro hacia
donde llevar su compañía. Así mismo, a aquellos ejecutivos obligados a mostrar
resultados positivos en el corto plazo y que enfrentan la necesidad urgente de
salir del período crítico. En este libro usted encontrará prácticas administrativas
poco convencionales que comienzan a dar resultados sin precedentes en ciertas
organizaciones pioneras.
En El futuro de la administración, Gary Hamel apunta a las creencias
tradicionales que les impiden a las compañías del siglo XXI superar las di-
ficultades, Mediante un análisis incisivo y de ilustraciones vividas explica a
los lectores la manera de convertir las empresas en innovadoras constantes
de su gestión.
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La revista Fortune ha mencionado a Gary Hamel como el experto mundial
en estrategia de negocios. Por su parte, la revista The Economist lo cata-
logó como el gurú reinante de los negocios. Recientemente, el Journal of
Business Strategy incluyó a Hamel entre los 25 pensadores más influyentes
del Siglo XX, acompañado de personajes como Henry Ford y Bill Gates. De
igual manera, la revista Executive Excellence lo ubicó como el conferencista
de mayor influencia sobre el público de negocios.
En El futuro de la administración, Hamel revela:
• Los desafíos determinantes del éxito o del fracaso en una era de cam-
bios vertiginosos.
• Los efectos tóxicos de los legados filosóficos de las empresas.
• Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de
su administración.
• El potencial de la Internet para sofocar las prácticas administrativas de los
albores de la era industrial.
• Las medidas que las empresas pueden tomar ahora mismo para convertir
su gestión en una ventaja propia.
De acuerdo con lo establecido por el autor en el libro El futuro de la admi-
nistración, hoy más que nunca las empresas necesitan una gestión audaz
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e innovadora. El modelo actual de gestión —centrado en el control y la efi-
ciencia— ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creatividad
son el motor del éxito empresarial.
Sobre el autor
Durante los últimos 20 años, Hamel ha sido autor de
15 artículos para la Harvard Business Review. También
ha sido columnista para The Wall Street Journal, The
Financial Times, entre otras publicaciones alrededor del
mundo. Es autor del libro Liderando la revolución, tam-
bién publicado por Grupo Editorial Norma.
VI Concurso gerencialEl Concurso Gerencial es una iniciativa de la línea de gerencia del Gru-
po Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de libros de
gerencia y administración, para luego invitar a los lectores a resolver un
caso empresarial real, y poner en práctica los conceptos planteados en
las publicaciones.
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La VI versión del Concurso Gerencial es el resultado del trabajo conjunto
realizado entre el Grupo Editorial Norma y la Facultad de Administración de
Empresas, de la Universidad Externado de Colombia. Ha sido la Facultad de
Administración de Empresas, de la Universidad Externado de Colombia, la
seleccionada en esta versión del concurso para la realización y el desarrollo
del caso empresarial EL “ARMANI” DE LA ROPA DE SEGURIDAD, basado
en la historia corporativa del empresario colombiano Miguel Caballero.
Grupo Editorial Norma agradece la desinteresada y permanente colabora-
ción en la realización y desarrollo del caso de gerencia de 2009 al doctor
Alejandro Beltrán, Decano de la Facultad de Administración de Empresas
de la Universidad Externado de Colombia, a Rafael Camargo Coordinador
del centro de Información y Finanzas y María Bibiana Pulido Directora de la
Maestría en Administración de Empresas, de la Universidad Externado de
Colombia. También se extiende el agradecimiento a ASCOLFA y su presi-
dente Orlando Salinas. El apoyo de estas personas e instituciones ha sido
fundamental para el buen desarrollo de este proyecto.
Línea de Gerencia
Grupo Editorial Norma
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Reseña de los autores del caso
Alejandro Beltrán Duque
Doctor en Contabilidad y Organización de Empresas -
Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en Admi-
nistración de Empresas y Especialista en Gerencia de
Mercadeo - Universidad Externado de Colombia. De-
cano de la Facultad de Administración de Empresas de
Universidad Externado de Colombia. Coautor de los
libros: Pymes un reto a la Competitividad y Mejorando la Competitividad de
la Pyme. Docente, investigador y consultor en temas de Estrategia Empre-
sarial. Ponente en congresos internacionales.
Rafael Camargo Remolina
Magister en Administración de Empresas – Universi-
dad Externado de Colombia. Investigador, docente y
consultor de la Facultad de Administración de Empre-
sas - Universidad Externado de Colombia. Amplia ex-
periencia laboral en gerencia financiera.
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Maria Bibiana Pulido Riveros
Doctor (C) en Contabilidad y Organización de Empre-
sas - Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en
Administración de Empresas - Universidad de Los An-
des. Directora Maestría en Administración de Empre-
sas, investigadora, consultora, en temas de estrategia
empresarial - Universidad Externado de Colombia. Po-
nente en Congresos Internacionales.
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El ¨Armani¨ de la Ropa de SeguridadMiguel Caballero
Ejemplo de innovación empresarial
ALEJANDRO BELTRÁN DUQUE
RAFAEL CAMARGO REMOLINA
BIBIANA PULIDO RIVEROS
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CasoEl ¨Armani¨ de la Ropa de Seguridad
Miguel CaballeroEjemplo de innovación empresarial
Introducción
La admiración permanente hacia sus padres enmarca la vida de infancia y de
juventud de Miguel Caballero y, en gran medida constituye el primer motivador
de su vida empresarial. “A mi padre siempre lo vi como un gran empresario.
Para mí era un ejemplo a seguir, él empezó con Arturo Calle desde muy chico.
Comenzaron el negocio los dos y la referencia que tengo de papá, de esa
época, es la de una persona trabajadora, exitosa y que estaba muy bien. Y de
mi mamá, no menos, porque también era trabajadora. Recuerdo que ella tenía
la representación de una empresa de Medellín”, señala Caballero.
Estas imágenes de infancia sumadas a las limitaciones y restricciones que
fueron la constante de sus años de colegio, universidad y la primera etapa
de empresario, constituyen parte importante de los motivos y fortaleza para
ser emprendedor, usar su ingenio, ser recursivo y desear siempre superar-
se. Enfrentar barreras y superar dificultades, desde temprana edad, forma
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parte de lo que más tarde serán sus competencias básicas como empresa-
rio de éxito y con alta proyección internacional.
Un hombre con pensamiento y acción proactiva, que genera rupturas, abierto
al cambio, visionario, líder nato, que trabaja en procura del beneficio de sus
grupos de interés, reconoce tendencias o las crea y gestiona para agregar
valor de manera permanente, ha creado el “Grupo Empresarial Caballero”:
Conjunto de empresas dedicado a ofrecer soluciones de protección personal
especializada, a través de productos innovadores, con certificaciones de cali-
dad nacionales e internacionales que garantizan su uso adecuado para mini-
mizar los riesgos y preservar la vida, que apenas con 16 años de creación y
unos inicios con un capital menor a los $10.000, facturó cerca de 15 millones
de dólares para el 2008, atendiendo las necesidades de sus clientes en paí-
ses de Europa, Latinoamérica, Asia, Oriente Medio y Norteamérica, con un
variado e innovador portafolio de productos agrupado en las categorías:
- FASHION:
- Línea BLACK, ropa blindada contra proyectiles o municiones, para
clientes VIP alrededor del mundo.
- Línea BLUE, ropa blindada contra armas blancas.
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- TACTICA
- Línea CLASICC. Chalecos dirigidos a las fuerzas militares, en gobier-
nos del mundo, como Ejército, Armada y Fuerza Aérea.
- Línea DESMINADO. Dirigida al segmento Militar. Trajes y equipos
elaborados para reducir el riesgo frente a minas anti-persona.
- SOLUCIONES PRIVADAS
- Línea SILVER. Productos dirigidos al segmento privado.
- PROYECTOS ESPECIALES. Línea especializada en soluciones
concretas a gobiernos en proyectos especiales de blindaje de aerona-
ves y lanchas.
Posee 10 Acreditaciones de CALIDAD MUNDIAL:
- TNO - Holanda
Otorga certificados de calidad a productos y servicios
- H.P. WHITE - USA
Certifica y realiza controles de calidad a productos blindados
- BANC OFFICIEL D EPREUVE - Francia
Certifica pruebas balísticas y desempeño de materiales referentes a
esta área
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- RENAR - Argentina
Certifica y controla armas de fuego, otros materiales regulados y
sus usuarios
- NIJ - USA
Controla, certifica y plantea parámetros en cuanto a ciencia y desa-
rrollo balístico
- IQNET - Suiza - Colombia
Convierte las certificaciones de calidad de cada país en certifica-
ciones globales
- INDUMIL - Colombia
Desarrollo de elementos referentes a las armas para la defensa nacio-
nal y el sector privado
- DARFA - Venezuela
Controla todo lo referente a las armas. Elementos usados por entida-
des públicas y privadas
- ICONTEC - Colombia
Certifica la calidad de todos los productos del sector industrial
- IDIC - Chile
Organismo oficial del estado para el control de calidad de productos
y servicios
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Sus productos son utilizados por presidentes de diferentes naciones del
mundo, altas personalidades de la realeza, policías y ejércitos de diferen-
tes países, artistas de talla mundial. Después del “Café de Colombia” es
la empresa colombiana más reconocida a nivel mundial, y sus productos
son exhibidos y comercializados por “Harrods”, la principal tienda por
departamentos del Reino Unido.
Diferentes medios de comunicación en el mundo como CNN, HISTORY
CHANNEL, DISCOVERY CHANNEL, TIME, LE FIGARO, BUSINESS WEEK,
NEW YORK TIMES, THE ECONOMIST, han destacado el desarrollo de la
organización y han denominado a su creador como “El Armani de la ropa
de Seguridad”.
Su esfuerzo emprendedor ha sido destacado a través del otorgamiento de
reconocimientos como:
- Premio PORTFOLIO A LA INNOVACIÓN, 2005, 2006
- INTERMODA VERANO 2006
- FENALCO 2006.
- FUNDACIÓN COLOMBIA HERIDA. Reconocimiento a la labor social.
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El presente caso analiza los elementos centrales que explican la trayec-
toria de este grupo empresarial.
Historia
Miguel Caballero como empresa surge a partir de la aguda percepción de su
fundador quien en la época universitaria, para soportar sus gastos, recurre a
vender suéteres con gamuza y chaquetas de cuero que adaptaba de acuer-
do con los requerimientos de sus primeros clientes – conocidos cercanos a
su contexto estudiantil -. Su forma de operar consistía en visitar al cliente,
tomar sus inquietudes y hacerlas realidad a través de la conversación con
empresas que hacían la confección de las prendas.
Más adelante, diversifica su portafolio de productos luego de evidenciar la
necesidad que tienen los escoltas (los chalecos generalmente los dejaban
en los carros o simplemente no se los ponían porque eran incómodos.) de
una compañera de estudios y de integrar dos aspectos: su experiencia en la
comercialización de prendas y el conocimiento de un amigo que conocía de
blindaje vehicular.
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La constante en el desarrollo de su empresa es: conocer una necesidad y
analizar quién tiene la solución o si directamente la puede suplir. Con base
en lo anterior, sabe que emprender un proyecto implica nuevamente un sa-
crificio que se verá recompensado en el largo plazo. Adquiere una fábrica
con 14 máquinas ubicada en el barrio Restrepo, en Bogotá. En 1992 par-
ticipa en una feria del cuero con una muestra de ropa y algunos chalecos
blindados. Un reportero del noticiero QAP, interesado en el tema le invita a
hacer parte de una emisión, siempre y cuando en directo demuestre los be-
neficios de sus chaquetas blindadas. Así las cosas, sale al aire junto con su
amigo a quien le dispara. Esto genera un impacto positivo e inmediato en el
mercado nacional e internacional, que hasta ahora le ha permitido generar
un posicionamiento de marca.
Se conjugan entonces diferentes variables como delincuencia, violencia,
muerte, blindaje, protección, moda y creatividad que genera una apreciación
por parte del público en general muy positiva que considera a Miguel Caba-
llero como un ejemplo de innovación, y la demanda de sus productos crece
de manera exponencial. Sin embargo, hay un aspecto negativo, se genera la
sobredemanda internacional que no fue fácil enfrentar en ese momento por-
que la empresa no contaba con la estructura y experiencia necesaria para
responder a cabalidad. Adicionalmente, no se había tomado una decisión de
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a que se iba a dedicar la empresa, y se trataba de atender a todo el mercado
cuya necesidad estuviera relacionada con la confección de prendas.
Lo anterior implica la diversificación en portafolio incluyendo una gama am-
plia de productos, entre otros uniformes y overoles. Participa en la primera
licitación con la Armada de Colombia y desde ese instante tiene como máxi-
ma: “licitación, cero corrupción” postura que ha mantenido con el paso del
tiempo, integrada con una política adicional: “cabalidad en el cumplimiento”.
A nivel Colombia, por aquella época, lo más importante era concentrarse en
tecnología y calidad, con una planta de personal compuesta por 16 perso-
nas, de los cuales 13 eran operarios y tres administrativos.
Por esta época se analiza cuál podía ser el logo de la compañía. El fundador,
después analizar los escudos de Inglaterra, encuentra que no existe plasmada
gráficamente una idea similar a la que tiene en mente, e inventa el que hasta el
momento se conserva como blasón, recopilando elementos de diferentes fuentes
para otorgarles significado. En ese orden de ideas, la flor de liz simboliza el respe-
to por los empleados, la humildad, la nobleza; el león es la agresividad comercial
con la que entran a los mercados; y las espadas son los ̈ tratos de palabra¨ porque
la palabra vale mucho más que lo escrito e implica cumplimiento de lo pactado.
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Para el año 1994 empieza el proceso de comprender y aprender lo que im-
plica el comercio internacional. Debido a un reportaje que había publicado
The Economist, comenzó a exportar a Suiza. Ese mismo año “Harrods”, la
principal tienda por departamentos del Reino Unido, hace el primer contacto
que no tuvo una respuesta oportuna.
En ese momento su padre se ha convertido en socio de la compañía, ha-
biendo recibido al siguiente año lo que invirtió y algo más de utilidad.
Dos años más tarde, en 1996, la empresa comprende que: “…el que com-
pra no sabe qué compra”, aspecto que implica la necesidad de comenzar a
educar al cliente, generando estándares para evaluación de competidores
como constante y tratar de generar valor agregado. En los años posteriores
este enfoque permite profundizar en la personalización del producto y se
convierte en uno de los principales factores diferenciadores de la empresa.
Así mismo, aprende que es necesario diversificar el riesgo exportando. Se
hacen los primeros contactos con proveedores de materia prima a nivel in-
ternacional comprendiendo los protocolos internacionales. A partir de allí
surgen estos proveedores como aliados estratégicos que apoyan el proceso
de Innovación e I & D.
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Atender la demanda creciente significa la búsqueda de maquiladores o so-
cios temporales que aseguraran el cumplimiento de los compromisos. En su
momento fue benéfico y rentable pero no permitía el control de las operacio-
nes ni de la toma de decisiones. Adicional a lo anterior les está enseñando
cómo es el negocio, por tanto pueden en una próxima oportunidad conver-
tirse en competidores directos que lleven a perder nuevas oportunidades y
a una disminución en la participación en el mercado. Debido a lo anterior,
decide adquirir una nueva planta de producción donde están ubicadas ac-
tualmente sus oficinas en el Barrio Colombia en la ciudad de Bogotá.
Inicia un proceso básico de segmentación de clientes entre estatales y pri-
vados (90% de clientes del sector público y 10% del privado), porque se
dan cuenta del comportamiento de las licitaciones cuyo ciclo es largo (9 a
12 meses) y tiene implicaciones en el flujo de caja. Las ventas se hacían
por intuición o porque el cliente los contactaba directamente y hasta 1996 el
único vendedor era el fundador de la empresa.
Cuando se hace necesario el desarrollo de mercado, contratan algunos ven-
dedores con el objetivo de modificar el comportamiento antes descrito. A partir
de ese año, la empresa decide focalizar sus esfuerzos en el tema de blindaje,
por tanto su portafolio se reduce a prendas con esta característica esencial, e
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inicia un proceso de exportación a países vecinos como Venezuela y Ecuador.
En 1997 la empresa empieza el proceso de certificación de calidad que cul-
mina con el otorgamiento del sello de calidad en el 2001. Esto implica com-
prender que los indicadores de gestión sirven para “no perder el hilo de las
actividades de la empresa” y empezar un esquema de seguimiento al des-
empeño para la toma de decisiones.
Empieza la compañía a duplicar sus cifras de venta año tras año porque la
generación de valor agregado es fundamental y reconocida por el cliente.
En el año 2000 la empresa se traslada a la calle 71 en el barrio Colombia
con 16 personas. Sin embargo, existen algunos problemas:
- Infraestructura física de la casa
- Todas las personas asumen roles operativos
- No se han establecido los perfiles ni los cargos
- Mayor competencia
- Inconvenientes financieros por flujo de caja debido al ciclo de venta del
sector público
- Dependencia de fuentes de financiación en clientes y proveedores
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Por esa época, Discovery Channel hace un documental sobre Miguel Ca-
ballero, que durante tres años estuvo transmitiendo –sin inversión por parte
de la empresa -, lo cual genera un impacto en términos de posicionamiento
de marca muy importante.
En el 2002 ocurre un hecho importante que afecta gravemente a la compa-
ñía cuando el principal aliado estratégico (proveedor) le entrega información
a competidores, que implica pérdida de mercado, copia de productos y al
interior de la empresa la definición de alternativas para generación de otras
alianzas que permitan continuar con el abastecimiento de materia prima sin
detrimento de la calidad ni la oportunidad; hechos que se profundizan en
2003 cuando, por falta de selección adecuada de empleados se filtra infor-
mación confidencial.
Para el 2004 hay una gran ruptura en términos de la concepción de la ra-
zón de ser de la empresa, pasando de concentrarse en el producto como
“blindaje”, a un concepto: “Protección personal especializada”. De la misma
forma, comienza a hacerse una transición de vender intuitivamente, al “en-
foque de mercadeo basado en valores agregados” haciendo hincapié en la
categorización del producto para diversificar clientes y portafolio.
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En 2005, se realiza un diagnóstico de cómo se trabaja en las licitaciones de-
tectando riesgos y problemas que había en la empresa a partir de la evalua-
ción de todos los procesos en términos de comunicación, procedimientos,
realización de contratos, elaboración y entrega oportuna de muestras, etc.
Lo anterior, implica un cambio estructural que conlleva tareas concretas:
- Establecer sistemas de control
- Generar estructura organizacional
- Formalizar relaciones con proveedores extranjeros y distribuidores para
convertirlos en aliados
- Aprender de la experiencia del padre de Miguel Caballero en lo referente
al área de producción y operaciones.
- Sofisticar el mercado
Así mismo, la creación de un modelo de gestión denominado “La gestión de
los 180º” para reconocer los momentos del proceso cuando se trabaja con
entidades públicas. Esto con el fin de anticiparse y ofrecer un producto que
se ajuste a los requerimientos de los pliegos, demostrando que se requiere
la integración y coordinación entre las diferentes áreas de la empresa para
que el esfuerzo sea óptimo y el resultado exitoso.
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Un nuevo hito se crea en el 2007 cuando inicia el proyecto de expansión a
nivel internacional y se sigue un proceso de negociación con la más lujosa
tienda por departamentos ubicada en Londres – Harrods -. A partir de este
momento y hasta ahora, los productos de la empresa ya comienzan a llegar
al cliente objetivo con el producto más diferenciado.
Se establecen políticas claras en torno a las ventas: la prioridad se concen-
tra en las exportaciones, siendo focos de atención Venezuela y México. Sin
embargo, se participa en licitaciones en Francia, Perú, Ecuador, Guatemala
y Costa Rica. Lo anterior implica integración hacia adelante para eliminar la
intermediación y ganar mayor margen. De igual manera se inicia un proceso
de inteligencia de mercados para analizar la viabilidad del proyecto de expan-
sión al primer país y posteriormente ingresa al segundo cambiando el enfoque
de mercadeo. Realiza por primera vez un desfile de moda en Guadalajara
(México) y abre la primera “boutique de ropa blindada” (única en su género
a nivel mundial) en uno de los sectores más exclusivos de la ciudad capital
mexicana, superando con creces cualquier proyección de ventas.
En el 2008, luego del análisis de gestión, encuentra que hay una pérdida
importante de participación en el mercado nacional por atender el proceso
de expansión internacional que exigía respuesta oportuna.
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La experiencia mexicana requiere reestructuración a nivel de gestión y ge-
nera un nuevo modelo administrativo que en la actualidad se constituye en
el pilar para el futuro organizacional, integrando las áreas técnica, de diseño,
logística, costos, mercadeo, jurídica y administrativa. El propósito es asegu-
rar los lineamientos estratégicos y garantizar que la gestión de la empresa
sea óptima para cumplir con los objetivos planteados.
La estructura es hiperfuncional y plana, concentrando la importancia en el
área de mercadeo. El equipo trabaja los sábados para dialogar tranquilamen-
te y analizar en profundidad la situación actual interna y los requerimientos
del entorno, cuestionando constantemente y construyendo con base en la
reflexión y crítica a lo que se hace.
Lo anterior, a partir de una rutina colectiva de aprendizaje organizacional, ha
generado una cultura donde siempre se pregunta “y???” para encontrar la raíz
de las cosas y sobre ello dar respuesta efectiva al cliente, concentrados en
personalizar lo que antes era genérico, resaltando beneficios y atributos antes
que las características del producto. Se desarrolla una gran habilidad para
adaptarse a las necesidades del mercado integrando el conocimiento perso-
nal y organizacional, con propuestas innovadoras que permiten el desarrollo
de producto con mayores estándares de calidad, soportado en el servicio.
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De acuerdo con lo anterior y dadas las características únicas de cada cliente y
contrato, no es factible replicar la situación porque se constituye en un ¨juego
de ajedrez¨ donde los movimientos dependen de lo planteado en el tablero.
Hoy en día, México es el modelo administrativo a replicar en Colombia de-
bido a la estructura, el diseño de oficinas, los cargos, el sistema de gestión
y la eficiencia operativa. Dedicada exclusivamente a la comercialización,
representa una proporción importante de las ventas de la empresa.
Miguel Caballero Colombia actualmente segmenta el mercado por sectores
productivos; tiene asesores especializados con capacidad y conocimientos su-
ficientes para responder a cualquier solicitud, atender todas las inquietudes,
dar información concreta y proveer soluciones a la medida. Tiene como objeti-
vo principal recuperar el mercado perdido en los últimos años e impactar y apo-
yar positivamente el desarrollo de las comercializadoras en diversos países.
A nivel local, la empresa se está transformando en “Grupo Empresarial
Caballero” lo que implica la división en tres empresas: confecciones,
comercializadora y Comercio Exterior. La primera, destinará sus esfuer-
zos a la producción de todas las líneas que tiene el portafolio para el
mercado nacional e internacional. La segunda, se dedicará a atender el
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mercado nacional y la tercera a labores directamente relacionadas con
su misión.
Alineados con la razón de ser de la empresa, ha realizado alianzas estraté-
gicas con proveedores lo que les permite ampliar su portafolio de productos
en diferentes líneas complementarias que incluyen desminado, seguridad
industrial, proyectos especiales, antimotines, entre otras.
Miguel Caballero Colombia ha realizado una inversión significativa para
adquirir una planta de producción que soportará el crecimiento futuro. Son
4.500 metros, con 12 metros de altura y seiscientos metros de oficinas, que
estará operando en su totalidad a partir de septiembre del 2009. De igual
manera, Colombia apalancó el inicio de operaciones de México por lo cual
el desempeño financiero se ha visto afectado y se espera que en el 2010 se
empiecen a ver los frutos de la inversión.
En el exterior, hace un par de años se concentraron en desarrollar mercados
para diversificar el riesgo de depender del mercado nacional, a través de la
participación en licitaciones y posicionamiento de la marca. Hoy son líderes
en Centroamérica concentrándose en México y Guatemala y, en Latinoamé-
rica tienen amplia participación en los mercados de Ecuador, Perú y Vene-
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zuela. De igual manera gracias a este esfuerzo la empresa tiene presencia
en países de Europa, Asia y Medio Oriente.
En todos los años de operaciones, Miguel Caballero, como persona, ha rea-
lizado muchos de sus sueños y proyecta otros tantos a futuro. A pesar de
lo anterior, considera que hay algunas cosas que ha dejado de hacer. De
hecho, considera que del 100% del potencial de aporte y capacidad de ges-
tión, apenas ha dado el 6%.
Perfil del empresario. Paradigmas
Trascurre la adolescencia de Miguel entre el bachillerato y el trabajo, realizando
variadas actividades para hacer frente a las limitaciones, leyendo y releyendo
de manera constante libros de autosuperación y motivación (entre otros libros
como El vendedor más grande del mundo de Og Mandino y casos empresa-
riales como Mc Donald`s, Sony), poniendo en práctica lo que allí encontraba.
La capacidad incansable de lucha, la permanente inquietud por hacer,
probar y aprender, son resultado de ese proceso temprano de formación
y se manifiesta acompañada siempre de recursividad e ingenio, buscando
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el mejor uso a los recursos escasos. Siempre comerciando, negociando
y realizando tareas varias donde veía oportunidad de aportar y ganar. “Le
compraba a Arturo Calle el retal de los paños que sobraban de los vesti-
dos y se los vendía a las secretarias para que hicieran sastres” comenta
el empresario.
Hereda de esa primera etapa de su vida, provenientes de la familia y el
entorno en que crece, unos valores, que interioriza tan profundo, que
más tarde trasladará al que hacer empresarial, como guía permanente
del comportamiento: Respeto, capacidad de lucha y lealtad.
La época de universidad sigue estando llena de limitaciones económicas,
pero esto le lleva a estar de manera permanente inventando cosas que le
permitieran nuevos ingresos. Cuenta en esta etapa con cerca de cinco tra-
bajos desde vender libros, hasta convertir el carro que le habían regalado en
taxi para contar con recursos adicionales que le permitieran subsistir y poder
seguir estudiando. “Recuerdo que al principio de la carrera, los fines de se-
mana con lo que me quedaba de lo trabajado, hacía emparedados de jamón
y queso, que luego eran mi almuerzo diario, con un tinto que me ofrecían
en la biblioteca de economía de la universidad de los Andes; dormía un rato
después de ese almuerzo y luego estudiaba en la biblioteca el resto del día”.
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Durante el transcurso de su carrera de pregrado, aparte de los trabajos rea-
lizados, desarrolla la monitoria de varias materias lo que le lleva a tener un
mayor conocimiento pero al mismo tiempo alimentar su espíritu crítico frente
al aprendizaje. Miguel concibe la educación, la formación, y el aprendizaje
como un proceso que necesariamente debe permitirle como individuo ser
independiente y concebirse como gestor de su propio destino. Característica
que le lleva a la constante inquietud de ser empresario desde muy joven y
a concebir el estudio como el medio a través del cual lograrlo. Desde esta
perspectiva en su formación siempre ha analizado y criticado los enfoques
académicos tradicionales que limitan el aprendizaje práctico y busca, en lo
posible, aprender haciendo.
Después de estudiar Administración de Empresas, cursar una especializa-
ción en Gerencia de Mercadeo le aporta una amplia visión del mundo de los
negocios. “Yo creo que profesionalmente mi carrera se parte en tres capítu-
los antes de graduarme en pregrado, después de graduarme, y después de
la especialización en Gerencia de Mercadeo en la universidad Externado de
Colombia. Antes de la Universidad mi empresa era un simple proyecto, una
buena idea, pero después de la especialización entiendo qué es segmentar,
qué son nichos de mercado, qué es captar el valor agregado que genera la
empresa” agrega Caballero.
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PersonalidadEn gran medida las empresas pymes que han crecido con la presencia per-
manente de su dueño, comparten con éste parte significativa de sus rasgos
de personalidad. La cultura empresarial resultante tiende a duplicar las ca-
racterísticas que posee el empresario, sean positivas o negativas.
Miguel Caballero es un personaje carismático, que cuenta con una serie de
características particulares que pone de manifiesto de manera permanente en
su gestión empresarial, en su trato y en sus relaciones. Muchos de estos ras-
gos personales aportan explicación al alto desempeño, personal y empresarial.
A través de los años siempre lo ha acompañado una Visión de largo plazo, con-
cibiendo el desarrollo y madurez empresarial como un proceso de largo plazo.
Aunque en sus inicios esta concepción no se hallaba totalmente desarrollada.
Como empresario sabe que concentrarse solamente en los mercados
nacionales es limitarse porque estos no permiten desarrollo a futuro y
por lo tanto la Perspectiva de los mercados tanto nacionales como
internacionales debe ser amplia y profunda. En este caso particular el
empresario sabe que la labor como empresa debe ser una labor a nivel
mundial. Las visiones locales estrechas restringen el desarrollo y llevan a
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comportamientos alejados de la competitividad. Si bien el mercado natural
es un mercado por cuidar, los mercados internacionales deben ser la meta
de mediano y largo plazo para la empresa, y en ese sentido el empresario
hace las tareas necesarias para lograr una amplia internacionalización de
la empresa y soporta parte muy significativa de su crecimiento rentable
futuro, en estos mercados.
Necesariamente el crecimiento hacia mercados externos requiere socios.
De hecho todo crecimiento conlleva en algún momento la búsqueda de
aliados (los mejores); es reconocer las propias limitaciones, saber que solo
no se puede hacer todo y sobre todo “Tener los pies en la tierra”.
De manera particular, como empresario, gusta del riesgo. Sabe que asumir
ciertos negocios, ciertos productos o mercados le trae muchas incertidum-
bres, muchas exigencias, pero el conocimiento de las fortalezas con que se
cuenta le permiten sentirse a gusto cuando se asumen riesgos. Saberse
excelente vendedor, capaz de adaptarse y adaptar la empresa a circuns-
tancias desfavorables y conocer que de alguna manera se cuenta consigo
mismo para obtener una solución ingeniosa y recursiva, es parte de esa
motivación para seguir creciendo. “Lo fácil no motiva”.
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Recordemos que, históricamente el empresario ha enfrentado situaciones
y circunstancias que le han llevado a tomar decisiones prácticamente sólo,
arriesgando todo en un momento determinado. Desde esta perspectiva his-
tórica se entiende el porqué la necesidad permanente y la capacidad para
asumir riesgos. Posee una valoración particular del riesgo, como elemento
que debe estar presente en todo tipo de decisión. Desde esta perspectiva,
búsqueda del riesgo y gerencia del mismo, son elementos de permanente
presencia en las decisiones gerenciales.
En circunstancias particulares, la administración del riesgo le permite una ven-
taja sobre los demás. Ante la alta tolerancia al riesgo y al cambio, puede en un
momento dado ser configurador de situaciones, introduciendo voluntariamente
caos en su entorno próximo para incrementar su independencia. Si se mira la
empresa como reflejo del empresario, puede apreciarse que es una empresa
altamente independiente del mercado y de hecho su postura de liderazgo y
permanente investigación y desarrollo, inducen incertidumbre para la compe-
tencia de manera permanente, incrementando su poder en el mercado.
En síntesis, asumir el riesgo de manera proactiva le concede grandes be-
neficios a la empresa, entre otros, Alta independencia y control de las
situaciones. La empresa es totalmente independiente y de hecho intenta
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en todas sus negociaciones controlar la situación, constituyéndose en “con-
figurador del mercado”.
Contribuir a la permanente formación de las personas de la empresa
se constituye en un objetivo de la organización. Para ello se fomenta el
aprendizaje y la generación de conocimiento pertinente que le permita a
la organización responder a los retos que le impone el mercado desde
esta perspectiva, ser Recursivo e intuitivo es un rasgo fundamental del
empresario y una exigencia para su equipo de trabajo.
Ahora bien, realizar este “juego de poder” requiere de una alta exigencia a sí
mismo y a los demás. Trabajar en entornos de alto riesgo requiere de una
constante capacidad de propuesta por parte de todo el equipo de trabajo. El
empresario sabe que su gente debe ser capaz de trabajar todo el tiempo bajo
presión. “Es difícil, a veces pesado, pero asimismo es una situación favorable
para el desempeño creativo de la misma” sostiene Miguel Caballero.
Gran parte de la exigencia está encaminada a adquirir el conocimiento y
el “Saber hacer” que para el sector en el que se desempeña la empresa
es fundamental. De aquí surge la Constante necesidad de aprendizaje
soportada en el autoaprendizaje, la autoformación y la investigación.
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De hecho la empresa requiere enfrentar de manera permanente ambientes
que le exigen construir conocimiento práctico. Construir ese conocimiento
práctico exige que la empresa también esté en constante proceso de apren-
dizaje. Es quizás una de las tareas más complicadas, dado que no todas las
personas tienen el mismo enfoque de aprendizaje por diferentes razones,
entre otras sus propios procesos particulares.
Pese a las barreras que se deben enfrentar, existe un claro convencimiento
de que la competitividad se logra a través del conocimiento. El futuro de la
empresa está condicionado a su capacidad de aprender, adaptarse y luego
proponer. Es probable que cueste esfuerzo y recursos, pero la inversión
realizada es compensada con un incremento en las competencias de la per-
sona y de la empresa o, con la adquisición de nuevas competencias que
enriquecen el conocimiento aplicado de la empresa.
Con este enfoque claramente definido, el empresario sabe que debe ser For-
mador de los demás. Las personas de la empresa y las personas del en-
torno son concebidas desde su capacidad de aprendizaje más que desde su
conocimiento poseído. Aunque esto, con los años, ha venido cambiando con
la evolución de los mercados y la competencia. Es probable que hoy no exista
tanto tiempo como en años anteriores para dedicarse a formar a las personas,
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y un crecimiento sostenible a largo plazo exija adquirir personas ya formadas.
Sin embargo, siempre existirá la necesidad de formar en competencias bási-
cas particulares requeridas por la empresa. La exigencia en este sentido es
lograr un alto nivel de aprendizaje rápido y de utilidad práctica, “si no existe,
invente”, y una comunidad completa que aporte ideas, desarrollos, nuevas y
novedosas aplicaciones con alto valor agregado que le permitan alcanzar a la
organización de manera permanente, ventajas competitivas.
Lograr un desarrollo sostenido, como se pretende, necesariamente requiere
Persistencia que raya en la terquedad. Esta es una de las características
más relevantes en la personalidad del empresario. Continuamente está orien-
tando, evaluando y haciendo seguimiento a las tareas para lograr los objetivos
planteados. Y acompaña este rasgo con una alta Disciplina y Constancia,
nacidas de la Automotivación y el deseo de superación personal. En gran
medida, la automotivación surge como una imposición personal voluntaria del
deseo de mejoramiento continuo.
Complementa este repaso de la personalidad del empresario, un rasgo que en
particular marca un estilo gerencial: Evitar a toda costa la burocracia. Los
modelos organizacionales planos son el referente, para Miguel Caballero, de
los sanos desarrollos administrativos. Cuando las empresas se jerarquizan
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en múltiples niveles se pierde el control, y los procesos de todo tipo tienden a
generar complejidades innecesarias y desperdicios de recursos que pudieron
tener un uso mucho más eficiente.
Paradigmas
Dado que el sector en el que se desempeña esta empresa en particular,
como tal no existía, su crecimiento y desarrollo es paralelo al crecimiento y
desarrollo del sector. Incluso se puede afirmar que no solo es paralelo, sino
que esta empresa tiene una alta incidencia en la configuración y orientación
de este sector, y eso le permite construir ventajas competitivas.
Ante un sector en construcción, la empresa encuentra un cliente que en ge-
neral no posee un conocimiento adecuado de producto. Es necesario, como
paradigma central, educar al cliente para que entienda que el producto es
una “venta de tecnología con un valor agregado bastante significativo” y
comprenda lo que realmente necesita.
La empresa ha asumido este reto desde el principio. La gran mayoría
de las personas que constituyen la organización atienden un mercado
que tienen que educar, formar y orientar, en muchas partes del mundo.
Realizar esta tarea, de manera adecuada, constituye parte de la ventaja
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competitiva que posteriormente irá adquiriendo la empresa, y uno de los
pilares de su estrategia empresarial. En gran medida se puede decir que
la empresa ha venido configurando el sector a su medida a través de
educar y formar al cliente.
Otro de los paradigmas interesantes encontrados durante las entrevistas
con los ejecutivos de la compañía es la necesidad de desarrollar un mo-
delo administrativo diferente e innovador. Uno que permita enfrentar las
características del mercado obteniendo ventajas. Particularmente, el diseño
de la cadena de valor de la empresa, en palabras del empresario, está ba-
sado en “lo que en el resto del mundo, no se hace”. Se han reorganizado y
sumado funciones que en principio parecieran no ser complementarias para
enfrentar necesidades o exigencias particulares de los mercados. Desde
esta perspectiva la cadena de valor tiende a ser muy sistémica, totalmente
integrada. Los departamentos o áreas funcionales se ordenan y articulan
orientados básicamente al mercado, bajo un diseño personalizado.
El cambio administrativo ha llevado a modificar las designaciones tradicio-
nales por cargos reales contemporáneos, ejemplos: antes era “Gerencia Ad-
ministrativa” hoy es “Gerencia de Control y Ahorro”; antes era “Coordinación
de Merchandising” hoy “Coordinación de Imagen y Comunicaciones”; Antes
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“Coordinación de Mercadeo” hoy “Coordinación de Oportunidades”; antes “Di-
rección de Recurso Humano” hoy “Dirección de Selección de Líderes”; antes
“Gerencia de Mercadeo” hoy “Gerencia de Oportunidades”; antes “Gerencia
General” hoy “Líder General”. De esta forma se busca alinear cada cargo con
su aporte real al logro de la visión y misión empresarial.
De igual manera, buscando la orientación total de la organización hacia el
cliente, se busca la autonomía de las diferentes áreas de la empresa para
que esto se dé. Desde esta postura, el empresario manifiesta el interés per-
manente de no contar con cargos que no aporten a esta visión: “…está total-
mente prohibido tener cargos de asistentes y secretarias. Las áreas deben
ser autónomas, directas y soporte a los asesores comerciales en la pirámide
invertida, para atender a nuestro jefe, el cliente, quien es realmente quien
nos permite crecer…” dice Caballero.
El sistema de dirección que soporta este modelo administrativo es neta-
mente de Liderazgo y Coaching. No policial ni represivo. Y así es manifes-
tado por el empresario: “…le damos el conocimiento a cada persona para
que lo complemente con su propio aprendizaje y experiencia y de esta
manera, todos y cada uno se EMPODEREN de sus responsabilidades y se
comprometan con una Carta-Compromiso a cumplirle a la empresa en sus
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obligaciones. Partiendo de la ley número 1 de la empresa, y que es la base
de nuestra constitución interna: NO ASUMA, VERIFIQUE…”
Ahora bien, la cadena de valor no se concibe como algo estático. Al
contrario, es algo totalmente dinámico y en permanente cambio. Este pa-
radigma, aparece en compañía de la crítica permanente del estado de las
cosas. El cambio es la única constante que acompaña todo el desarrollo
empresarial. El cambio permanente, inducido en muchas ocasiones por
el mismo empresario, genera en la organización la incertidumbre mínima
necesaria y motiva la aparición y desarrollo permanente de propuesta.
Buscando el mejoramiento permanente, se concibe que lo estático no permi-
te alcanzarlo. Es en este marco donde aparece otro concepto paradigmático
bastante importante para el permanente fortalecimiento y cuestionamiento
de las debilidades de la empresa. Este paradigma está centrado en “la des-
trucción creativa” que busca cambiar y adaptarse a las circunstancias de
un nuevo mercado cambiante. Y siempre es ejemplificada por una frase del
empresario, una vez al año: “Las Crisis las genero yo...”.
Alto grado de libertad. Este es un paradigma claro que el empresario ha
interiorizado toda su vida. La independencia genera un alto grado de liber-
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tad. Esto le permite actuar llevando a la práctica sus ideas, experimentar y
tener la opción de acertar o de equivocarse sin estar atado a rendir cuentas,
solamente asimismo. En ese sentido la empresa de manera permanente
prueba, experimenta y obtiene su propio conocimiento.
Esta concepción empresarial exige de todas las personas de la empresa un
constante proceso de formación y aprendizaje. El aprender haciendo es un
paradigma constante en todas las actuaciones, tanto de la empresa como del
empresario. Son muchos los ejemplos en los cuales temas desconocidos para
la organización han sido adquiridos a través de comenzar a aprender. En algún
momento cuando la empresa aborda las exportaciones, el desconocimiento del
tema era total pero el interés del empresario y de la empresa superaron esa ba-
rrera y aun con dificultades se comenzó a exportar, aprendiendo desde lo básico.
Si bien se genera un proceso de aprendizaje permanente, el inconformismo
también es permanente. La búsqueda del mejoramiento constante hace que
el nivel de exigencia sea muy alto y no se acepte, ni tolere la mediocridad.
Buscando superar la mediocridad, fortalecer el aprendizaje permanente y el
mejoramiento constante, se acepta que el cambio es lo único permanente
en la organización. “Cuando no hay exigencia, no hay ideas”.
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Parafraseando algunos apartes de las conversaciones con Miguel Caballero:
“…Si el paradigma imperante no aporta, entonces cambie de paradigma. Desa-
rrolle su propia estructura del entorno, arriésguese a la incertidumbre, recuerde
que la seguridad es peligrosa…” Esta concepción de entorno y mercado ne-
cesariamente lleva a posturas diferenciadoras, y al movimiento permanente.
Modelo organizacional
Es de esperarse que una empresa (que ha tenido la trayectoria típica de una
empresa pyme) que genera muy altos desarrollos en innovación en su porta-
folio de productos y en su parte productiva y de I&D, de manera permanente,
enfrente necesariamente un desequilibrio, generado en el crecimiento asimé-
trico de la parte administrativa. Miguel Caballero hace relación clara a esto
cuando recuerda que la imagen de la empresa en el mercado, durante mucho
tiempo, hacía creer en el exterior en la existencia de una empresa muy orde-
nada, con procesos administrativos muy desarrollados y sistemas de organi-
zación y comunicación avanzados, cuando la realidad era algo muy distinto.
El crecimiento se dio, durante un tiempo, de manera intuitiva, pero hoy eso
no es viable. Si bien la idea general imperante siempre ha sido la de lograr
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un óptimo uso de recursos escasos, puede afirmarse que el crecimiento
futuro requiere abordar una postura más científica. Hoy el crecimiento no
puede ser intuitivo solamente, ni darse como una respuesta meramente
adaptativa. Estar en un mercado innovador y altamente tecnológico, exige
de las empresas líderes posturas igualmente innovadoras y modelos orga-
nizacionales acordes.
El reto para el futuro próximo es cómo lograr que la asimetría presente duran-
te tanto tiempo se corrija. El esfuerzo es altamente un proceso organizacional,
pero también de estrategia y liderazgo que permitan desarrollar rápidamente
el modelo operativo adecuado frente a la proyección futura.
La búsqueda de crecimiento rentable y sostenible como propósito final necesa-
riamente debe concebir la alineación mencionada. El conocimiento particular
de los mercados, la personalización y entera satisfacción del cliente final, la
anticipación al desarrollo del sector y la lectura eficaz de las tendencias, son
elementos que no aseguran por sí solos un crecimiento rentable y sostenible, si
no se cuenta con el modelo operativo adecuado para este desarrollo, es decir,
que cuente con la misma dinámica que el desarrollo de productos y el desarro-
llo de los mercados, para tener un crecimiento equilibrado.
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Con esta concepción se vienen no solamente realizando cambios signifi-
cativos en el organigrama de la empresa, sino concibiendo que la estructura
organizacional desde la junta directiva, organismos de gobierno, directivos y
operativos evolucionen a la par de los desarrollos logrados en el portafolio de
productos y de mercados.
Esto ya se está generando y en gran medida es el origen de un proceso es-
tratégico más formal que la empresa está abordando desde los últimos años.
Ahora bien, si al formular la estrategia uno de los objetivos fundamentales es
lograr una empresa altamente diferenciada, puede afirmarse que, el modelo
operacional debe obedecer a este enfoque y diseñarse de manera que per-
mita lograr ese objetivo. Desde esta postura y buscando coherencia entre
estrategia y modelo operativo, la empresa ha desarrollado un modelo de
cadena de valor que pretende explotar las ventajas competitivas que posee,
y al mismo tiempo desarrollar barreras de entrada soportadas en la forma
como concibe la operación.
Se ha desarrollado con el paso del tiempo, y ante la experiencia de la em-
presa en los mercados, un modelo particular de cadena de valor que intenta
responder de manera oportuna a las exigencias del mercado y que de manera
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permanente cambia, ajustándose a dichas exigencias. La respuesta rápida
y la flexibilidad para cambiar y adaptar, es una de las ventajas competitivas
más significativas que posee la empresa, aparte de la capacidad para leer las
necesidades reales, específicas de cada cliente.
Configurar este modelo constituye un reto para la empresa, para enfrentar
mercados altamente técnicos y complejos y al mismo tiempo enfrentar un
crecimiento tan rápido.
El modelo que se logró en México, de una u otra forma responde a los
objetivos estratégicos y se ha convertido en el modelo-tipo por seguir. Sin
embargo, desarrollar la corporación significa algo más que copiar un modelo
exitoso, significa planear e implementar una integración total a nivel adminis-
trativo, financiero, técnico, logístico, etc. temas que no han sido abordados
particularmente desde la visión de desarrollo futuro. Tal como se mencionó,
el desarrollo tecnológico supera el desarrollo administrativo. Esa es la gran
barrera por superar.
La empresa viene desarrollando varias áreas organizacionales sobre las cua-
les espera soportar su crecimiento. Miguel Caballero ha dado paso en Co-
lombia a un nuevo gerente, se ha buscado una nueva organización de tipo
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corporativo de forma tal que Miguel Caballero Colombia sea una organización
nueva, se logre que la producción se independice de la comercialización, y que
el desarrollo de mercados internacionales no se convierta en un obstáculo para
desarrollar el mercado nacional, cosa que ha venido sucediendo.
La cadena de valor evoluciona de manera permanente. La reformulación del
modelo operativo es una constante que se da siempre, buscando centrali-
zar toda la operación de la empresa en los procesos fundamentales (core
process). Se han enriquecido procesos e interacciones entre las diferentes
áreas de la empresa, y sin embargo se continúa siendo muy flexible, con una
operación que responde lo más pronto posible a las exigencias de los clientes.
Adoptar la visión de procesos ha sido el enfoque de los últimos años, bus-
cando llegar a una cadena de valor altamente efectiva y eficiente en todos
sus procesos, tanto principales como de apoyo, intentando aportar una es-
tructura muy sólida, coherente y adaptable a los mercados. De manera par-
ticular, la dirección jurídica ha venido apoyando y desplegando este enfoque
en procesos, sumado a la norma ISO.
Uno de los paradigmas imperantes en el desarrollo de cadena de valor es que
esta debe estar soportada en la concepción de procesos y obedecer a la antici-
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pación antes que a la reacción. Claro ejemplo de la efectividad de este enfoque
lo ofrece el modelo de 180° mencionado, el cual fue diseñado para abordar los
negocios de licitaciones de la empresa. Para este caso particular se diseñó
un modelo de negocio que permite incrementar la probabilidad de éxito por la
forma innovadora como aborda todo el proceso de aproximación y negociación
con los clientes de licitaciones.
El reto que ejemplos como este generan para las demás áreas de la em-
presa es grande, porque obliga al desarrollo e implementación de modelos
propios, obviamente articulados a la empresa como sistema, que generen
resultados semejantes.
Particularmente el modelo de negocio que se ha logrado en México es el
referente obligado para todas las personas de la organización. La bondad
que ha demostrado le lleva a generar crecimiento rentable y sostenible. Se
quiere lograr algo semejante en los países donde se opera hoy y se opere a
futuro, de tal forma que se asegure una probabilidad mayor de éxito.
El abordaje de las licitaciones internacionales de manera particular, son
ejemplos de metodologías que aportan valor al permitir hallar un hilo con-
ductor entre la estrategia y la realidad de los mercados.
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La adecuada gestión de procesos esta concebida desde una perspectiva
bastante amplia. La fuente de los procesos es la adecuada lectura del
entorno, dado que permite determinar las oportunidades que ofrece. Esto
se logra a través de la cuidadosa y crítica observación del entorno. Una
vez se determina la necesidad específica, la cadena de valor diseña la
oferta para dar solución, generando valor agregado en el proceso. Parte
significativa de este desarrollo es la participación que tiene el cliente en
este despliegue, porque no solamente es parte pasiva manifestando una
necesidad, también es parte activa desarrollando producto, adaptaciones,
mejoras, logística, etc.
Formulado de esta manera, el enfoque de procesos aporta no solamente
un marco metodológico de cadena de valor, sino que también facilita un
marco de acción que permite aprendizaje y desarrollos personalizados
en la atención al mercado. Esto genera necesariamente información pri-
vilegiada, proveniente de la fuente primaria, y que se puede convertir en
una ventaja competitiva.
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Innovación: una estrategia de perdurabili-dad en la organización
Miguel Caballero es sin duda la fuente primaria de inspiración para la em-
presa. Esto genera una alta dependencia y podría limitar el crecimiento
futuro. Ante esta circunstancia, buscando mitigar este riesgo, gran parte
de las decisiones tomadas por el empresario, apuntan a que se fortalez-
ca el proceso de participación y aporte de muchas más personas. En los
últimos años, frente al crecimiento explosivo de la empresa, comienza a
concebir la necesidad de contar con ejecutivos altamente capacitados
sobre los cuales apoyar el proceso de delegación y gran parte de la ges-
tión de proyectos futuros.
Hoy en día, si bien el empresario continúa siendo la principal fuente de ins-
piración, se cuenta con varias fuentes, entre otras, personas formadas por él
mismo. Hoy hay ideas que surgen de cualquier parte de la empresa. Al cre-
cer necesariamente las funciones desarrolladas por la empresa, deben dis-
tribuirse en cabeza de más de una persona y estas personas al enfrentar los
mercados, nuevas circunstancias, otros países, nuevas necesidades, deben
hacerlo con aprendizaje y propuesta.
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Otra fuente básica de innovación es definitivamente el mercado final. Al es-
cuchar las necesidades particulares específicas, y al incluir al cliente en el
diseño de las propuestas de solución se está generando un valor agregado
alto, soportado en la solución personalizada.
“… el común denominador en todo es ver la necesidad del otro, y es anali-
zar cómo se suple”.
Las personas de la empresa están constantemente en contacto con los clien-
tes. La gerencia de transporte de valores, por ejemplo, al desarrollar diversos
mercados en Latinoamérica enfrenta el reto de dar solución a necesidades de
nuevos clientes con diferentes patrones culturales y en entornos sociales diver-
sos. Realizar esta labor es una tarea de común acuerdo con el cliente, desarro-
llando con él las adaptaciones o nuevas aplicaciones requeridas, de forma tal
que se pueda dar solución adecuada a necesidades particulares planteadas.
Igual situación enfrenta cada una de las unidades de la empresa; las personas
de administración también desarrollan sus propios esquemas, procesos y acti-
vidades de acuerdo a las necesidades particulares que se van generando ante
la exigencia del crecimiento y la proyección de futuro. (ej. La gerencia financiera
está desarrollando nuevos esquemas para enfrentar la realidad financiera de la
empresa buscando la permanente generación de valor).
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En resumen, la totalidad de la empresa está volcada a tener un permanente
contacto con su mercado. El reto está en saber escuchar, entender e in-
terpretar las necesidades, para poder generar desarrollos particulares que
agreguen el valor necesario. De esta manera tanto personas internas como
externas participan en la generación de nuevas ideas, nuevos conceptos,
nuevos diseños, nuevas aplicaciones, en síntesis nuevos productos y nue-
vas maneras de “hacer” la gestión permanente de la empresa.
La empresa tiene claro que no necesariamente las ideas provienen siempre de
un área particular de la organización. La fuente de innovación en gran medida
es el consenso, las ideas surgen de todas las partes de la empresa y al final se
traducen en diseños o productos específicos que atienden las necesidades de
los diferentes mercados y se soportan con investigación, diseño, adaptación y
nuevos desarrollos.
Desde este punto de vista, es necesario incluir como otra de las fuentes clave
de inspiración, la investigación. Investigación en una amplia temática: páneles
balísticos, materiales, desarrollos tecnológicos, situaciones sociales, económicas,
políticas y demográficas de los diferentes países del mundo, etc. La investigación
soporta el acceso a las fuentes naturales de innovación de la empresa como son
el desarrollo tecnológico de nuevos materiales, nuevas aplicaciones, investiga-
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ciones y desarrollos científicos de alta tecnología en el campo específico en el
que se mueve la empresa. Por ejemplo, Se mencionan particularmente cuatro
proveedores a nivel mundial de materias específicas que utiliza la empresa para
sus productos. Esas empresas son multinacionales que de manera permanente
están haciendo inversión en investigación y desarrollo y generando pruebas de
nuevos materiales, y tienen interés en hacer, conjuntamente con la empresa, nue-
vos desarrollos.
La innovación como ventaja competitivaLa evolución histórica de la empresa le ha enseñado que las ventajas com-
petitivas, que son base de su competitividad en los mercados en los que
participa, se soportan en la innovación permanente. Para lograr esto es
necesario que la empresa reflexione y se adapte a las exigencias del mer-
cado y al mismo tiempo formule, evalúe e implemente nuevos proyectos en
todas las áreas, no solamente en el desarrollo de productos. Lograr esto
se hace con la participación de todas las personas. De manera particular el
empresario está permanentemente motivando, convenciendo y forzando a
todos a que aporten ideas y nuevos desarrollos. Desde esta perspectiva se
procura que exista una comunidad que aporte y genere desarrollos con un
propósito claro.
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El empresario se ha preocupado siempre por lograr que sus colaboradores in-
terioricen su enfoque y definición personal de negocio para que las propuestas
que realicen sean válidas y obedezcan a un propósito específico. De manera
particular se encuentra que para que las personas generen desarrollos, él les
aporta continuamente ideas que espera sean llevadas a la práctica, otorgando
libertad para que se dé el proceso de prueba-error-aprendizaje. En este proce-
so estimula a que las personas sean capaces de romper paradigmas y tomar
posturas propositivas, para eso cuentan con su permanente orientación.
Puede apreciarse que en gran medida el soporte ideológico (visión) y ope-
rativo (cadena de valor) de la organización lo aporta Miguel Caballero con
un volumen bastante significativo de ideas que son respuesta al entorno, al
mercado y a la proyección de largo plazo que se pretende alcanzar. Traducir
estas ideas al modelo operativo de la empresa se desarrolla como proceso
metodológico en donde el aporte de todos se vuelve valioso y necesario. Es
la organización como comunidad, la que despliega en el modelo de cadena
de valor los procesos, funciones y actividades requeridas para llevar a la
realidad las ideas surgidas de la visión y enfoque empresarial.
El volumen de participación en el tema de procesos de cadena de valor y
operación de la empresa es bastante significativo y cuenta con una alta
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participación de todos los colaboradores de la empresa. La gerencia general
está dando forma a la estructura organizativa de Miguel Caballero Colombia.
El gerente financiero está diseñando e implementando el modelo de gestión
financiera que se adapte a las proyecciones de crecimiento, internacionali-
zación y sostenibilidad deseadas. La dirección jurídica ha venido liderando
el diseño, implementación y despliegue de “Procesos” altamente eficientes.
Y así, un número significativo de personas aportan en sus áreas de influen-
cia nuevos desarrollos de manera permanente.
Modelo de innovaciónPese al aporte de todas las personas de la empresa en la búsqueda de valor,
propiamente no se identifica un modelo específico de innovación, aunque sí
se puede particularizar un número significativo de elementos que al conju-
garse generan un proceso de innovación constante y generador de valor.
Adicionalmente se puede determinar que el factor cohesionador de dichos
elementos es la búsqueda permanente de Ventajas Competitivas, con el
objetivo de continuar siendo el referente obligado del sector y, obviamente,
alcanzar un crecimiento rentable sostenible.
Puede decirse que en gran medida el proceso de innovación busca agregar, de
manera dinámica e integral, elementos como el aprender haciendo, alta flexibili-
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dad, persistencia, creatividad, recursividad, cambio permanente y adaptabilidad,
en función primero de las necesidades del cliente y segundo, de la búsqueda
permanente de un alto grado de libertad que permita expresar de manera dife-
rente y valiosa las respuestas encontradas a las necesidades del cliente, pero
también exigencias propias de adaptación y crecimiento rentable sostenible.
Comunidad innovadoraSi bien es una persona la que concentra el mayor volumen de ideas fuerza
orientadoras, también es cierto que requiere del colectivo para afinar y llevar
dichas ideas a la realidad. Esto lo tiene claro el empresario. Por esto mismo
concibe que debe construir una comunidad capaz de cuestionar paradig-
mas, capaz de aprender y capaz de hacer. Intuitivamente esto es lo que ha
realizado como modelo gerencial durante varios años.
Desde esta postura se concibe la empresa como un ámbito de aprendizaje
permanente, con un alto nivel de propuesta. El solo aprendizaje no sirve
sino termina en propuestas concretas al mercado. De ahí la alta importan-
cia de la investigación permanente.
Es tan representativa la participación de todas las personas, que formarlas
de manera permanente es un reconocimiento a su importancia. Ahora bien,
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es muy interesante ver como esa formación tiene un marcado sesgo a “rom-
per las barreras mentales”. Las ideas estratégicas, tácticas y operativas son
consideradas aportes permanentes que apuntan a romper paradigmas en el
mercado y como tal se conciben en el largo plazo, madurando en el tiempo.
El empresario entiende que la estrategia se alcanza con, primero una postu-
ra ideológica de permanente innovación y propuesta; segundo, haciendo de
lo táctico una respuesta rápida y eficiente, gracias a la implementación de
procesos necesarios para desplegar la estrategia y tercero, con lo operativo
implementando las actividades de todas las personas con los procesos de
adaptación rápida, aprendizaje inmediato, y búsqueda de la productividad.
En síntesis, el principal aporte que pueda hacer el colectivo es apoyar en
el logro del objetivo del conocimiento integral del negocio, al detalle. Los
espacios de intercambio de ideas se presentan todo el tiempo. De manera
formal e informal, se da un permanente intercambio en la empresa. Existen
procesos formales que aseguran el trabajo constante en equipo. Los proce-
sos informales también aseguran en gran medida desarrollos significativos.
A manera de ejemplo, cuando se desarrollan productos específicos en algu-
nos mercados, la colaboración permanente de las diferentes áreas de la or-
ganización le permiten aumentar la probabilidad de éxito en las propuestas
de licitaciones internacionales.
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Los espacios formales que se han venido implementando apuntan a lograr
un trabajo integral y a aumentar de manera permanente el conocimiento que
se tiene del negocio desde las particularidades de los proveedores hasta los
detalles y exigencias mínimas de los clientes.
Se han venido desarrollando y formalizando comités específicos que ase-
guran la participación requerida de parte de cada una de las áreas en el
momento que se estima necesario. De tal forma se presentan, entre otros,
el comité comercial, el comité estratégico y el comité de nuevos negocios,
todos ellos enfocados a lograr calidad con velocidad de respuesta. Este
objetivo específico, significa que para la empresa la anticipación es un fac-
tor fundamental de competitividad. Atender de manera personalizada las
necesidades del cliente teniendo en cuenta un alto nivel de calidad y un
tiempo de respuesta adecuado le han permitido a la organización consti-
tuirse en el líder del sector a nivel nacional y aumentar su participación en
los mercados internacionales.
En este punto es necesario hacer una referencia obligada a la partici-
pación de la tecnología en el proceso innovador de la empresa. En gran
medida el portafolio de productos está sustentado con los desarrollos
tecnológicos alcanzados en nuevos materiales, en investigación y en de-
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sarrollo de nuevas fibras, tanto naturales como sintéticas. La necesidad
de estar al día en la tecnología de punta, es una exigencia competitiva.
Hay una total convicción de que la empresa debe estar a la vanguardia
de los desarrollos tecnológicos. Imperativo que impone el sector y que la
empresa debe superar. El alto volumen de Investigación y desarrollo perma-
nente de nuevos materiales provenientes de la industria química sumada a
la investigación molecular, nanotecnología y biotecnología, obligan a estar al
tanto de los desarrollos, buscando no solamente lo último en tecnología sino
investigando y probando nuevas aplicaciones.
La empresa conoce la alta exigencia que esto significa. El área técnica realiza
un permanente monitoreo de los desarrollos productivos, tecnológicos y nor-
mativos que caracterizan cada mercado que la empresa atiende. Claramente
se sabe que la investigación y las innovaciones realizadas por tecnología de
punta, pueden ser un factor que en cualquier momento permitan la aparición de
competencia, igualmente se percibe que la obsolescencia tecnológica, frente al
alto desarrollo, puede ser acelerada y este es un factor de riesgo permanente.
Para estar al tanto de esto la organización está realizando, a nivel mundial, mo-
nitoreo de todo este tipo de industrias, y de todo este tipo de nuevos desarrollos.
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El desarrollo tecnológico se puede percibir desde dos puntos de vista.
El primero es el que la empresa como líder del sector está obligada a
seguir realizando propuestas innovadoras. Pero, desde el otro punto de
vista esto significa también riesgo dado que en algún momento se puede
enfrentar a la copia de los seguidores quienes de paso han realizado un
menor esfuerzo en inversión, o la aparición de alguna competencia con la
que no se contaba solamente porque tenga acceso a nuevas tecnologías.
Proceso estratégico y estrategia
Entendiendo el proceso estratégico como aquel que está comprendido por una
serie de pasos en el tiempo a fin de fijar el norte de la organización y las accio-
nes a seguir para alcanzarlo, es necesario aclarar que no implica sucesión de
actividades de manera lineal, de manera tal que a través de la simultaneidad
entre pensamiento y acción sean factibles. Por lo anterior, la empresa configura la
estrategia a seguir por la organización teniendo en cuenta múltiples alternativas
y acciones que pueden haber sido concebidas de manera racional o emergente.
Todo proceso estratégico incluye las fases de formulación, despliegue e im-
plementación que, independiente se haga de manera prescriptiva o descripti-
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va, pretende determinar y garantizar un mejor futuro organizacional.
Al inicio del proceso estratégico dependía exclusivamente de su fundador,
quien, aprovechando sus habilidades y características personales, realizaba
análisis del entorno para reconocer necesidades de posibles clientes, encon-
trar quién podría satisfacerlas y trabajar en alianza para comercializar las pren-
das. Como excepción, se realizaba un diagnóstico interno para evidenciar si,
con los recursos y capacidades con los que contaba, podría llevar a cabo las
operaciones a las cuales se había comprometido. Tenía toda la estructura de
la organización en su mente y bastaba con evidenciar una oportunidad, para
trabajar rápidamente en aprovecharla. La toma de decisiones y la estrategia
a seguir eran diseñadas con base en la experiencia, conocimiento y pericia
del empresario. Se podría afirmar que era un proceso netamente emergente,
poco estructurado, flexible, sin comprender todas las fases del proceso for-
mal, oportuno, donde se mezclan pensamiento y acción. Es la evidencia de
un estratega que adopta y adapta la estrategia de acuerdo con el contexto y
la situación que está viviendo la empresa.
Ejemplo de lo anterior son las diferentes etapas y cambios estructurales que
se han gestado a partir de la percepción del fundador. Modificaciones en
portafolio de producto, segmentación de clientes, cambios de estructura, de-
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sarrollo de mercados, innovación en el modelo de negocio, entre otros son
claras evidencias del pensamiento estratégico de Miguel Caballero.
Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa enfoca siempre sus esfuerzos
en lograr lo planteado y siempre ha cumplido sus objetivos un año antes
de lo planteado.
Después de varios años, con una empresa consolidada, en el 2007 se gesta
una transformación importante que permite el Direccionamiento Estratégico con
la participación de diferentes personas. Pasa a ser un proceso deliberado y
consensuado, donde están representados miembros de la organización y tam-
bién algunos actores externos que coadyuvan en el diagnóstico organizacional.
El equipo conformado por las diferentes áreas de la organización, junto con
Miguel Caballero y clientes o proveedores se sientan a explorar y cons-
truir procesos de co-creación de posibles escenarios, objetivos, estrategias,
productos. De manera alterna, se realiza benchmarking para reconocer las
mejores prácticas a nivel internacional y un análisis de entorno general y es-
pecífico en los países donde hay operaciones en la actualidad o en el futuro,
determinando aspectos esenciales de carácter social, económico, político,
análisis de competencia, etc.
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Se realizan preguntas fundamentales ligadas directamente con el núcleo
central de la actividad que pretenden encontrar información referida a te-
mas como el presupuesto de defensa en los diferentes países, el número
de delitos, el número de competidores y su caracterización y el poder
adquisitivo de las personas, posibles clientes que garanticen mayores
ventas y mejores condiciones de desarrollo de producto.
El proceso se podría describir de la siguiente manera:
1. definición del negocio (qué ofrecemos) y diseño de estructura
2. planteamiento de objetivos (qué queremos conseguir)
3. planteamiento de estrategias (cómo lograr los objetivos)
4. definición de tácticas
5. se establecen metas
Teniendo como característica fundamental que sea medible y se establezca
el tiempo en el cual se obtendrá el resultado.
Con base en lo anterior, se ha definido la misión y visión de la organiza-
ción que continuará en los próximos 10 años dedicando sus esfuerzos
a la protección personal. Para Colombia se ha planteado el objetivo de
llegar a ser la número 1 en protección y seguridad reconocidos por la
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mayor calidad y mejor diseño.
El planteamiento estratégico permite deducir que hay un buen enfoque
en recursos y capacidades bajo la filosofía de “hacer el máximo con lo
poco que se tiene” y concentrándose además en tres ejes fundamenta-
les: penetración, profundización y fidelización.
La estrategia establecida para la organización bajo la perspectiva de las
escuelas de posición es “segmentación por diferenciación”, que le ha
permitido garantizar una posición competitiva única a partir de la perma-
nente innovación que redunda en la generación de valor, integrada a la
configuración de la cadena de valor con un nivel de encaje de “optimi-
zación del esfuerzo”, garantizando la dificultad de imitación y logrando
ventaja competitiva sostenible.
Se espera que a futuro, cada unidad estratégica de negocio sea autososte-
nible. Se han fijado los objetivos y estrategias correspondientes para realizar
este despliegue, soportado con indicadores de gestión y la debida presupues-
tación que permita realizar seguimiento detallado. A partir de lo anterior, se
realizan reuniones trimestrales para revisar el cumplimiento de lo planteado y
llevar a cabo los ajustes correspondientes en la estrategia y los presupuestos.
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En el corto plazo, se ha planteado la apertura de dos nuevas comercializa-
doras en Latinoamérica y en el largo plazo la organización continuará con
la búsqueda de la eficiencia central y la identificación de sus competencias
básicas distintivas, soportadas en el trabajo conjunto con proveedores y
clientes estratégicos.
De igual manera se espera consolidar la participación de la empresa en el
mercado europeo. Para el 2015 la empresa contará con 6 comercializadoras
a nivel global buscando el liderazgo en la comercialización de productos de
seguridad personal.
En síntesis, se plantea una estrategia por competencias básicas distinti-
vas que permita enfocar los esfuerzos en el ¨core¨ de cada negocio, para
aprovechar mejor los recursos y capacidades, trabajando en red entre las
diferentes compañías de la corporación. Dichas competencias surgen de
reconocer la importancia del cliente, trabajar con proveedores a través de
alianzas estratégicas y agregar valor permanente con el fin de asegurar que
sus competencias sean valiosas, raras, insustituibles e inimitables.
La relación estrategia – estructura, que históricamente se ha dado como
un proceso emergente de adaptación, donde inicialmente la organización
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controlaba todas las actividades en procura de integrar los eslabones de la
cadena para alcanzar mayor eficacia (estrategia más modelo operativo); ac-
tualmente corresponde a un modelo planeado, donde se trabaja en red con
diferentes cadenas, cada una concentrada en su ¨core¨.
La empresa garantiza su perdurabilidad a través de los diferenciadores
que ha venido desarrollando y consolidando con el paso del tiempo. Uno
de ellos es la capacidad de adaptación organizacional al mercado, so-
portado en el conocimiento, la habilidad para desarrollar productos, la
cultura de innovación, el servicio personalizado que permite reconocer
las necesidades del cliente y responder a ellas de manera directa y exclu-
siva, la alta calidad, el desarrollo de nuevos materiales, el cumplimiento.
Lo anterior, respondiendo a la estrategia corporativa, plantea un reto a la em-
presa. Consolidar la nueva estructura y reforzar la cultura. Cada vez se hace
más evidente la necesidad de delegar en otros la responsabilidad para que
Miguel Caballero – fundador - se dedique a repensar el futuro, generar tensión
creativa y perfeccionar su papel de artesano estratégico.
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Preguntas por desarrollar
Para desarrollar la siguiente guía de preguntas, debe realizar lectura del
libro “El Futuro de la Administración” de Gary Hamel y el caso “El Armani
de la Ropa de Seguridad”.
1. Teniendo en cuenta la agenda de innovación presntada en el libro “El Futuro
de la Administración”, identifique el nivel de convergencia de las acciones desa-
rrolladas por la organización Miguel Caballero con la propuesta allí planteada.
2. ¿Cuál considera que es el aporte de Miguel Caballero al desempeño del
sector, teniendo en cuenta la propuesta de “innovación en acción” (comuni-
dad de propósito, democracia innovadora y obtención de ventaja evolutiva)?
3. Desde su punto de vista, ¿qué rupturas han llevado a la organización a
replantear su futuro de manera permanente?
4. ¿Qué tanto la “administración 2.0” ha aportado a la gestión desarrollada
en Miguel Caballero?
5. ¿Qué acciones estratégicas debería emprender la organización para ga-
rantizar su perdurabilidad en el horizonte estratégico 2010 – 2015?
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JuradosAlejandro Beltrán
Decano Universidad Externado de Colombia
Orlado Salinas
Presidente de ASCOLFA
Natalia Malaver
Asesora de la Escuela General Santander
Juan Sebastian Sabogal
Editor - Editorial Norma.
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NotasNotas
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Notas
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PremiosPrimer puestoSe ganará un Diplomado en la Universidad de Colombia que elija.*Nota: Editorial Norma cancelará el valor del diplomado, libros y demás gastos deberán ser asumidos por el ganador.
Segundo puestoSe ganará un Seminario en la Institución de Colombia que elija.*Nota, Editorial Norma cancelará el valor del seminario, libros y demás gastos deberán ser asumidos por el ganador.
Profesor director del ganadorSuscripción por 1 año a Harvard Business Review y $300.000 en Libros de Editorial Norma.*
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Publicación de resultados 19 de noviembre
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