capitulo3 plan de negocios
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COMISIÓN DE EMPRESARIOS JÓVENES
No hay que olvidarque toda empresa sereduce a términose c o n ó m i c o s ymonetarios.
L o s a s p e c t o sfinancieros son pilarindispensable decualquier idea, sinimportar qué tancreativa ésta sea.
Tener una buena idea
es una cosa, poder
articularla es otra.
Capítulo 3. Plan de Negocios
Tener una buena idea es una cosa, poder articularla es otra
cosa.
El desarrollo de un plan de negocios sólido y consistente es
pieza clave tanto para el emprendedor como para el inversionista. Los
inversionistas necesitan información clara y suficiente para poder
elegir en qué proyectos participarán.
La preparación de este documento debe verse como la primera inversión que se realiza, ya que
demandará tiempo y energía, el plan de negocios no es sólo un “requisito” para obtener
financiamiento, es la guía para poner en orden el pensamiento estratégico desde el inicio que guiará el
proyecto en el transcurso del tiempo.
No hay que olvidar que toda empresa se reduce a términos económicos y monetarios, es decir,
a todo lo que hay que hacer de la manera más eficiente posible para generar la mayor utilidad. Es por
eso que los aspectos cuantitativos y financieros son pilar indispensable de cualquier idea, sin importar
qué tan creativa ésta sea.
El plan de negocios sirve para:
· Formular y evaluar un proyecto de inversión.
· Estimular a inversionistas (obtener apoyos gubernamentales,
financiamientos privados, etc.).
¿Para qué sirve el Plan de Negocios?
Documentar para la parte legal del proceso.
· Control, para revisar el avance del nuevo proyecto una vez
iniciado.
· Planeación y aprendizaje para el emprendedor.
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CUADRO 11. EL PLAN DE NEGOCIOS ES UN DOCUMENTO QUE:
¿Qué sí y qué no es el Plan de Negocios?
DEBE: NO DEBE:
Presentar de manera realista y objetiva las
fortalezas y debilidades del proyecto propuesto
y del modelo de negocio que lo sostendrá
Ser un compendio de información
estadística y referencias
Responder claramente:
o ¿Las metas están bien definidas?
o ¿Tengo la estrategia correcta?
o ¿Puedo ejecutar esta estrategia?
Basarse en la intuición, creencias o
información no comprobada y analizada
Presentar proyecciones de ventas y utilidades
realistas basadas en escenarios lo más realistas
posibles. De preferencia sobre varios de ellos.
Presentar proyecciones de ventas y
utilidades infladas, poco realistas o
inventadas
Explicar el modelo de generación de ingresos Divagar en información poco relevante
Desglosar gastos operativos, definir el capital
requerido basado en cotizaciones y salarios
reales.
Justificar que el emprendedor (o equipo de
emprendedores) tendrá la experiencia y/o la
capacidad para desarrollar el proyecto
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El plan de negocios debe contemplar varias
áreas estratégicas, recordemos que se trata
realmente de una formulación y evaluación de un
proyecto de inversión, por lo que el aspecto
financiero y de administración de recursos de todo
tipo debe estar presente en todas las etapas.
Hay muchos modelos de plan de negocios,
que varían en función del tipo y alcance del proyecto,
de la experiencia del emprendedor(es) y de a quién
esté dirigido (por ejemplo si se trata del documento
base para solicitar un financiamiento).
En esta guía presentamos un modelo sencillo
basado en las áreas clave a considerar. En internet
hay múltiples ejemplos, incluso con formatos, para
facilitar esta tarea.
Básicamente debe contemplar los siguientes
capítulos:
1. Resumen ejecutivo.
2. Descripción de la idea de negocio.
3. Descripción de la empresa.
4. Estudio de mercado.
5. Estrategia de mercadotecnia.
6. Estudio técnico.
7. Sistema de negocio.
8. Estudio y plan financiero.
9. Conclusión.
De sobra está decir que el formato,
presentación y claridad de la redacción son pieza
clave para transmitir el profesionalismo del proyecto
y de quien lo presenta.
¿Qué Capítulos debe tener el Plan de Negocios?
En esta guía presentamos un modelo
sencillo, en internet hay múltiples
ejemplos, incluso con formatos, para
facilitar esta tarea.
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En caso de que este documento se vaya a circular entre varias personas, es importante incluir:
nombre del proyecto, nombre de quién (quiénes) lo presenta, cláusulas de confidencialidad así como
ilustraciones o información de referencia oportuna.
Hay que recordar que los lectores probablemente no sean expertos en el tema del proyecto,
por lo que de ser necesario, se debe incluir un glosario que facilite la comprensión de la idea.
Como su nombre lo dice, es un resumen de todo el plan de negocios, su principal objetivo es
capturar el interés de los posibles inversionistas y motivarlos a leer el resto del documento.
Debe dar una comprensión general en 2 ó 3 cuartillas de toda la idea de negocio, así como de
su lógica y operación e incluir los aspectos financieros más relevantes, debe demostrar la viabilidad de
1. Resumen Ejecutivo
Debe dar una
comprensión general
y demostrar la
viabilidad de
proyecto.
Debe explicar la idea
de negocio y la
solución a brindar al
mercado potencial.
proyecto. Por lo que aunque se ubique al inicio del documento, debe
redactarse al final, ya que el contenido proviene de todos los demás
capítulos.
Este resumen equivale a la “primera impresión” y debe ser
elaborado con mucha atención, incluso puede presentarse a algún par
de expertos que opinen sobre la legibilidad del mismo.
El principal objetivo de este capítulo es explicar la idea de
negocio y la solución a brindar al mercado potencial, misma que debe
definir claramente qué valor obtendrá el cliente a través del
producto/servicio (P/S) propuesto.
Si el plan considera más de un P/S, deberá definirse el
segmento de mercado de cada uno. Las funcionalidades y
características del P/S deben estar relacionadas con el valor que
otorgarán al cliente. Es frecuente que nuevos productos resuelvan
problemas de una forma nueva y/o diferente, este beneficio debe
explicarse detalladamente, qué tiene de nuevo o por qué es mejor
comparado con otras alternativas (si es más barato, más flexible, más
funcional, etc.). Este capítulo también debe indicar cuál es la ventaja
competitiva y por qué el cliente estaría dispuesto a adquirir el nuevo
P/S bajo el esquema de precio, distribución y alianzas estratégicas
propuestas.
2. Descripción de la Idea de Negocio
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En caso de que la empresa ya tenga tiempo operando, se deberá dar una descripción de la
oferta actual, así como de las principales características del mercado. Si el P/S está en proceso de
desarrollo, deberá indicar en qué fase va así como cuándo se espera empezar a comercializarlo.
El grado de detalle será proporcional a la novedad y complejidad del nuevo P/S.
No está de más decir que el énfasis debe darse en los beneficios no en los aspectos técnicos
(estos pueden detallarse en un anexo).
Igualmente debe mencionarse el status de la propiedad intelectual y registro de marcas y/o
patentes.
La definición del tipo de empresa es un aspecto prioritario que marcará las bases para la toma
de muchas decisiones estratégicas. Algunos puntos a considerar son:
Figura jurídica que se adoptará
Si será una sociedad, hay que definir el rol, alcance y participación de cada socio.
Si se contará con inversionistas, definir cómo participarán en las decisiones de la empresa.
Cuántas acciones se emitirán y cuál será su valor.
Definir cómo será la administración de la empresa y la rendición de cuentas.
Estrategia de financiamiento (a qué tipo de financiamiento se recurrirá).
Estrategia fiscal (si no hay expertos en la materia, es recomendable asesorarse).
Filosofía corporativa: misión, visión y valores.
Este capítulo analiza el P/S (La Oportunidad) en el contexto del mercado y la competencia
(actual y/o potencial). En resumen esta parte debe demostrar que el mercado es suficientemente
grande para ser rentable.
Se deben analizar los posibles clientes, sus características, necesidades y cómo se posicionará
la idea de negocio en este mercado. En caso de no ser un producto completamente nuevo, debe
buscarse información existente (estadísticas de consumo, volumen del mercado, etc.).
De ser un producto nuevo, debe establecerse una investigación que ayude a hacer
estimaciones lo más realistas posibles, basadas en información clave, que validen el potencial de
mercado. Toda esta información debe estar referenciada con la fuente de donde se obtuvo.
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Análisis de Mercado
3. Descripción de la Empresa
4. Estudio de Mercado
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Análisis de la Competencia
Hay que considerar 3 tipos de competencia:
a) Productos similares (diferentes tipos de autos, de marcas de agua, de jabón, de pasta de
dientes).
b) Productos sustitutos (cereal por galletas, leche por yogurt, refrescos por jugos).
c) Nuevos competidores (los que pueden surgir).
Para que el mercado sea rentable, se deben considerar los siguientes aspectos:
La tasa de crecimiento del segmento de mercado (o segmentos si aplica).
Las diferencias en las soluciones disponibles (oferta actual).
Las diferencias en la estrategia de precio y la posición relativa.
Posibles costos al consumidor si decide cambiar de proveedor (o de marca).
La facilidad para que nuevos competidores entren al mercado imitando el P/S (qué esfuerzos
tendrían que realizar).
La tasa de innovación tecnológica en el sector.
El status de la propiedad intelectual, si ya está registrada o no.
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Análisis del Contexto General
Foda
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Barreras de entrada de Porter
Matriz de análisis FODA
Las oportunidades de negocio deben considerarse no sólo en su contexto directo (clientes,
competencia, productos, etc.) sino en uno más amplio que considere el macro ambiente, como son las
fuerzas políticas, legales, económicas, socioculturales y tecnológicas. Ya que alguno de estos factores
puede influir indirectamente en el éxito o fracaso del nuevo proyecto. Los factores políticos influyen
en la regulación, en el ámbito legal de operación, etc. Los económicos en la tasa de empleo (aspecto
directamente relacionado con el poder de compra de los consumidores), tasas de interés, nivel de
inflación, entre otros.
Los aspectos socioculturales son básicos sobre todo si el proyecto está considerando tener un
mercado internacional. Temas como las costumbres, el idioma, la percepción de la marca país, los
principales valores de cada lugar deben ser analizados concienzudamente.
El tema de la tecnología puede ser especialmente relevante, sobre todo si existe la posibilidad de que
nuestro producto se vuelva obsoleto en un corto plazo, o por el contrario, si puede tornarse nuestro
aliado al presentar nuevas oportunidades de comercialización, distribución, disminución de costos,
etc.
Una herramienta muy útil para identificar las fuerzas que regulan la competencia del sector es
la “Matriz de Porter”.
Con la información obtenida, es recomendable hacer la matriz FODA, donde queden
claramente identificadas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del entorno y del
mercado. Esto ayudará a definir las estrategias comerciales, operativas, etc.
Revisa el Anexo 3 “Herramientas para el Plan de Negocios para ver más información de:
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5. Estrategia de Mercadotecnia
Después de haber analizado las oportunidades y el mercado, hace falta determinar cómo
lograr el objetivo. Los pronósticos de venta son pieza indispensable, así como lo es la estrategia de
cómo se obtendrán por cada segmento. Las actividades estratégicas a definir son variables de
acuerdo al tipo de P/S, a continuación se muestra un listado, mismo que puede desarrollarse
gradualmente conforme al crecimiento de la empresa:
Imagen institucional (Nombre comercial, logo, slogan, imagen gráfica en general).
Estrategias de diferenciación (definición de valores insuperables, ventajas competitivas).
Fijación de precio (si será precio único, por tipo de segmento, por estacionalidad, con base en
ocupación del servicio –yield management-, etc.).
Fijación de objetivos de ventas (en función de la estrategia general, con proyecciones de
resultados esperados).
Estrategias de distribución (cómo se hará llegar el P/S al cliente).
Estrategias de merchandising –si aplica.
Estrategias de comunicación (qué mensaje o mensajes básicos se transmitirán).
Estrategias de publicidad (en qué medios, con qué anuncios, con qué frecuencia).
Proceso de ventas.
Estrategias de promoción de ventas (cómo se estimulará la compra del P/S).
Estrategia de atención a clientes (cómo se atenderá al cliente durante el contacto inicial, la
venta y la posventa; garantías, etc.).
Estrategias de Relaciones Públicas (cómo se involucrará el emprendedor en los círculos
sociales y empresariales que son relevantes para su negocio).
Marketing interno (el personal como valor estratégico y cliente interno).
Procesos de inteligencia de información para la toma de decisiones; conocer quién y cómo es
el cliente: perfil socio demográfico, preferencias de compra, cómo se enteró de la empresa,
grado de satisfacción, etc.
CRM (Customer Relationship Management) Gestión de las Relaciones con los Clientes. Está
muy relacionado con el punto anterior, ya que con la información que se genere, se podrán
establecer estrategias para tener una relación más personal y significativa con los clientes, al
personalizar la oferta / comunicación con él, y así lograr su lealtad y su recomendación.
Benchmarking, qué hacen otras empresas del giro (o incluso de giros diferentes) que pueda
aplicarse a la empresa.
E-Marketing (o marketing electrónico), aprovechamiento de internet.
Alianzas estratégicas con otras empresas complementarias.
Cada una de estas estrategias deberá estar sustentada con los respectivos costos en que
incurrirá y las ganancias que generará. Todo esto integrará y definirá el Plan de Marketing.
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6. Estudio Técnico
En el estudio técnico se analizan los
elementos que tienen que ver con la ingeniería
básica del producto y/o proceso que se desea
implementar, para ello se tiene que hacer la
descripción detallada del mismo con la finalidad de
mostrar todos los requerimientos para hacerlo
funcionable. Este proceso dependerá del p/s, pero
en cualquier caso deben considerarse todos los
procesos que intervienen para poder entregarlo al
cliente.
En el estudio técnico de proyectos de
inversión se determinan los costos en los que se
incurrirá para la implementación, por lo que se trata
de la base para el cálculo financiero y la evaluación
económica del mismo. Se deben consideran las
diferentes alternativas para la elaboración o
producción del bien o servicio, de tal manera que se
identifiquen los procesos y métodos necesarios
para su realización, de ahí se desprende la
necesidad de maquinaria y equipo propio para la
producción, así como mano de obra calificada para
lograr los objetivos de operación del producto, la
o rga n i za c i ó n d e l o s e s p a c i o s p a ra s u
implementación, la identificación de los
proveedores y acreedores que proporcionen los
materiales y herramientas necesarias para
desarrollar el producto de manera óptima, así como
establecer un análisis de la estrategia a seguir para
administrar la capacidad del proceso para satisfacer
la demanda durante el horizonte de planeación.
Es importante que las cotizaciones sean lo
más reales posibles. Finalmente con cada uno de los
elementos que conforman el estudio técnico se
elabora un análisis de la inversión para
posteriormente conocer la viabilidad económica del
mismo.
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El sistema de negocio
es la columna
vertebral, detalla
cómo se hará y
entregará el P/S a los
clientes.
7. Sistema de Negocio
El sistema de negocio es la columna vertebral, detalla cómo se hará y entregará el P/S a los
clientes. Esto incluye la lista y la organización de actividades como: investigación y desarrollo,
producción, entrega, servicio, garantías, etc.
Debe especificarse:
Estructura formal (organigrama y funciones).
Estrategia de compras o desarrollo: interno o por outsourcing (por qué y cómo se llevará a
cabo).
Identificación de procesos clave, procedimientos y sistemas del modelo de negocios.
Logística detallada de cada proceso.
Estrategia de administración y servicios de soporte, tecnologías de la información,
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reclutamiento y capacitación de personal, etc.
Nivel de dependencia de recursos. Lo que permite identificar
el poder de negociación con proveedores, los valores críticos
(recursos humanos, alguna materia prima, etc.) así como
eventuales problemas derivados de la integración de la cadena
productiva. La codependencia de algún proveedor o cliente
puede provocar una falla sistémica general, un efecto dominó,
mientras más integrados estén, más peligro hay (por ejemplo
si se depende fuertemente de un proveedor de alguna materia
prima escasa y éste no puede surtir, puede desestabilizar toda
la empresa).
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En esta parte del plan se debe mencionar las principales suposiciones en que se basa el modelo
de negocio así como los riesgos que se enfrentan. El análisis FODA es una excelente herramienta para
identificar los riesgos potenciales en diversas áreas.
Ejemplo de suposiciones:
Los consumidores comprarán más por internet en los próximos meses.
Los consumidores de diferentes ciudades mostrarán el mismo comportamiento de compra.
Es importante reconsiderar estas premisas conforme avanza el tiempo ya que cambios en
éstas podrán influir en la planeación y desarrollo del proyecto en diversas etapas.
El Riesgo
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8. Estudio y Plan Financiero
Estudio Financiero
Es la justificación de la validez interna y consistencia de la oportunidad en relación con los
recursos necesarios para echarla a andar. Esta sección resume todos los datos cuantitativos de los
capítulos anteriores para presentar una “fotografía financiera” de la nueva empresa y de cuánto
dinero se necesitará.
Para que el emprendedor pueda determinar este monto, debe realizar un borrador del plan de
la implementación, lo cual le brindará las siguientes ventajas:
Obliga al emprendedor a pensar en las diferentes actividades y procesos en una secuencia
lineal de tiempo, permitiendo clarificar los inicios y términos de cada proceso así como sus
interdependencias. Ej. En qué momento se termina la producción, a partir de qué momento se
puede comercializar el producto, distribuir, etc.
Permite planear en periodos específicos de tiempo (mes/bimestre, etc.) las ventas y los costos
asociados a las diversas actividades planeadas. Con base en la información de los capítulos
anteriores, permite identificar indicadores financieros clave (ventas, flujo de efectivo, punto
de equilibrio, etc.).
Permite calcular la sensibilidad del sistema de negocio en relación a fechas límite estratégicas,
costos o pronósticos de ventas, es decir, medir el impacto que las variaciones sobre el plan
establecido pueden tener.
Permite identificar el monto de financiamiento externo requerido. Igualmente da un punto de
referencia del valor de la nueva compañía.
Permite elaborar estados financieros de los primeros años, lo cual es muy valioso para los
inversionistas, así para dar seguimiento al plan inicial..
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Plan Financiero
El contenido y grado de detalle del plan financiero dependerá del negocio, sobre todo de si es
nuevo o no. Sin embargo, los requisitos mínimos son:
Cálculos de flujo de efectivo mensuales (o cuatrimestrales) de los primeros 2 años,
Balance de los primeros años,
Estado de resultados de los primeros años,
Los cálculos de flujo de efectivo para determinar la liquidez son básicos, ya que la insolvencia
lleva a la quiebra. Estos cálculos se realizan con base en los pronósticos de venta, de gastos operativos
y de gastos relacionados con las inversiones planeadas, mismos que deben ser lo más realistas
posibles y si el proyecto es a mediano plazo, considerar la inflación (alza de precios).
Las proyecciones de flujo de efectivo mensuales/cuatrimestrales ayudan al emprendedor a
identificar las necesidades de financiamiento en monto y tiempo.
Las hojas de balance y estado de resultados ayudan a identificar si la operación resultará
rentable, así como el crecimiento de los activos
.
El tipo y monto de financiamiento a obtener dependerá en gran medida de la solidez y
consistencia de este capítulo.
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