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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, EMPRESA, DESEMPEÑO OPERATIVO Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO
1. MODELOS
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de
un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus
premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo
de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los
puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
La construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para
dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del
hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a
la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los
que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el
mundo real.
1.1 DEFINICIONES DE MODELO
De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan
a continuación algunas de ellas:
“Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos”.1
1 “Managment”, Martín K. Starr, Pág. 26
26
“Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan
en pequeña escala”.2
1.2 TIPOS DE MODELO
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,
las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:
Modelo Administrativo Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las
evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez más complejas a
través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por
la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción
definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones
con sus procesos internos y relaciones entre las personas, estructura interna y los
recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de
producción y de prestación de servicios.
Sin embargo, es menester reconocer que la administración no se basta a sí misma y
necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así
como lograr que las personas interactúen entre sí de manera eficaz y efectiva para
lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de
personas y en todas las esferas y actividades.
Al comienzo de la década de los sesenta, se origina un proceso de transformación
tecnológica de alcance mundial que, gradualmente, lleva a las empresas a cambiar la
base técnica de producción y a reemplazar, en consecuencia, el modelo taylorista de
2 “Diccionario Básico Larousse”, Garbia Ramón, Relayo y Gross, Pág. 26
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organización por otro sistema, flexible y capaz de adaptarse a las nuevas
condiciones tecnológicas y de mercado. Paulatinamente se va de una economía
dominada por la oferta (era de la turbulencia), a un sistema que se centra en la
demanda, donde el cliente se convierte en el punto de atención, y los continuos
cambios en sus preferencias reducen los ciclos de vida de los productos, por lo que
se requiere de cambios e innovación constante para atender con oportunidad las
necesidades, anticiparlas y, en algunos casos, para estimularlas.
Si la teoría administrativa de la primera mitad del siglo pasado (enfoque clásico,
teoría del proceso administrativo y relaciones humanas) concibió a la organización
como un sistema cerrado, el cambio en la base técnica de la producción condujo al
desarrollo del concepto de organización abierta, esto es, un sistema en continuo
intercambio de energía, información y recursos con el ambiente que le rodea. La
nueva tecnología, junto con la globalización de la economía, requirió no sólo de la
introducción de nuevos sistemas de organización de la producción y el trabajo, sino
también de nuevos enfoques para la administración y el mercadeo.
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las
últimas décadas del siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de
mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas "justo a tiempo",
asociados con esquemas de "cero inventarios", la reingeniería de procesos, las
alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad, el
Benchmarking, teoría de las restricciones, el Outsourcing y la organización
inteligente, o sea, la organización que innova y aprende continuamente para
adaptarse a las contingencias.
En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de
estos cambios, proponen el desarrollo de una administración renovada, que permita
identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales,
así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos
organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio
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de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y
funcionamiento, como al análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas
dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.
Dada la complejidad creciente de las organizaciones y del entorno en que estas se
mueven, parece vano el uso de recetas actuando sobre un único elemento
organizacional. Todas las organizaciones parecen estar afectadas por la imperiosa
búsqueda de nuevas maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en
términos de herramientas y técnicas de administración aplicables siempre y en todas
partes, sino abordar el fenómeno organizacional con una filosofía global que permita
hacer uso de herramientas y técnicas como medios utilizables en determinados
momentos y no como fines en sí mismas.
Los modelos asociados a las escuelas de la era de la estabilidad, finales del siglo
XIX hasta la década de los sesenta del siglo pasado, es posible reconocer la
orientación al incremento de la productividad, la organización del trabajo, el
perfeccionamiento de métodos de trabajo, establecimiento de jerarquía de
prioridades internas para la consecución de la eficiencia organizacional, todo bajo
una visión de sistema cerrado. La característica de todos estos modelos es el
enfoque interno.
Los modelos de esta etapa se caracterizan por:
Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero ninguno
de ellos llega a abarcar la compleja totalidad de la misma
Reglas de funcionamiento interno
Desatención a la dependencia entre la organización y el entorno
Poca preocupación por la adaptación.
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Los modelos de la era de la turbulencia, que se empieza a dibujar a finales de la
década de los ochenta del siglo pasado, denotan el cambio paradigmático
favoreciendo, en cuanto a atención se refiere, el impacto del entorno en la
organización, girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad, el
análisis de la competencia, los procesos de mejora, la determinación de estrategias
que permitieran ventajas competitivas, surgimiento de una visión de cliente, pues
pone el acento en la satisfacción de las necesidades dada la creciente importancia
de las decisiones de los clientes en los resultados finales de las organizaciones, todo
esto bajo una visión de sistema abierto. La característica de todos estos modelos es
el enfoque externo.
Las características principales en esta etapa son:
Poner de manifiesto la proliferación de las maneras de administrar una
organización
A pesar de reconocer conceptualmente a la organización como sistema, su
actuación, generalmente tiende a ser parcelada
Enfoque global de la organización con tendencia a dar respuesta a todas las
problemáticas desde sus paradigmas.
Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administración se produjo por la
existencia de una etapa de transición encargada de potenciar el enfoque sistémico
de las organizaciones.
Esta etapa se caracterizó por:
Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son suficientes
para resolver la complejidad organizada de una organización
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Vienen a unir las parcelas del saber empresarial
Si entendemos por modelo el conjunto de variables relacionadas que usan los
investigadores para describir la realidad y aceptamos que la información es el fluido
fundamental de la administración, se podría hacer un análisis de los modelos desde
esta óptica. No cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran
modelos simples, con sistemas de información también bastante simples. En la
medida en que el estudio de la administración se desarrolló, comenzaron a
desarrollarse combinaciones de estas variables hasta la actualidad, cuando se
requiere de modelos complejos y sistemas de información complejos.
Es necesario dejar claro que los términos "simple" y "complejo" dependen de las
variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que la
organización está describiéndose, de los supuestos para explicar la realidad
organizacional. La realidad nos muestra que existe un desligamiento entre modelo y
sistema de información.
Modelo de la Dinámica Organizacional
Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado
resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un
ambiente dinámico considerando a los individuos y grupos, labores y tecnología,
diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,
tecnología, materia prima y recurso humano, los productos son los indicadores de la
efectividad de la organización.
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Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos
Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su
intensidad y dirección con el trabajo.
La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,
dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos
son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y
retroinformación. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra
que los individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado
continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.
Modelo Situacional sobre el Liderazgo
Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.
La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la
edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensión de
los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con
determinada tarea que debe efectuarse.
Modelo para la Toma de Decisiones
Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones
importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una
oportunidad.
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Modelo del Proceso de la Comunicación
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse
una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena.
La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.
1.3 IMPORTANCIA DE MODELO La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere
lograr para la elaboración de un producto o brindar un servicio, de acuerdo a
estudios, este tuvo su apogeo durante los años 70 llegando a la conclusión que
“durante esa década, el método que ha generado mas excitación ha sido claramente
la modelación de roles del comportamiento.”
Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos a
traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido como
“confección de modelos del comportamiento”. La confección de modelos o
modelación quedaba limitada al principio a estudios de laboratorios del desarrollo
social de los niños.
Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los 70 lograron un
cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de preparación para el
desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de empresas utilizan
actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como la
supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas y
evaluación de resultados.3
3 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 554.
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1.4 PRINCIPIO DE MODELO La Confección de Modelos de Comportamientos se basa en un principio fundamental
del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el ejemplo de un
comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica en un entorno
fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el comportamiento en
sí mismo.
1.5 CARACTERÍSTICAS DE MODELO Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a
través de una evaluación del mismo:
Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio
eficaz al cliente.
Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las
ventas.
Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con
los vendedores.
Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son
esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
1.6 ELEMENTOS DE MODELO
Para un mejor aprendizaje existen cinco elementos básicos que han de darse para
que el participante adquiera las nuevas técnicas interpersonales y la confianza para
aplicar en situaciones especificas del puesto de trabajo.
Presentación Cognoscitiva: consiste en la presentación de una serie
de conceptos básicos sobre las técnicas claves que se han de aprender
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y los pasos necesarios que han de dar para implementarlas en una
situación problemática. Este proceso se desarrolla en forma de
conferencia típica y esta diseñado para proporcionar la base conceptual
necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento.
Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales
mediante conferencias, cintas de video y ejercicios en cuaderno de
trabajo. Estos son unos principio mediadores fundamentales o razones
de ser alrededor de los cuales se agrupan un conjunto de técnicas o
facultades mas especificas.
Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la
preparación o entrenamiento deben realizar practicas y ensayos
intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de hecho, el
mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica a
sesiones de practica e técnicas o facultades. El ensayo del
comportamiento, o representación estructurada en un papel, permite a
los participantes practicar un nuevo modelo de comportamiento en
situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este
modo confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de
trabajo y de que se les pide poner en práctica lo aprendido.
Retroalimentación y Refuerzo: Las alabanzas, aprobación, animación y
atención, son todas ejemplo de reforzadores sociales que recibe un
participante en un curso de preparación, del preparador del resto de
participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada vez
mas al del modelo. Cada modelo se representa como una alternativa a ser considerada. Se
suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las
investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente
clave de un comportamiento interpersonal eficaz (es decir la capacidad
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para escoger una vía para hacerle frente con éxito a una situación
determinada).
Transferencia de la Preparación o entrenamiento al puesto de
trabajo: A lo largo de todo el período de preparación se hace hincapié
en los principios de mejora de la transferencia, como ejemplo podemos
mencionar lo siguiente: a) los grupos de preparación suelen mantenerse
en un numero relativamente pequeño (no mas de nueve personas por
grupo), b) además de los comportamientos específicos, se ponen en
practica los principios generales del tema que se esta enfocando; las
técnicas interpersonales que se enseñan según las necesidades de la
empresa, c) entre las clases se dan tareas a los participantes para
realizar en casa, destinadas ayudarles a transferir el comportamiento
practicado durante las sesiones de preparación para sus puestos de
trabajo.
Refuerzo de la Dirección: A los directivos de los participantes también
se les forma en técnicas de refuerzo y ostentan la responsabilidad del
entrenamiento y asesoramiento de los participantes y de reforzar la
utilización de las técnicas recién aprendida por parte de los mismos. 1.7 MEDICIÓN DE MODELO Es importante admitir que, aunque a raíz de la observación de un modelo, se
produce un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan solo una parte
del sistema de aprendizaje. Hay autores que señalan que “la confección de modelos
o modelación por si sola es insuficiente, ya que si bien tiene muchos efectos
positivos, con frecuencia ocurre que no son duraderos, de acuerdo a la mala
aplicación y la falta de control”.
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2. ADMINISTRACIÓN La integración de esfuerzos dirigidos por personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de años. Las pirámides de
Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles que se emprendieron
proyectos de gran magnitud.
En 1776 Adam Smith publicó una doctrina económica clásica llamada la riqueza de
las naciones en la que analiza las ventajas económicas que las organizaciones y las
sociedades obtendrían del trabajo, incrementando la productividad al aumentar la
habilidad y destreza de cada trabajador al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar
de tareas y al utilizar inventos y maquinarias que ahorran el trabajo.
Revolución Industrial iniciada en el siglo XVIII, en Gran Bretaña, la revolución cruzo
el atlántico en Estados Unidos, al final de la guerra civil. El poder de la máquina
sustituían rápidamente al poder humano, esto a su vez hizo mas económico bienes
en fábrica pero estas requerían de habilidades administrativas se necesitaban
gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente
lana para cardar, asignar tareas a las personas dirigir las tareas diarias, coordinar
tareas, asegurar buenas condiciones de funcionamiento de la maquinas y mantener
los estándares de producción, entre otros.
Surgiendo de esta forma la necesidad de trabajar de manera eficiente y mantener
ocupados al personal al cual se debía de pagar una nomina siendo estos un grupo
numeroso, es así que la planificación, organización, dirección y control se convirtió
una necesidad que requerían practicas administrativas formales que guiaran a los
gerentes en sus operaciones.
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2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN Cuando se trata de definir un concepto de administración, se encuentra con una
diversificación amplia de lo que significa, donde muchas veces no es completa, para
lo cual es necesario tomar criterios de diferentes autores permitiendo así una
ampliación de este, por lo tanto se mencionan algunos:
La administración: "Es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas
para determinar y alcanzar los objetivos señalados con la participación de
seres humanos y el uso de otros recursos".4
“La administración hace que los esfuerzos humanos sean más productivos
aporta a nuestra sociedad mejor equipo, plantas, oficina, productos, servicios
y relaciones humanas. El mejoramiento y el progreso son el santo y seña
constante”.5
“La administración que lleva el orden a los esfuerzos combinando los sucesos
aislados y la información desarticulada en relaciones significativas. Estas
relaciones operan después para solucionar problemas y alcanzar los
objetivos”.6
“La administración es una ciencia social que aplicada a la Unidad Económica,
Social y Jurídica, busca el logro de los objetivos de la organización con el
esfuerzo coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone,
y poder así tener como resultado bienes y servicios que la sociedad
demanda”. 7
4 "Principios de Administración", George Terry, Pág. 22 5 “Administración de Empresas I”, Jhon M. Pfiffner, Pág. 58 6 “Administración de Empresas I”, Woodrow Wilson, Pág. 58 7 “Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas”, Lic. José María Melgar Callejas, Pág. 6
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2.2 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que
proporciona una guía para el pensamiento o la acción. El uso de principios de
administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.
Los principios de administración son básicos y sencillos, su aplicación esta orientada
a la implicación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo
en algo más sencillo para las personas.
El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y experiencias que
existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada día más eficiencia.
A continuación se detallan algunos de los principios de la administración general:
Realizar las tareas con el menor esfuerzo
Todas las actividades que se señalen deben de obtenerse con efectividad y
eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin valuar y por eficiencia
se entiende la reacción de los recursos empleados con respecto a los resultados
obtenidos.
Principio de la racionalidad
Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que puede incidir, sobre lo
que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener en base a lo que tenemos.
Obtención al máximo provecho
Obtener lo más con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo, dinero,
esfuerzos, riesgo y otros.
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Obtención de productividad
Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores de la
producción o el total de insumos invertidos.
Reducción de costos.
Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a través de la reducción del valor
del costo de la producción del bien o servicio.
Rentabilidad.
Es la relación entre el valor de la producción (ventas totales) menos los gatos
incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le conoce como el
rendimiento patrimonial.
La Economicidad.
Se refieres a la reducción de tiempo, espacio y recursos, entre otros.
Buen ambiente en el trabajo.
Relaciones de prosperidad y satisfacción en el desarrollo del trabajo.
Henry Fayol describe la práctica de la administración como algo distinto a la
contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones características de los
negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los
esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar; estableciendo
los siguientes 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: 8
8 "Principios de Administración", George Terry, Pág. 25
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División del Trabajo. El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la
especialización en una tarea en la cual desarrolla destrezas que en el corto plazo
logrará un incremento de resultados.
Autoridad y Responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad
están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como
consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial,
derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de
su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.
Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto,
declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en
todos los niveles.
Unidad de Mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un
superior.
Unidad de Dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe
tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la
organización del cuerpo directivo, más que al personal.
Subordinación del Interés Individual al Interés General. Establece que en una
empresa el interés de un empleado o un grupo de empleados no debe prevalecer
sobre el interés de la empresa.
Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y
propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el
empresario.
Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de
centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta
es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades
de los empleados.
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Jerarquía de Autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde
los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea
necesario.
Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien
ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización
opere con suavidad.
Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y
demostrar cortesía y justicia en su trato.
Estabilidad en el Empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados
serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la
moral y la eficiencia.
Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente
satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y
deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
Espíritu de Equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es
una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de
buenas comunicaciones para obtenerlo.
Principios de Taylor Taylor buscó crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al definir
guías claras para mejorar la eficiencia de la producción, definió cuatro principios de
gerencia y sostenía que seguir estos cuatro principios resultaría en beneficio para
gerentes y trabajadores, los cuales se detallan a continuación:
El desarrollo de unas verdadera ciencia de la administración, de tal manera se
pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica
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La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones
2.3 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIÓN La administración destaca la importancia para alcanzar la eficacia de una empresa,
de los aspectos humanos de la administración, en sus valores más característicos y
trascendentales.
En una administración es importante fijar los objetivos; pero cuando el medio es
dinámico y cambiante, estos pueden ir variando de acuerdo a los cambios que
ocurran.
En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración. Todos
resultamos afectados por las buenas o malas prácticas administrativa, y en
consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la
administración que afecta nuestras vidas.
Los gerentes influyen en el establecimiento y logro de muchos objetivos sociales,
económicos y políticos en cualquier país. La administración hace que los esfuerzos
humanos sean más productivos. Aporta a la sociedad mejor equipo, plantas, oficina,
productos, servicios y relaciones humanas.
La administración lleva el orden a los esfuerzos combinando a los sucesos aislados y
la información desarticulada en relaciones significativas. Estas relaciones operan
después para solucionar problemas y alcanzar los objetivos.
2.4 CARACTERÍSTICAS DE ADMINISTRACIÓN La administración a demás de definirla es necesario establecer características que
permitan estudiarla y profundizarla, lo que contribuye a obtener criterios amplios
sobre ella, para lo cual se detallan a continuación:
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Universalidad
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales.
Su especificidad
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc.
Su unidad jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo".
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Características clave para entender la administración: A demás de tomar encuentra las características propias de la administración es
importante mencionar aquellas que ayudan a entender su significado y obtener
resultados útiles para sistematizar el pensamiento de cualquier individuo interesado
en dicha rama.
La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro
de algo específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo
por lo general se mide por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos.
La administración hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su
atención y sus esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben donde
principiar, qué hacer para, mantener las cosas en movimiento y como seguir.
Los gerentes que triunfan sostienen ansia de alcanzar logros.
La administración es una actividad no una persona o grupo de personas. La palabra manejar es más precisa y descriptiva que administración. Sin
embargo, el uso popular ha hecho de administrar el término ampliamente
aceptado.
La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en la administración se necesita renunciar a la tendencia
normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se
ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.
Por lo general la administración esta asociada con los esfuerzos de un grupo. Es común asociar la administración con un grupo. Sin embargo, la
administración también es aplicable a los esfuerzos de un individuo. Por
ejemplo, una persona administra muchos asuntos personales.
La administración es intangible. Se le ha llamado la fuerza invisible, su
presencia esta evidenciada por el resultado de sus esfuerzos - orden,
empleados entusiastas, espíritu boyante y productividad adecuada.
La administración se ayuda, no se reemplaza por la computadora. La
computadora es una excelente y poderosa herramienta de administración.
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Puede ampliar la visión de un gerente y agudizar su percepción
proporcionando más información en forma más rápida para tomar decisiones
clave.
La administración es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana. Un gerente puede hacer mucho para
mejorar el entorno de trabajo para estimular a la gente, a hacer mejores cosas
y para hacer que sucedan cosas favorables.
2.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica
incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases
fundamentales se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Ejecución y Control.
Cada una de estas fases ha recibido tratamientos válidos para su aplicación, de tal
forma que algunos estudiosos ha dividido el proceso en otras fases más, las cuales
pueden estar incorporadas en las cuatro que aquí se mencionan9:
De acuerdo al autor Agustín Reyes Ponce, orienta la administración en dos grandes
fases que son: Mecánica Administrativa y Dinámica Administrativa.
La mecánica administrativa comprende los elementos siguientes10: Previsión
Planeación
Organización
9 Lic. José María Melgar Callejas, Curso Básico de Organización y Métodos, San Salvador 1998 10 “Administración de Empresas”, Reyes Ponce Agustín, Pág. 61-62
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PREVISIÓN
Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras que la
mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. La
previsión es base necesaria para la planeación.
La previsión comprende tres etapas:
Objetivos: Se fijan los fines de la empresa
Investigaciones: Se refiere al análisis de los medios con que se puede contar
Cursos alternativos: Adaptar los medios encontrados, a los fines propuestos,
para conocer las deferentes posibilidades que existen, a fin de seleccionar la
alternativa más adecuada para cada caso.
Principios de la Previsión
Principio de la Previsibilidad
Descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que será tanto mayor, cuanto
más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas y cuanto más pueda
aplicarse a dichas experiencias métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad.
Para la aplicación de este principio intervienen tres situaciones básicas: Certeza,
Incertidumbre y Probabilidad.
Objetividad
La previsión debe descansar en hechos más bien que en opiniones subjetivas.
Medición
Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no solo
cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.
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PLANEACIÓN Para fines de nuestro estudio, vamos a enfocar esta fase del proceso administrativo
que según los autores es la más importante de las funciones de la administración ya
que requiere una escogencias entre varias alternativas de acción.
La planeación es la más importante de las funciones de la administración; ya que
requiere una escogencia entre varias alternativas de acción.
Koontz y O’Donnell, en su obra “Curso de Administración Moderna”, en términos
sencillos explican que “Planificar es decidir por anticipado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va hacer”.
La planificación es también una actitud de análisis, de proyección hacia el futuro
mediante la previsión anticipada de los hechos. Por medio de la planificación se hace
necesario prever, concebir y formular todo lo concerniente a la operación y envuelve
una sucesión de pasos que a de seguirse en forma ordenada y continua.
Los planes comprenden la selección de los objetivos de la empresa y de las metas y
programas de los departamentos, y determinan los medios de alcanzarlos.
Principios de Planeación
Contribución a los objetivos. La finalidad de todo plan es facilitar la
realización de los objetivos empresariales. Este principio deriva de la
naturaleza de la empresa organizada para la consecución de propósitos de
grupo.
Prevalencia de la Planeación. Precede o es antes de la ejecución de las
demás funciones administrativas, es decir debe cumplirse la función de
anticipación.
Extensión de la Planeación. Dicha función debe cubrir desde el nivel alto al
inferior de la pirámide de la empresa.
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Eficiencia en los planes. La efectividad de un plan, se mide por su
contribución a la relación de los costos de formulación y puesta en marcha.
La contribución se puede medir en horas hombre, unidades de producción,
entre otros.
Del compromiso. Abarca un período del futuro en el cual la voluntad es la
piedra angular para cumplir los objetivos.
De la flexibilidad. Capacidad de cambios involucrados en los planes.
Cambio de rumbo. Revisión periódica de los planes y nuevos trazos de los
mismos. Implica revisión en tiempo y reformulación.
Unidad. Es decir deber ser único, congruente en sus medios, de tal manera
que puedan integrarse y coordinarse para formar un solo plan general.
Continuidad. Puede haber cambios de forma pero no de fondo, el cual debe
mantenerse vigente.
Claridad y sencillez. Que sea fácil de comprender y seguir por otras
personas que no han intervenido en su elaboración.
Realidad. Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica ya que los
objetivos deben responder a una realidad estudiada.
Comparabilidad. Los períodos pasados deben servir de referencia para el
presente de manera tal que exista una comparabilidad entre ambos.
Precisión. Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que se
pretenden realizar.
TIPOS DE PLANES
Como podría esperarse existen muchos planes en la administración. Todo segmento,
rincón y ángulo de caso todo tipo de empresa y factor ambiental han estado sujeto a
la planeación en algún grado. Sin embargo, un ingrediente común de toda planeación
es el tiempo. Existen varios cursos de acción futuros y los planes son variables y se
adaptan a las exigencias de cada tipo de actividad:
Misión o Propósito: En este tipo de planes se identificación de la función o tarea de
una empresa o institución así como también cualquier parte de ella. Todo
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establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se
desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema
social, las organizaciones tienen una función tarea básica que la sociedad les asigna.
Objetivos o Metas: Son los fines hacia los que la actividad es encaminada.
Representan no solamente el punto final de planificación, sino también el fin hacia el
que se dirigen las demás fases o etapas del proceso administrativo. A pesar de que
los objetivos de la empresa constituyen el punto fundamental de la misma, también
un departamento puede perseguir metas y objetivos; los dos grupos de metas
pueden ser diferentes, aunque naturalmente las un departamento contribuyen a
lograr los objetivos de la empresa. Así, si el objetivo de una empresa es vender el
mayor número de muebles y obtener utilidades, la meta del departamento de
contabilidad podría ser agilizar las cuentas por cobrar. Estos objetivos son
consistentes, pero difieren en el departamento de contabilidad, por sí solo no puede
asegurar una utilidad.
La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la
empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican
básicamente qué es lo que se va a hacer, dónde se va a poner el principal énfasis y
qué es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos, programas y estrategias.
No hay que perder de vista tampoco, que la planificación puede ser una función
administrativamente útil solamente si los objetivos son adecuadamente
seleccionados. La selección inadecuada resultara una frustración y hará inútil la
actividad completa de la planificación.
Estrategias: Se dice que las estrategias es el proceso de decidir sobre objetivos de
la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados
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para obtener estos objetivos y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar, a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de que se desea que sea
la empresa.
Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es ola tarea de un numero enorme de programas de
sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para guiar el
pensamiento y la acción de la empresa.
En base a lo anteriormente expuesto podemos agregar que la estrategia se refiere
más que todo a la utilización máxima de los recursos humanos y materiales para
obtención de resultados ante la presencia de ciertas dificultades. Implica acción y da
guías para la toma de decisiones, es un elemento activo, a diferencia de las políticas
que no tienen sentido activo que requiera acción, sino mas bien ofrece en forma
pasiva una guía para los ejecutivos que se enfrentan con alguna decisión.
Políticas: Son afirmaciones generales que constituyen una guía para el curso de las
acciones mentales y físicas de un gerente.
Las políticas ayudan a determinar lo que debe hacerse con objeto de efectuar un
trabajo, canalizar a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones.
Aunque muchas políticas son establecidas verbalmente, otras simplemente surgen
por imitación o mala interpretación. Tanto los objetivos como las políticas guían la
acción y el pensamiento, pero con una diferencia; los objetivos son las metas de la
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planificación y las políticas son decisiones tomadas para alcanzar otras metas o sea
que las políticas guían hacia los objetivos. Las políticas se clasifican según la función
básica de la empresa que concierna; así se mencionan políticas administrativas, de
venta, de producción, entre otras.
Procedimientos: Son planes en el sentido de que establecen un registro de las
actividades futuras. Detallan la manera exacta en la cierta actividad debe ser
cumplida tomando muy en cuenta la secuencia cronológica en que se realiza dicha
actividad.
Los procedimientos existen a través de toda la estructura de una empresa aunque
serán más exactos y numerosos en los niveles más bajos, esto se debe en gran
parte por el control mas cuidadoso que se ejerce en este nivel y al hecho de que los
trabajos de rutina resultan más eficientes si se establece un mejor medio de hacerlo.
Un procedimiento pone en práctica un curso específico de acción de acuerdo con la
política establecida; da una sucesión cronológica de las operaciones y marcan el
orden de la cadena de tales operaciones sucesivas, siempre dentro de la política
establecida y hacia el fin predeterminado.
Reglas: Son acciones requeridas, las cuales se describen con claridad, para que se
lleven a cabo o no. Las reglas no permiten desviaciones en los cursos de acción ya
establecidos. Estas por su naturaleza son elaboradas para reprimir el pensamiento y
debería, por supuesto, aplicarse cuando queremos que las personas dentro de la
empresa, empleen su juicio discrecional.
Programas: Es la aplicación de políticas, procedimientos, reglas, asignación de
funciones y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de
acción.
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Debe señalar en términos generales lo que debe hacerse y cuándo deberá estar
hecho.
Un programa debe contener los puntos siguientes:
Lo que debe hacerse
Cuando debe hacerse
Que formas o reglas deberán observarse en la ejecución del trabajo
Cuantos empleados serán necesarios y cuales serán sus especialidades
Cuanto será el costo de cada parte del programa
Los programas de una empresa deberán formarse con los distintos programas de los
departamentos y los programas de los departamentos se formaran con los
programas de las secciones. Todos estos programas necesitan coordinación en el
tiempo, puesto que la falla de los programas derivados significaría para el programa
principal.
Presupuestos: Es uno de los mejores instrumentos con que cuenta toda empresa
para realizar sus políticas, a través de un medio administrativo. Un presupuesto es
esencialmente un plan de acción; un estado de resultados esperados expresados en
términos numéricos, ya sea unidades producidas, términos monetarios, horas
máquinas.
El presupuesto debe ser el programa que dirija todas las actividades, así tenemos:
Presupuestos de gastos, de capital, de caja, de ventas, de materia prima, entre otros.
Los presupuestos son herramientas de control y el principal enfoque sobre ellos se
hará en la fase del control; sin embargo, la elaboración de un presupuesto es
claramente un proceso de planificación, por lo que se convierte este en un
instrumento de planificación fundamental de muchas empresas. Obliga a las
empresas a planear por anticipado (una semana, un año, cinco años, entre otros)
compilaciones numéricas de las distintas actividades de una empresa. El
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presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un adecuado
estándar de control a menos que refleje los planes.
Proyectos: son más pequeños e independientes que los programas, debido a que
cada proyecto cuenta con una extensión limitada y definida por los directivos de la
empresa, sobre la asignación de recursos y tiempo. De igual forma, se establecen los
responsables, asignándose a ellos los recursos y tiempo estipulado para realizarlo.
ORGANIZACIÓN
Consiste en fijar funciones, atribuciones, responsabilidades, autoridades y relaciones
entre el personal de la empresa. Se fijan las funciones, autoridades y
responsabilidades de sus diferentes dependencias y funcionarios y se determinan los
procedimientos de detalle para cumplir con los objetivos de ella, debe desarrollar
cada una de las reparticiones y empleados. Por medio de esta fase del proceso
administrativo la empresa puede obtener los recursos que necesita para su
funcionamiento.
Importancia de la Organización
La organización armoniza a un grupo de personalidades distintas, funda varios
intereses, utiliza habilidades hacia una dirección dada, promueve la colaboración y
negociación entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia
de las comunicaciones en la organización.
La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una
organización mejorando así las funciones de activación y control del gerente.
Para un mejor análisis de la organización se divide en tres partes:
Principios de organización
Sistemas de organización
Herramientas de organización
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Principios de Organización Los principios son verdades fundamentales que deben tomarlos muy en cuenta quien
estructura, modifica o dirige una organización, teniendo presente las circunstancias y
las personas que intervienen en ella. La aplicación de estos principios no siempre
será uniforme, a veces será necesaria una modificación para cada caso particular,
una versión modificada de una verdad que es valedera de los casos y aun hay casos
en los cuales el dirigente de empresas debe saber adoptar la decisión de hacer lo
opuesto a lo que determinado principio pregona. A continuación se mencionan
algunos principios que tienen una mayor importancia y aplicación mas frecuente:
Objetivo. Todo trabajo debe tener un objetivo específico. Tiene que haber
una razón para que exista un trabajo o puesto en particular.
Coordinación. Cada trabajo debe tener canales de comunicación
claramente definidos y oficiales. Estos canales oficiales de comunicación, se
muestran gráficamente en un organigrama por medio de líneas entre los
puestos.
Autoridad. Es la facultad que el jefe tiene para la toma de decisiones a fin
de cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a través de los canales
de comunicación de la Organización.
Responsabilidad. Siempre acompaña al principio de autoridad
Definición. Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito, reflejado
generalmente en la descripción de puestos o descripción del trabajo.
Amplitud y Control. Este se refiere al número de áreas principales
resultados por los que es responsable un puesto. Es decir su respectiva área
de responsabilidad bajo su control. Esta variará según el tipo de empresa.
Unidad de Mando. Establece que cada puesto no debe tener más de un jefe
en cada área clave del resultado.
Delegación. Se establece que la autoridad para la toma de decisión deberá
delegarse hasta el punto más bajo de la organización, en el que pueda
tomarse la decisión de manera efectiva.
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Sistemas de Organización De acuerdo a los diferentes sistemas de organización se distinguen los siguientes:
Organización de Línea
Organización de Asesoramiento(Staff)
Organización Funcional
Organización de Línea: La organización consiste “En una serie continua de
escalones de autoridad o rango que constituye las jerarquías existentes en toda
clase de organizaciones”. Permite ejercer una autoridad sobre las actividades y el
personal que es responsable adaptando las políticas y procedimientos de sus
correspondientes operaciones.
Los miembros de la organización responden directa y solamente a una persona o
aun superior único; esto mantiene una clara línea de autoridad desde los niveles
altos hasta los más bajos. Toda persona que ejerce una autoridad lineal tiene
autoridad y responsabilidad completa sobre el personal y las actividades de sus
departamentos.
Los colaboradores o subalternos ubicados dentro del sistema lineal saben de quien
recibir ordenes y a quien deberá dirigir su información; Reconocen que la
responsabilidad en su unidad recae en su jefe inmediato superior.
Los jefes o ejecutivos de línea de una empresa son los responsables en gran parte
del éxito o fracaso de su unidad para la obtención de los objetivos propuestos.
Al aplicar la línea jerárquica el primer responsable de las personas es el director o
gerente general; Los jefes de los distintos niveles son responsables de cada uno de
sus propios subalternos
Organización de Asesoramiento (Staff): El tipo de autoridad staff consiste en la
ayuda que presta ciertos elementos de la organización a los distintos niveles
jerárquicos a trabajar más efectivamente para lograr los objetivos fundamentales de
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la empresa. Es de naturaleza y se especializa en asistencia de diversas funciones
administrativas; a menudo se expresa que los a los funcionarios de staff se les
asignan una autoridad de ideas. Su trabajo es de asesorar y no de ordenar. Se
presenta para analizar problemas ofrecer sugerencia y planificar para el uso y la
ayuda del jefe de línea.
Puede utilizarse la autoridad staff por las necesidades que retiene los jefes de línea
en el manejo de los detalles para localizar datos que ayudaran a tomar decisiones o
como fuentes de consejos especializados sobre problemas administrativos. Presta
servicio de información, asesoría y control.
Organización Funcional: Consiste en delegar en un jefe de departamento de línea
una autoridad específica para ordenar procedimientos, métodos, políticas o aplicarse
en las distintas secciones de los departamentos, ya sean éstos lineales o de staff.
En este sistema los jefes continúan siendo responsables en general de la marcha de
sus departamentos; pero, los asesores tienen la responsabilidad frente a la empresa
en todo lo relacionado con su especialidad.
Herramientas de Organización
Son aquellos medios que se utilizan para logra los fines propuestos con el espíritu de
ordenar un ente social, económicos y jurídicas. Para lo cual específicamente se
expresan en organigramas y manuales de organización cuyo contenido reprensa la
esencia organizativa de la empresa, los cuales se describen a continuación:
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Organigrama
Consiste en una representación de forma grafica de las relaciones de dependencia y
jerarquía, existen entre los diferentes cargos de la organización; del nivel de
importancia relativa de los cargos dentro de la empresa, como tan bien de quien
depende cada persona y cuales son sus subordinados.
Los organigramas tienen propósitos permanentes dentro de los cuales se
mencionan: Reorganización, adiestramiento de personal, emisión de instrucciones,
inspección de una empresa o parte de ella, relación de un proceso o una práctica,
delimitar responsabilidades, nivel de autoridad y posiciones en la organización.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
La división de funciones
Los niveles jerárquicos
Las líneas de autoridad y responsabilidad
Los canales formales de comunicación
La naturaleza lineal o de asesoramiento del departamento
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma
Los sueldos y salarios
Características de la unidad
Las proyecciones para el desarrollo de la estructura
Manuales La pirámide de organización consiste solo en una representación gráfica de la
organización de la empresa. No pretende por lo tanto, constituir una explicación
completa y detallada de las funciones, responsabilidades, autoridad y relaciones que
corresponde a cada cargo.
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Para obtener estas explicaciones se elaboran los manuales de organización, los
cuales consisten en una lista completa de los diferentes cargos en los cuales se
especifican de forma ordenada:
Las funciones y obligaciones
La responsabilidad y la autoridad. Por lo general es conveniente enfocar estas
de acuerdo a los diferentes ángulos o aspectos que cubren. En este sentido
aceptan numerosas clasificaciones, de acuerdo al criterio que mas convenga,
dadas las características de la organización.
Las relaciones, las que también se representan generalmente clasificadas en
relaciones jerárquicas y funcionales.
Manuales de Procedimientos
Para generar los resultados deseados en una organización, minimizar los recursos
empleados y tener la capacidad para adaptarse a las necesidades de la misma, es
imprescindible contar con manuales de procedimientos bien elaborados, que
permitan tener límites definidos, interacciones y responsabilidades internas
claramente establecidas, obligaciones de trabajo, entre otros.
Es necesario seguir algunos pasos:
• Elaboración de un flujograma con las principales actividades
• Definición del número de procedimientos a realizar
• Elaboración de un formulario
• Colecta de datos
• Análisis de datos
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La Dinámica Administrativa comprende los siguientes elementos11: Integración
Dirección
Control
INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.
Esta fase se refiere específicamente a las personas, especialmente en lo relativo al
aspecto administrativo. Toda empresa basa su éxito en la eficiencia de su personal.
A su vez esta eficiencia depende de la capacidad, la satisfacción y la cooperación de
los trabajadores. Sobre estos factores influye la actuación de los jefes y las buenas
relaciones en el trato diario de una empresa. Puede decirse que a la dirección de
personal le incumbe conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfecho.
Hallar, seleccionar y colocar las personas apropiadas en los puestos adecuados es
una tarea enorme; pero estimularlos y mantenerlos activos y satisfechos es quizás
más difícil.
De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:
Selección
Introducción
Desarrollo
11 “Administración de Empresas”, Reyes Ponce Agustín, Pág. 63-64
60
Principios de Integración
Debe de tratarse de adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a
los hombres, es decir, que hay que lograr el axioma que expresa: “El hombre
adecuado para el puesto adecuado”
También es necesario cuidar que hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, no sea asignado a dicho puesto, ya
que puede sentir muy poco interés hasta sentirse una persona sub utilizada.
DIRECCIÓN Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin que el conjunto de todas ellas relacionadas del modo
más eficaz los planes señalados.
A través de la dirección se obtienen los resultados que se han previsto y planeado, y
para los que se han organizado e integrado. Para obtener estos resultados, entran en
combinación de dos estados esenciales:
En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de
“hacer”, “ejecutar” y “llevar a cabo” aquellas acciones que habrán de ser
productivas.
En el nivel administrativo, o sea de todo aquel que es jefe y precisamente en
cuanto lo es, se trata de dirigir no de ejecutar. El jefe en cuanto tal, no
ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
La combinación de ambos factores hace posible la obtención de resultados y su
denominación depende de la mayor importancia que se le dé a cualquiera de los dos
aspectos, sin omitir alguno y entrelazando ambos. Además es importante, para
aprovechar los esfuerzos del personal en forma eficaz, prestar la atención debida a
los fundamentos de la dirección.
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Comprende por lo tanto las siguientes etapas:
Mando o autoridad
Comunicación
Supervisión
Relaciones humanas
Mando o Autoridad: En cualquier grupo de cualquier actividad, el don de mando
juega un papel importantísimo en la actuación de estos. El mando equivale a emplear
la habilidad y el talento para inducir a otros a esforzarse a alcanzar un objetivo
común.
El don de mando es indispensable en todas las jerarquías administrativas; no esta
destinado especialmente a las jerarquías superiores, sino que es igualmente
necesario en las inferiores. La realización de los grandes ideales, el progreso y los
avances de la civilización, depende en gran medida de una jefatura competente. Sin
jefes se estancan los negocios, el cumplimiento de las leyes es mínima y los
progresos son lentos; siempre se necesita y siempre hay un lugar para un verdadero
jefe.
Un jefe tiene que tener habilidad para despertar las fuerzas emocionales y racionales
de sus seguidores; les explica el objetivo con toda claridad y vigor en términos que
demuestran a los seguidores que su mejor interés será lograr las metas. La jefatura
resulta más eficaz cuando ayuda a otros a desarrollar al máximo sus potencialidades.
Comunicación: Es un proceso por virtud del cual nuestro conocimientos, tendencias
y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. La mayor parte de las fallas en
la comunicación ocurren debido a que creemos que con emitir una orden, pasar un
informe, etc., la comunicación es perfecta; olvidando que previamente se debió haber
preparado todo el proceso en forma proporcional a la importancia y las dificultades
de esa comunicación.
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La comunicación busca que los demás sepan bien lo que se quiere transmitir, por
ello es esencial que sea clara; pero que seria incompleta si no se logra que los
demás quieran y acepten lo que se desea de ellos. Por eso, a cada plano de mayor
profundidad en este aspecto, es más efectiva la comunicación.
Supervisión: La función supervisora, supone ver que las cosas se hagan como
fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los niveles
inferiores, llamados por ellos supervisores inmediatos: Cabos, mayordomos, jefes de
oficina, entre otros. Siendo, en todo caso aquellos jefes que no tienen bajo sus
ordenes a otros jefes inferiores, sino sólo obreros o empleados que realizan ordenes
o instrucciones.-
La supervisión puede confundirse fácilmente con el control, sin embargo la
supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posterior a ella, aunque sea
por corto tiempo.
El papel que el supervisor desempeña en una empresa o institución es de suma
importancia, por cuanto:
Es el encargado directamente de la labor de vigilancia; es quien realmente “ve
que las cosas se hagan”, de quien depende en ultima instancia la eficiencia de
todos los elementos administrativos anteriores
Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados, estando en contacto inmediato con unos y con otros
Es el transmisor, no sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones, entre
otros, vela jerarquía superior, sino a la vez de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, entre otros de los obreros y empleados.
Relaciones Humanas: Por relaciones humanas se entiende el elemento humano
para el máximo aprovechamiento de su eficiencia, mediante la satisfacción de las
necesidades humanas y el mantenimiento de relaciones satisfactorias entre todo el
personal.
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Las relaciones humanas se fundamentan principalmente en el principio de que cada
persona que sirve a una determinada empresa debe ser objeto de:
Un respeto absoluto a su dignidad personal
Un trato digno y decoroso
Una motivación adecuada para la ejecución de sus tareas
Un adecuado ambiente de trabajo
Buenas relaciones obrero-patronales
Un sentido de utilidad e importancia para la empresa
Estímulos colectivos individuales por su eficiencia y buen desempeño en sus
tareas.
Por otra parte, es objeto de las buenas relaciones humanas, dar al trabajador un
sentido de utilidad y de importancia que lo hagan participar activa y lealmente en el
trabajo y lograr que se sienta satisfecho de lo que hace; todo ello a través de un trato
digno y considerado.
Principios de Dirección
Principio de Coordinación de Intereses.
El objetivo común será más fácil de lograr cuando mejor se coordinen los
intereses del grupo y aún los individuales, de quienes participan en el logro de
aquel.
Principio Impersonal del Mando
Debe ejercerse el mando en función de todo el contexto de la empresa y no
como una resultante exclusiva del que manda.
Principio de la Vía Jerárquica
Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente
establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
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Principio de la Resolución de Conflictos.
Los conflictos se deben resolver en la forma más rápida posible de modo que
la disciplina no se le lesione en forma acentuada. Diferir un conflicto es
obstruir inútilmente la coordinación.
Principio del Aprovechamiento del Conflicto.
Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Puede
realizarse por dominación, conciliación, integración o coordinación.
Principio de Excepción.
Este principio se refiere a la delegación de autoridad, la cual algunos aspectos
por su trascendencia deberán ser consultados, no así aquellos de rutina.
CONTROL Consiste en observar, inspeccionar, verificar y registrar la ejecución de un plan de
manera que puedan compararse continuamente los resultados obtenidos con los
planes realizados en un principio y tomar las medidas necesarias para asegurar la
realización de sus objetivos.
El control abarca tres responsabilidades ejecutivas:
Iniciación de las operaciones necesarias, elaboración de órdenes y su
transmisión a las personas indicadas
Tomar las medidas necesarias para dirigir la ejecución de las órdenes
incluyendo la inspección de las mismas
Efectuar evaluaciones y mantener registros de las distintas operaciones
Importancia del Control Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos es posible planear, crear una
estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empleados. No obstante, no
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hay garantía de que las actividades se realicen como se planeo y de que las metas
que los administradores buscan, de hecho, se estén alcanzado.
Por tanto, el control es importante debido a su vehículo final en la cadena funcional
de la administración. Sin embargo, el valor de la función del control radica en su
relación con la planeación y la delegación de actividades.
Los objetivos dan direcciones específicas a los administradores. Sin embargo, el solo
hecho de establecer objetivos o de que los empleados acepten sus objetivos no es
garantía de que las acciones necesarias han sido realizadas. El administrador
efectivo necesita efectuar el seguimiento para asegurarse de que las actividades que
se suponen que otros deben realizar y los objetivos que se considera que se deben
alcanzar en efecto se están realizando y alcanzando.
El control, pues, es vital para el funcionamiento adecuado y eficiente de las
empresas, puesto que el director actual se ve introducido en un trabajo diverso y
complejo en la intuición, por si sola, no es fiable.
La revisión o supervisión es una función que, para ser efectiva, dependerá totalmente
de los datos del control, y que es supervisor intentara utilizar de la manera mas
eficiente posible para la empresa. El supervisor ha de ser consciente de los costos,
por esos debe esforzarse constantemente para mejorar la productividad de su
empresa por medio del máximo aprovechamiento de todo los recursos.
Puntos Críticos del Control Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atención y
vigilarlos después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan
de acuerdo con lo planeado.
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Los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos, en el sentido ya sea
de constituir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros
factores de si los planes están ando resultado o no. Con estas normas, los
administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementa
por lo tanto su tramo de administración con los resultantes ahorros en costos y
mejoras en la comunicación.
La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la
administración, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los
administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: que reflejara mejor
las metas de mi departamento
¿Cuál será la mejor señal de que estas metas no están cumpliéndose? ¿Con qué
recurso medir la desviación crítica? ¿Qué me indicara quien es responsable de
cualquier falla? ¿Qué normas sean las de menor costo? ¿Para cuáles normas
dispongo de información de bajo costo?
Tipos de Normas de Puntos Críticos
Normas físicas.
Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el
cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombres por unidad de
producción, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de
kilómetros de tráfico de carga transportada, unidades de producción por máquina
horas o metros.
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Normas de Costos.
Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas físicas,
en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las
operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de unos
tan amplio como costos directos e indirectos por unidad, costos de maquina hora,
costos por reservación de boletos de avión, costos de ventas por unidad monetaria o
unidad de ventas y costos por metros de pozo petrolero excavado.
Normas de Capital
Existen muchas normas de capital, productos todas ellas de la aplicación de medidas
monetarias a objetos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa
más que con los costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente
con el balance general antes que con el Estado de Perdidas y Ganancias. Quizás la
norma de uso más extendida respecto de nuevas inversiones, así como del control
general. Sea el rendimiento de la inversión.
Etapas del Control
Medición del Desempeño
Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las
diferencias, si existen.
Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas
necesarias.
Herramientas de Control
Dentro de las herramientas necesarias para realizar un control en la empresa
tenemos:
Presupuestos
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Contabilidad
Auditoria
Estadística
Presupuestos: Son declaraciones de resultados que se espera conseguir. Pueden
ser expresados en términos financieros, como en el caso de los presupuestos de
gastos e ingresos y capital, en términos no financieros como se observa en los
presupuestos de horas de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de
ventas o de unidades de producción.
El objetivo del presupuesto es la expresión numérica de planes y la descomposición
de estos en partes siguiendo la estructura de la organización, los presupuestos
proporcionan un instrumento para hacer una planificación coordinada y un medio
para delegar ampliamente autoridad sin perdidas de control. En otras palabras el
proceso mismo de reducir los planes a números definidos obliga a una especie de
organización que de otra forma no se produciría, permitiendo al dirigente ver
claramente que capital se gastara, por quien y donde, que gastos e ingresos habrá y
que unidades existirán de factores de producción. Al ordenar a esa ordenación
definida, el dirigente podrá seguir el plan y por lo tanto, delegar con más libertad en
los subordinados dentro de los límites presupuestarios.
Contabilidad: Es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en
términos de dinero las operaciones y los hechos que son, cuando menos en parte de
carácter financiero, así como de interpretar resultados.
El control contable abarca los siguientes aspectos de la actividad económica:
Exactitud de cifras: Se relaciona con la teneduría de libros y contadores, el
cual concierne solamente al balance de los libros y cuentas. Corrección de procedimientos y normas: Implica el control de personal, es
decir, de quienes dirigen y administra la empresa y de los empleados
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subalternos que ejecutan los actos de dirección y administración propiamente
dichos. Determinación y análisis de los resultados obtenidos de la empresa:
Emanan de la misma contabilidad y control, tanto preventivo como a
“posteriori” es de la mayor importancia, pues aquella esta ligada directamente
a las posibilidades de subsistencia o fracaso de la iniciativa de que se trate. El control contable se clasifica en dos ramas: Control Interno y Control Externo
Control Interno: Se aplica por medio de la organización de la empresa en si
misma, mediante disposiciones que atañen a la contabilidad, normas y
procedimientos de trabajo, distribución de funciones entre otros.
El control interno, aunque fiscaliza también las operaciones ya hechas, suele
ser en la práctica preventivo.
Control Externo: Llena funciones parecidas al interno; es el ejecutado
exclusivamente por personas que no pertenecen a la empresa y que ejercitan
sus tareas por llamado de la misma o respondiendo a mandatos legales.
Sucede siempre a los hechos, los que fiscaliza y revisa para determinar si son
el resultado de actos normales y correctos.
Auditoria: Son controles contables y administrativos que se realizan en las
empresas, ya sean por personal de la misma conocida como auditoria interna, o por
personal extraño a ella llamada auditoria externa; que puede ser hecho por la misma
empresa, o para efectos legales, enviados por otras empresa ajenas a ésta.
Las auditorias internas se utilizan para efectos del control general, y pueden ser
realizadas por los gerentes o por las personas designadas para ello. Las auditorias
externas se utilizan para revisar los libro y demás registros para ver si se siguen
70
sistemas de contabilidad aceptables, si las cuentas están correctas, y si los informes
que de ello se derivan, tales como los balances y estados de pérdidas y ganarías
están de acuerdo.
Estadística: El análisis estadístico de los innumerables aspectos de las operaciones
de una empresa y la presentación clara de la información estadística, ya sea de
carácter histórico o no, son importantes para el control.
La información estadística puede ser presentada en forma tabular o en forma de
gráficos, como por ejemplo: Histogramas, diagramas de barra, pictogramas, gráficos
lineal o circulas, entre otros.
Comprende por lo mismo tres etapas:
Establecimiento de normas
Operación de controles
Interpretación de resultados
Principios de Control
El Objetivo del Control. Debe determinarse con anticipación para facilitar la
identificación oportuna de las desviaciones actuales y futuras y poder adoptar
las medidas correctivas del caso.
La Eficiencia del Control. Debe determinarse la eficiencia mediante los
costos que se incurren en la instalación del control
La Responsabilidad del Control. Es una función recomendada al
administrador responsable de todo o parte de los planes.
El Control Indirecto. La necesidad de controles indirectos están en relación
inversamente proporcional a la calidad de los administradores y subordinados
Correspondencia con los Planes. Debe obedecer a los objetivos que se
señalan en los planes.
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Adecuación de la Organización. Los controles deben identificar en que
punto de la estructura radica la responsabilidad por los resultados.
Individualidad del Control. Deben adecuarse a la posición, nivel, capacidad
de comprensión y necesidades del individuo que deberá ejercerlo.
Existencia de Normas. La necesidad de establecer normas claras y precisas
y adecuadas a los planes sujetos a control, generan mas eficiencia
Control de Puntos Críticos. Se debe concentrar la atención en factores
sobresalientes del desempeño que sean indicadores
Flexibilidad. El control debe permitir adaptaciones a las condiciones externas
e internas con la mayor rapidez
Principio de Acción. Un control se justifica siempre que ante la observación
de desviaciones, permitan la aplicación inmediata de medidas correctivas.
2.6 LA ADMINISTRACIÓN RELACIONADA CON LA ALINEACIÓN
ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO Una buena administración es aquella que involucra todos los procesos
administrativos tales como: Planificación, organización ejecución, dirección y control;
siempre y cuando exista una comunicación clara para cada uno de dichos procesos y
se realicen de una forma efectiva de acuerdo a las estrategias propuestas para el
cumplimiento de las mismas
3. EMPRESA
La palabra empresa tiene un contenido muy amplio, ya que tanto las sociedades
mercantiles, civiles y las sociedades de hecho, así como a la negociaciones de un
solo propietario, fundadas para llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos
de importancia.
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En un sentido más amplio, se puede considerar como empresa a cualquier
organización, independientemente del giro que esta tenga.
El ejercicio de la organización de la empresa tiene por objeto la producción o cambio
de bienes y servicios los cuales deben ser organizados. Por lo tanto, si falta el
requisito de organización no habrá empresa, este es un elemento decisivo.
La empresa es una actividad de organización. Esta se da cuando es desarrollada por
personas que coordina el empresario, de tal forma que, cada uno realiza su propia
función, esto es, actividad que se ejercita organizando el trabajo de otros o complejo
de bienes (factores personales y reales de producción) o combinando ambas
organizaciones.
3.1 DEFINICIONES DE EMPRESA
“Es una unidad de carácter público o privado de naturaleza mercantil o
industrial que esta integrado por elementos humanos, materiales y financieros;
que persiguen entre sí lograr un objetivo común”.12
“Es la unidad económica social y jurídica en la cual se aplica el proceso de la
administración con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrirán
las necesidades que demanda la sociedad”.13
“Un conjunto organizado de personas que con ciertos recursos emprenden y
realizan acciones con el propósito de alcanzar ciertos objetivos”.14
12 “Administración de Empresas I”, Osmin Ernesto Díaz Callejas, Pág. 33. 13 “Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas”, Lic. José María Melgar Callejas, Pág. 12. 14 “Administración de Empresas I”, Osmin Ernesto Díaz Callejas, Pág. 32.
73
3.2 IMPORTANCIA DE EMPRESA La importancia de la empresa es de la organización de los factores de la producción
(naturaleza, capital y trabajo), es decir, la encargada de organizar la mano de obra, la
maquinaria, en su caso los recursos naturales y todos aquellos elementos para la
producción de bienes y servicios.
La empresa es una organización económica que, en las economías industriales,
realizan la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con
relaciones jurídicas y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital),
exógenos (economía de escala). Las empresas son al menos la mayor parte
sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las
aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los
accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de
propietarios o estos fallezcan.
Una empresa o compañía posee una serie de activos cuando se crea una empresa
hay que redactar una serie de documentos públicos en los que se definirá el objetivo
de la misma, cual es su razón social, su domicilio fiscal, quienes son los socios
fundadores, cual es el volumen de capital social inicial, en cuantas acciones o
participaciones se divide el capital social y cuales son los estatutos de la sociedad,
entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el
derecho mercantil que establece los requisitos contables las obligaciones de los
gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Existen otras formas
jurídicas como la empresa unipersonal o la cooperativa, pero más usual es la
organización en forma de sociedad.
Por lo general los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: solo
responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su aportación, medida por
el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compañía que, en función del
grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres.
74
3.3 CARACTERÍSTICAS DE EMPRESA
Dentro de las características que identifican a la empresa tenemos:
Es una unidad productiva
Tiene carácter público o privado
Lucrativa o no lucrativa
Produce bienes y servicios
Satisface las necesidades
Es una organización independiente(privada)
Busca obtención de utilidades.
Es generadora de fuentes de empleo
3.4 ELEMENTOS DE EMPRESA Los elementos que conforman una empresa se pueden clasificar de manera
siguientes:
Elementos materiales o corpóreos.
Elementos inmateriales o valores incorpóreos.
Elementos personales.
Elementos materiales: Los inmuebles y muebles que se utilizan en la empresa,
como su establecimiento. Instalaciones (máquinas y muebles de todas clases),
herramientas e implementos, mercaderías elaboradas o a elaborar.
Elementos inmateriales o valores incorpóreos: Como los derechos de crédito o
como los que integran la propiedad inmaterial (nombre comercial, avisos, marcas,
patentes)
a) propiedad industrial, artística y literaria.
b) propiedad comercial o derecho al local.
c) el aviamiento y la clientela.
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Elementos personales: Como el que presta su colaboración a la empresa (personal
de empresa) y el que obtiene de ella las cosas o servicios que proporciona
(clientela).
a) propietarios.
b) jefes o directivos.
c) personal.
Así podemos concluir que los derechos de autor son elementos incorpóreos de la
empresa, por estar incluidos dentro de la propiedad literaria y artística.
Los elementos incorpóreos dan más valor a la misma empresa.
3.5 CLASIFICACIÓN DE EMPRESA
La empresa puede dividirse en diferentes clasificaciones ya sea por su actividad
económica o por su tamaño los cuales se detallan a continuación.
Por la Actividad Económica
Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas aquellas empresas que
tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios, mediante la
confección de artículos u obtención de materia prima, ejemplo: Una fábrica de
tejidos, una central eléctrica o una cooperativa de ganaderos. La actividad industrial
se puede subdividir en:
Manufactureras (Fabricación, Elaboración y transformación)
Extractiva (Materias primas para la industria y Materia de consumo en estado
natural)
Comercial: Se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los artículos
o productos de forma que lleguen fácilmente a manos del transformador o
consumidor, ejemplo: Grandes almacenes, tiendas al detalle, mayoristas,
revendedores, entre otros. La actividad comercial se puede subdividir en:
Mercantil (Intermediarios, mayoristas y detallistas)
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Financiara (Bancos, compañías de ahorro, compañías de financiamiento y
crédito)
Servicio: Las empresas de servicio no comercian con artículos tangibles, sino que
satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y comercial,
Ejemplo: Una empresa de transporte, una agencia de publicidad, una escuela, entre
otras. La actividad de servicio pueden subdividirse en:
Servicios personales
Servicios auxiliares de la industria y el comercio (transportes y seguros)
Por su Tamaño
En la actualidad existen dos criterios para clasificar una empresa por su tamaño los
cuales son por el número de empleados y el total de activos que posee basándose
en esto pueden ser micro, pequeñas, medianas y grandes.
3.6 FINES DE LA EMPRESA
Los fines de una empresa varían dependiendo el tipo de empresa dentro de los
cuales puede ser:
Privadas
Públicas
Mixtas
Privadas: Tienen como fin primordial obtener la mayor ganancia posible mediante la
producción de bienes y servicios que ayudaran satisfacer las necesidades de una
comunidad, este ultimo a su vez se constituye en un fin segundaria de carácter
social.
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Públicas: Pretende satisfacer necesidades de carácter social o general pudiendo o
no obtener beneficios a través de la presentación de un servicio. Muchas empresas
buscan ser auto financiables.
Mixtas: Significa que en parte es privada y otra parte es publica. Tiene como
finalidad inmediata, ya sea la producción de bienes y servicios o la comercialización
de productos destinados ala satisfacción de ciertas necesidades de la población.
La empresa mixta nace por la gran responsabilidad que ella confiere y que el sector
privado por si solo no se atreve asumir, ya sea por el riesgo económico que ello
implica o porque el volumen de inversión es demasiado grande para cubrirlo todo.
3.7 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Las áreas funcionales de la empresa están íntimamente relacionadas entre sí, por lo
que cada una de ellas es de vital importancia para el desarrollo de la misma.
MANUFACTURA
Es el área encargada del proceso de la materia prima para convertirlo en un producto
terminado, en el cual se tiene que controlar las compras de los materiales en general
para la producción, asimismo también el control de las bodegas existentes de
productos terminados ó en proceso.
El control de calidad de dichos productos como también la planificación para el
desarrollo del producto.
MERCADEO
Es aquí donde se manejan la ventas de las cuales se planifica la producción a
realizarse, según los pedidos de los clientes ó los diferentes distribuidores, asimismo
se llevan a cabo la publicidad y la diferentes promociones que la empresa realizara
en un determinado tiempo ó época según sea el caso.
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La forma en que el producto llegara a mano de los clientes,
FINANZAS
En esta área se planifica como obtener los recursos financieros ó los ingresos para
financiar la producción de acuerdo a los pedidos y las ventas realizadas, aquí se
llevan los controles contables, de acuerdo a los Estados financieros de la empresa
ésta puede decidir si sus ingresos son suficientes o hay necesidad de recurrir al
sistema financiero a realizar un préstamo ya que tiene que pagar deudas reflejadas
en el pasivo.
ADMINISTRACIÓN
En las operaciones de la empresa se llevan a cabo lo que es una seguridad para los
empleados como para las personas que ingresan a la mismas no confundiendo el
área de seguridad e higiene industrial es un cuidado interno para los que laboran en
la empresa, como también un buen mantenimiento de los edificios, tanto para una
buena presentación o imagen de la organización como el aseo de la misma.
TECNOLOGÍA
Esta es una de las ultimas áreas incluidas dentro de una organización la cual lleva
toda la información en diferentes programas de acuerdo a las necesidades de la
empresa, es en ésta donde se solicitan se modifiquen o implementen nuevos
programas para minimizar las operaciones de las diferentes áreas de la empresa.
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La estructura administrativa de las organizaciones representa los cimientos sobre los
que se erige y funciona la organización. Una reestructuración adecuada de los
recursos humanos y físicos de las mismas permite alcanzar los objetivos de las
organizaciones.
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El rediseño de la estructura organizacional es una consecuencia de la definición de
estrategias para alcanzar los nuevos objetivos establecidos para la organización. La
nueva tendencia es formar estructuras más descentralizadas, ligeras, flexibles y
sumamente competitivas. Una estructura eficaz ayuda a los empleados a realizar
bien su trabajo.
Las organizaciones para sobrevivir deben diseñarse de tal manera que su personal
adquiera un compromiso con la empresa y que esto derive en los principios
fundamentales estructurales de toda organización como ser: la cultura, el liderazgo,
la planificación, la gestión del cambio, entre otros.
Definición de los términos para la reestructuración de la organización
Determinación y diagnóstico de los problemas de la estructura actual
Segmentación de la estructura organizacional (creación de una jerarquía
organizacional y definición de tareas)
Análisis de los procesos formales de la organización (comunicación, liderazgo,
manejo de los recursos humanos, entre otros)
Proposición de una nueva estructura organizacional
3.8 LA EMPRESA RELACIONADA CON LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO.
La empresa que aplica a una alineación estratégica obtiene un rendimiento de cada
una de las áreas funcionales, ya que ésta proporciona una comunicación adecuada
para el logro de los objetivos de la misma, involucrando de esta forma a todo el
personal que labora en dicha empresa, donde la toma de decisiones es
responsabilidad de la alta gerencia contando con las experiencias de personas
capaces con experiencia en los diferentes campos en que se desenvuelve dicha
empresa.
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4. DESEMPEÑO OPERATIVO
Es vital para una organización mantener un sistema de desempeño técnicamente
elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover los recursos
humanos de manera óptima, permitiendo la discusión entre empleados y
supervisores sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.
La Evaluación de Desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y
además conseguir una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente
cuando la misma es abordada como un instrumento de desarrollo y no de castigo.
En primera instancia la Evaluación de Desempeño permite:
Definir el grado de contribución de cada empleado a la organización.
Promover el auto conocimiento y autonomía de los empleados.
Obtener datos para definir remuneraciones y promociones.
Recabar información para elaborar planes de acción en caso de
desempeños no satisfactorios.
Evaluación de Potencial
El objetivo de una evaluación de potencial es detectar las potencialidades de los
colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de
razonamiento lógico, creatividad, organización, capacidad de trabajo bajo presión,
calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de
trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.
Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al
máximo las cualidades desconocidas de su gente. La reubicación de personal
81
basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la
empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal.
Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la empresa.
No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan durmiendo!!!!!
Análisis y Descripción de Cargos
Este constituye la esencia misma de la productividad de una organización. Si los
puestos están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus
objetivos, de otra manera, la productividad se ve afectada y el logro de los objetivos
es mucho más difícil, tanto a nivel organizacional como personal.
El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo, donde
se contempla la formación, experiencia requerida, habilidades requeridas, rasgos de
personalidad y otros según requerimiento de la empresa.
Sondeo Salarial
Para que la remuneración este apropiada debe existir un equilibrio tanto a nivel
interno como a nivel externo, en comparación con otras empresas del mercado.
Externamente los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones o se tendrán dificultades para atraer o retener a los empleados
calificados. Para tal efecto se realizan encuestas salariales que nos permiten obtener
información sobre lo que pagan otras empresas a puestos comparables (según
funciones).
Para un sondeo salarial se siguen los siguientes pasos:
Realización de un formulario con los diferentes puestos con lista de
funciones
Realización encuesta con diferentes empresas del rubro
82
Tabulación de datos
Comparación de los datos con los salarios de la empresa solicitante
Escala Salarial
Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa, pero los
resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneración dentro
de una empresa.
Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeño, en el aumento de la motivación y por ende una mejora en la calidad de
vida del trabajador. No es la única herramienta que influye en aspectos tan
importantes como estos, pero su efecto es merecedor de atención.
Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas,
insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).
Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e
incoherencias internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a
una clasificación de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de
la masa salarial.
Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
Análisis de los salarios vigentes
Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos
Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La
misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de
mercado.
83
4.1 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO OPERATIVO
DESEMPEÑO:
“Habilidad, conocimientos y capacidad de un grupo, cuando éste es
plenamente funcional”.15
“Ejercer o hacer una función que uno tiene encomendada”.16
OPERATIVO:
“Procedimiento del desenvolvimiento de las actividades de manera eficiente y eficaz”.17
“Capaz de funcionar, de producir un efecto, de realizar ciertas operaciones.18 4.2 IMPORTANCIA DE DESEMPEÑO OPERATIVO
El Desempeño de los empleados en toda organización, juega un papel muy
importante, ya que es ésta la que ofrece información con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración.
La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su
desempeño. Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan para corregir
cualquier deficiencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las
cosas que el subordinado hace correctamente.
15“Comportamiento Organizacional”, Teoría y Practica, Stephen P. Robbins, Pág. G-2 16 “Larousse”, diccionario enciclopédico ilustrado, sexta edición, Ramón García Pelayo y Gross. 17 “El Pequeño Larousse”, Diccionario Enciclopédico, 1997. 18 “Larousse”, diccionario enciclopédico ilustrado, sexta edición, Ramón García Pelayo y Gross.
84
La evaluación del desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado
con los criterios de desempeño, por lo general, requiere uno ó más sesiones de
retroalimentación, durante las cuales se comentan el desempeño y progreso del
subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera.
Algunas fracasan debido a que los subordinados no son informados de antemano del
tiempo exacto en que se espera que logren un desempeño aceptable, en sus labores
operativas dentro de la organización para la cual operan. Es así como se vuelve
importante hacer las observaciones oportunas para no dejar que los empleados
bajen su rendimiento cuando este puede ser medible y tomar medidas correctivas de
acuerdo a las evaluaciones de desempeño.
4.3 CARACTERÍSTICAS DE DESEMPEÑO OPERATIVO Dentro de las características con las que cuenta el desempeño operativo se pueden
describir a través de una evaluación del mismo:
Permiten tener claridad sobre lo que se espera de cada persona.
Alineación de Responsabilidades en torno de los objetivos y entregables
del puesto.
Facilitan una comunicación más clara y objetiva entre jefe y colaborador.
Ayudan a generar una administración más equitativa con el personal.
Permite una visión común en la consecución de los objetivos, obteniendo
una mejor y mayor coordinación inter-funcional, lo cual facilita el logro de
los mismos.
Pueden derivar en mejoras en cuanto al trabajo en equipo, ya que
plantean objetivos comunes.
Permiten identificar necesidades de capacitación, desarrollo y/o de
exposición de los colaboradores de la empresa.
85
4.4 ELEMENTOS DE DESEMPEÑO OPERATIVO
Fijación de objetivos.
Cómo establecer los entregables de la gente y como evaluar si éstos dan
valor o no.
Retroalimentación.
Detección de necesidades de capacitación, apoyándose en ésta
herramienta, especialmente si la misma cuenta con un modelo de
competencias organizacionales o si adicional a esto existe un modelo de
competencias funcionales.
Comunicación.
Motivación.
Liderazgo.
Trabajo en Equipo.
4.5 MEDICIÓN DE DESEMPEÑO OPERATIVO Es importante tener en cuenta las evaluaciones del desempeño, ya que a través de
estas se puede obtener la información necesaria de acuerdo al rendimiento de los
subordinados en las diferentes operaciones del área en que se encuentran y medir
así sus capacidades y habilidades para asignarle la operación adecuada.
(Ver anexo 1)
Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se valora el
rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentación al
trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro
de la organización.
Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de
evaluación del desempeño para los demás departamentos, utilizando diferentes
herramientas y técnicas, dependiendo del nivel jerárquico del colaborador.
86
Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato
obtiene un resultado "negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial
laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica
de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto
los objetivos empresariales como los individuales.
La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral
del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así
como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos
de evaluaciones de cuarta generación.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa formal
de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre
observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están
formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. La mayoría
de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para
87
facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos
Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación
del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes
de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales
como traslados, suspensiones y hasta despidos, entre otros.
Las medidas de desempeño se convierten en una alternativa para conjugar las
ideas en organizaciones bajo un enfoque sistemático moderno.
Medidas de Desempeño
Definimos las medidas de desempeño como los indicadores necesarios para
monitorear y evaluar prospectivamente las decisiones estratégicas de la empresa,
operando sobre una colección de datos estructurados de acuerdo a las necesidades
de una empresa. La información definida como necesaria se recopila, elabora y
distribuye dentro de la operatividad diaria del negocio para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de
decisiones de un negocio de acuerdo a su estrategia.
Respecto a la colección de datos, ésta debe ser estructurada de acuerdo a las
necesidades del negocio, buscando que los datos usados, procesados y
almacenados en las mediciones reflejen la percepción que de los mismos tienen los
usuarios como medio de control de su desempeño. De lo contrario, el indicador le
impondría al usuario un valor poco natural, que posiblemente entorpecería dicho
desempeño.
En referencia a las operaciones y a las actividades de dirección y control, se trata de
enfatizar el hecho de que no sólo existen necesidades de información para coordinar
actividades operativas, sino también para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el
88
control que se considere adecuado en cada caso. Finalmente, la definición se
enmarca dentro de un contexto de largo plazo, al hacer referencia al vínculo que
existe entre las medidas de desempeño con las estrategias de las empresas, con ello
se pretende decir explícitamente que los indicadores de una empresa deben estar al
servicio del negocio.
En este contexto, los indicadores de gestión en una empresa se estructuran
buscando optimizar costos, resultados, calidad y tiempo, sobre los fundamentos de la
visión del negocio. Así tenemos , que los indicadores más utilizados por los negocios
responden: (a) una visión corporativa, centrada en el análisis de rentabilidad,
eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, productividad y riesgo de negocio ; (b) una visión institucional, centrada en un análisis de indicadores financieros, procesos
internos, satisfacción del cliente e innovación y crecimiento del negocio.
Complementariamente, podemos señalar que los indicadores pueden ser tomados
en un contexto geográfico, funcional o por procesos. Asimismo, en períodos de
tiempo que pueden ser desde diarios hasta anuales dependiendo de las necesidades
del negocio.
Finalmente, la presentación de estos resultados se realiza a través de una Hoja Resumen de Indicadores Fundamentales de Desempeño, idónea para las
organizaciones que buscan un seguimiento oportuno para sus estrategias. Las
medidas presentadas en esta hoja resumen se constituyen en las mínimas para
llevar a las personas hacia los objetivos en una visión de conjunto. Lo que se debe
tomar en cuenta, es que los directivos podrían saber cual es el resultado final, pero
no pueden decir a los empleados exactamente cómo alcanzarlos, ya que las
condiciones en que los empleados actúan están cambiando.
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Tipos de Evaluación de Desempeño
Evaluación: Es medir el rendimiento que los empleados tienen durante un periodo
determinado.
Evaluación Operativa
Es aquella que se realiza al personal calificado y no calificado, las cuales elaboran
procedimientos rutinarios con algún tipo de entrenamiento o experiencia.
Evaluación Administrativa
Es aquella que se efectúa al personal de oficina, como por ejemplo: Secretaria,
contadores, personal de apoyo, o servicios generales para producción, ventas, entre
otras.
Evaluación Ejecutiva
Es la que se realiza a las niveles de la alta gerencia de la empresa.
Métodos para la Evaluación del Desempeño
Existen tantos métodos de evaluación del desempeño, como empresas hay. Estos
varían de una organización a otra, además de poder ser aplicados en los diferentes
niveles jerárquicos, procesos o áreas de actividad.
Entre los métodos tradicionales de evaluación más comunes, están:
El gráfico de calificador
De lista de comprobación
De comparación de parejas
De rangos
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También es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluación, como serían los
de los métodos:
Del incidente crítico
Del estudio de campo
De evaluación en grupo
De evaluación por compañeros
De selección
Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a
diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal
desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al
capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza
exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la
alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable
de recursos humanos.
Comisión de Evaluación del Desempeño
Bajo la coordinación de la jefatura de Recursos Humanos, la alta dirección nombra
una comisión de evaluación, compuesta por no más de cuatro miembros y
conformada por individuos pertenecientes a diversas áreas funcionales. Los
miembros son permanentes y participarán en el análisis de todas las evaluaciones.
Su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención a los
patrones y de la consistencia del sistema.
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La naturaleza del trabajo de esta comisión será la dirección, supervisión,
evaluación y control de los procesos de evaluación del desempeño; así como dictar
las políticas concernientes al tópico.
Amplitud Temporal de la Evaluación del Desempeño
La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del
desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla
anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de
su alta dirección.
Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10
meses del año; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces,
efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan
situaciones que de hecho alteran los resultados.
Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es
alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el Modelo de Capacitación y
el de Reclutamiento y Selección de Personal.
Los períodos de tiempo y el nivel de servicio están definidos para todos los
servicios proporcionados por la función de servicios de información, reflejan los
requerimientos del usuario, son consistentes con las expectativas de desempeño
del potencial del equipo.
Existe un plan de disponibilidad, si éste es actual y refleja los requerimientos del
usuario, llevándose a cabo y se reporta un monitoreo continuo del desempeño de
todo el equipo y de la capacidad, y si la falta de un desempeño adecuado es
considerada por la administración y si se consideran formalmente las
oportunidades de mejoras al desempeño.
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Se monitorea el desempeño óptimo de configuración utilizando herramientas de
modelado para maximizar el desempeño y al mismo tiempo, minimizar la
capacidad a los niveles requeridos.
Los usuarios y los grupos de desempeño operativo revisan proactivamente la
capacidad, el desempeño, y si se llevan a cabo modificaciones a la calendarización
de la carga de trabajo.
El pronóstico de la carga de trabajo incluye las entradas hechas por los usuarios
debido a demandas cambiantes y por los proveedores debido a nueva tecnología o
a mejoras a los productos actuales.
Es necesario evaluar la suficiencia, probando que:
Las estadísticas sobre reportes de desempeño, capacidad y disponibilidad
son precisas, incluyendo una comparación entre las explicaciones de las
variaciones de desempeño históricas y las pronosticadas.
El proceso de cambios para modificar los documentos de planeación de
disponibilidad, capacidad y carga de trabajo refleja los cambios en la
tecnología o los requerimientos del usuario.
Los reportes de análisis de flujo de trabajo consideran las oportunidades de
eficiencia de procesos adicionales.
El reporte de información del desempeño para los usuarios relacionado con
el uso y la disponibilidad, existe, incluyendo capacidad calendarización de
carga de trabajo y tendencias.
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Existen procedimientos de escalamiento, que éstos son seguidos y son apropiados para la solución de problemas.
La fase de post - implementación de la metodología de desarrollo de
sistemas incluye criterios para determinar el crecimiento futuro y los cambios
a las expectativas de desempeño.
Los niveles de soporte proporcionados por la función de servicios de
información son suficientes para apoyar las metas de la organización.
Evaluar el riesgo de los objetivos de control no alcanzados, llevando a cabo:
Mediciones ("Benchmarking") de la administración del desempeño y la
capacidad contra organizaciones similares o estándares
internacionales/buenas prácticas reconocidas en la industria apropiada.
El Benchmarking es el proceso que consiste en encontrar las mejores
características, procesos y servicios de un producto y después usarlos como
norma para mejorar los productos, procesos y servicios de la misma
empresa.
Una revisión del proceso de planeación de capacidad y recursos para
asegurar la modificación oportuna de los planes, tomando como base las
necesidades cambiantes del negocio.
Una verificación para asegurar que las expectativas de desempeño están
siendo alcanzadas en lo referente a capacidad, respuesta y disponibilidad
Una comparación de los requerimientos de desempeño desde una
perspectiva de análisis costo/beneficio, para asegurar que no existen
excedentes de capacidad o recursos.
Una verificación periódica del reporte de desempeño producido y revisado
por la administración.
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Por lo que se hace necesario identificar:
Reportes de desempeño en cuanto a oportunidades de mejora o solución de
debilidades
Las expectativas de desempeño de los usuarios están siendo satisfechas, y
que las modificaciones basadas en cambios de requerimientos están siendo
reflejadas en el plan
Bitácoras o reportes de problemas que confirmen que los problemas
ocurridos durante el procesamiento fueron considerados oportunamente y
que se llevaron a cabo las acciones correctivas apropiadas
Problemas específicos encontrados y el aseguramiento de la efectividad del
proceso de solución de problemas
La Evaluación del Desempeño comprende tres pasos:
Definición del Puesto: Significa asegurarse de que el supervisor y el
subordinado están de acuerdo en las responsabilidades y los criterios
de desempeño del puesto.
Evaluación del Desempeño: Significa comparar el rendimiento real del
subordinado con los criterios de desempeño determinados en las
definición del puesto; esto generalmente incluye algún tipo de formato
de calificación.
Retroalimentación: En esta etapa se comenta el desempeño y progreso
del subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se
requiera.19
19“Administración de Personal”, Gary Dessler, Pág. 330.
95
Dentro de una administración deben existir controles tales como:
TIPOS DE CONTROLES
Fuente: Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administración.
Control Preliminar: En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto de aplicar
políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras limitan el ámbito en
la que se tomaran las decisiones y en el caso de los segundos definir que
acciones especificas en una secuencia prescrita, van a seguirse.
Los manuales de organización son un ejemplo de control preliminar, dado que
establecen la manera en que una organización debe desarrollar sus
actividades y tareas; definen funciones, precisan responsabilidades, señalan
límites, entre otras. Son una manera de prevenir y evitar desviaciones de un
plan deseado.
Una de las modalidades más importante del control preliminar son los
presupuestos, que no son otra cosa que un plan de acción que se expresa en
forma numérica y que comprende un periodo con el que puede compararse la
actuación real. Los presupuestos se clasifican en dos grandes categorías:
Entradas Procesos Resultados
Controles Preliminar
Control Concurrente
Control de Retroalimentación
Corrige problemas conforme se
presentan
Corrige problemas después de que ocurran
Anticipa problemas
96
Presupuestos de Operación y Presupuestos Financiero. Entre los primeros
están los presupuestos de ventas, los de producción y los de gastos, mientras
que los segundos comprenden los presupuestos de gastos de capital, los de
flujo de efectivo y los presupuestos de utilidades. Es importante no olvidar que
todo presupuesto es una estimación deseada con las que se medirá el
desempeño.
Formulas presupuestos implica una actividad inmediata denominada control
presupuestal, que consiste lo planeado con los resultados de desempeño
logrados. Esta comparación entre los resultados reales y los presupuestados
es la base para establecer medidas correctivas.
Control Concurrente: Es la médula de todo sistema de control de
operaciones. En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están
dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el
tiempo preciso. El control concurrente puede ayudar a garantizar que el plan
será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones
requeridas.
El sistema de información administrativa diseña con el fin de satisfacer los
requerimientos especiales de cada empresa. Un SIA debe proporcionar
información rápida y permanente del desempeño las actividades relevantes.
En ocasiones se requieren informes diarios o en tiempo real para conocer la
situación sobre la que es necesaria tomar decisiones.
El SIA está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de
las áreas de actividad de la empresa. Un gerente de finanzas debe tener
información de flujo de fondos en los depósitos de la compañía, así como los
flujos de fondos en los depósitos de la compañía. Así como los flujos de
efectivo por los créditos que ha sido pagado. El gente de producción tiene que
97
conocer los volúmenes esperados de producción, los inventarios de materia
prima y los pronósticos de producción de los próximos meses.
Control de Retroalimentación: Este es de especial importancia en el control.
Puede considerarse como un sistema compuesto de elementos como:
Objetivos, Información y Control como fuerzas externas; así mismo insumo de
recursos básicos, planeación, organización, ejecución y resultados esperados
como fuerzas internas.20
Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para
corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica información de los resultados para
corregir posibles desviaciones futuras. Uno de los procedimientos más
utilizados para el control de retroalimentación son las auditorias, las cuales,
tanto internas como externas, son uno de los medios de contar con una
opinión objetiva e independiente para evaluar el desempeño o logro de las
actividades de la empresa. Las auditorias se llaman auditorias administrativas.
Cuando su propósito es revisar la eficacia de la organización en sus diversas
actividades. También son comunes las auditorias contables que evalúan y
controlan el uso y la paliación de los recursos financieros de la empresa.
El control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas,
errores humanos o fallas técnicas. Todas las condiciones anteriores impiden lograr
los objetivos propuestos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables:
cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en
la cantidad deseada (volumen de producción número de clientes), con la calidad
requerida (productor estándar, sin defectos), a tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y
con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).
20“Principios de Administración”, George R. Ferry- Stephen G. Franklin, Pág. 524-525.
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La operatividad dentro de la organización tiene que ser uno de los elementos
principales, ya que es a través de ésta que la organización mide los resultados de
acuerdo a la productividad obtenida.
La productividad se puede medir a través de la Eficacia y la Eficiencia, donde la
eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de
cantidades, calidad percibida o ambas. La eficiencia se logra cuando se obtiene un
resultado deseado con el mínimo de insumos.
En las organizaciones, la productividad forma parte del dominio del gerente de
operaciones, ya que su trabajo es administrar la conversión de insumos en
productos.
Cuando el valor de los productos supera al de los insumos, se puede decir que el
sistema es productivo, y uno de los principales retos de los gerentes es equilibrar las
presiones para lograr niveles de producción determinados cuando se enfrentan a
restricciones de recursos (insumos).
5. LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
La propuesta en marcha o implantación de una estrategia empieza por la educación
e involucración de la gente que debe ejecutarla. Aunque este enfoque fue utilizado
ampliamente por la alta dirección durante gran parte del siglo veinte, la mayoría de
los ejecutivos de las organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnología, se
dan cuenta de que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales
necesarias para poner en práctica una estrategia de éxito.
Las organizaciones que deseen que cada uno de sus empleados contribuya a la
implantación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo, el cual
esto lo animará de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales puedan
alcanzar la visión y la estrategia. Este tipo de información o más conocido como
99
feedback implica a los empleados en el futuro de la organización y les alienta a
formar parte de la formulación e implementación de su estrategia.
El objetivo del proceso de comunicación es alinear a todos los empleados de la
organización, así como, a los individuos ante quienes la unidad de negocio es
responsable (El Consejo de Administración y los Ejecutivos de la Corporación con la
estrategia), el conocimiento y la Alineación entre estos integrantes facilitarán el
establecimiento de un objetivo local.
La Alineación y la responsabilidad se verán claramente realzadas cuando las
contribuciones individuales a la consecución de los objetivos de la empresa sean
vinculadas a los programas de reconocimiento, promoción y compensación.
5.1 ANTECEDENTES DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había
desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con
estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un
alto componente de mano de obra y gastos de fabricación.
Sin embargo, el cambio tecnológico Sociocultural y político producido a partir de
mediados de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más
globales y dinámicos en los que los que la competencia es cada vez más intensa.
Estos cambios han comportado modificaciones que tiene una profunda implicación
en las organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de control.
100
5.2 DEFINICIÓN DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
Alineación: “Es la esencia de la Gerencia, en una organización; Alineación
es el enlace entre
• Liderazgo y empleados
• Empleados y clientes
• Estrategias y clientes
• Procesos y clientes”. 21
Estrategia: “Es la determinación del propósito o misión de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos
de acción y de la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento”.22
Planificación Gerencial Estratégica: “Es un proceso en el que se toman
un conjunto de decisiones interactivos y superpuestas que conducen al
desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa”.23
Estrategas: “Son personas que formulan el cometido de la empresa y los
objetivos que ésta intentará alcanzar.”24
5.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategia de defensa y mantenimiento: Esfuerzos de marketing e inversión
diseñada para mantener los niveles de venta y beneficios para un producto o
servicio completo.
Estrategia de marcas: Planes y tácticas relacionadas con el uso de nombres
y marcas.
21 “The Balanced Scorecard”, Robert S. Kaplan, Pág. 256 22 Administración, una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Pág. 156 23 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 855. 24 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 856.
101
Estrategia de mercadeo: Técnica de marketing diseñada para permitir que
un producto o servicio satisfaga los objetivos establecidos por la gerencia.
Estrategia de penetrar y crecer: Inversión activa y esfuerzos de marketing
diseñados para incrementar el tamaño y venta de una empresa.
Estrategia de reconstruir: Esfuerzos de inversión y venta proyectados para
incrementar o superar ventas, beneficios o cuotas de mercado que fueron
mantenidos con anterioridad.
Estrategia dominada por la innovación: Concentración de los directivos
claves en la creación y/o ejecución de nuevas tecnologías, productos o
servicios.
Estrategia inspirada: Se refiere al uso de la imitación, intuición, la creatividad
o el sentimiento.
Estrategia de varios segmentos: Plan de acción que requiere escoger dos o
más grupos de prospectos como mercados meta.
Estrategia de promoción: Es un plan para el uso óptimo que forman
publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas.
Estrategias de los medios de comunicación: Las características del público
meta, objetivos de la campaña y el presupuesto forman la base para hacer la
elección entre los conductos de los medios y el desarrollo de un programa de
metas.
Estrategias de mercadotecnia: Estas constituyen el fundamento del plan de
mercadotecnia, y describen como conseguir los objetivos. Estas se desarrollan
al analizar las metas de venta, los mercados meta, los problemas y
oportunidades.
102
5.4 PRINCIPIOS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
La Alineación Estratégica tiene como principio fundamental el de diseñar tácticas de
explosión financiera para juntas directivas, comités de dirección y equipos
gerenciales que deseen evaluar su empresa desde una perspectiva estratégica, en
este caso de los mayores accionistas y gerentes hacia los operativos.
Cada organización necesita repensarse y renovarse periódicamente. Siendo el auto
cuestionamiento la responsabilidad principal de los niveles altos de las
organizaciones, es imperante que los encargados de la dirección se separen
voluntariamente del día a día para alimentar nuevas visiones, renovar el rumbo y
diseñar estrategias coherentes con el resto del entorno, a fin de potenciar la
efectividad de los recursos y por ende de la organización. Desde una perspectiva
diaria detallista, fácilmente nos puede pasar que al no ver el tablero completo, nos
empeñamos en salvar a un peón y perdemos la reina.
Sus principios están basados en tres conceptos fundamentales: interacción,
adaptación y evolución. LA INTERACCIÓN es un proceso propuesto para incorporar
o rechazar hechos relacionados con las condiciones del entorno. LA ADAPTACIÓN
es propuesta para incorporar estrategias de negocio basadas en la transformación de
los hechos y en la recuperación de experiencias anteriores. LA EVOLUCIÓN es un
proceso de transformación de las estrategias de negocios en componentes
operativos. Cabe notar que la estrategia de negocio se compone de todas las
estrategias (organización competitiva, otras si fuesen el caso) que una organización
necesita para subsistir en el mundo que la rodea.
Esto motiva el desarrollo del trabajo donde se aplica un modelo que cuenta, no la
potencialidad de expresión y el formalismo necesario para llevar acabo esta tarea. Al
mismo tiempo, contribuye a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio
organizacional y estrategias en dicho caso de Arriba Abajo.
103
5.5 IMPORTANCIA DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
La sabiduría convencional que indica que las empresas deben llevar a cabo grandes
inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo en procesos de planificación estratégica ya
no es relevante al tiempo y a la siempre acelerante velocidad de cambio en que las
organizaciones viven y funcionan. ¿Quiere esto decir que la planificación estratégica
ya pasó de moda? Sí; esto es lo que precisamente quiere decir. ¿Quiere esto
también decir que la gerencia también es irrelevante? No; pero sí quiere decir que el
rol de la gerencia es radicalmente distinto de aquel que ha tenido hasta ahora y el
cual está basado en modelos de organización bélica cuyos comienzos se remontan a
la prehistoria, por esta razón la importancia de las estrategias del Arriba-Abajo.
Un cardume de peces avanza por el agua sin realidad saber que depredadores o que
condiciones encontrará más adelante. No tiene un líder definido pero avanza, sin
embargo, con rumbo seguro y es un equipo. La teoría de complejidad describe esto
como orden sin artificio u orden gratis, donde el orden emerge en ausencia de una
autoridad central. Esto es solo un ejemplo de como la creación de la serie correcta
de condiciones (alineamiento) puede provocar el surgimiento de cosas
extremadamente ordenadas, incluyendo nuevos conceptos de negocios.
El orden surge de reglas sencillas pero profundas. Estas reglas no están diseñadas
para crear planes específicos de donde y como debemos llegar a donde sea que
creemos que debemos ir (planificación estratégica), sino más bien para crear las
condiciones que promuevan el despegue de las organizaciones hacia nuevas
oportunidades de desarrollo y crecimiento. No están diseñadas para crear LA
ESTRATEGIA, sino para crear el ambiente de terreno fértil donde puedan aflorar
nuevas estrategias de creación de riqueza que permitan el crecimiento de la
organización.
104
La innovación radical ya no es una opción para las empresas es la única opción en
un mundo donde los modelos competitivos cambian, literalmente, de la noche a la
mañana. Es por eso que la gerencia moderna no debe incumbirse en la creación de
estrategias sino en la de crear organizaciones que puedan reinventarse
constantemente. Para lograr esto se puede usar una serie de reglas sencillas.
La gente razonable se adapta al mundo. La gente irrazonable trata de que el mundo
se adapte a ellos. Todo el progreso, por tanto, depende de la gente irrazonable.
Las estrategias delinean las acciones específicas que se deben realizar para
alcanzar los objetivos y en consecuencias los resultados y posiciones deseados.
Constituyen la parte activa de un plan, representan la fuerza motriz que deberá
conducir a sus productos o servicios a las posiciones de mercado deseadas,
mantiene un punto focal único e ineludible dando como resultado las necesidades
deseadas y actitudes de los consumidores. Permiten el logro de un pensamiento
único que define claramente, consolida atrae y satisface las necesidades reales de
los consumidores. Las estrategias delinean en todo momento actividades específicas
asignando responsabilidades, fechas de ejecución, prioridades, recursos a invertir e
instrumentos a utilizar para su implementación.
5.6 CARACTERÍSTICAS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
Dentro de las características de mayor relevancia de la Alineación Estratégica se
mencionan:
105
Genera entusiasmo y acciones coherentes que conducen al logro de
resultados
Motiva al empleado a trabajar en función del interés de la organización
Permite la participación activa del empleado en la toma de decisiones
Identifica de manera especifica las áreas en las que se deben realizar
mejoras
Logra que los directores se comprometan a desarrollar y ejecutar un plan de
implantación para hacer que la alineación llegue en cascada hasta el último
rincón de las organizaciones
Permite el logro de objetivos a través del trabajo en equipo.
Características de Estrategias:
Horizonte temporal: En términos generales, la palabra estrategia se emplea
para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo,
en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y el que se tarda en
observar su impacto.
Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia
determinada tal vez no se hagan evidentes durante largo tiempo, su impacto
final será importante.
Concentración de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general puede
requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante
reducido de fines. Al centrarse en las actividades elegidas se disminuyen
implícitamente los recursos disponibles para otras actividades.
Patrón de decisiones: Aunque algunas compañías necesitan hacer solo
algunas decisiones importantes a fin de poner en práctica su estrategia
seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de
decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse las
unas a las otras, en el sentido de que siguen un patrón uniforme.
106
Capacidad de Penetración: Una estrategia engloba un amplio espectro de
actividades las cuales influyen desde los procesos de asignación de
recursos hasta las operaciones diarias, además la necesidad de congruencia
a través del tiempo en estas actividades requiere que todos los niveles de
una organización actúe, casi indistintivamente en formas que refuercen las
estrategias.
5.7 ELEMENTOS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA BAJO
Dentro de los elementos que componen la alineación estratégica tenemos:
Liderazgo: “El liderazgo se define como un proceso de influencia social en el que
el líder procura la participación voluntaria de los subordinados en el
esfuerzo por lograr los objetivos de la organización”.25
Para que una organización tenga éxito debe reunir los siguientes elementos:
Tener una misión y una visión bien definidas y sustentadas en valores verdaderos.
Hay dos elementos fundamentales:
La comunicación
La integración
Todos los integrantes deben estar compenetrados con la visión estratégica y deben
saber que la única ventaja para competir es la capacidad de aprender más rápido.
El liderazgo es un don que debe de poseer la persona guía para lograr el éxito en el
grupo de los subordinados que tiene a su cargo, ya que si este logra comunicar bien
sus ideas obtendrá la participación voluntaria de cada uno de ellos logrando
resultados óptimos para la organización.
25 Unab.edu.com/~adiaz/dirección/liderazgo.htm
107
La Comunicación:
“La comunicación es un proceso de doble vía que consta de diversos
elementos vinculados de forma consecutiva.26
La comunicación es uno de los facilitadotes más importantes de las actividades
administrativas. Sin ella, no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente
transmite ideas e información de su mente a otras mentes. La efectividad de esa
transición de lo que el gerente sabe, piensa y cree, determina y condiciona las
realizaciones administrativas.
El entendimiento es el objetivo de la comunicación. Siempre está presente la
necesidad de comunicarse con efectividad, toda oportunidad es una ocasión para
mejorar la capacidad administrativa. De manera específica, la comunicación capacita
al gerente para obtener datos que contribuyan a la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias.
Equipos de Trabajo:
“Un grupo de personas que tienen una misión y visión compartida, con
la que están comprometidas, tiene habilidades complementarias para
crear productos o servicios colectivamente con un alto nivel de
rendimiento, y están comprometidas al crecimiento personal de
todas”.27
Los objetivos específicos del equipo en muchas ocasiones serán propuestos por la
gerencia a un nivel genérico. “Arréglenme el problema de la falta de eficiencia en la
producción de materiales en el servicio de capacitación”.
26 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Página 412. 27 “Comportamiento Organizacional”, Stephe P.Robbin, Pág. 344.
108
El formular los objetivos específicos definitivos se va a suponer en base a los
resultados globales que la gerencia indique y los integrantes del equipo van a
participar en la búsqueda de cuáles son las necesidades especificas para la
definición y delimitación de esos objetivos, por lo que hay que reservar un tiempo
para seleccionar los miembros y organizar el equipo primero y luego vendrán los
objetivos.
5.8 LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO RELACIONADA CON OTRAS CIENCIAS
El Modelo de Arriba Abajo está relacionado con la construcción de la arquitectura de
Gerencia con el gremio, que establece un marco para la especificación de las
aplicaciones y la integración de la información. Luego, define los elementos clave y
las características esenciales de la arquitectura tecnológica y comunicaciones, que
establece la plataforma donde los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño
en detalle de los modelos operativos, que describen el funcionamiento del área
competitiva. Finaliza con la definición de la arquitectura de la organización
empresarial, necesaria para administrar los requerimientos generales de la
organización.
El Modelo de Arriba Abajo está relacionado con todas las actividades necesarias
para hacer realidad la estrategia de negocios, la estrategia de Tecnología Interactiva,
el modelo de la organización y el modelo de Arriba Abajo. Una de sus principales
actividades está vinculada con la creación de un plan, que muestre como los
recursos disponibles van a ser incorporados a la organización. El plan va a
especificar las actividades de transición que van del estado actual en que se
encuentra la organización a su estado futuro esperado de automatización. Para dicha
estructura de planeación, es necesario identificar proyectos con el propósito de
incorporarlos dentro del plan y determinar las prioridades para desarrollar dicho plan.
Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión a través de un análisis
109
costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo,
que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en
peligro el éxito de la empresa.
Informática:
Una comparación del modelo de la Planeación Estratégica de Tecnología de
Información (PETI), es interesante comparar los beneficios principales y las
limitaciones de nuestro modelo de planeación con otras investigaciones, la
concepción del modelo está basado en tres conceptos fundamentales: interacción,
adaptación y evolución.
Un beneficio de esta investigación es que reconoce la importancia de integrar el
paradigma de interacción para modelar el comportamiento del entorno en Planeación
Estratégica de Tecnología de Información. No ha existido ningún esfuerzo en
incorporar este concepto en el área de Planeación de Estratégica de Tecnología de
Información.
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