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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
La presentación de este capítulo implica analizar y exponer aquellas
teorías, enfoques teóricos, investigaciones y antecedentes en general que se
consideran válidos para un correcto encuadre de las variables en estudio; por
lo que tanto el determinar la relación entre gestión directiva y ausentismo
laboral docente de Educación Inicial del Circuito Escolar No. 3 de Maracaibo
Estado Zulia, han sido tratados con anterioridad en diversas investigaciones,
en igualmente distintos niveles de formación educativa, han sido
seleccionadas las consideradas pertinentes para este estudio.
1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes de una investigación son según Tamayo y Tamayo
(2005), todos los hechos que tienen lugar antes que el investigador formule el
problema que estudiara, permitiendo aclarar, juzgar e interpretar el contexto
o situación problemática, y en tal sentido, se ha realizado una exhaustiva
revisión de investigaciones y estudios preliminares sobre las dos variables de
estudio.
Es por ello que, para la variable gestión directiva, se encontró en primer
lugar la investigación de Rodríguez (2010), titulada:” Gestión directiva en la
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aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación, realizada
en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Magister en
Informática Educativa, cuyo objeto fue, determinar la relación entre la gestión
directiva y la aplicación de las tecnologías de la información y la
comunicación.
El tipo de investigación se catalogó como descriptiva, correlacional y
prospectiva; el diseño fue no experimental transeccional- correlacional y de
campo, con relación a esto, la población estuvo conformada por siete (7)
directores y setenta y un (71) docentes, para los cuales se utilizó el censo
poblacional. Se diseñaron dos instrumentos de 54 ítems, los cuales fueron
validados por cinco (05) expertos y la confiabilidad se logró mediante la
fórmula alfa de Crombach, obteniéndose 0.94 en la variable gestión directiva
y 0.81 en las tecnologías de la información y la comunicación para los
docentes.
Se concluyó, según la opinión de los docentes, que los directivos
presentan debilidades en cuanto a la planificación, organización, dirección y
control. Se pudo evidenciar según la opinión de los docentes que los
directivos no poseen las competencias directivas como motivación, liderazgo,
cambio y comunicación. De acuerdo a la opinión de los docentes y directivos
nunca utilizan las tecnologías como el computador, el software educativo, la
multimedia, la Internet y el correo electrónico. Asimismo, se recomienda a las
instituciones educativas, orientar los procesos de gestión directiva a propiciar
procesos de transformación y cambios en las instituciones en la aplicación de
las tecnologías de la información y la comunicación.
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Dicho antecedente, se considera de gran relevancia y se relaciona con el
estudio ya que muestra interés por el tema planteado, asimismo, aporta
algunos sustentos teóricos en los que se puede apoyar el estudio con
respecto a planificación, organización, dirección y control dentro del ámbito
educativo y aspectos metodológicos que pudiesen ser tomados en cuenta
para el desarrollo del estudio.
Por su parte, Romero (2009), realizó un trabajo titulado “Gestión del
supervisor escolar y proyectos educativos en las escuelas básicas”, realizada
en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al grado de MSc en Gerencia
Educativa, cuyo propósito fue determinar la relación entre gestión del
supervisor y proyectos educativos en las Escuelas Básicas Estadales del
circuito escolar Nº4 del Municipio Maracaibo.
Se sustentó teóricamente en los autores: Mosley, Megginson y Pietri
(2005), Bounda y Woods (2003), Koonntz y Wechirich (2006). La
investigación fue descriptiva, correlacional, de campo, con diseño no
experimental, transaccional. La población estuvo conformada por (4)
supervisores, (4) directores, (6) subdirectores y (133) docentes con un total
de (147) sujetos, con una muestra de 84 sujetos. Se aplicó la técnica de la
encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario con dos partes, una
para cada variable, constituido por 48 ítems con cuatro alternativas de
respuestas.
Para su validación fue sometido al juicio de cinco expertos, y se determinó
su confiabilidad, con el método Alfa Cronbach, obteniéndose como resultado
para la Gestión del Supervisor =0.93, y para Proyectos Educativos =0.92,
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considerándose confiables. En los resultados obtenidos se constató que en la
gestión, el Supervisor casi siempre utiliza las estrategias de liderazgo,
motivación, comunicación y trabajo en equipo, así como las de planificación,
organización, dirección y control para los proyectos educativos; y éstos casi
siempre se asumen con las características de globalización, integración,
investigación y cooperación, así como también se ejecutan proyectos de
acción educativa, de unidad educativa, de curso y desarrollo endógeno.
Obteniendo según la correlación de Pearson un coeficiente de 0,75, es
decir, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que existe una
relación directa, positiva, fuerte y significativa entre las dos variables, es
decir, en la medida que aumenten los valores de la gestión del supervisor se
incrementarán los proyectos educativos en estas instituciones, por ello, la
importancia de la gestión del supervisor, y de este estudio.
Por lo que se recomendó, enfatizar en el desarrollo de las competencias,
proseguir con el trabajo administrativo, dar seguimiento a la globalización
manejando las competencias, enfatizando en los cambios organizacionales a
través de la unificación de criterios en el marco de la participación
comunitaria y uso del liderazgo transformacional.
Dicho antecedente, se considera de gran relevancia y se relaciona con el
estudio ya que muestra interés por el tema planteado, asimismo, aporta
algunos sustentos teóricos en los que se puede apoyar el estudio con
respecto a indicadores como la planificación, organización, dirección y
control dentro del ámbito educativo y aspectos metodológicos que pudiesen
ser tomados en cuenta para el desarrollo del estudio.
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También, Pérez (2008), presentó su investigación titulada Gestión
directiva de los supervisores de educación media y diversificada en el Estado
Trujillo , realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín para alcanzar el
grado en Doctor en Ciencias de la Educación. Su objetivo, fue analizar la
Gestión directiva de los supervisores de Educación Media y Diversificada en
el Estado Trujillo. La investigación está sustentada por los autores: Ayala
(2006), Alles (2005), Cordero (2005), Bentacourt (2004), Robbins (2004),
entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva de campo, con diseño no
experimental descriptivo. La población estuvo compuesta por 12 supervisores
y 42 directores de educación media y diversificada, tomando como muestra
toda la población denominada de tipo censal. En este sentido, se aplicaron 2
cuestionarios versionados validado por siete expertos en el área, con una
confiabilidad de 0.98 para ambos instrumentos. Los datos fueron analizados
frecuencial y porcentualmente de manera descriptiva.
Los resultados indicaron que la capacidad informática propia del
supervisor era escasa, las capacidades analíticas, conceptuales y técnicas
son utilizadas esporádicamente, atienden meramente lo administrativo,
obviando la parte pedagógica y comunitaria por desconocimiento y falta de
experiencia en sus funciones. Por último se recomendaron lineamientos
teóricos prácticos para la optimización de la gestión directiva de los
supervisores.
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El estudio anteriormente citado, ofrece antecedentes a la investigación,
debido a los enfoques expuestos sobre la gestión del director en las
instituciones educativas, así como de algunos aspectos metodológicos que
podrán ser tomados en cuenta para el desarrollo de la metodología de la
investigación, por otro lado enfoca algunos lineamientos teóricos
considerados de gran relevancia para el estudio.
Por otro lado, para la variable ausentismo laboral, Ippolito (2011), realizó
un trabajo titulado Ausentismo como consecuencia de enfermedades
ocupacionales en gerentes de organizaciones educativas, realizada en la
Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Magister en
Gerencia Educativa, cuyo objetivo fue analizar el ausentismo como
consecuencia de enfermedades ocupacionales en Gerentes de las
Organizaciones Educativas, ubicadas en la Parroquia Alonso de Ojeda del
municipio Lagunillas del estado Zulia.
Se sustentó en los aportes de Robbins (2005), Martínez (2002), Stoner
(2002), Chiavenato (2007), Reyes (2000), Soto (2010), López y Cuesta
(2007), Esteves (2001), Quiroz y Belzunegui (2002), entre otros. La
metodología fue de tipo descriptiva, con diseño no experimental,
transeccional de campo, cuya población fueron 42 gerentes de las unidades
instituciona les objeto de estudio, con criterio censal y 84 docentes del mismo
contexto, recurriendo al criterio muestral aleatorio simple.
El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario para directores
y versionado para docentes de 49 ítems, con el juicio de cinco expertos para
la validación y el coeficiente de Alfa Cronbach para la confiabilidad,
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resultando en 0.92 para el instrumento de gerentes y 0.82 para los docentes,
considerados como confiables para su aplicación. La técnica de análisis fue
la estadística descriptiva simple con medida de tendencia central, recurriendo
a un baremo para la interpretación de los resultados construido por el
investigador.
Los resultados arrojaron que el ausentismo como consecuencia de
enfermedades ocupacionales en gerentes de organizaciones educativas, es
moderado, en virtud de las enfermedades ocupacionales como los trastornos
musculo esquelético y enfermedades respiratorias, son la causa más
frecuente del absentismo, consideradas justificadas para la normativa laboral
vigente, siendo los riesgos ergonómicos de temperatura, ventilación y
ambiente laboral los tipos incidentes, en la frecuencia de dichas patologías.
Se formulan lineamientos teórico - prácticos que permitan reducir el
ausentismo como consecuencia de enfermedades ocupacionales, basadas
en las dimensiones analizadas, comprendiendo las estrategias y tácticas que
la lograrán.
El aporte significativo de la investigación descrita con anterioridad es
explicar los procesos que intervienen dentro del ausentismo laboral, aspecto
que de suma importancia para ser analizado dentro de las instituciones
educativas del circuito escolar 3 de Maracaibo, así como también, brindar
información sobre la metodología a ser utilizada en este tipo de
investigaciones, además que apoyan la temática de este trabajo mediante
los resultados que se emiten las mismas, tales como las enfermedades
ocupacionales.
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Por su parte, Morón (2010), realizó un trabajo titulado Ausentismo laboral
y toma de decisiones en las alcaldías binacionales, realizada en la
Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Magister en
Gerencia de Recursos Humanos, cuyo objetivo fue determinar la relación
entre ausentismo laboral y la toma de decisiones en el personal
administrativo pertenecientes a la gerencia de recursos humanos en las
alcaldías binacionales. Sobre las consultas teóricas para el ausentismo
laboral, se consulto la Organización Mundial del Trabajo (O.I.T) (1997),
Molinera (2007), Samaniego (2003), Chiavenato (2005), Robbins; y para la
Toma de Decisiones, Daft (2005), Robins (2004), González (2007),
Hernández, Fernández y Sampieri (2005).
La investigación fue de tipo descriptiva -correlacional de campo; no
experimental transeccional. Las unidades poblacionales estuvieron
conformadas por 48 sujetos pertenecientes al personal administrativo
adscritos a la gerencia de recursos humanos de las alcaldías binacionales, la
técnica de recolección se aplico mediante encuesta, se utilizo un cuestionario
constituido por 4 alternativas de repuestas, supervisado bajo la validación de
10 expertos; el cálculo de confiabilidad del instrumento se realizo mediante el
coeficiente de Alpha Crombach arrojando un resultado de 0.95,para ambas
variables considerado de alta confianza, elaborado por el autor.
Se utilizaron estadísticas descriptiva soportadas por medidas de
diferentes tendencias; la correlación se encontró mediante el criterio de
Pearson el cual arrojo un resultado de r = 1 por ciento entre las variables
objetos de estudio, lo que deja claro que existe relación muy significativa
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entre las variables y genera una alta confianza. Recomendándose la
elaboración de un plan estratégico de acción y un manual de comportamiento
por parte de la gerencia hacia los empleados con respecto de sus funciones
y obligaciones.
La investigación al igual que la anterior, aportan conceptos básicos que
describen el ausentismo laboral en las organizaciones, así como también el
diseño de un instrumento de recolección de datos que facilita la recolección
de información dentro de cualquier institución incluyendo las educativas.
Posteriormente, Godoy (2009), realizo un estudio para su trabajo de
grado titulado ausentismo laboral y compromiso organizacional en los
docentes de educación media, realizada en la Universidad Rafael Belloso
Chacín para optar al título de Magister en Gerencia de Recursos Humanos,
cuyo objetivo analizar el ausentismo laboral y compromiso organizacional en
los Docentes de Educación Media. Las bases teóricas estuvieron
sustentada en autores como Llanezca (2007), Colmenero y Delgado (2007),
Santibáñez y Sánchez (2007), Molinera (2006), Boada, De Diego y Vigil
(2004), entre otros.
Para ello, la investigación se enmarca como descriptiva de campo
además según su diseño, fue no experimental, transversal. La población
estuvo conformada por 190 docentes de las instituciones objeto de estudio.
Fueron elaborados dos instrumentos por parte del investigador para la
recolección de la información pertinente las variables. Se elaboraron dos
(02) instrumentos de recolección de datos, uno para cada variable, ambos
aplicados a toda la población seleccionada, previamente validados por cinco
(5) expertos, determinando así la confiabilidad de los instrumentos a través
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del uso del coeficiente de Cronbach, obteniéndose como valores: 0,91 para
la variable ausentismo laboral y 0,88 para la variable compromiso
organizacional.
En este orden de ideas, los resultados establecen que las causas
principales referidas al ausentismo laboral de los docentes encuestados
están vinculadas con el utilizar el tiempo de trabajo para realizar gestiones
gremiales, solventar problemas personales, acudir a reuniones de padres y
representantes en el colegio de sus hijos y ocasionalmente por no contar con
fondos económicos suficientes para costearse el traslado.
Además el personal docente refirió estar consciente de los efectos
producidos por su ausencia al trabajo sobre la dinámica de la institución
educativa donde desempeña sus tareas; reconociendo además que el salario
devengado no le permite cubrir las necesidades económicas de su grupo
familiar, lo cual le obliga a buscar otras fuentes alternativas de ingresos.
Por tanto, el factor fundamental del compromiso organizacional está
vinculado con aspectos afectivos derivados del sentirse orgulloso de ser
educador y de pertenecer a la institución donde presta sus servicios, así
como experimentar un compromiso personal como forma de retribución por
las ayudas y facilidades brindadas por ésta para continuar su formación
profesional.
También, el coeficiente de correlación utilizado fue el de rangos ordenados
de Spearman. Al respecto, se obtuvo un coeficiente rs=0,415 correlación
moderada pero negativa entre el ausentismo laboral de los docentes de
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educación media y su compromiso con la institución en la cual prestan sus
servicios, dado que se siente identificados con estas y orgullosos de la
profesión, refiriendo como causas de sus inasistencias el cumplimiento de
responsabilidades gremiales, el asistir como representantes a las reuniones
de las escuelas de sus hijos y solo en ocasiones por problemas económicos
o de salud, los cuales justifican debidamente de acuerdo a la normativa
vigente al respecto.
El aporte de la investigación descrita aporta los conceptos básicos del
ausentismo laboral aplicados a las instituciones educativas, lo que es muy
significativo, ya que permite la construcción del basamento teórico de esta
investigación, brinda información sobre la metodología a ser utilizada en este
tipo de investigaciones, además que apoyan la temática de este trabajo.
2.- BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas expresan las proposiciones, postulados y supuestos
generales, que servirán como marco de referencia a la problemática motivo
de investigación, sustentadas por diferentes autores conocedores de la
importancia que tienen la gestión directiva y el ausentismo laboral de los
docentes de educación inicial del circuito Maracaibo No.3.
2.1 Gestión directiva
La gestión directiva debe lograr un producto de mayor calidad, de allí
surge la necesidad de que todo supervisor debe ejecutar tareas con
27
características de liderazgo social y profesional enmarcada de algunas áreas
de acción bien definidas pero interrelacionadas con la planificación,
organización, coordinación y evaluación. En referencia Chiavenato (2005, p.
27), la define como las “actividades que efectúan las organizaciones al
planificar, organizar, dirigir y controlar, a objeto de utilizar los recursos
humanos, físicos y financieros, para alcanzar objetivos comúnmente
relacionados con beneficios económicos, materiales, de servicios, entre
otros”.
De cualquier forma la gestión del director deberá tener como función
básica determinar si se están logrando los objetivos y si estos pueden
considerarse satisfactorios, respecto a las necesidades planteadas en cada
institución. Es importante señalar que la gestión del supervisor si se maneja
adecuadamente puede dar magníficos resultados, de lo contrario puede
ocasionar deterioro en las relaciones entre el supervisor y el subordinado.
En cuanto a estos aspectos, no se puede aumentar la calidad de los
procesos educativos sino se encuentra la eficiencia de dicha gestión, por lo
tanto hay que modernizar y fortalecer las acciones para promover y
garantizar el desempeño eficiente. No obstante, para logra el desempeño
eficiente es necesario que los directores conozcan y manejen la función
administrativa inusualmente conocidas, a saber planificación, organización,
dirección y evaluación para realizar una excelente gestión de la
administración escolar.
La estructura organizacional por sí sola no aporta mecanismos que
motiven a los gerentes y subordinados a conducirse en forma que hagan
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funcionar la institución, o que incluso la mejoren, de allí la necesidad del
control, sin embargo, la supervisión y los procedimientos estándares de
operación son los mecanismos que contribuyen para que la conducta de los
directivos y los subordinados logren conseguir que las actividades
organizacionales funcionen como fueron planeadas.
En este sentido, Veras y Cuello (2005, p. 29), señalan que la gestión “es
un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales
que los directores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
institución”. Es decir, que se refiere a las gestiones que ejecuta el director
para alcanzar las metas institucionales.
Asimismo, mediante la gestión directiva se puede lograr una forma
efectiva de motivar a los empleados, promoviendo consultas que eleven la
eficiencia y la eficacia. No obstante, el director puede desmotivar al personal
si éste cree que están sujetos a un escrutinio tan estricto que no son libres de
tomar sus propias decisiones; además, los subordinados podrían comenzar a
trasmitir los desagrados a otros compañeros logrando así disminuir la
responsabilidad si piensan que sólo se busca un motivo para reprenderlos
por un mínimo error.
Visto de esta manera, la actitud tomada por el director es fundamental
para llevar a cabo la gestión directiva, unida a un dominio adecuado de la
capacidad comunicativa, el uso de la inteligencia emocional así como
también la empatía y por consiguiente la actualización, lo cual es un requisito
indispensable para cumplir este propósito con suficiente éxito.
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Por otro lado, Hernández y Rodríguez (2006, p. 463) señalan que “la
gestión es una guía y dirección prestada a uno o más individuos que llevan a
cabo tareas u operaciones que se les han asignado”. Evidentemente, dentro
de la gestión del director se incluye prestar ayuda a directivos y docentes de
manera que pueda guiarlos y dirigirlos para llevar a cabo las tareas u
operaciones para el desarrollo de los procesos para la integración de la
escuela con la comunidad.
Dentro de este orden de ideas, Vallejo (2006, p. 59) refiere “de acuerdo
con la normatividad, la gestión del director se debe dirigir a sus áreas
operativas que se plantean en el siguiente orden: organización, planeación,
administración, docencia, servicios educativos complementarios, antes
llamados asistencia y extensión educativa, laboratorios y talleres”.
Confrontando a los autores, Chiavenato (2005), la define como las
actividades que efectúan las organizaciones al planificar, organizar, dirigir y
controlar, a objeto de utilizar los recursos humanos, físicos y financieros, para
alcanzar objetivos, en cambio, Veras y Cuello (2005), señalan que la gestión
es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales, Hernández y Rodríguez (2006) señalan la gestión es una guía y
dirección prestada a uno o más individuos, Vallejo (2006) refiere que la
supervisión se debe dirigir a sus áreas operativas que se plantean en el
siguiente orden: organización, planeación, administración, docencia.
Por lo que la autora comparte las apreciaciones de Vallejo (2006) refiere
que la gestión del director se debe dirigir a sus áreas operativas que se
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plantean en el siguiente orden: organización, planeación, administración,
docencia, servicios educativos complementarios, antes llamados asistencia y
extensión educativa, laboratorios y talleres.
Es decir, que el director debe estar suficientemente actualizado para
prestar ayuda a los diferentes actores de la comunidad para que cumplan
este propósito. De hecho debe poseer conocimientos de la realidad educativa
del contexto social de las actividades para el desarrollo del talento humano,
de los proyectos así como también de la proyección de la escuela hacia la
comunidad indicándole objetivos, reglas y procedimientos de operación para
mejorar la participación en educación inicial del Circuito Escolar 3 en el
Estado Zulia.
2.1.1 Procesos de gestión del gerente educativo
Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso
dinámico y coordinado que fluye dentro de ellas, llamado éste, proceso
administrativo, el cual, necesita de un constante impulso y alimentación, para
que a través de los esfuerzos de un grupo humano, liderizado por el eje
principal como lo es el director, se logren objetivos compatibles. Es por ello
que, Corredor (2004, p.10) señala que: “El proceso administrativo funciona
como un sistema coordinador de cuatro fases consecutivas: planificar,
organizar, ejecutar y controlar”. Ubicándose asimismo, dentro de las
funciones administrativas que debe cumplir el personal directivo, como
mecanismo que facilita el flujo de la decisión, acción y resultados de una
institución.
31
Las funciones administrativas están referidas a los procesos gerenciales
que aplica el director como administrador, siendo éste, el responsable de los
resultados de rendimiento obtenidos, al respecto, Sánchez (2001, p. 82)
considera cinco funciones, tales como: “Planificación, organización,
dirección, control y evaluación”. Procesos que se dan en forma coherente y
sistemática, llevando una secuencia, interrelacionando de forma simultánea,
contribuyendo a la propuesta de nuevas perspectivas gerenciales para la
convivencia con los demás miembros de la organización, dando como
resultado el desarrollo de habilidades, el trabajo en equipo y mayor
productividad de los empleados.
A través de lo planteado, cabe mencionar que, Sánchez (2001) considera
cinco funciones, utilizadas en todo proceso administrativo y que son de
gran utilidad e importancia para el efectivo desempeño del directivo, Ya que
son las herramientas que conducen progresivamente el proceso antes
mencionado en función de obtener los logros deseados por la organización y
que serán descritos a continuación:
Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso
dinámico y coordinado que fluye dentro de ellas, llamado éste, proceso
administrativo, el cual, necesita de un constante impulso y alimentación, para
que a través de los esfuerzos de un grupo humano, liderizado por el eje
principal como lo es el supervisor, se logren objetivos compatibles.
Es por ello que, Corredor (2006, p.19) señala que: “El proceso
administrativo funciona como un sistema coordinador de cuatro fases
consecutivas: planificar, organizar, ejecutar y controlar”. Ubicándose
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asimismo, dentro de las funciones administrativas que debe cumplir el
personal directivo, como mecanismo que facilita el flujo de la decisión, acción
y resultados de una institución.
Las funciones administrativas están referidas a los procesos gerenciales
que aplica el directivo como administrador, siendo éste, el responsable de los
resultados de rendimiento obtenidos, al respecto. Chiavenato (2007),
organiza las funciones del administrador, como un proceso sistemático;
considera cuatro funciones tales como: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
Procesos que se dan en forma coherente y sistemática, llevando una
secuencia cíclica, pues se encuentran relacionados en una interacción
dinámica, por lo tanto; el proceso administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo contribuyendo a la propuesta de nuevas perspectivas gerenciales
para la convivencia con los demás miembros de la organización, dando
como resultado el desarrollo de habilidades, el trabajo en equipo y mayor
productividad de los empleados.
A través de lo planteado, el referido autor considera cuatro procesos,
utilizadas en todo proceso administrativo y que son de gran utilidad e
importancia para el efectivo desempeño del gerente, Ya que son las
herramientas que conducen progresivamente el proceso antes mencionado
en función de obtener los logros deseados por la organización.
Confrontando a los autores, Corredor (2004), Chiavenato (2007) y
Sánchez (2001) señala que el proceso administrativo funciona como un
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sistema coordinador de cuatro fases consecutivas: planificar, organizar,
ejecutar y controlar, a lo que Sánchez (2001) agrega la evaluación. Por lo
que la investigadora comparte las apreciaciones de los autores anteriormente
citados, señalando que el proceso administrativo se realiza a través de
cuatro etapas como es el planificar, organizar, ejecutar y controlar.
En decir, los directores requieren de ciertas funciones administrativas
para coordinar los recursos tanto humanos como materiales, para así, lograr
los objetivos de manera eficaz, estas funciones son: Planificación,
organización, dirección y control en educación inicial del Circuito Escolar 3 en
el Estado Zulia las cuales serán descritas a continuación:
2.1.1.1 Planificación
Constituye la etapa inicial y vital en todo proceso administrativo, consiste
en determinar el curso concreto de acción a seguir, fijar el orden y distribuir
la secuencia de las actividades, programar los tiempos necesarios para
obtener buenos resultados, alcanzar los objetivos propuestos, para así,
conseguir la eficacia en la organización. En relación a esto, Corredor
(2006, p. 10) comparte que: “Es la primera fase del proceso, sistematiza
previamente objetivos, estrategias y políticas en planes y programas de
acción”.
A través de la planificación el directi vo diseña los objetivos y metas a
lograr por la organización. Para Chiavenato (2007, p. 371) “esta función
administrativa determina anticipadamente, cuáles son los objetivos que
34
deben alcanzarse y qué hacer para lograrlos”. Es decir, que a través de esta
función se establecen los objetivos que desea lograr la institución. Sumado a
lo anterior, se determina que toda acción debe partir de la planificación, no
se puede trabajar en base a la improvisación, porque ningún gerente puede
organizar, dirigir, controlar con éxito una organización, sino a planeado de
antemano las diversas acciones a seguir.
Adicionalmente, Münch y García (2008) expresan que la planificación
precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear
implica hacer la e lección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que
se habrá de realizar en el futuro. La planificación determina la base para el
desarrollo y cumplimiento de los objetivos, con el propósito de obtener
excelentes resultados y así alcanzar las metas propuestas, ya que, los
resultados mencionados no se logran por sí mismos; es necesario
planificarlos con anterioridad, considerando pautas a seguir al momento de
tomar decisiones, que éstas sean compartidas, coherentes e integradas para
garantizar el normal desarrollo de las restantes funciones del proceso.
Cabe destacar que, la planificación es la plataforma determinante para un
adecuado desempeño laboral, porque determina los objetivos, articula las
acciones y los medios, poniendo en práctica una metodología dinámica y
participativa, que conllevan a obtener los logros deseados en el futuro,
tomando muy en cuenta todos los miembros y el entorno que forma parte de
la organización educativa.
Por consiguiente, la planificación, según Finol (2006, p. 66) “Constituye
una guía segura para conducir progresivamente el proceso educativo, hacia
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los objetivos propuestos”. Es decir, que la planificación es la que establece
las pautas para desarrollar el proceso educativo en las instituciones La
planificación del proceso educativo debe fundamentarse en: Los objetivos
de la educación: Los recursos con que cuenta la Organización, Planes y
programas de estudio y evaluación del rendimiento estudiantil, Las
características psicológicas y sociales de los educandos, Las condiciones
físico-pedagógicas del plantel, El tiempo y las sucesivas etapas en que dicha
planificación se ha de desarrollar.
En este sentido, para realizar una planificación sistemática se debe partir
esencialmente del diagnostico real de la institución, para así detectar las
debilidades y fortalezas de la organización, que luego, aunado a éste se
formulan políticas, objetivos y metas de acuerdo a los lineamientos
emanados por el Estado, en materia educativa; asimismo, se presenta la
interrelación propia con los integrantes que conforman el hecho educativo,
actuando de forma cooperativa y democrática, diseñando un planteamiento
flexible, que responda a la realidad del medio.
Es de resaltar, que el proceso de planificación, debe llevar una secuencia
clara y precisa, donde se de cumplimiento a los pasos nombrados, para que
de manera coherente y organizada permita visualizar los problemas
educativos de manera real, objetiva y así mismo, determinar los factores
que afectan el normal desenvolvimiento de la organización, definir
estrategias, que contribuyan a proporcionar alternativas de acción en función
del objetivo propuesto; considerando que si se llega a la etapa final y
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persiste la situación intervenida, se hace una reestructuración de actividades,
planes y proyectos, a través del reinicio del proceso de planificación
institucional.
Para Álvarez (2009, p. 153), la planificación es como “una tarea
específicamente intelectual que prepara y facilita la acción proporcionando la
sistematización y coordinación de todas las actividades que se quieren
realizar a lo largo de un período académico”. Con base a lo expuesto, se
define que la planificación implica y aspira implementar orden y dirección en
los procesos conforme a las pautas establecidas.
En tal sentido, la planificación de actividades en las instituciones
educativas requiere de altas competencias gerenciales por parte de los
directores que manejan diversas situaciones en una organización educativa,
para poder contar con las condiciones necesarias que le permitan llevar a
cabo tal función. Lo primero que debe determinar el directivo son los
objetivos que aspira alcanzar la institución educativa, basándose en las
necesidades y expectativas de la educación y en los recursos con que se
cuentan, por ello, el director como planificador tendrá que diagnosticar
eficientemente la realidad existente a fin de lograr el desarrollo positivo de las
actividades educativas, así como ir constatando el alcance de cada uno de
los objetivos propuestos.
Confrontando los planteamientos de los autores antes mencionados, todos
expresan de forma similar que la planificación es un proceso que ayuda a
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contrarrestar la incertidumbre, ya que anticipa sobre una base realista los
problemas futuros, los analiza, prevé los efectos probables sobre las
actividades de la organización y toma de decisiones respecto a las medidas
que conducirán al logro de los resultados deseados en educación.
Es decir, que la planificación es el proceso formal y sistemático que
involucra la toma de decisiones de forma anticipada, así, como el
establecimiento de objetivos y las tareas específicas para lograrlos. El
gerente educativo, planifica para saber cuáles son las necesidades de la
institución, a fin de realizar actividades acordes con su realidad, deben
orientar y ayudar al personal a su cargo a descubrir sus potencialidades y
limitaciones, con el fin de desarrollar en él, las capacidades adecuadas, que
le permitan un buen desempeño laboral, así como el de todas las personas
bajo su mando entre ellas principalmente los docentes de inicial del Circuito
Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.1.1.2 Organización
Es una herramienta clave para todo directivo y la razón fundamental
dentro de las instituciones educativas, es el proceso a través del cual se
desarrollan los objetivos y se logran las metas que se proponen de forma
coordinada e integrada con todos los miembros, para que cada uno de ellos
conozca con precisión las actividades a realizar y porque el trabajo por
hacer, requiere de más de una persona, que todos juntos confo rman
unidades administrativas.
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Al respecto, Corredor (2006, p. 10) manifiesta que: “Organizar se refiere a
la obtención de recursos y a la estructura organizativo -funcional de la
institución”. Es decir, que a través de la organización se determinarán las
funciones que debe cumplir cada quien y las responsabilidades que se le
otorgan. Al respecto, Sánchez (2007, p. 69) afirma que: “todo director
ejecuta el proceso de organización, decide el trabajo en competencias
manejables, determina acción, elimina obstáculos y las dirige al logro de la
meta”.
Es decir, que el director es quien se encarga de tomar las decisiones en
cuanto al trabajo que debe desarrollar al docente de acuerdo a las
competencias que reúna, asimismo, es el que se encarga de sortear los
obstáculos que se presenten y guiar al personal al logro de las metas de la
institución. La organización es el complemento de la planificación, ya que,
por medio de ésta se asignan las actividades y los recursos en forma precisa,
para así, determinar las metas.
Según, Finol (2006, p.79) La organización, “es una entidad con sus partes
integradas de tal manera que se relaciona con el todo”. El papel del directivo
que organiza, es coordinar el trabajo de todos sus miembros, manteniendo
una interrelación permanente entre su papel de líder comunicador y el
ordenamiento del recurso humano y material, un clima de organización que
conduzca hacia el rendimiento laboral efectivo, donde la institución educativa
alcance eficazmente los objetivos que se propone como organización
proactiva y con miras a lograr el éxito en forma integral y con la participación
39
de todos sus integrantes, evitando si se quiere: esfuerzos innecesarios,
gastos excesivos, y reduce los contratiempos.
La planificación conlleva, a la organización, ya que, en función de los
resultados de la primera, se deben organizar en las instituciones educativas,
los siguientes aspectos: según López, Citado por Finol (2006, p. 78), a) Los
objetivos, b) Las actividades curriculares, c) La expresión gráfica de la
estructura orgánica u organigrama, d) Los manuales de funciones, e) El
reglamento de la institución, f) Distribución de los educandos por sección y
aulas, g) El calendario de clases, h) El horario de clases, i) Los recursos
físicos, humanos, materiales y financieros”.
Según Gutiérrez (2007, p. 33), se infiere que “la organización establece la
estructura necesaria para sintetizar en forma racional los recursos, a partir de
determinada jerarquía, disposición, correlación y agrupación de las
actividades con el fin último de lograr eficazmente los objetivos establecidos”.
De allí que el docente como gerente es responsable del desarrollo educativo
en términos de los procesos que en ella se efectúen, igualmente, de la
integración de los recursos (humanos y materiales) y de las técnicas a fin de
llevar a cabo los objetivos propuestos en la actividad escolar que se
desarrolla en el plantel.
La organización educativa de acuerdo a como lo plantea González (2006,
p. 24), “surge cuando la acción de educar se hizo intencional, entonces es
necesario sintetizar acciones para lograr un comportamiento uniforme en las
personas y procesos” . Es decir, que la organización nace de la necesidad de
40
desarrollar la educación, para de esta manera tomar las acciones pertinentes
para lograr un adecuado comportamiento de las personas y los procesos
desarrollados en la institución.
La primera posición concibe la organización como el resultado de un
proceso compartido de dar, refiriéndose así en las necesidades de la
interacción entre los miembros de las instituciones para llegar a una
construcción social. La segunda posición, se entiende la organización como
un sistema con sus propios principios y regularidades, dentro del cual la
gente es sólo uno de los elementos que están presentes en el proceso
administrativo.
Comparando a los autores, Corredor (2006) manifiesta que organizar se
refiere a la obtención de recursos, por su parte, Finol (2006) manifiesta que
es una entidad con sus partes integradas de tal manera que se relaciona con
el todo, en cambio, Gutiérrez (2007), infiere que la organización establece la
estructura necesaria para sintetizar en forma racional los recursos, y
González (2006), señala que la organización es la que surge cuando la
acción de educar se hizo intencional.
Por lo cual la investigadora comparte las apreciaciones de Corredor
(2006) quien manifiesta que organizar se refiere a la obtención de recursos y
a la estructura organizativo-funcional de la institución. Es decir, que la función
de organización es aquella en la cual se determinan la obtención de los
recursos y las tareas a desarrollar en la institución a través de la creando
mecanismos que permitan el logro de los objetivos de las instituciones de
educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
41
2.1.1.3 Dirección
Sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es decir,
después de planificar y organizar, la tarea siguiente es hacer que los
planificado y organizado se ponga en marcha, la cual se operativiza a través
de la ejecución y coordinación de las diversas funciones que deben cumplir
los miembros de forma compartida y coordinada, para así obtener
resultados exitosos en función de los objetivos y las metas propuestas.
En concordancia con la dirección, ésta se considera como la función más
importante dentro de las funciones del directivo, ya que, implica ciertas
características relacionadas con el liderazgo, motivación y comunicación.
Uno de los principales propósitos de la dirección es; motivar a los empleados,
dirigir las actividades de otros, seleccionar los canales más eficaces de
comunicación y resolver los conflictos entre los miembros. De allí que, es la
función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales, entre el
directivo y sus subordinados en todos los niveles de la institución.
Al respecto, Chiavenato (2006, p. 150) señala que: “para dirigir a los
subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organización
que se encuentre comunicar, liderar y motivar”. El director está en una
constante y permanente interrelación y comunicación con el personal lo que
constituye una parte esencial dentro de las organizaciones, para así, laborar
de forma integradora, cooperativa para que todos en conjunto logren los
objetivos propuestos.
42
La dirección es la línea de acción que se sigue para el logro de los
objetivos, para Sánchez (2007, p. 56) es: “la fase necesaria y pertinente en la
gerencia, aquí el director plantea el tono y carácter de la organización,
proporcionando las instrucciones para el logro de los objetivos, reorientado
las actividades si fuese necesario”. De allí, que está referida a la amplia
gama de actividades que establecen el carácter y el sentido de la
organización.
En otro orden de ideas, López, citado por Finol (2006), plantea que el
director debe cumplir con ciertas actividades en cuanto a dirigir: Coordinar las
programaciones de las diferentes unidades para el desarrollo de los objetivos
propuestos, dirigir, el trabajo del personal a su cargo y la planificación
formulada por cada una de las unidades del plantel.
Establecer mecanismos necesarios para la relación escuela – comunidad,
coordinar los distintos actos para la integración de esta, efectuar reuniones
con el personal a objeto de asesoramiento en el cumplimiento de sus
funciones, establecer contactos con los padres y representantes que
presentan problemas económicos a fin de darle solución, tramitar la
correspondencia y recaudos administrativos, promover actividades que han
de servir de recurso al proceso de enseñanza aprendizaje, responder ante
las autoridades competentes de funcionamiento técnico docente y
administrativo del plantel y propiciar y fomentar la investigación pedagógica
junto con el personal directivo.
En síntesis de lo anterior, tanto Chiavenato (2006) como Finol (2006)
coinciden en que la función de dirección, en la didáctica educativa es de
43
suma importancia, permitiéndole al directivo como gerente de la institución,
poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el
plan de proyecto plantel, transmitir información pertinente, orientar el proceso
de toma de decisiones y generar retroalimentación sobre las actividades
desarrolladas. Por su parte, Sánchez (2007) expresa que en esta función el
director plantea el tono y carácter de la organización.
Partiendo de lo expresado, la investigadora comparte las apreciaciones
de Chiavenato (2006) y Finol (2006) quienes señalan que la función de
dirección, es de suma importancia debido a que permite al directivo como
gerente de la institución, poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y
destrezas, para ejecutar el plan de proyecto plantel.
Es decir, que el gerente educativo debe ejercer la dirección de manera
eficiente, buscando la ejecución de los planes del entidad, proporcionando la
oportunidad de que el personal participe de manera activa en todas las
actividades que se planifiques y que estén dirigidas y coordinas al
funcionamiento eficaz en las instituciones de educación inicial del Circuito
Escolar 3.
2.1.1.4 Control
Es una de las fases que debe cumplir el directivo de manera
continua, ya que permite evaluar los resultados, es decir, detectar si los
objetivos fueron logrados o no y debe hacerse en todo proceso de
44
planificación para conocer cómo se están desarrollando las acciones y bajo
qué circunstancias se necesita un seguimiento periódico para medir los
resultados. Al respecto, Chiavenato (2006) expresa:
El propósito del control es garantizar que los resultados de lo que se planearon, organizaron y distribuyeron, se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La particularidad del control está en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados (p. 152).
De acuerdo con esto, el directivo debe tener muy bien definido lo que fue
planificado, se organizaron y se asignaron, pues, es la única manera que
tiene de saber cuáles son las actividades a cumplir, quienes las cumplieron y
en que período fueron cumplidas y en última instancia, cuales ameritan ser
corregidas cuando no están dados los resultados esperados.
Sobre el mismo tópico, Sánchez (2007, p. 78) considera que: “la medición
y corrección es de hacerse, en todo proceso de ejecución de la planificación
para conocer cómo se están desarrollando las actividades y bajo qué
circunstancias”, es decir, si necesitan un seguimiento persistente durante
todo el proceso para determinar los aciertos y desaciertos para así
determinar la toma de decisiones. Ante lo cual, se considera necesario,
nombrar ciertas actividades que el director debe cumplir, en relación a la
función directiva controlar:
En primer lugar, establecer los mecanismos necesarios para el control y
supervisión de su misión educativa. Después, hacer cumplir los planes de
45
evaluación y seguimiento su personal, luego, instruir expedientes y establece
correctivos del personal, seguidamente, llevar el control de la asistencia del
personal y por último revisar los trabajos encomendados a cada una de las
comisiones.
En tal sentido, puede decirse que el control es un proceso continuo y
permanente, que surge de todo lo que sucede, para verificar si las acciones
se están realizando como fueron planificadas y detectar errores para luego
corregir. El control es muy importante en la evaluación final del proceso
educativo, debido a que aporta datos para la valoración de los resultados;
así mismo, el control mide y rige el desempeño de los subordinados con
relación a los resaltados de la planificación.
Para Corredor (2006, p. 10), “El control tiene dos aspectos: asegurar que
la ejecución concuerde con los planes a través del monitoreo y comparar los
resultados con respecto al parámetro establecido”. Es decir, que el control
ofrece la oportunidad de monitorear los planes desarrollados y además
permite la comparación de los resultados obtenidos, para establecer si estos
cumplen con los parámetros establecidos.
El primer aspecto tiene como propósito controlar y el segundo es de tipo
evaluativo. Es por eso que la función de controlar requiere de la eficacia de
la acción como sistema de comprobación de las actividades, logro de
objetivos y procedimientos claves de manera tal que los errores o
desviaciones se vean inmediatamente y se puedan corregir.
El control en si es un mecanismo administrativo que permite verificar si
todo lo que ocurre es de conformidad con lo previsto en las instrucciones
46
que se emiten y con la finalidad de señalar las debilidades y errores para
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente de acuerdo a como lo
plantea González (2006), sirve el control a los gerentes educativos para
monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y
dirección. Una parte fundamental del proceso de control radica en tomar las
medidas correctivas que se requieren para superar las carencias que se
detecten y de esta manera mejorar cada uno de los procesos educativos.
La función de control le proporciona al director medios adecuados para
examinar que los planes trazados se implanten en forma correcta,
consecuentemente Reuter y Conde (2006), refiere que el sistema de control
permite que en cada nivel jerárquico de la dirección, se tomen las medidas
correctivas de acuerdo con las responsabilidades y competencias
correspondientes y con base en una síntesis de la información. Es decir, el
propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones, a fin de corregir estas. El
control es la cuarta función en el proceso administrativo. En concordancia
con la planificación, el control se ejecuta continuamente.
Confrontando a los autores, Chiavenato (2006) expresa que el control
garantiza que los resultados de lo planeado, organizado y distribuido se
ajuste a los objetivos preestablecidos, en cambio, Reuter y Conde (2006),
Corredor (2006) y González, (2006) coinciden cuando señalan que el control
es un proceso continuo y permanente, que rige todo lo que sucede, para
verificar si las acciones se están realizando como fueron planificadas y
47
detectar errores para luego corregir, el cual exige mediciones del desempeño
y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.
Partiendo de estos señalamientos, la investigadora concuerda con lo
expresado por Reuter y Conde (2006), Corredor (2006) y González, (2006),
quienes expresan que el control no es más que el proceso continúo de
revisión de actividades en la institución, para verificar si se cumple con lo
pautado. Es decir, que el control es una función que permite al director de
forma continua verificar si los objetivos institucionales han sido efectivos y
detectar los errores cometidos para corregir cualquier situación en las
instituciones de educación inicial del Circuito Escolar 3.
2.1. 2 Roles de la gestión directiva
Como figura directiva, Ivancevich (2005), indica que el administrador
desempeña funciones como cabeza de la unidad: atiende visitantes, asiste a
las bodas de los subordinados. También, son símbolos y personifican tanto a
los miembros de la organización como para los observadores externos los
aciertos y los fracasos de una organización. Con frecuencia se les considera
responsables de resultados sobre los cuales tienen poco o ningún control
como ocurre con los frecuentes despidos y/o ausentismo laboral
Por otro lado, el director como el administrador de la escuela trabaja con
la gente y a través de ella son responsables de las acciones de los
subordinados así como de las suyas propias de lo cual deben rendir cuentas.
Puesto que los gerentes educativos tienen subordinados y otros recursos son
capaces de lograr más que los que son administradores lo cual desde luego
48
significa que se espere que logren más que otros miembros de la
organización.
Al respecto, Torrecillas (2005, p. 123), señala que en la función directiva,
existen diez roles los cuales se agrupan en tres categorías: interpersonales
(cabeza visible, líder, enlace), informativos (monitor, difusor, portavoz), y de
decisión (empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos,
negociador).
Por su parte, Robbins y Coulter (2005, p. 9), plantea que los roles
gerenciales “describen a las cualidades especificas del comportamiento de
los gerentes. Estos roles se pueden agrupar en tres categorías principales:
las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de
decisiones”. En la misma línea, Fernández (2010), agrupo los cientos de
tareas específicas que realizan los gerentes en el desarrollo de sus
actividades en diez roles, o conjuntos organizados de conductas, que a su
vez, integro en tres categorías conceptuales: informativa, interpersonal y
decisoria.
Confrontando a los autores, tanto Torrecillas (2005), como Robbins y
Coulter (2005), y Fernández (2010), coinciden en señalar que en la función
directiva existen diez roles los cuales se agrupan en tres categorías:
interpersonales (cabeza visible, líder, enlace), informativos (monitor, difusor,
portavoz), y de decisión (empresario, gestor de anomalías, asignador de
recursos, negociador).
49
En este respecto, la investigadora comparte lo expuesto por Robbins y
Coulter (2005), quien señala que los roles gerenciales son las condiciones
definidas de la actuación de los directores y que estos roles se pueden
agrupar en tres cualidades principales: las relaciones interpersonales, la
transferencia de información y la toma de decisiones.
Es decir, que los roles del director se refieren a las cualidades
especificas del comportamiento de los gerentes, de los cuales se destacan
diez roles agrupados en tres categorías, como los son las relaciones
interpersonales, los informativos y de decisión, por lo que en la investigación
se analizaran de manera detallada los interpersonales e informativos por
considerarlos importantes para el estudio de la gestión del personal directivo
y supervisión de proyectos de aprendizaje en educación inicial del Circuito
Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.1.2.1 Interpersonales
Para Robbins (2006), se requiere que todos los administradores
desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica.
Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol contiene la
negociación, adiestramiento, motivación, y disciplina de los empleados. El
tercer rol dentro del grupo interpersonal es el de enlace.
En este orden de ideas, Mintzberg (2004), describió esta actividad como
el contacto de fuentes externas que proporcionan información al
50
administrador. Estas fuentes son personas o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. En el
caso de la gerencia educativa, el director obtiene información de los docentes
en la misma escuela, tiene una relación interna de enlace. Asimismo, tiene
contacto con otros miembros de la comunidad educativa a través de de las
reuniones y círculos de estudios, tiene una relación externa de enlace.
Por su parte, Hitt (2006, p. 27), describe este rol “como el contacto de
fuentes externas que proporcionan información al gerente. Estas fuentes son
sujetos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse
dentro o fuera de la organización”. Abarcan una serie de funciones que
tienen que ver con el contacto entre el director y las personas tanto internas
como externas a la organización.
El rol interpersonal es definido por Fernández (2010, p. 9), como “aquel
que pertenece al campo de la interacción con otras personas y se derivan
directamente de la autoridad formal que la organización le otorga”. Incluye el
rol de cabeza visible, líder y enlace. Es decir, que este tipo de rol permite al
director interactuar con los docentes ejerciendo su autoridad para el logro de
los objetivos.
Confrontando a los autores, Robbins (2006), se requiere que todos los
administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial
y simbólica en cambio, Mintzberg (2004), describió esta actividad como el
contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador,
por su parte, Fernández (2010), señala que los roles interpersonales
pertenece al campo de la interacción con otras personas, Incluye el rol de
cabeza visible, líder y enlace, y Hitt (2006), lo describe como el contacto de
51
fuentes externas que proporcionan información al gerente, señalando que
son el rol administrativo, líder y enlace.
En este aspecto, la investigadora concuerda con lo expuesto por
Fernández (2010, p. 9), como aquel que pertenece al campo de la interacción
con otras personas y se derivan directamente de la autoridad formal que la
organización le otorga. Es decir, que los roles interpersonales son los que le
permiten al director compartir con todas las personas que hacen vida en las
instituciones educativas de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el
Estado Zulia, permitiéndoles ejercer su autoridad para lograr los objetivos
propuestos.
2.1.2.2 Información
Teniendo en cuenta que los directores trabajan con la gente y a través de
ella son responsables de las acciones de los subordinados así como de las
suyas propias de lo cual deben rendir cuentas, de hecho el éxito o el fracasó,
Robbins (2006), establece que el puesto que los administradores tienen
subordinados y otros recursos son capaces de logra r más que los que son
administradores lo cual desde luego significa que se espere que logren más
que otros miembros de la organización.
En tal sentido, el rol de información del director, está orientada a la
gerencia de la tecnología de la información es una combinación de dos
áreas, la Tecnología y la Gerencia de Información y tiene como objetivo el
alcanzar de las metas y objetivos de una organización a través de las
52
implementaciones tecnológicas. Desde este contexto, Laudon y Laudon
(2004, p 33), reseñan que “los roles informativos los gerentes actúan como
centro nervioso de la organización, recibiendo la información más concreta y
actualizada, y redistribuyéndola a quienes deben estar al tanto de ella”.
Para Fernández (2010, p. 12), “son las conductas que describen las
actividades que realiza el gerente para recibir y transmitir información”.
Incluye tres roles: vigilante, difusor y portavoz”. Es decir, que es aquel que
representa las funciones que desarrolla el director para obtener y transmitir
la información necesaria de cada día al personal docente en las instituciones
educativas.
Desde la perspectiva expuesta por los autores, todos difieren en sus
posiciones, Robbins (2006), establece que el puesto que los administradores
tienen subordinados y otros recursos son capaces de lograr más que los que
son, en cambio, Laudon y Laudon (2004), al reseñar sobre los roles
informativos, señala que los gerentes actúan como centro nervioso de la
organización, difiriendo de Fernández (2010), los roles informativos son las
conductas que describen las actividades que realiza el gerente.
Por lo que la investigadora, comparte lo expuesto por Fernández (2010),
los roles informativos son las conductas que describen las actividades que
realiza el gerente para recibir y transmitir información. Destacando tres roles:
vigilante, difusor y portavoz. Es decir, que los roles informativos son la
conducta que asume el director para recoger, procesar y divulgar la
información que se genera en el contexto de la institución educativa, para de
allí, enfocar su gestión a corregir el ausentismo laboral de la institución de
educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
53
2.1.2.3 Decisión
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternati vas. Todas y cada una de las personas pasa los días y las horas de
la vida teniendo que tomar decisiones. Ciertas decisiones tienen una
importancia relevante en el desarrollo de la vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Este sentido, Manes (2005, p. 2) sostiene que: “Todo proceso de toma de
decisiones implica la selección de alternativas y la elección de aquella que
mejor se ajusta a la resolución del problema en cuestión”. En este sentido,
entre las obligaciones del gestor del conocimiento, se encuentra tomar
decisiones, con regularidad; son escasos aquellos individuos que realmente
se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que implica
tomar una decisión con el objetivo de obtener realmente la efectividad
necesaria a partir de la decisión tomada.
Con respecto al concepto de toma de decisiones, Schein (2007, p.81),
expresa: “la toma de decisiones es el proceso de identificación de un
problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre
varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de
organización”. Es decir, que quien toma una decisión debe identificar todas
las opciones disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según
los objetivos y metas trazadas.
54
Para los directores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades., asimismo, la toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto. Se debe empezar por realizar una elección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Por su parte, Drucker (2005, p. 23), se refiere a esto cuando señala: "Una
decisión para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el
resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se
manejan en una secuencia de pasos precisos”. Una vez que se ha
descubierto una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido
hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación:
determinar los elementos que son relevantes, obviar los que no lo son,
analizar las relaciones entre ellos y la forma de influir.
Con regularidad se expresa que las decisiones son algo así como el motor
de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión
puede variar en trascendencia y connotación. Los directores consideran en
ocasiones la toma de decisiones como su labor principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Al comparar la opinión de los autores, Manes (2005) sostiene que todo
proceso de toma de decisiones implica la selección de alternativas, en
cambio, Schein (2007), plantea que la toma de decisiones es el proceso de
identificación de un problema, y Drucker (2005), refiere que una decisión
55
para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un
proceso sistemático
En tal sentido, la investigadora comparte las apreciaciones de Manes
(2005), quien señala que la toma de decisiones no es más que el análisis que
se realiza entre varias alternativas para tomar la adecuada para resolver
alguna situación. Es decir, que las decisiones requieren del consenso real
entre todos los miembros del entorno educativo, pero es el docente quien
recibe la información real de las situaciones presentes que generan los
parámetros necesarios para atacar o dar solución y que debe partir de la
delimitación precisa para lograr el resultado efectivo en educación inicial del
Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.2 Ausentismo laboral
El ausentismo laboral es el conjunto de inasistencias de los empleados a
su trabajo, justificadas o no. Es uno de los puntos que más preocupan a las
empresas y que más tratan de controlar y reducir. En tal sentido, existen dos
tipos de ausentismo: el llamado voluntario que es la no asistencia al trabajo
por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir y el llamado
ausentismo involuntario, el ausentismo laboral de causas médicas o fortuitas.
Asimismo, es un fenómeno muy antiguo y generalizado que ha afectado
en mayor o menor medida a las organizaciones de trabajo (empresas), se
puede mencionar de manera general que el fenómeno del ausentismo es una
forma de expresión que refleja el trabajador (empleado) hacia la empresa y
56
que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica e
impide el logro de los objetivos de la organización.
Por tanto, el ausentismo laboral es considerado un factor que reduce
seriamente la productividad. Para restringirlo las instituciones han acudido a
diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen
regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de
este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.
En el ámbito de la gerencia educativa, el ausentismo laboral es uno de los
principales problemas que en cualquier empresa, institución pública o
privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de producción,
influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y misión de la
misma.
Al respecto, Robbins (2006), dice: “e l ausentismo es un aspecto
importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que se afirma
que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que
lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los
empleados al trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas
iniciativas, así como desechar las malas.
Es decir, que en las instituciones es importante que el director desarrolle
estrategias que le permitan establecer las causas por las cuales el personal
se ausenta de manera reiterada, para tal fin, es preciso que sea asertivo en
las decisiones que debe tomar para reducirlo y establecer iniciativas que le
permitan rechazar las disposiciones que no sean acertadas.
57
Por su parte, Chiavenato (2008, p.168) precisa que el ausentismo laboral
“es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o
licencia legal”. Como se observa, para el autor; las enfermedades y otras
inasistencias, pero justificadas no son consideradas como ausentismo, así
como también los que piden permisos por razones diferentes a sus
vacaciones.
Sin embargo, para este estudio el ausentismo laboral; representa la
ausencia por parte de los trabajadores a su centro de trabajo, justificadas o
no. Debido al gasto que genera el pago de un suplente para ese puesto,
pérdida de tiempo, retraso en las tareas, desmejoras en la calidad del
servicio, interrupción en las labores, y un patrón de inasistencias o permisos
que hacen suponer una insatisfacción del trabajador en su puesto de trabajo,
el cual lo oculta bajo esta modalidad.
El ausentismo es visto como cualquier incumplimiento o abandono del
sitio de trabajo, lo que permitiría un estudio más detallado de cualquier
expresión de desagrado, insatisfacción, cansancio de los trabajadores que
normalmente no son registrados.
Por otro lado, Luna y Rodríguez (2006) señalan que el ausentismo no
constituye un síntoma de inquietud social, tan espectacular como la huelga
pero el volumen perdido por éste fenómeno es muy superior, al del tiempo
perdido por causa de conflicto de trabajo. Este autor define el ausentismo
como “sinónimo de ausencia voluntaria al trabajo, es peor la práctica de
aquellos trabajadores que dejan de presentarse al trabajo, dando excusas
o pretextos o sin alegar razón alguna.” Es decir, que el ausentismo se
58
refiere a la ausencia en momentos en que los empleados deberían estar
laborando.
Al comparar la opinión de los autores, Robbins (2006), dice: El
ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas,
es por ello que se afirma que hay que planificar y desarrollar estrategias que
controlen las causas que lo originan, en cambio, Chiavenato (2008) dice que
es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o
licencia legal, y Luna y Rodríguez (2006) señalan que el ausentismo no
constituye un síntoma de inquietud social.
Por lo que la investigadora comparte las apreciaciones de Chiavenato
(2008), quien señala que es la ausencia del trabajador a la empresa no
ocasionada por enfermedad o licencia legal. Es decir, que el ausentismo se
describe a la informalidad por parte del docente en el cumplimiento de sus
laborales de manera justificada o injustificada en le educación inicial del
Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.2.1 Factores que determinan el ausentismo
En Venezuela, el ausentismo es un problema vigente. Se han realizado
estudios acerca del mismo, relacionado con los índices de productividad de
las empresas. No obstante, tal posición podría considerarse superficial, ya
que solo abarca la parte relacionada con el trabajador, sin considerar otros
factores.
59
Es decir, no se presta atención a razones tales como: condiciones
ambientales, falta de liderazgo, estabilidad económica y social. Por lo tanto,
ésta realidad significa una amenaza para la estabilidad y desarrollo de las
empresas, lo cual amerita de una mayor dedicación y disposición de
investigación por parte de los empresarios a los fines de establecer medidas
y tomar decisiones respecto al control del ausentismo laboral.
Todo es inevitable, ya que en los últimos años se viene manifestando una
mayor inquietud empresarial hacia el tema, en tal sentido, Robbins (2006),
señala los siguientes factores determinantes de ausentismo laboral: Sociales,
económicos y psicológicos. Por su parte, Rodríguez (2007, p. 425), expresa
que “son muchos los factores que influyen en que los empleados asistan o no
al trabajo, entre estos: incentivos de asistencia, situación familiar, motivación,
transporte, posibilidad para asistir”.
De acuerdo con Galindo (2008, p. 112), el ausentismo se debe a “factores
internos como: selección del personal, deficiencias en los métodos de
asignación de trabajos, fatiga, exceso o escasez de personal. Factores
externos como: residencia inapropiada, dificultades de compra, transporte
deficiente, enfermedades, accidentes, deberes del hogar, entre otros”.
Confrontando a los autores, Robbins (2006), refiere que los factores
determinantes de ausentismo laboral: Sociales, económicos y psicológicos,
en cambio, Rodríguez (2007) y Galindo (2008), concuerdan al expresar que
los factores que influyen en que los empleados asistan o no al trabajo son
60
selección del personal, deficiencias en los métodos de asignación de
trabajos, residencia inapropiada, problemas de compra, transporte deficiente.
Por lo que la investigadora comparte las apreciaciones de Robbins (2006),
al expresar que los factores del ausentismo son de tipo social, económico y
psicológico. Es decir, que estos factores económicos, sociales y psicológicos
influyen de tal manera en las faltas del personal docente a las instituciones
de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.2.1.1 Sociales
Siguiendo con lo ya analizado, el ausentismo se refiere a la ausencia en
momentos en que los empleados deberían estar laborando. Algunos expertos
manifiestan que el accidente de trabajo puede considerarse como
ausentismo debido a que puede generar confusión cuando se pretenda medir
los índices de ausentismo de diversas organizaciones.
En tal sentido, Kellogs citado por: Chiavenato (2008) resalta que el
ausentismo desde el punto de vista social es un problema indefinido, ya que
es difícil afirmar hasta qué punto la organización pueda combatirlo
eficazmente. El problema del ausentismo laboral, en el medio organizacional,
ha estado presente desde el momento que surge el trabajo como medio
utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades y la de los demás, a
través de la contraprestación del servicio.
Desde el punto de vista sociológico Robbins (2006), las mujeres faltan
más al trabajo que los hombres, debido a las múltiples funciones que ellas
61
cumplen, asimismo, la mujer está más acostumbrada a laborar bajo presión
que el hombre, aspecto que determina que el hombre tenga menos
ausentismo laboral.
Al respecto, Acosta (2000) menciona que: Existen elementos que pueden
ser evitados, tales como: transporte en malas condiciones, el cuidado de los
niños, horarios rígidos, la tolerancia de aceptar la impuntualidad sin sanción
directa, el desacoplamiento con el puesto, al igual que la monotonía, el
prestigio de la compañía y las condiciones de trabajo que no inspiran lealtad
ninguna.
Confrontando a los autores, Chiavenato (2008) resalta que el ausentismo
desde el punto de vista social es un problema indefinido, ya que es difícil
afirmar hasta qué punto la institución pueda combatirlo eficazmente, en
cambio, Robbins (2006), señala que desde el punto de vista social las
mujeres faltan más al trabajo que los hombres, debido a las múltiples
funciones que ellas cumplen, difiriendo además, Acosta (2000) al mencionar
que existen elementos que pueden ser evitados, tales como: transporte en
malas condiciones, el cuidado de los niños, horarios rígidos.
Desde esta perspectiva, la investigadora comparte las apreciaciones de
Chiavenato (2008) resalta que el ausentismo desde el punto de vista social
es un problema indefinido, ya que es difícil afirmar hasta qué punto la
institución pueda combatirlo eficazmente . Es decir, en este enfoque se
incluyen los factores externos a los trabajadores, como la distancia del
domicilio al lugar de trabajo, las presiones familiares y los factores de
62
organización del trabajo como el trabajo en cadena, el tamaño de la unidad
de trabajo o la repetitividad de la tarea en las instituciones de educación inicial
del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.2.1.2 Económica
Los factores internos son todos aquellos que se conciben dentro de la
organización y cuya naturaleza es ajena al trabajador. Los factores externos
se relacionan básicamente con el trabajador. Arias (2009) señala: El
ausentismo se debe a factores económicos como: selección de personal,
deficiencias en los métodos de asignación de trabajos, fatiga, exceso o
escasez de personal, demanda irregular de los productos o servicios de la
organización. Factores externos como: hogar inadecuado, apuros de compra,
transporte defectuoso, enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar u
otros.
Según lo señalado por el autor, el docente tendrá causas para ausentarse
de su puesto de trabajo, sean éstas internas o externas, considerando que
algunas de ellas pueden ser evitadas o en su defecto controladas. En este
caso, debido a transporte deficiente, el exceso o insuficiencia de actividades
y personal, la selección de personal, las malas políticas salariales, las
precarias condiciones del área de trabajo, los retrasos en la cancelación de
los salarios, la falta de motivación entre otras .
Por su parte, Rodríguez (2007, p. 76) señala que el factor económico
surge de la adaptación del individuo a la empresa. Opina que si el individuo
63
no se integraba en su grupo de trabajo, su adaptación a la empresa se
deterioraba y surgía el absentismo o abandono de la empresa. Desde esta
perspectiva, Galindo (2008) descubre que el fenómeno de ausencia en
general refleja el tipo de relación entre el individuo y la empresa, así como la
tendencia a sustituir las formas de ausencia sancionadas por otras no
sancionadas.
En este contexto, González y Morales (2008, p.181), expresan que “e l
absentismo laboral aumenta cuando el trabajador se enfrenta con que la
relación remuneración-trabajo no le es en absoluto satisfactoria, lo cual le
conduce a una mayor desmotivación en la realización de sus tareas”. Es
decir, que el ausentismo laboral del trabajador se relaciona con la motivación
del personal por la remuneración que percibe por el trabajo realizado en la
institución.
Confrontando a los autores, Rodríguez (2007) y Galindo (2008), coinciden
en señalar que el factor económico surge de la adaptación del individuo a la
empresa, en cambio, González y Morales (2008) difieren al manifestar que el
absentismo laboral aumenta cuando el trabajador se enfrenta con que la
relación remuneración-trabajo.
Partiendo de estos señalamientos la autora concuerda con lo expresado
por González y Morales (2008), quienes enuncian que el ausentismo
aumenta en la institución cuando el docente se enfrenta con la relación que
se establece entre la remuneración recibida y el trabajo que desarrolla en
esta. Es decir, que el ausentismo en las instituciones de educación inicial
aumenta cuando el docente no se encuentra satisfecho con la remuneración
64
recibida por la tarea que desarrolla en la educación inicial del Circuito
Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.1.2.3 Psicológicas
Para el análisis del ausentismo desde el punto de vista psicológico, en
relación con la edad, las personas adultas mayores, faltan más que las
adultas jóvenes, asimismo, las alteraciones hormonales en la mujer influyen
en que están falten a su trabajo por razones injustificadas bajando así la
productividad en las instituciones educativas.
De acuerdo con Galindo (2008, p. 98), “el factor psicológico se centra en
la motivación, la satisfacción y las actitudes hacia el puesto de trabajo ”.
Muestra la importancia que tienen las normas de grupo al descubrir la
existencia de una cultura de ausencia en las organizaciones. Es decir, que el
factor psicológico se relaciona con la disposición del trabajador por
desarrollar su labor.
Por su parte, Rodríguez (2007), señala que la ausencia en el trabajo
abarca la enfermedad, los motivos certificados o no y es comprendida como
un acto individual de elección entre actividades posibles o como conducta
habitual y rutinaria que sigue unas normas para escapar del control o como
resistencia individual y grupal hacia el sistema inflexible.
En este contexto, González y Morales (2008, p.180), expresan que “entre
los factores del ausentismo laboral se pueden señalar la motivación,
65
satisfacción conflictos, clima de inequidad, falta de implicación y
compromiso”. Es decir, que el factor psicológico del ausentismo se centra en
la motivación y las actitudes hacia el puesto de trabajo.
Comparando a los autores, tanto Galindo (2008), como Rodríguez (2007)
y González y Morales (2008), coinciden en manifestar que el factor
psicológico del ausentismo laboral se relaciona con aspectos como la
motivación, satisfacción, conflictos, clima y otras actitudes del docente. Por lo
cual la investigadora comparte las apreciaciones de los autores citados
quienes concuerdan en señalar que el ausentismo laboral guarda estrecha
relación con el estado de motivación, satisfacción, el clima imperante en la
institución. Es decir, que las condiciones en las cuales se encuentre el
docente en las instituciones de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el
Estado Zulia son determinantes en el ausentismo laboral.
2.2.2 Tipos de ausentismo laboral
De acuerdo con Galindo (2008, p. 9), existen tres tipos de ausentismo:
ausentismo previsible, voluntario y justificado (incapacidad laboral temporal,
permisos pactados). Por su parte, Marín (2007, p. 238) expresa que desde el
punto de vista práctico se pueden considerar diferentes tipos de ausentismo,
los cuales resume en tres: ausentismo por enfermedad, voluntario y por
patología profesional”.
66
En este contexto, Rodríguez (2007, p. 64), expresa que los tipos de
ausentismo se clasifican en tres: ausentismo personal o voluntario,
ausentismo legal o involuntario y ausentismo presencial. Partiendo de ello se
puede inferir que los tipos de ausentismo se pueden mencionar como
voluntarios, involuntarios y presenciales.
Contrastando el punto de vista de los autores, estos coinciden en señalar
que existen tres tipos de ausentismo a lo que asignan diferentes
conceptualizaciones, para con Galindo (2008), existen tres tipos ausentismo
previsible, voluntario y justificado, en cambio, Marín (2007) ausentismo
voluntario, por enfermedad y por patología profesional, y Rodríguez (2007)
los tipos de ausentismo se pueden clasificar en tres: ausentismo legal o
involuntario, ausentismo personal o voluntario y ausentismo presencial.
Partiendo de ello, la investigadora comparte las apreciaciones de Marín
(2007), ausentismo voluntario, por enfermedad y Rodríguez (2007),
ausentismo voluntario y presencial por considerarlos de gran relevancia para
el estudio, destacando entonces que los tipos de ausentismo más frecuentes
en las instituciones educativas de educación inicial del Circuito Escolar 3 en
el Estado Zulia son: el voluntario, enfermedad y presencial, los cuales se
describen de manera detallada a continuación:
2.2.2.1 Voluntario
De acuerdo con Stoner (2007), el ausentismo voluntario, es un fenómeno
sociológico directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad
67
ante el trabajo. Son las situaciones de trabajo en las que se desenvuelve el
trabajador una de las causas directas de la ausencia laboral. Cuando los
contextos de trabajo son satisfactorios se reduce perceptiblemente el
ausentismo laboral, por el contrario, ante ambientes de trabajo inestables
crece considerablemente el absentismo laboral.
Todo lo que propicie una actitud adecuada (agrado, unión, estimulación,
representatividad, etc.) aventaja en un mínimo abandono y todo lo que
beneficia un deterioro de esta actitud redunda en un mayor absentismo (falta
de progreso, ocupaciones monótonas, etc.). De la misma forma de acuerdo a
lo expresado por Molinera (2006), el ausentismo voluntario, se puede
identificar por ser un coste de oportunidad para la empresa debido a que el
empleado, en dicha situación, no continúa recibiendo su salario. Es lo
denominado ausentismo no compensado y comprende los siguientes
apartados: Reposos particulares, ausencias no autorizadas, inconvenientes
laborales, salir a fumar, cuidado de los hijos, retrasos.
Por su parte, Rodríguez (2007, p. 65), opina que en este tipo de
ausentismo “se identifica por ser una oportunidad para la empresa porque el
trabajador, no sigue recibiendo su salario. Es llamado además, ausentismo,
no recompensado”. Es decir, en este tipo de ausentismo, el establecimiento
educativo posee la ventaja de suspender la remuneración percibida por el
docente debido a que este manifiesta su voluntad de ausentarse del sitio de
trabajo por circunstancias que se pudiesen catalogar como personales.
Confrontando la posición de los autores, Stoner (2007), el ausentismo
voluntario, es un fenómeno sociológico directamente vinculado a la actitud
68
del individuo y de la sociedad ante el trabajo, en cambio, Molinera (2006) y
Rodríguez (2007), coinciden al expresar que se caracteriza por ser una
oportunidad para la empresa porque el trabajador no sigue percibiendo su
remuneración.
Partiendo de lo expuesto por los autores, la investigadora comparte las
apreciaciones de Molinera (2006) y Rodríguez (2007), quienes manifiestan
que en este tipo de ausentismo la empresa es la que recibe el mayor
beneficio debido a que la docente no continua percibiendo su remuneración.
Es decir, que en este tipo de ausentismo el docente expresa su voluntad de
ausentarse de sus labores cotidianas debido a que cumplirá con otros roles
personales, por lo que, ofrece la oportunidad a la institución de suspender la
remuneración percibida en la educación inicial del Circuito Escolar 3 en el
Estado Zulia.
2.2.2.2 Enfermedad
El tiempo perdido como resultado del ausentismo laboral es muy superior
al tiempo perdido por causa de los con?ictos de trabajo. Según señala
Saldarriaga (2007), el principal tipo de ausentismo es el atribuido a
incapacidad médica por causas relacionadas con la salud; bien sea por
enfermedad o accidente, ocupa las tres cuartas partes del ausentismo total
en la industria.
El ausentismo laboral de origen medico influye desfavorables para todos:
el trabajador, porque es quien sufre directamente la enfermedad, la
empresa, porque pierde productividad y la sociedad porque retrasa su
69
crecimiento económico y social. Por todo ello, resulta útil estudiar este
problema con rigor epidemiológico para avanzar en su prevención y
adecuado control.
Este tipo de ausentismo, igualmente se identifica por ser costoso para la
empresa debido a que el trabajador en tales circunstancias sigue
percibiendo su remuneración, es lo que se puede considerar ausentismo
retribuido y comprende los siguientes apartados: enfermedad normal,
accidente laboral, licencias legales, maternidad o adopción de 5 años,
enfermedad profesional, entre otros elementos.
En tal sentido López (2009) señala que el volumen del tiempo perdido
como consecuencia del ausentismo laboral es muy superior al tiempo perdido
por causa de los conflictos de trabajo. Por lo cual se traduce en tiempo
perdido por el propio trabajador ausente, del tiempo necesario en disponer
que la tarea del trabajador ausente sea realizada por otro, de la disminución
en el rendimiento del equipo de trabajo y de la pérdida de producción y de
mercado por retraso en el servicio o el encarecimiento del producto, así como
de los gastos administrativos derivados de la contratación y formación del
personal suplente, aumento de horas extra y otros.
Por su parte, Fernández (2008, p. 28), la enfermedad “se puede definir
como un deterioro lento y paulatino de la salud del trabajador, resultado de
una exposición prolongada al agente causante de la misma”. Es decir, que la
enfermedad es el deterioro paulatino de la salud del trabajador, cuando se ve
expuesto a cualquier agente contaminante.
70
Por ello, el principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad
médica por causas relacionadas con la salud; bien sea por enfermedad o
accidente, ocupa las tres cuartas partes del ausentismo total en la industria, y
este debe ser respetado ya que se tratan de causas que el trabajador no
puede controlar.
Comparando la posición de los autores señalados, Saldarriaga (2007), el
principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad médica por causas
relacionadas con la salud, en cambio, López (2009), señala que el volumen
del tiempo perdido como consecuencia del ausentismo laboral es muy
superior al tiempo perdido por causa de los conflictos de trabajo, y Fernández
(2008), la enfermedad se puede definir como un deterioro lento y paulatino
de la salud del trabajador.
Por lo que la investigadora comparte las apreciaciones de Fernández
(2008), la enfermedad se puede definir como un deterioro lento y paulatino
de la salud del trabajador, resultado de una exposición prolongada al agente
causante de la misma. Es decir, que la enfermedad producida en el
trabajador debido a la exposición a cualquier agente es causante del
ausentismo del docente a la institución de educación inicial del Circuito
Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.2.2.3 Patología profesional
Consiste en asistir al trabajo, pero dedicando una parte de la jornada a
actividades que no guarda relación con las tareas propias del puesto que se
71
cumple, como por ejemplo: consultar páginas web, usar correo electrónico
con fines personales, leer el periódico, llamadas a amigos y familiares,
pasear por los pasillos.
Por otro lado, Medina (2008), señala que consiste en acudir al trabajo,
pero dedicando una parte de la jornada a actividades que no guarda
relación con las tareas propias del puesto que se cumple, como por ejemplo:
consultar páginas web, usar correo electrónico con fines personales, leer el
periódico, llamadas a amigos y familiares, pasear por los pasillos, entre otras
funciones que evidente el desgaste físico o que no afecta la incapacidad de
la persona.
De la misma forma Pérez (2008), señala que la patología profesional es
difícil de controlar porque entra en el terreno del derecho a la intimidad, un
campo que las empresas no pueden regular. Pero se pueden adoptar una
serie de medidas para que los trabajadores no se sientan inclinados a perder
el tiempo. Entre ellas estarían establecer sistemas de control para acceder y
salir del centro de trabajo, que evitaría las pausas excesivas para fumar o
para tomar café. Una adecuada política de motivación es, sin duda, la mejor
arma para luchar contra el absentismo. Para usarla es preciso indagar qué
medidas pueden contribuir a aumentar la satisfacción de los empleados e
implantar acciones concretas.
Por su parte, Molinera (2006, p. 19), expresa que la patología profesional
“consiste en una disminución del rendimiento, a pesar de acudir al trabajo”.
Es decir, que en este tipo de ausentismo, el docente concurre a sus labores
72
pero el rendimiento manifestado no es eficiente para cumplir con los objetivos
establecidos en la institución educativa.
Partiendo de los señalamientos anteriores y comparando la posición de los
autores Medina (2008) y Molinera (2006), coinciden en manifestar que
patología profesional consiste en asistir a la jornada laboral, pero dedicar su
tiempo a actividades que no guardan relación con la responsabilidad
asignada, en cambio, Pérez (2008), señala que la patología profesional es
difícil de controlar porque entra en el terreno del derecho a la intimidad.
En este aspecto, la investigadora comparte las apreciaciones de Medina
(2008) y Molinera (2006), añadiendo que la patología profesional consiste en
acudir al centro de trabajo pero dedicando mayor tiempo a actividades que
no guardan relación con las tareas propias del puesto que se ocupa en las
instituciones de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.
2.3 SISTEMA DE VARIABLES
2.3.1 Definición Nominal
Gestión Directiva
2.3.2 Definición Conceptual
Gestión Directiva
“Se define como las actividades que efectúan las instituciones educativas
al planificar, organizar, dirigir y controlar a objeto de utilizar los recursos
73
humanos y físicos, para alcanzar objetivos comúnmente relacionados con
beneficios económicos, materiales, de servicios, entre otros”. Chiavenato
(2005).
Definición Operacional
Son actividades que ejecuta el director para dar cumplimiento a las tareas
que conforman su cargo, operacionalmente es medida a través de las
dimensiones Procesos de Gestión del Gerente Educativo : por medio de los
siguientes indicadores: planificación, organización, dirección y control. Así
mismo, la dimensión: Roles de la gestión directiva, a través de sus
indicadores interpersonales, información y decisión.
Variable II
Definición nominal: Ausentismo laboral
2.3.3 Definición conceptual:
“Se define como la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada
por enfermedad o licencia legal”. Chiavenato (2008)
Definición operacional: Se corresponde con la disposición del trabajador de
cumplir con sus obligaciones, operacionalmente es medida a través de las
dimensiones factores con sus indicadores sociales, económica, psicológica y
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la dimensión tipos de ausentismo con sus respectivos indicadores voluntario,
enfermedad, presencial.
75
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Titulo: GESTIÓN DIRECTIVA Y AUSENTISMO LABORAL DOCENTE DE EDUCACIÓN INICIAL
Variable Dimensiones Indicadores
GESTIÓN DIRECTIVA
Procesos de Gestión Planificación Organización Dirección Control
Roles de la gestión directiva
Interpersonales Información Decisión
AUSENTISMO LABORAL DOCENTE
Factores del Ausentismo
Sociales Económica Psicológicas
Tipos de ausentismo laboral
Voluntario Enfermedad Patología profesional
Fuente: Más y Rubí (2012)
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