cambio y futuro - 2010
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EL CAMBIO y FUTURO de la EL CAMBIO y FUTURO de la ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Ing. Carlos A. Conti – 2010- www.estrategiza.com-ar
CAMBIO…!Es la acción de pasar de un estado de cosas
que producen dolor/disgusto/ineficiencia/parálisis
hacia un esperado nuevo estado de cosas producto del
remedioTRANSFORMACIONTRANSFORMACION
Es el ordenamiento de la mente para preparar al ser humano para el proceso de cambio.
RESILIENCIARESILIENCIAEs la capacidad del individuo para asimilar el cambio sin mostrar comportamientos disfuncionales.
3
El cambio y futuro de la El cambio y futuro de la OrganizaciónOrganización
Marco conceptual – El motor del cambio y Marco conceptual – El motor del cambio y los Desafíos actuales los Desafíos actuales
Las fuerzas motoras del cambio y el futuroLas fuerzas motoras del cambio y el futuro
Construyendo el futuro deseado de la organizaciónConstruyendo el futuro deseado de la organización
Implementando el cambioImplementando el cambio
Las PyMe y los cambiosLas PyMe y los cambios
Modernas Tendencias Modernas Tendencias
Resumen… Nuevos paradigmas Resumen… Nuevos paradigmas ¿Qué nos llevamos puesto?¿Qué nos llevamos puesto?
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• Marco conceptual Marco conceptual
• El motor del cambio El motor del cambio y los desafíos y los desafíos
actuales.actuales.
Gestión
Gestión
VisióVisiónn
Personas
Personas
Proces
Proces
osos
Estrategia
Estrategia
DESAFÍOS ACTUALESDESAFÍOS ACTUALES
...Cuando ...Cuando
UNO piensa UNO piensa
que sabe que sabe
todas las respuestas... todas las respuestas...
viene la vida ...viene la vida ...
y cambia las y cambia las preguntas !preguntas !
SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ‘ABIERTO LAS 24 HS’
usa VICAVICA, acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir
VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.
INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación.
COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí.
AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradójicas en forma simulltánea (ej.: globalización/localización).
“Piensa en Global... actúa en Local”.
La tensión creativa La tensión creativa como ‘motor del cambio’como ‘motor del cambio’
HOHOYY
HOHOYY
1.1. ¿¿Dónde y como Dónde y como estamos?estamos?
FUTUFUTURORO
FUTUFUTURORO
2. 2. ¿Dónde y ¿Dónde y cómo cómo
queremos queremos estar?estar?
VISIÓN COMPARTIDA
Imagendeseada
La visión impulsa La visión impulsa el proceso de cambioel proceso de cambio
3.TENSIÓN CREATIVA
3.TENSIÓN CREATIVA
¿Cómo vamos
¿Cómo vamos
hacia allá?
hacia allá?
Las fuerzas del cambio Las fuerzas del cambio y el futuro y el futuro 2
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Fuerzas externas motoras del Fuerzas externas motoras del cambiocambio
Nuevos Competidores: directos o sustitutos
Saltos de Tecnología
Cambios de preferencias del consumidor
Cambios en Leyes o Regulaciones
Cambios en el contexto económico
Cambios de tendencias sociales
“Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el final está a la vista ”
Jack Welch, ex CEO de G. ElectricJack Welch, ex CEO de G. Electric
“Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el final está a la vista ”
Jack Welch, ex CEO de G. ElectricJack Welch, ex CEO de G. Electric
El El contexto global contexto global atraviesa elatraviesa el entorno… entorno…
y su velocidad de cambio exponencial hace cada vez más notorio su influencia sobre el macro
sistema ““empresaempresa y y entornoentorno””
Las Las FUERZAS MOTORAS de CAMBIOFUERZAS MOTORAS de CAMBIO del del entornoentorno
PESTELCO = = 77 vectores (‘Drivers’) vectores (‘Drivers’) actualesactuales
1. 1. PPolíticoolítico - 2. - 2. EEconómicoconómico - -
3. 3. SSocialocial - 4. - 4. TTecnológicoecnológico - 5. - 5. EEcológicocológico ––
6. 6. LLegalegal – – 7. 7. CoComunicacionesmunicaciones..
CONTEXTOCONTEXTO globalglobal CONTEXTOCONTEXTO globalglobal
Década próximaDécada próxima
2011 - 20202011 - 2020
¿Qué podría suceder ¿Qué podría suceder
con c/u de las ‘fuerzas con c/u de las ‘fuerzas
motoras’ de cambio? motoras’ de cambio?
¿En el país, la ¿En el país, la región región
y el mundo...?y el mundo...?
ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Ver el presente sin el futuro Ver el presente sin el futuro
es ceguera temporales ceguera temporal
Cuanto más regional o global Cuanto más regional o global
es una empresa... es una empresa...
más le importa la visión ‘macro’ más le importa la visión ‘macro’
(el contexto global).(el contexto global).
Cuánto más local es una Cuánto más local es una empresa... empresa...
más le interesa la visión ‘micro’ más le interesa la visión ‘micro’
(el entorno(el entorno).).
Pero a la larga... Pero a la larga... el contexto el contexto global global influye sobre influye sobre
el entornoel entorno
Construyendo el futuroConstruyendo el futuro3
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“No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...porque el futuro va a ser diferente.
Tenemos que desaprender
nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro”
CHARLES HANDY
LAS 11 MENTALIDADES DE JOHN NAISBITT PARA PREVER EL FUTURO
1. Aunque muchas cosas cambian la mayor parte permanece constante
2. El futuro esta incrustado en el presente3. Concéntrese en el marcador del juego4. Comprender el poder de no tener que tener la razón5. Vea al futuro como un rompecabezas6. No se adelante tanto en el desfile como para
que parezca que no está en el7. La resistencia al cambio disminuye si los
beneficios son reales8. Las cosas que esperamos que sucedan
siempre lo hacen más lentamente9. No se obtiene resultados con la resolución
de problemas sino con el aprovechamiento de las oportunidades
10. No sume a menos que reste complejidad 11. No olvide la ecología de la tecnología
Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas fines del 2007 con vistas 2008/2010
Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas fines del 2007 con vistas 2008/2010
•Evaluación de escenariosEvaluación de escenarios
•Gestión de riesgos
•Crecimiento con rentabilidad
•Defender el liderazgo alcanzado
•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos
•Crecer con exportaciones
•R.S.E. y crecimiento sustentable
No es el capital No es el capital el único combustible el único combustible que se requiere para que se requiere para
el viaje al futuro… el viaje al futuro…
sino la energía sino la energía emocional e emocional e intelectual intelectual
de las personas que de las personas que hacen la hacen la
organización.organización.
Prahalad & Hammel. Prahalad & Hammel. 19971997
No es el capital No es el capital el único combustible el único combustible que se requiere para que se requiere para
el viaje al futuro… el viaje al futuro…
sino la energía sino la energía emocional e emocional e intelectual intelectual
de las personas que de las personas que hacen la hacen la
organización.organización.
Prahalad & Hammel. Prahalad & Hammel. 19971997
El porqué del Cambio ... Modelando el Futuro El porqué del Cambio ... Modelando el Futuro
ParámetrosParámetrosde medidade medida
GENTEGENTE
CapacidadCapacidad
ParámetrosParámetrosde medidade medida
GENTEGENTE
CapacidadCapacidad
Escenario 1- HoyExtender
y defender el negocio ppal
Escenario 2 Mediano plazo
Desarrollar negocios
emergentes
Escenario 2 Mediano plazo
Desarrollar negocios
emergentes
Escenario 3
Crear opcionesviables
Escenario 3
Crear opcionesviables
Hoy Mediano plazo
Largo Plazo
TIEMPO
RENTA
RentaROI – EVA
Defensores del negocio
Plataforma de capacidades
coordinadas
Ingresos V.P.N.
Creadores de Negocios
Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas
Ingresos V.P.N.
Creadores de Negocios
Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas
Valor de la
Opción
Campeones y visionarios
Requerimientosde Capacidades
pueden ser inciertos
Valor de la
Opción
Campeones y visionarios
Requerimientosde Capacidades
pueden ser inciertos
El futuro no existeEl futuro no existe
sserá el que nosotros erá el que nosotros
qqueramos que sea,ueramos que sea,
como resultado como resultado
de lo que hagamos hoy.de lo que hagamos hoy.
Peter Drucker
Tendenciassociales
LATENCILATENCIAA
Manifiesto
SINTONÍA SINTONÍA DE EPOCADE EPOCA
Seguir a los gurúes Seguir a los gurúes que están en que están en
‘‘el estado del arte’el estado del arte’
Como Interpretar las tendenciasComo Interpretar las tendencias
SINTONÍA DE EPOCA
Seguir a los gurúes que están en
‘el estado del arte’
Estilo de vidaCambió relación consumo-ahorro
Cuidado PersonalHogar
MUJER
Consumo& Megatendencias
Nuevos clientes
Nuevos Productos y Servicios
Nuevos mercados
Crear EscenariosCrear Escenarios a partir de los a partir de los driversdrivers
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE APARECEN
EN TODOS LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)
LOS ELEMENTOS EN
ESTE CUADRANTE CREAN LAS
DIFERENCIAS ENTRE LOS ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES
CRITICAS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN
EL TRANSFONDO EN
TODOS LOS ESCENARIOS
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN
EL TRANSFONDO EN ALGUNOS DE LOS
ESCENARIOS
MAS
INCIERTO
MENOS
INCIERTO
MAS
IMPORTANTE
MENOS
IMPORTANTE
ENTORNO
BASE DIVERSIDAD
DETALLES
Schwartz, 1991
Más importantes
y más inciertosMás importantes
y menos inciertos
Menos importantes
y menos inciertos
Menos importantes
y más inciertos
Factores más
importantes Para los
escenarios
Un escenario no es lo mismo Un escenario no es lo mismo que una previsiónque una previsión
No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa....
Ken Olsen. Presidente de DEC ( Digital Equipment Corpo, 1977)
“AT&T es una red cerrada y controlada y las empresas confían en AT&T. ... Internet, como red abierta, es insegura, y por eso ...
AT&T no hará uso de Internet “. Presidenta de Global Messaging Services
de AT&T.- (1996)
EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible
ClientesClientesCómo son?... Quiénes son?
Qué necesidades tienen?
Cómo se puede diferenciar la compañía?Cómo se puede diferenciar la compañía?
CompetenciaQuiénes son los competidores? Características
Rol de la Empresa en el mercadoFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
Procesos y Capacidades: Cadena de Valor necesariaProcesos y Capacidades: Cadena de Valor necesaria
-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH
-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros
Cultura y OrganizaciónCultura y OrganizaciónTipo de Organización y cultura necesaria = GAPS con lo actualTipo de Organización y cultura necesaria = GAPS con lo actual
Estructura FinancieraCaracterísticas. Necesidades.
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES para la empresa
EscenariosEscenariosFuturos divergentesFuturos divergentes
basados en latenciasbasados en latencias
y tendenciasy tendencias
EscenariosEscenariosFuturos divergentesFuturos divergentes
basados en latenciasbasados en latencias
y tendenciasy tendencias
Punto
de partida
HOY
2010
Planes Estratégicosestrategias
convergentes para alcanzar la
visión
Planes Estratégicosestrategias
convergentes para alcanzar la
visiónEscenario 1
20182018
VISIÓN COMPARTIDA
Imagendeseada
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 4
Estrategia A
Estrategia 4: Estrategia no realista
para alcanzar la visión original VISIÓN
AJUSTADA
Estrategia C
Estrategia B
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Implementando el cambioImplementando el cambio
Change ManagementChange Management
¿Cómo nos sentimos ante¿Cómo nos sentimos ante los los cambios?cambios?
Posibles Consecuenciasdel Cambio
Desorientación Confusión Incertidumbre Estrés Trastorno Desorganización
¿Cómo solemos enfrentar¿Cómo solemos enfrentar los los cambios?cambios?
ResistenciaIndividualal cambio
Hábitos
SeguridadFactoreseconómicos
Temor a lodesconocido
Procesamientoselectivo de lainformación
FUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en características humanas básicas, como percepciones, personalidad, necesidades…
FUENTES
DE RESISTENCIA
AL CAMBIO
INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES
Reacción Individual de CambioReacción Individual de Cambio
Baja Alta
Actitud ante el CambioActitud ante el Cambio
INNOVADORES2.5%
ADAPTADORES 13.5%
PRIMERA MAYORIA 34%
LAGARTOS 16%
SEGUNDA MAYORIA 34%
ESO NO VA CONMIGO
ME LO TIENEN QUE DEMOSTRAR
SOY ALGO CONVENCIBLE
ESO VA CONMIGO
QUIERO HACER ESO
Actitud ante el CambioActitud ante el Cambio
La actitud depende de uno…
• Escoger aprender y adaptarse a las Escoger aprender y adaptarse a las
transformacionestransformaciones
• Motivarse a aprender y empujar accionesMotivarse a aprender y empujar acciones
• Comprender cómo me puede ayudar y actuarComprender cómo me puede ayudar y actuar
• Entender nuevas vías y contribuir Entender nuevas vías y contribuir
• Hacer algo nuevo y diferenciarseHacer algo nuevo y diferenciarse
• Invitar a metas innovadorasInvitar a metas innovadoras
ResistenciaOrganizacional
al cambio
Enfoque limitado
del cambio
Inercia del grupo
Amenaza a la experiencia
Amenaza
a las Relaciones
establecidas de poder
Inerciaestructural
FOCOS DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Amenaza a las
Distribuciones
establecidas
de los recursos
CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO OBJECIONES LOGICAS Y RACIONALES -Tiempo requerido para adecuarse -Esfuerzo adicional para reaprender / capacitación adecuada -Posibilidad de condiciones menos deseables -Costos económicos del cambio -Factibilidad real del cambio / Informar y comunicar
ACTITUDES PSICOLOGICAS Y EMOCIONALES -Temor a lo desconocido / fracaso -Escasa tolerancia al cambio / Inercia y hábito -Desagrado hacia el agente de cambio / Presión y sorpresa -Falta de confianza en otros / resentimiento -Necesidad de seguridad / falta de confianza y participación
FACTORES SOCIOLOGICOS Y DE INTERESES DE GRUPOS -Coaliciones entre intereses comunes -Valores de grupos de oposicion -Criterio anticuado y estrecho -Intereses establecidos -Deseo de conservar grupos actuales -Status de funciones actuales y futuras – Posible perdida del trabajo
RESISTENCIA AL CAMBIO 60% LIMITACIONES DE SISTEMAS EN USO 45% FALTA DE COMPROMISO 38% FALTA DE UN BUEN SPONSOR 34% EXPECTATIVAS NO REALISTAS 30% FALTA DE EQUIPO INTERFUNCIONAL 26% EQUIPO- HABILIDADES INADECUADAS 22% FALTA INVOLUCRAMIENTO 15% ALCANCE PROYECTO ES LIMITADO 10%
LOS PROCESOS DE CAMBIO FRACASAN FRECUENTEMENTE
EN ASPECTOS LIGADOS A LOS ASPECTOS HUMANOS
El Cambio se produce El Cambio se produce por…por…
Evolución = inspiración
Revolución = desesperación
ELEMENTOS DEL CAMBIO… Inspiración o ELEMENTOS DEL CAMBIO… Inspiración o desesperación?desesperación?
¿Valoro las cosas que vienen con el cambio?
¿Creo que puedo hacer los cambios deseados?
¿Creo que cambiando obtendré lo que valoro?
Por evolución = tensión evolución = tensión creativacreativa
Concientización de la dirección
Transmisión del cambio. Niveles medios
Pequeños logros
Asignación de responsabilidades
Cambios en el entorno interno (cambio de estructura)
Cambios de Liderazgo
Fuerzas internas motoras del Fuerzas internas motoras del cambiocambio
CAMBIOS DE ESTRUCTURAgenerados por
1. Reconfiguración de una parte de la organización
2. Reducción de costos: si disminuye rentabilidad de la empresa apuntando a lograr rapido incremento de valor para los accionistas
3. Cambios de procesos: foco en el modo de trabajar
4. Cultura: Foco en el factor humano y en capacidades organizacionales
La mente es como el La mente es como el paracaidasparacaidas
Sólo funciona bien cuando está Sólo funciona bien cuando está abiertaabierta
Change Management Una serie de procedimientos y técnicas para Una serie de procedimientos y técnicas para
facilitar la transformación del negocio en sus facilitar la transformación del negocio en sus aspectos aspectos Humanos Humanos y y OrganizacionalesOrganizacionales
El éxito está determinado por un buen El éxito está determinado por un buen Liderazgo y una efectiva ComunicaciónLiderazgo y una efectiva Comunicación
Cambio de Tecnología
Cambio de Procesos
Cambio de Estrategia
Cambio Organizacional
Cambio de habilidades
Áreas del Change Management
Change Management… OPCIONESChange Management… OPCIONES En la Estructura:En la Estructura: relaciones de autoridad,
rediseño de puestos, compensaciones…
En Tecnología: procesos de trabajo, métodos, equipos, sistemas de informacion…
En Ambiente físico:En Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física, lay-out…
En la gente:En la gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos, incentivos…
Change Management… OPCIONESChange Management… OPCIONES En la Estructura,En la Estructura, reconfiguran una parte de la
organización: relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones, etc.
En Tecnología,En Tecnología, si es que disminuye rentabilidad de la empresa. Apuntando a lograr rapido incremento de valor para los accionistas: cambio de procesos de trabajo, métodos, equipos foco en el modo de trabajar
En la En la Cultura y la genteCultura y la gente, con foco en el factor humano y en capacidades organizacionales actitudes, habilidades, expectativas, percepciones, incentivos y comportamientos.
En Ambiente físico:En Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física, lay-out
Interrelación Interrelación Estrategia-Estrategia- Estructura-Estructura- CulturaCultura
Para asegurar el cambio necesarioPara asegurar el cambio necesario
ManagementIntegral
Se arma una nueva
estructura con nuevos procesos
para recibir información de cómo se está atendiendo al
Cliente
La Cultura empieza a tomar
en cuenta, y a valorar, la
‘Atención al Cliente’.
El Management de la Cía comunica que
uno de sus impulsores de la
estrategia será la ‘Calidad en la
Atención’.
Ninguna estrategia va a tener éxito si no es consistente Ninguna estrategia va a tener éxito si no es consistente con la estructura y la capacidad cultural de la organizacióncon la estructura y la capacidad cultural de la organización..
ESTRATEGIA, ESTRATEGIA, ESTRUCTURAESTRUCTURA yy CULTURACULTURA ESTRATEGIA, ESTRATEGIA, ESTRUCTURAESTRUCTURA yy CULTURACULTURA
ESTRATEGIA
Objetivos estratégicos
Indicadores
ESTRUCTURAESTRUCTURA
Responsabilidades
Dependencias
Habilidades
Conocimientos
CULTURA
Valores
Comportamientos
Actitudes
Factores claves de éxitoFactores claves de éxito
Las 5 “C” del Change Las 5 “C” del Change ManagementManagement
CapacitaciónCapacitación
ComunicaciónComunicaciónComunidad(Personal)Comunidad(Personal)
Obtener una descripción de los
grupos de cambio y su
predisposición al cambio
CompromisoCompromiso
Movilizar y comprometer al Top y Middle Management
Facilitar la aceptación y minimizar
resistencia al cambio
Modelar las habilidades de la
Comunidad
Retroalimentación sobre la evolución
del cambio
ControlControl
Si la estrategia genera una estructura de ...
Apertura Confianza Compromiso Cooperación
Niveles jerárquicosNiveles jerárquicos RestriccionesRestricciones ControlesControles Contratos / NormasContratos / Normas
Nunca puede generar una cultura de
SIETE PASOS PARA EL CAMBIO(Richard Luecke)
1. Movilizar la energia y el compromiso de los empleados a través de la identificación conjunta de los problemas del negocio y su solución
2. Desarrollar una visión compartida acerca de la manera de organizarse y gestionar a fin de ser competitivos
3. Identificar un líder visible que sea el patrocinador del cambio
4. Focalizar sobre los resultados y no sobre las actividades
5. Comenzar el cambio en la periferia, diseminando luego a otras unidades
6. Institucionalizar el éxito a través de políticas formales, sistemas y estructuras
7. Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen durante el proceso de cambio
OCHO PASOS DEL PROCESO DE CAMBIO
(Kotter-Rathgeber)1. Establezca el escenario creando una sensación de
urgencia2. Una al equipo guía y asegúrese sus dotes de
liderazgo y credibilidad3. Decida que hacer desarrollando una vision y una
estrategia para el cambio4. Haga que suceda comunicando adecuadamente
para asegurar la comprensión5. De poder a los demás para actuar removiendo
barreras6. Produzca éxitos en el corto plazo7. No se de por vencido aun en momentos difíciles,
consolide los logros y produzca mas cambios8. Haga que perdure creando una nueva cultura con nuevas formas de comportamiento solidamente estructuradas
EL IMPACTO DEL CAMBIO
PERFORMANCE
TIEMPO
BAJA
t0
ALTA
tX
t1
t2
t3
ÉXITO INICIAL CON “LOW HANGING FRUIT”
ABORT STAGE #1
MAYORES CAMBIOS SE HACEN MÁS DIFÍCILES
DEEP CHANGE: ABORT STAGE #2 MEJORAMIENTO DE LA
PERFORMANCE Y RECONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA CíCLICA Y CONTINUA DEL CAMBIO
EL IMPACTO DEL CAMBIO
PERFORMANCE
TIEMPO
BAJA
t0
ALTA
tX
t3
t1
t2
LA AMPLITUD SE HACE MAS ANGOSTA CON CADA ONDA EXITOSA
El proceso de cambio es un largo camino HACIA LOS RESULTADOS transitado en dos dimensiones:
ORGANIZACIONAL– ESTRATEGIA– TECNOLOGIA Y
PROCESOS– ESTRUCTURA– TAREAS– INDICADORES– RECOMPENSAS– RESULTADOS
PERSONAL
• DESCONOCIMIENTO• CONOCIMIENTO• ACEPTACION• COMPROMISO• INTERNALIZACION• RESULTADOS
Cuando todos los componentes están presentes, el cambio ocurre.
Cuando alguno está faltando… el resultado es diferente !el resultado es diferente !
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión
EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción
ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión
ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= CAMBIO .
Produciendo el cambioProduciendo el cambio
59
= Fatiga
= Lentitud
ESTILOS DE LIDERAZGO DISTINTOS PARA CADA TIPO DE CAMBIO
ESTRATEGICO…
COERCITIVO : Líderes que requieren consentimiento inmediato
AUTORITARIO: Líderes que movilizan a la gente hacia una visión
AFILIATIVO: Líderes que crean vínculo emocional y armonía
DEMOCRATICO: Líderes que crean consenso a través de la participación
PACIFICO: Líderes que esperan excelencia y autodirección
COACH: Líderes que desarrollan a la gente para el futuro
5
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4
6
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1
2
Las PyMe y los cambiosLas PyMe y los cambios
Desafíos de la Pyme en el mundo Desafíos de la Pyme en el mundo actual actual
•… la competencia global, incrementa la incertidumbre sobre su competitividad (supervivencia). •… el cambio tecnológico acelera la aparición de nuevas prácticas
emergentes que destruyen sus ventajas competitivas.
•… la aceleración del cambio las enfrenta con la caducidad de sus capacidades basadas en la experiencia.
PYMES GLOBALES: FUTURO Y PYMES GLOBALES: FUTURO Y DESAFIOSDESAFIOS
MOTIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACION
DE LAS PYMES
Ampliación de mercados Diversificación de riesgos Uso de contra temporada Alargamiento ciclo de vida Escala Beneficios fiscales Upgrade de talento Desarrollo cintura competitiva Mayor facturacion y utilidades Posible compensador de mercado
local Uso racional de capacidad Cercanias con mercados potenciales
ESTRATEGIAS BASICAS
Diferenciacion Creacion de valor Desarrollo de marketing global Estandarizacion-adaptacion Planta y calidad world class Integracion de la cadena logistica Velocidad y flexibilidad de
respuesta a la demanda Certificacion de sistemas de
gestion Alianzas estrategicas y
asociatividad Replica del modelo italiano Rol del estado
Cómo identificar estrategias en Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiareslas empresas PyMe familiares
Capacidades Internas
Escenarioexterno
Compromisofamiliar
Elección del área de la Elección del área de la estrategia del negocioestrategia del negocio
Recursos financieros, de Organización y de Marketing
Atractivo de la industria y los mercados
Visión futura de la familia y el negocioConfianza en el management
Disponibilidad de capital
6
1
2
3
4
5
7
Tendencias modernasTendencias modernas
Están cambiando los modelos de organización...
MODELO ANTIGUO MODELO ANTIGUO
Oficina Central
UN UN UN UN
Servicios Compartidos
CentroCorporativo
UN
UN
UNUN
UN
UN
MODELO ACTUALMODELO ACTUAL
Diseño de la Organización Diseño de la Organización de afuera de afuera
hacia adentrohacia adentro
Diseño de la Organización Diseño de la Organización de afuera de afuera
hacia adentrohacia adentro
NUEVAS TENDENCIAS del PENSAMIENTO GERENCIALNUEVAS TENDENCIAS del PENSAMIENTO GERENCIAL
DIRECCION FUNCIONALDIRECCION POR
PROCESOS
COMPETENCIA AGRESIVACOOPERACIONEMPRESARIAL
EMPRESAS VENDEDORASEMPRESAS COMPRADORAS
DE DINERO DEL CLIENTE
IMITACION Y COPIACOMERCIAL
CREATIVIDAD EINNOVACION
ESTRUCTURASVERTICALES
ESTRUCTURASHORIZONTALES
GESTION BASADAEN PERFIL y CARGOS
GESTION BASADA EN PERFILPOR COMPETENCIAS
CONCENTRACION EN TOMA DE DECISIONES
AUTONOMIA EN TOMADE DECISIONES
Mas Tendencias
Productividad-MasividadInnovacion-
customizacion
Ciclos de vida predeciblesCiclos de vida cortos
e impredecibles
Trabajo intenso= blue workerTrabajador
del conocimiento
Valor material de los activos Activos intangibles
Capoital tangible a optimizar Capital Intelectual como Motor
Estrategia centralizada y global
Estrategia Multi Local
Propiedad y control Alianzas e Integracion
Las ideas están en la red
Tienen que emerger !
Organizaciones estructuradas en redes
De relaciones internas
De relaciones externas
La empresa redLa empresa red
tipos de empresa tipos de empresa redred– internasinternas– establesestables– dinámicasdinámicas
Servicios básicos Servicios de soporte
Servicios de proceso
Estándares
Socio desarrollo
Proveedor
Cliente
Filial
Empresa red
Gestión cadenasuministro
Infraestructura
Gestión derelaciones
Innovación
característicascaracterísticaspermeabilización de permeabilización de fronterasfronteras
gestión menos gestión menos jerárquicajerárquica
tareas orientadas a tareas orientadas a proyectosproyectos
comunicación inter e comunicación inter e intra empresarial intra empresarial mediante canalesmediante canales
tipos de redredes de proveedoresredes de proveedores
redes de productoresredes de productores
redes de clientesredes de clientes
Coaliciones. Alianzas-Coaliciones. Alianzas-CoopeticiónCoopetición
redes de cooperación redes de cooperación tecnológicatecnológica
Características de las organizaciones
‘red’ (actuales) y del futuro
1.- Organización que aprende, enfrenta el cambio y se prepara para lo nuevo.
2.- Organización inteligente, genera conocimiento y tecnología
3.- Organización flexible, en productos, servicios, procesos, etc.
4.- Organización celular, con unidades autónomas y funcionalmente relacionada con sus clientes
internos y externos. Integrada a la organización por una filosofía, misión, visión y estrategias comunes.
Características de organizaciones del futuro
5.- Organización proactiva, que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables
6.- Organización de alianzas, fortalece su posición con alianzas para una mayor productividad y
competitividad.
7.- Organización virtual, con la nueva tecnología que brinda posibilidades extraordinarias
8.- Organización con responsabilidad social, generadora y corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, del desarrollo económico y social de las comunidades donde opera. Ejemplo
7
1
2
3
4
5
6
Resumen ... Hacia Nuevos Resumen ... Hacia Nuevos paradigmasparadigmas
¿ qué nos llevamos puesto...?¿ qué nos llevamos puesto...?
Paradigmas = Modelos Paradigmas = Modelos MentalesMentales Están conformados en gran parte por prejuicios que Están conformados en gran parte por prejuicios que
restringen el pensamiento creativo.restringen el pensamiento creativo.
Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas de fenómenos complejos.de fenómenos complejos.
Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo y Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo y Son determinantes en la manera en que realizamos Son determinantes en la manera en que realizamos nuestras acciones nuestras acciones
Son incompletos y evolucionan constantemente. Son incompletos y evolucionan constantemente.
Son representaciones imprecisas de un fenómenoSon representaciones imprecisas de un fenómeno, c, con on errores y contradiccioneserrores y contradicciones
Hay fuerte contradicción entre nuestras imágenes Hay fuerte contradicción entre nuestras imágenes internas y la forma en que el mundo real trabajainternas y la forma en que el mundo real trabaja
MiraMiramosmos el futuro… con el espejo el futuro… con el espejo retrovisorretrovisor de nuestros de nuestros
paradigmas !paradigmas !
““No se puede mirar el futuro No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado...como una continuación del pasado...
Cuando el contexto cambia...Cuando el contexto cambia...los paradigmas deben cambiar !los paradigmas deben cambiar !
¿Qué impide aceptar nuevos ¿Qué impide aceptar nuevos paradigmas?...paradigmas?...
El miedo a explorar metodologías nuevas El miedo a explorar metodologías nuevas y la dinámica del cambio...y la dinámica del cambio...
Cuando cambia un paradigmas Cuando cambia un paradigmas todo vuelve a cero !todo vuelve a cero !
¡¡Desafíe las reglas de competirDesafíe las reglas de competir existentesexistentes!!
‘‘Vivir el Vivir el cambiocambio’’ es entonces es entonces... ...
el el nuevonuevo paradigma paradigma ! !
El mundo de los negocios cambia a El mundo de los negocios cambia a velocidad crecientevelocidad creciente
La experiencia sobre cosas pasadas es cada La experiencia sobre cosas pasadas es cada vez menos relevante...vez menos relevante...
El aprendizaje, necesariamente se torna El aprendizaje, necesariamente se torna empíricoempírico
El método de El método de ´prueba y error´ ´prueba y error´ es la única es la única soluciónsolución
¡ Debemos relegitimar el ¡ Debemos relegitimar el error !error !
• LO UNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO Y HAY QUE ESTAR SIEMPRE PREDISPUESTO Y PREPARADO.
• EL CAMBIO SERA EL FACTOR FUNDAMENTAL A TENER EN CUENTA CON LAS ACTUALES TENDENCIAS EN EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN TANTO EN
CORPORACIONES COMO EN PYMES.
• EL CAMBIO NOS PUEDE ENCONTRAR DE CUALQUIER LADO DEL MOSTRADOR, PARA
ENFRENTARLO CON ÉXITO HAY TÉCNICAS QUE PODEMOS APLICAR
(NO HAY NECESIDAD DE IMPROVISAR).
TIPS PARA EL ÉXITO• Identificar afectados y comunicar adecuadamente• Involucrar todos los niveles de la organización• Liderar y ser protagonistas con humildad, firmeza y paciencia• Ser creativos y comprensivos sin perder de vista el objetivo final
¿ Estamos cambiando
Lo suficientemente rápido?
¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...
¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...It is not the strongest of the species that survives,It is not the strongest of the species that survives,
not even the most intelligent,not even the most intelligent,
but the one most responsive to change. but the one most responsive to change. Charles Charles DarwinDarwin
Ing. Carlos A. Conti – 2010- www.estrategiza.com-ar
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