bsc mapa estrategico
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MAPAS ESTRATÉGICOSMAPAS ESTRATÉGICOSConvirtiendo los Activos Intangibles en Convirtiendo los Activos Intangibles en
Resultados TangiblesResultados Tangibles
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• El Nuevo Desafío • La estrategia• El Valor. Activos Intangibles• Estrategia• Introducción al Mapa Estratégico • Análisis de cada perspectiva• Construcción de Mapa Estratégico
Día 2 y Día 3
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Ejercicio de Mediciones
1 2 3 4 5 6Ventas Proveedores Proceso
(baños, proteccines, armado)
Minibalance mensual
Q materia prima
Ingresos mat prima
Cobranzas Q materia prima
evaluación proveedores de servicios
análisis marketing
Rendimiento por máquina
Egresos prod. final
Proveedores Tiempo producción
ventas indicador capacidad producción por máquina
Q producto final
Reclamos
Gastos grales ventas cobranzas evolución nuevos productos y clientes
básicos contables
Registro de ensamble
80/20 cobranzas proveedores Plan de producción y desvíos
gastos grales gastos precio prom. por unidad
reclamos (trazabilidad)
ganancia brutacash flow
Empresas
Financiera Clientes Procesos Int. A & C
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La Competitividad:Frente a la Incertidumbre y el Cambio
Las Empresas y Organizacionesde HOY se espera que sean:• Competitivas• Transparentes • Con foco en el Cliente• Fiscalmente Responsables
El mundo externo es altamente inestable
por ello los sistemas de planificación deben
enfrentar la incertidumbre
1. La Estrategia es una hipótesis2. La Estrategia es un proceso dinámico3. La Estrategia es el trabajo de todos4. Las organizaciones son sistemas que deben sensar, experimentar, aprender y adaptar
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El Nuevo Desafío:La Implementación de la Estrategia
“La Estrategia Nunca ha sido más importante”
Business Week
Menos del 10% de las estragias efectivamente formuladas son
efectivamente ejecutadas
Fortune Magazine
En la mayoría de las fallas (estimamos un 70%) el
problema real no es una mala estragia... Sino una
mala ejecución
“Porqué los CEO fallan?”
Fortune Magazine
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Valor Sustentable
“Todas las organizaciones de hoy en día crean
un Valor Sustentable mediante la
potencialización de sus activos intangibles”
Libro Mapas Estratégicos pág.29
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Activos Intangibles:Fuente Primaria de Valor
El 80 % del valor de las organizaciones modernas deriva de
Activos Intangibles
Capital Humano
Capital Información
Capital Organizacional
- Habilidades- Capacitación- Conocimiento
- Sistemas- Bases de Datos- Redes
- Cultura- Liderazgo- Alineación- Trabajo en Equipo
++ ++
Activos IntangiblesActivos Intangibles
Definición de activos intangibles : “el conocimiento que existe en una organización
para crear ventaja diferencial” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer
las necesidades de los clientes”.
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Crear Valor desde Activos Intangibles es Diferente
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros
Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden
Capacitación
Tecnologia de laINformación
Calidad deServicio
Confianza delCliente
Retención delCliente
Capacitación
Los Sistemas Administrativos actuales No están diseñados para enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos Intangibles
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Una Palabra de Advertencia!
Utilizandolo MAL
NO LO UTILIZAN
Utilizandolo BIEN
50% de las Organizaciones que dicen estar utilizando el Balanced Scorecard lo están haciendo MAL.• No hay pertenencia de los ejecutivos
• Ven al BSC como solo un proyecto de medición
• Los Scorecard no están vinculados a los procesos de gerenciamiento,
El Balanced Scorecard no es suficiente para asegurar resultados impactantes,Para ello necesita una necesita asegurar un
Gerenciamiento de Ejecución de la Estrategia
Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC
Cual es la Visión del futuro de su empresa?
Misión & Visión
WCHF
WCHF
Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC
Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?
Cual es la Visión del futuro de su empresa?
Misión & Visión
WCHF
Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC
Financiera
ClientesA que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance financiera deseada?
Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?
Cual es la Visión del futuro de su empresa?
Misión & Visión
WCHF
Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC
Financiera
Clientes
ProcesosInternos
En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a nuestros clientes?
A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada?
Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?
Cual es la Visión del futuro de su empresa?
Misión & Visión
WCHF
Vinculación Estratégicade las Perspectivas del BSC
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje & Crecimiento
Que debemos hacer para construir nuestros recursos internos de manera de alcanzar los valores de los procesos internos deseados?
En que valor de los procesos internos estamos satisfacciendo a
nuestros clientes?
A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada?
Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?
Cual es la Visión del futuro de su
empresa?
Mision & Vision
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Qué es la Estrategia?
• La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
• Encontraremos muchas definiciones de estrategia.
Ejercicio Visioning
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El enfoque del BSC
• Está basado en el marco general de Michael Porter:
“La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una
empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado”.
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Formulación o Ejecución de la Estrategia? Las organizaciones necesitan ambas
La ejecución no es solamente táctica, es una disciplina y un sistema
OportunidadPerdida
Perdido desde el Inicio
ExitoEstratégico
En Riesgo
Defectuosa Sólida
Ejecución de la Estrategia
Defectuosa
Sólida
For
mul
ació
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la E
stra
tegi
a
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El BS describe la Estrategia• El desempeño financierofinanciero, un indicador de resultado
proporciona la máxima definición del éxito de la organización.
• La perspectiva del clientecliente define la propuesta de valor para el cliente y los indicadores de resultados del éxito satisfacción, retención y crecimiento de clientes.
• Los procesos internosprocesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros.
• Los activos intangiblesactivos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimientoaprendizaje y crecimiento describen la forma en que las personas, la tecnología y el entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones son indicadores de tendencia del desempeño relacionado con procesos, clientes y finanzas.
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Mapas Estratégicos
• El Mapa Estratégico es una representación visual de las relaciones causa y efecto entre los componentes de la estrategia de una organización.
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Modelo creación de ValorSector Privado
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
Perspectiva de Procesos Internos
“Para satisfacer a nuestros clientes, en qué procesos debemos destacarnos?
Perspectiva de Clientes
“Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros accionistas?”?
La estrategia
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Modelo creación de ValorSector público y sin fines de lucro
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
Perspectiva de Procesos Internos
Para satisfacer a nuestros clientes donantesfinancieros en qué procesos
debemos destacarnos?
Perspectiva Fiduciaria
“Si tenemos éxito, cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?”
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos presentarnos ante nuestros
clientes?
La misión
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Principios del Mapa Estrategico
• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias• La estrategia se basa en una propuesta de valorpropuesta de valor
diferenciada para el cliente.• El valor se crea mediante procesos internos de negocios
– Gestión de operaciones– Gestión del cliente– Gestión de la innovación– Gestión de procesos reguladores y sociales
• La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios
• La alineación estratégica determina el valor de los activos intangiblesactivos intangibles
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Productividad Crecimiento ingresos
Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto
Propuesta de Valor para el Cliente
Procesos de Creación de Valor
Agrupación de activos y actividades
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valor tangible.
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente.
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para los clientes.
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor.
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los procesos intrenos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Precio
Calidad
Tiempo
Función Marca
Asociación
Gestión Operaciones
Gestión clientes
Gestión innovación
Gestión p. reg. y
sociiales
Valor a largo plazo para los
accionistas
Marco del Balanced Scorecard
Capital Humano
Capital de la Información
Capital Organizacional
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Perspectiva Financiera equilibra fuerzas contradictorias
Básicamente, las estrategias financieras son sencillas: Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos
Mejorar estructura de
costos
Aumentar la utilizaciónde activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar el valor de los
clientes
Valor sustentable para los accionistas
Estratategia productividad Estratategia crecimiento
Reducir gastos de efectivo Eliminar Defectos Mejorar rendimientos
Gestionar la capacidad de activos existentes Realizar inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella
Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados y socios)
Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes
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Propuesta de Valor específica
AUMENTAR LOS INGRESOS Propuesta Valor Específica
Segmento Clientes Objetivo
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Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada
Mejorar estructura de
costos
Aumentar la utilizaciónde activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar el valor de los
clientes
Valor sustentable para los accionistas
Estratategia productividad Estratategia crecimiento
Precio
Calidad
Disponibilidad
Selección
PrecioAsociaciónServicios Marca
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Satisfacción del Cliente
Rentabilidad de los clientes
Participación Participación en las compras del cliente
Adquisición de clientes Retención de clientes
El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor diferenciada y sostenible
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Objetivos relacionados con los clientes“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”
Mejor Costo Total
Líder de producto
Soluciones completas para
los clientes
Sistema de bloqueo
Proveedor de costo más bajo
Alta calidad constante
compra rápida selección apropiada
“Productos y servicios ue amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables
“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo
“Altos costos de cambio para los usuarios finales
Productos de alto desempeño, velocidad,tamaño, exactitud, etc
Primeros en salir al mercado
Penetrar nuevossegmentos de
mercado
Calidad de lassoluciones
proporcionadas
Número de productosservicios por cliente
retención de clientesrentabilidad del cliente
de por vida
Ofrecer amplia selección
y cómodo acceso
Proporcionarun estándardampliamente
usado
Proporcionarinnovación sobreuna plataforma
estable
Proporcionar una
amplia base de clientes
Ofrecer una plataforma y
estándardfácil de usar
“Agregar valor a los complementos”
Propuestas de Valor
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Los objetivos en financiera y clientes
• Los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa. (crecimiento de los ingresos y productividad)
• Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor.
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Los objetivos en procesos y aprendizaje
• Una vez fijados los objetivos en las perspectivas financiera y de clientes, los objetivos de las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la estrategia.cómo se alcanzará la estrategia.
• la empresa gestiona sus procesos internos y desarrolo de capital humano, organizacional y de información para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia.
• un excelente desempeño es estas dos perspectivas es el motormotor que mueve la estrategia.
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Procesos Internos: los creadores del valor
• Procesos de Gestión de Operaciones
• Procesos de Gestión de Clientes
• Procesos de Innovación
• Procesos reguladores y sociales
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Procesos de gestión de operaciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
• Abastecimientos
• Producción
• Distribución
• Gestión del riesgo
Procesos de gestión de clientes
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
Procesos de gestión de innovación
• Identificación de portunidades
• I+D
• Diseñar/ desarrollar
• Lanzar
Procesos reguladoresy sociales
• Medio Ambiente
• Seguridad y Salud
• Empleo
• Comunidad
precio calidad ServicioAsociación Marca
Disponibilidad Funcionalidad
selección
Mejorar estructura de
costos
Mejorar utilizaciónde activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar valor del
cliente
Valor duradero para el accionista
Estratategia productividad Estratategia crecimiento
Propuesta de Valor para el Cliente
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
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Crecimiento a largo plazo del valor para los accionistas
1 2 3 4 5
TIEMPO (AÑOS)
EFICACIAOPERACIONAL
GESTION DE CLIENTES
INNOVACION ENPRODUCCIÓN
BUENCIUDADANO
VALOR PARALOS
ACCIONISTAS($)
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos Reguladores
y sociales
Procesos de Gestión de Innovación
Los Procesos Internos aportan
valor en diferentes horizontes temporales
Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos
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Aprendizaje & Crecimiento: alineación estratégica de los activos
intangibles
• Capital HumanoCapital Humano: disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia
• Capital de la InformaciónCapital de la Información: la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia
• Capital OrganizacionalCapital Organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
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Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Capital Humano
Capital de información
Procesos de gestión de operaciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos • Abastecimientos
• Producción• Distribución• Gestión del riesgo
Procesos de gestión de clientes
• Selección• Adquisición• Retención• Crecimiento
Procesos de gestión de innovación
• Identificación de portunidades• I+D• Diseñar/ desarrollar• Lanzar
Procesos reguladoresy sociales
• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad
precio calidad ServicioAsociación Marca
Disponibilidad Funcionalidad
selección
Mejorar estructura de
costos
Mejorar utilizaciónde activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar valor del
cliente
Valor duradero para el accionista
Estrategia productividad Estrategia crecimiento
Propuesta de Valor para el Cliente
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Capital organizacional
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Procesos de gestión de operaciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
• Abastecimientos• Producción• Distribución• Gestión del riesgo
Procesos de gestión de clientes
•Selección•Adquisición•Retención•Crecimiento
Procesos de gestión de innovación
• Identificación de oportunidades
• I+D• Diseñar/ desarrollar• Lanzar
Procesos reguladoresy sociales
• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad
precio calidad ServicioAsociación Marca
Disponibilidad Funcionalidad
selección
Mejorar estructura de
costosMejorar
utilizaciónde activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar valor del
cliente
Valor duradero para el accionista
Estrategia productividad Estrategia crecimiento
Propuesta de Valor para el Cliente
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
CREAR
ALINEACIÓNCREAR
DISPONIBILIDAD
Familias de puestos
estratégicosCartera de TI estratégica
Agenda de cambio
organizacional
Capital Humano Capital de Información Capital organizacional
• Habilidades• Capacidades• Conocimientos
• Sistemas• Bases de Datos• Redes
• Cultura• Alineación
• Liderazgo• Trabajo en
Equipo
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Pro
ceso
s r
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Ges
tión
de
Ope
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Inno
vaci
ón
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Valor a largo plazo para los accionistas
Ges
tión
de
Ope
raci
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InT
ime
Fabr
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Flex
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Ven
ta s
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rela
cion
es
Productividad
Des
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cto
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Aso
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s te
ncno
lógi
cas
Con
stru
ir la
com
unid
ad
Crecimiento
Relación Atributos productos/servicios Imagen
Capital Humano
Capital Organizacional
Capital de Información
Gráfico del libro Norton & Kaplan Mapas Estratégicos
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Cada Tema Estratégico puede ser representado
por un Mapa Estratégico Strategy Map
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Valor al Accionista
Satisfacción del Cliente
Estrategias Procesos de
Negocios
Capital Humano (Capacidad)Estrategias
Tecnológicas
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Los Temas, Las relaciones Causa y Efecto junto con las mediciones, Definen la Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Mejora Ingresos
Confianza Cliente en Consejo Financiero
Alinear las metas
personales
Desarrollar habilidades estratégicas
Desarrollo nuevos productos
Incremento Capacidad Personal
Ventas cruzadas por línea de productos
Comprensión segmentos clientes
Amplía mix ingresos
Acceso a Información Estratégica
•ROI Retorno Inversión•Crecimiento ingresos•Mix Ingresos
•Satisfacción del Cliente•Retención del Cliente•Profundidad de la Relación
•Share del Segmento•Ingresos por Nuevos Productos•Relación Vtas Cruzadas•Tiempo con Cliente
•Ingresos por Empleado•Rating Satisfacción Empleados•Cobertura habilidadesEstratégicas•Alineación Metas Personales
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Se Identifican y Comunican Medición y Meta para cada Objetivo y las Metas son resueltas a través de las
Iniciativas
Objetivo Medición IniciativaMeta•Ventas
cruzadas líneas de productos
•Porción clientes con dos o más productos
•40% Año 1•45% Año 2•50% Año 3
•Sistema de información de clientes
Objetivo
Lo que la estrategia está tratando de concretar.
Como se monitoreara la perfomance de los objetivos.
El nivel requerido de performance o tasa de mejora.
Programa de acción para concretar la meta.
Medición
Meta
Iniciativa
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Objetivo Medición IniciativaMeta
•Mejora de los Ingresos
•Ampliar el mix de ingresos
•Confianza del cliente en el consejo financiero
•Comprender segmentos del mercado•Desarrollo nuevos productos•Ventas cruzadas líneas de productos
•Incremento capacidad de los empleados•Desarrollo de habilidades estratégicas•Acceso Información Estratégica•Alineación metas personales
•Retorno Inversión•Crecimiento Ingresos
•Mix Ingresos
•Satisfacción del Cliente•Retención del Cliente•Profundidad de la Relación
•Porción del Segmento•Ingreso Nuevos Productos•Relación Vtas Cruzadas•Horas con Clientes
•Ingresos por Empleado•Satisfacción Empleados•Cobertura Habilidades Estratégicas•Metas Personales Alineadas
18%25%
??
80% con rating favorable90% en segmentos claves??
75%
50M
??
25 por semana
$155.000
60% con alta satisfacción75%
100%
•Portfolio Analisis con realocación de recursos para inversiones de alto retorno.•Desarrollo de estrategias de inversión en nuevas líneas de productos.
•??
•??
•??
•Iniciativas de segmentación•Programas de Investigación y Desarrollo•Formación ventas cruzadas
•Formación en Consultoria Financiera•Rediseño Procesos de desarrollo del Staff•Base Datos Inteligencia Competitiva•Relación Incentivos
Ejemplo de un Banco Minorista
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Cómo utilizar los mapas estratégicos para crear valor?
Consenso ejecutivo y rendición de cuentas
La construcción del mapa estratégicoelimina ambiguedad y
clarifica la responsabilidad
Crear Alineación
Cada parte de la organización y cada individuo vincula
sus objetivos al mapa estratégico
Educar y Comunicar
Comunica y educa a su fuerza laboral
sobre su estrategia
Promover la Transparencia
Comunica y educa a los direcctores, accionistas y
analistas,
Mapa
Estratégico
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Profundizando sobre CMI
• Seminario Ejecutivo de Balanced Scoreacrd• Construyendo e Implementando• El CMI : Una Guía para su Implementación• Construcción de Mapas Estratégicos• Taller de selección de indicadores• Usando la Simulación para Mejorar el CMI• El Pensamiento Sistémico y la Dinámica de Sistemas• Dinámica de la Estrategia• Planificación de Escenarios con Pensamiento Visual• y otros...
Otros Talleres y Actividades InCompany
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Fracasos de Diseño
• CMI pobre => pocos indicadores
• Demasiados indicadores => no identifican los vitales
• Cuadros de mando no ligados a la estrategia
• CMI con alguna unidad de negocios o de servicios compartidos que no esta alineada con una estrategia global.
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Fracasos de Proceso
• Falta de Compromiso por parte de la Alta Dirección
• Pocos Empleados Implicados
• Mantener el CMI solamente en la cima
• Proceso de desarrollo demasiado largo
• Tratar el CMI como un proyecto de sistemas
• Contratar consultores sin experiencia
• Introducir el CMI sólo para los incentivos económicos
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Preguntas Más Frecuentes
• Se puede aplicar a pequeñas empresas, nuevas empresas y empresas de cambio rápido?– La respuesta es Si en todos los casos. El tamaño, la inercia
y la cultura organizacional son las características que impactan en el despliegue de una nueva estrategia. Pueden verse el caso de Southern Garden Citrus, con 200 empleados o Guidepost,una editorial no lucrativa con 500.Organizaciones no lucrativas (New Profit, Duke Hospital y May Institute) que tienen empleados entre una docena y un par de centenares.Cisco y Microsoft constituyen ejemplos de empresas de cambios rápidos
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Preguntas Más Frecuentes
• Aparecen nuevas cuestiones, como diferencias culturales al aplicar el concepto en diferentes partes del mundo?– El primer libro ha sido traducido a dieciocho idiomas, lo
que sugiere que se aplica bien en distintas culturas. Las empresas de Consultoría de los mayores mercados geográficos del mundo lo aplican y no hemos observado grandes cambios sobre el modelo básico.
– El CMI sí requiere de cierta madurez y sofisticación en la Gestión. Exige un estilo de gestión participativo y no Exige un estilo de gestión participativo y no autoritario.autoritario.
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Preguntas Más Frecuentes
• Suponga que faltan algunos indicadores del CMI. Se debe retrasar la introducción hasta tener datos para todos los indicadores antes de iniciar un sistema de gestión mediante el CMI?– Después del diseño inicial de un CMI, muchos indicadores
no está todavía disponibles. A Chemical Bank le faltaban cerca de 33 % de sus indicadores, a Mobil el 25% y a Reuters America el 40%. La primera reacción es predecible: “Si no podemos medir lo que queremos, queramos lo que podemos medir”. Esto es un error!
– Aconsejamos a las empresas a ser pacientes e instalar nuevos procesos para obtener la información nueva.
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Preguntas Más Frecuentes
• Cuántos Indicadores debería haber en un CMI, y cuál debería ser el mix?
– Según la experiencia, los CMI deberían tener entre 20 y 25 indicadores.
– Posible distribución
• Financiera 5 indicadores (22%)
• Clientes 5 indicadores (22%)
• P. Internos de 8 a 10 indicadores (34%)
• A. & Crec. 5 indicadores (22%)
– Fíjese que casi el 80 % deberian ser no financieros!
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Preguntas Más Frecuentes
• En qué se diferencia el CMI de la Gestión de la Calidad Total (GCT)?– El Cmi es perfectamente coherente con los principios de la GCT.– Nuestra experiencia indica que el CMI hace más que simplemente
proyectar los principios de la GCT en un nuevo marco. El CMI refuerzarefuerza, de muchas maneras, la efectividad de los programas de GCT
• Identifica aquellos procesos internos en los que la mejora será más crítica para el éxito estratégico.
• Fuerza a los directivos a explicar el enlace que une la mejora de los procesos operativos con los grandes resultados para clientes y accionistas
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
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Cuadro de Mando Integral: Traduccion de Balanced Scorecard utilizada en las versiones
de los libros de Norton & Kaplan realizados por Gestión 2000.
Cascada: proceso de desarrollar scorecards alineados a lo largo de la organización.
Causa y Efecto:Caracteristica del CMI, donde las mediciones deben estar vinculadas por
estas relaciones causales que expresan la estrategia.
Perspectiva : refleja un punto de vista. Mapa Estratégico:término acuñado por Norton & Kaplan para describir las
interrelaciones entre las mediciones que describen la estrategia de la organización.
GLOSARIO
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El “Strategy Map” del Balanced Scorecard
Incrementa Valor Accionistas
Mejora la Franquisia (nuevas oportunidades
de negocios)
Proceso de Administración Clientes
• Ventas• Serviciose• Relaciones
Procesos Operaciones
• Logística Interna• Fabricación• Logística Externa• Relaciones con
Proveedores
Regulación & Sociedad
• Salud• Seguridad• Medio Ambiente• Sociedad
Incrementa Valor al Cliente
Mejora Estructura de
Costos
Mejora Utilización
Activos
price quality Image service Consumer
Competencias & Habilidades
Skills
Soporte Tecnología
Clima para el cambio
Gerenciamiento Estratégico
Estrategia Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad
Atributos Producto o Servicio Interrelaciones
Personal Motivado y Capacitado
Liderazgo Producto
precio calidad Relaciones servicio Marca
Vinculación Cliente
Propuesta de Valor al Cliente Excelencia Operativa
tiempo funciones
Imagen
Retención Clientes Adquisición Clientes
Satisfacción del Cliente
Ingresos Nuevos Servicios Benficios por Cliente Costos por Unidad Utilización Activos
Valor Accionistas ROCE
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Procesos Innovadores
• Marketing• I & D• Uniones y Alianzas
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“Strategy Map” del Hospital ABC
Pagadores
Asegurar la suficiencia del retorno financiero
Perspectiva
Financiera Crecimiento facturación por el cuidado de los
pacientes
Crecimiento e Integración
Optimizar las Contribuciones
Optimizar los gastos
price quality Image service Consumer
Atraer,Desarrollar y Mantener el Staff
Promover la Cultura de ABC
Asegurar la Disponibilidad y
Adopción de la IT
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Estrategia Crecimiento Facturación Estrategia de Productividad
Alto Valor
Excelentes Resultados relaciones Reputación
Atributos del Servicio Interrelaciones
Fuerza Laboral Preparada y Motivada
Medicos Referidos
Propuesta de Valor al Cliente Pacientes
Imagen
Ingresos Egresos
EstrategiaPlanificación
PosicionamientoInnovación y
becariosRelación con
los clientesEntrega Servicios
Eficiencia Operativa / Sistemas
accesoReportes Precisos
ABC proveerá un cuidado óptimo a cada paciente a través de una práctica clínica integrada dotada de educación e investigaciónMisión
WCHF
Incrementa ROCE XX%
Nuevas fuentes de ingresos
ROI Nuevos Productos Tasa Aceptación Nuevos
Productos
Incrementa Valor al Cliente a través de marcas premium
Ser Lider de Costos de la
Industria
Maximizar el Uso de Activos
•Alineación•Crecimiento Personal
•Excelencia Funcional•Habilidades Liderazgo
•Visión Integrada
•Mejoras Procesos
Estrategia Crecimiento Ingresos Estrategia de Productividad
Personal Motivado y Capacitado
Ingresos Nuevos Servicios Volumen vs. Industria Costos vs.Industria Flujo de Caja
Rating Mystery Shopper Porción del Segmento
ROCE Margen Neto vs. Industria
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Clima para la acción Competencias Tecnología
BSC Personal Feedback Empleados
Tasa Cobertura habilidades estratégicas
Sistemas
©2000 Balanced Collaborative,Inc.
“Liderazgo de Producto”
Crear Nuevos Productos &
Servicios
“Intimidad con el Cliente”
Comprender segmentos de
Clientes
Mejor equipo de franquicia
Porcion segmento objetivo
Rating Calidad por Dealer
“Excelencia Operacional” “Buen Vecino”
Mejorar performancemaquinarias
Mejorar administración
inventarios
Dentro Espec y a Tiempo
Liderazgo Costos
Mejorar Medio Ambiente, Salud y
Seguridad Caidas o planeadas Nivel Inventario
Ordenes Perfectas
Costo Actividad vs Comp.
Incidentes Ambientales
Incidentes Seguridad
Básico Diferenciadores
Limpieza Seguridad Calidad Producto Marca Confiable
“Satisfacer al Consumidor”
Compra Rápida
Empleados Amables
ReconocerFidelidad
“Relación Gana-Gana con Dealers”
ReconocerFidelidad
ReconocerFidelidad
Crecimiento Beneficio Dealers Satisfacción Dealer
WCHF
“Strategy Map” - Minorista de ropa de mujer
Crecimiento
Perspectiva
Financiera
Tema “Conseguir dominio de
marca”
ConsumerPerspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
CrecimientoRentable
Productividad
Crear Imagen
Diseño de moda
Fuerza Laboral Preparada y Motivada
Propuesta de Valor al Cliente
Disponibilidad
Ingresos Egresos
Tema “Excelencia de
moda”Tema “Fuentes
y Distribución
Tema “Experiencia de compra”
Experienciade compra
Producto acertado Experiencia de Compra
Calidad/ajuste
contante
Precio / Beneficio
Oferta completa
Imagen de marca
Conciencia Estratégica
Alineaciónde objetivos
Competencias del personal
Infraestructuratecnológica
Estrategia de crecimiento de ingresosObtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de presencia en el armario del cliente Estrategia de
productividad“Mejorar la eficacia
operativa mediante laproductividad de los
bienes inmueblesy una gestión de
inventario más adecuada.”
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El Comienzo del CMI
• La elaboración de un Cuadro de Mando Integral supone:– Definidas la Visión, Misión y Estrategia de la empresa u
organización
• Nuestra Experiencia:– El trabajo Comienza con una clara definición de los
Conceptos de la Visión , Misión y Estrategia– Se establecen Seminarios o Talleres para la elaboración de
los mismos.
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Definiciones Misión , Visión*
• Misión. Un declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir cómo espera competir la rganización y entregar valor a los clientes.
* Del Libro “Mapas Estratégicos” de Norton & Kaplan – Pag.62 –Ed. Gestión 2000
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Declaración de misión de Ben & Jerry
• La empresa B&J se dedica a la creación y demostración de un nuevo concpeto corporativo de prosperidad vinculada. Nuestra misión consiste de tres partes interrelacionadas.– Producto. Hacer, distribuir y vender helados naturales y
productos relacionados de la mejor calidad en una amplia variedad de sabores innovadoredores, a partir de productos lácteos de Vermond
– Económica. Operar la empresa sobreuna base financiera sólida de crecimiento variable, aumentando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades profesionales y recompensas financieras para nuestros empleados.
– Social. Operar la empresa deforma que reconozca activamente el papel fundamental que los negocios tienen en la estructura de la sociedad, aplicando formas innovadoras de mejorara la calidad de vida de una amplia comunidad –local, nacional e internacional.
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Declaración de misión de la ciudad de Charlotte
• La misión de la ciudad de Charlotte es asegurar la
oferta de servicios públicos de calidad que proporsionen
seguridad, salud y calidad de vida a sus ciudadanos.
Charlotte trata de identificar y responder a las
necesidades de la comunidad y se focaliza en el cliente:
– Creando y manteniendo asociaciones eficaces
– Atrayendo y reteniendo empleados preparados y motivados
– Usando una planeación estratégica de negocios
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Declaración de Visión
• Visión. Una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, asi como expresar – a menudo en términos atractivos o “visionarios” –qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
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Declaraciones Eficaces de Visión
• Concisa
• Engloba a todas las partes interesadas
• Coherente con la misión y los valores
• Verificable
• Posible
• Inspiradora
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Desarrollo de la declaración de Visión
• 1.- El método de la entrevista. (a través de un consultor externo)
La entrevista puede durar alrededor de una hora y debeincluir preguntas generales como específicas.Algunas preguntas tipo:Dónde y porqué hemos fallado?Dónde y porqué hemos tenido éxito en el pasado?Porqué sentimos orgullo de pertener a la empresa?Qué esperan nuestros clientes? Nuestros accionistas? Nuestros
empleados?Cuáles son las tendencias ,innovaciones que particularizan nuestro
mercado?Cuáles son nuestros atributos y competencias?Dónde ve la empresa los próximos 3 años? En 5 años? En 10 años?Cómo habrá cambiado?Cómo mantendremos nuestro éxito?
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• 2.- Visionando de regreso al futuro.
– Técnica individual o en grupo para desarrollar un borrador de declaración de visión.
– A continuación realizaremos un ejemplo.
Desarrollo de la declaración de Visión
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Visionando De Regreso al Futuro
Disponer de hojas en blanco, para cada participante.
Cada participante debe imaginar que se despierta a la mañana siguiente 3, 5, 10 años en el futuro (según el incremento temporal elegido).
Para que puedan registrar sus impresiones del futuro, cada uno de ellos ha recibido una cámara desechable con la que podrán captar imágenes y cambios importantes que esperaban que sucedieran en la empresa. Al finalizar la aventura de cada día , deben redactar (en la hoja en blanco) un pie para las fotos.
TIEMPO DISPONIBLE 15 MINUTOSTIEMPO DISPONIBLE 15 MINUTOS
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Durante los 15 Minutos...
• Qué ha sucedido con su empresa? tienen éxito?
• Qué mercados están sirviendo?
• Qué los separa de la competencia?
• Qué metas han alcanzado?
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El Viaje de Regreso ...
Lamentablemente fue un poco brusco.......
.... y todas las camaras fotográficas y las fotos correspondientes se han destruido!!
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