boris heredia, gestion intelectual
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““LA GESTILA GESTIÓÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO N DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO BASE ESTRATBASE ESTRATÉÉGICA PARA MEJORAR LA GICA PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS DEL SECTOR COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCICONSTRUCCIÓÓNN””
Luis Alvarado AcuñaIngeniero Civil Industrial – Ingeniero en Construcción
Académico Universidad Católica del Norte, Antofagasta, ChileDoctor en Ingeniería de Proyectos
Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, España
Centro de Mejoramiento Integral de la ConstrucciCentro de Mejoramiento Integral de la Construccióónn
Boris Heredia RojasIngeniero Civil
Académico Universidad Católica del Norte, Antofagasta, ChileMagíster en Ciencias de la Ingeniería
Pontificia Universidad Católica de Chile
I n t r o d u c c i ó n
ConocimientoTrabajo
Capital
Tierra
Era Agrícola
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)
EvoluciEvolucióón de las Fuentes de la Riqueza Econn de las Fuentes de la Riqueza Econóómicamica
EraIndustrial
Era del Conocimiento
• Revolución en la sociedad por el uso de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TIC), donde éstas son un medio para transmitir contenidos y para gestionar eficazmente el conocimiento.
• La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. (Laurence Prusak, director de Knowledge Management en I.B.M )
I n t r o d u c c i I n t r o d u c c i óó nn
Identificación y explotación de los activos intangibles existentes y generación de otros nuevos
KnowledgeKnowledgebasedbased viewview
Bases teBases teóóricas para la obtenciricas para la obtencióón de las VCSn de las VCS
ResourceResourcebasedbased viewview
GestiGestióón del n del ConocimientoConocimiento
Ventajas Competitivas SosteniblesVentajas Competitivas SosteniblesVentajas Competitivas Sostenibles
TeorTeoríía de a de Recursos y Recursos y CapacidadesCapacidades
ActivityActivitybasedbased viewview
AnAnáálisis delisis dela cadenala cadenade Valorde Valor
AnAnáálisis lisis ExternoExterno
AnAnáálisis de las lisis de las Cinco Fuerzas Cinco Fuerzas competitivascompetitivas
competidores potencialesproductos sustitutivosPoder de proveedores y clientesRivalidad entre competidores
Estrategias Genéricas
D is e ñ o
D e sa rro llo
F a b r ic a c ió n
V e n ta
S e rv ic io
N e ce s id a d e s d e l c lie n te
id e n t ific ad as
N e ce s id a d e s d e l c lie n te sa t is fe c h a s
IN N O V A C IÓ N O P E R A C IO N E S
Desarrollo de competencias y capacidades esencialesy determinación de las fortalezas y debilidades de
la organización. (Modelo VRIO, Barney 2002)
AnAn áá
lisis
Inte
rno
lisis
Inte
rno
Teoría Enfoque estratégico Procesos
Fundamentos de la Estrategia EmpresarialFundamentos de la Estrategia Empresarial
TeorTeoríía Estructurala Estructural TeorTeoríía Recursos y a Recursos y CapacidadesCapacidades
GestiGestióón estratn estratéégica para lograr VCSgica para lograr VCS
Se basa en el modelo Estructura-Conducta-Resultados, en el cual se
destaca la relación que existe entre el ejercicio de poder de mercado de las
organizaciones y su rentabilidad, donde los aspectos claves para obtener
beneficios extraordinarios son: las barreras de entrada, el número y
tamaño de las empresas presentes en la industria, el nivel de diferenciación de
los productos y el tipo de elasticidad de la demanda.
Fundamenta su atención en la empresa misma, centrándose en el análisis de los recursos valiosos a
partir de los cuales se obtienen beneficios extraordinarios
Este enfoque es más exitoso a la hora de alcanzar VCS, sin
embargo, se debe complementar su análisis con la teoría
estructural
ProcesoProcesoProceso
ContenidoContenidoContenido
TeoríaTeorTeorííaa PrácticaPrPráácticactica
Teoría Estructural(Visión Externa)
Teoría de los Recursos y
capacidades(Visión Interna)
Activitybased viewResourcebased viewKnowledgebased view
Determinación de las Core activities
Determinación de las Core competenciesy de las core capabilities
Gestión del core knowledge
Estrategia Empresarial
Análisis FODA Análisis a las cinco fuerzas competitivas Estrategias Genéricas
GestiGestióón del n del conocimiento y del conocimiento y del Capital intelectualCapital intelectual
GestiGestióón Estratn Estratéégica para lograr VCSgica para lograr VCS
Acercamiento conceptual a la Gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.
Prusak (1998) define al Conocimiento como “la fluida mezclaestructurada de experiencia, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un marco de trabajo excelentepara evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En lasorganizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamenteen documentos o bases de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas”. .
Gestión del Conocimiento
Segunda Etapa
Conocimiento
Proceso de Aprendizaje
Reside en medios y redes
TerceraEtapa
CompetenciaDistintiva
Proceso de Creación Mental
Reside en “Ba”
Fuente: Adaptado desde Bueno,1998
Proceso de datos
Dato Información
PrimeraEtapa
Gestión del Conocimiento
g
i i
ii
i i
g g g
g
o i
g
o
i i
S ocialización E x terio rización
In terio rización C om binación
C onocim ien toE xp lícito
C onocim ien toE xp lícito
C onocim ien to T ácito
C onocim ien to T ácito
C onocim ien to T ácito
C onocim ien to E xp lícito C onocim ien to E xp lícito
C onocim ien to T ácito
i: C onocim ien to ind iv idual g : C onocim ien to grupalo : C onocim ien to o rgan i zacional
“ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una
parte que es oculta (las raíces). Si solamente te
preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe
dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para
las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros - e
ignoramos los valores escondidos-el capital
intelectual-, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson
El Capital Intelectual
Gestión del Capital Intelectual
Valor de Mercado
Capital IntelectualCapital Financiero
Capital Estructural
Capital Humano
Capital Monetario
Capital Relacional
− Competencias − Capacidades − Talento − Liderazgo − Valores − Cultura − Conocimiento − Aprendizaje
Individual − Creatividad
− Alianzas − Acuerdos de
Cooperación − Outsourcing − Relación con
clientes − Relación con
proveedores − Relación con
Universidades − Relaciones con
otras instituciones
− Estructuras Organizativas
− Aprendizaje Organizativo
− Conocimiento Organizativo
− Información − Cultura − Valores − Base de datos − Sistemas − IP
Capital Físico
VisiVisióón Estratn Estratéégicagica
MediciMedicióónnBenchmarkingBenchmarking
Nueva TeorNueva Teoríía general a general de Capital Intelectualde Capital Intelectual
Perspectiva estratégica del CINo descomponer al CI entre sus componentesLas competencias esenciales serán los únicos
activos intangibles a gestionar.Realismo y dinamismo en el proceso de creación
de valor.Para finalidades de análisis las competencias
esenciales se pueden descomponer en los activos intangibles que las constituyen.
Las competencias esenciales están vinculadas a las capacidades de los profesionales considerados individualmente o en equipos..
El potencial de las competencias esenciales para la creación de valor en el futuro se evalúa mediante criterios de competitividad.
Gestión del Capital Intelectual
Entorno competitivo
futuro
CI (Mejor competidor)CI (Mejor competidor)InnovaciInnovacióón/Operacionesn/Operaciones
Capital humano
Capital estructural
Capital relacional
Capacidades esenciales
Resultados futuros
Necesidades futuras clientes
Competencias esenciales
BenchmarkingBenchmarkingCI (Nuestra empresa)CI (Nuestra empresa)InnovaciInnovacióón/Operacionesn/Operaciones
Capital humano
Capital estructural
Capital relacional
Capacidades esenciales
Resultados futuros
Necesidades futuras clientes
Competencias esenciales
Proyectos Proyectos de de
InnovaciInnovacióónn
Cadena de ValorCadena de Valor
•Core Business•Outsouring•Alianzas estratégicas
Unidades Unidades de de
Negocio Negocio Productos y Servicios
•Innovación social y tecnológica•I+D y PI de competidores “best in class”•Fuerzas de Porter•Evolución de la demanda•Grado de Internacionalización•Competidores “best in class”
Gestión del Capital Intelectual
Gestión del Capital Intelectual
CVI CVOCVI CVO(+)
Competenciasesenciales
(+)Compromiso
(+)Actividadesesenciales
(+) Equipo superior (+) Personal clave(+) Equipo superior (+) Personal claveCapital IntelectualCapital Intelectual
CVI CVOCVI CVO(+)
Competenciasesenciales
(+)Compromiso
(+)Actividadesesenciales
Activos IntangiblesActivos Intangibles
CVI CVOCVI CVO(-)
Competenciasesenciales
(-)Compromiso
(-)Actividadesesenciales
Pasivos IntangiblesPasivos Intangibles
(+) Equipo superior (+) Personal clave(+) Equipo superior (+) Personal clave
((--) Equipo superior () Equipo superior (--) Personal clave) Personal clave
Receta de Negocio ExitosaReceta de Negocio Exitosa
CVI CVOCVI CVO(+)
Competenciasesenciales
(+)Compromiso
(+)Actividadesesenciales
(+) Equipo superior (+) Personal clave(+) Equipo superior (+) Personal claveCapital IntelectualCapital Intelectual
Receta de Negocio CompetidorReceta de Negocio Competidor
??
GAPGAP
BenchmarkingBenchmarking
Nueva estructuraciNueva estructuracióón n del Capital Intelectualdel Capital Intelectual
Capital Capital IntelectualIntelectual
CapitalHumano
CapitalEstructural
CapitalRelacional
Inteligencia Competitiva
AnAnáálisis Interno Anlisis Interno Anáálisis Externolisis Externo
Análisis de la Cadena de Valor
Análisis de los Recursos y
Capacidades
Inteligencia Competitiva
Actividades Esenciales
Capacidades Esenciales
Competencias Esenciales
GC
Desarrollo de la Innovación
Desarrollo de la Productividad
GCI
Enf
oque
In
terio
rE
nfoq
ue
Ext
erio
rAnálisis Externo
Base de las Ventajas Competitivas Sostenibles
Bases de la Ventaja Competitiva y de la GestiBases de la Ventaja Competitiva y de la Gestióón Estratn Estratéégicagica
Proceso de GestiProceso de Gestióón Estratn Estratéégicagica
Bases de la Ventaja Competitiva y de la GestiBases de la Ventaja Competitiva y de la Gestióón Estratn Estratéégicagica
18
VISION, MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ANALISIS EXTERNO(TEORIA ESTRUCTURAL)
CMI Y VINCULACION CON LA VISION Y ESTRATEGIA
ANALISIS INTERNO (TEORIA DE RECURSOS Y
CAPACIDADES)
ANALISIS COMPETITIVOBasado en el capital intelectual
•PERSPECTIVA FINANCIERA•PERSPECTIVA CLIENTES•PERSPECTIVA ANALISIS INTERNO•PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO
MAPA ESTRATEGICO
Modelos de capital intelectual para la Modelos de capital intelectual para la formulaciformulacióón e Implementacin e Implementacióón de Estrategiasn de Estrategias
•• BalancedBalanced ScorecardScorecard• Skandia Navigator• Intangible Assets Monitor
• ICBS
•• MGCI MGCI
FCE
GCI
CS
Análisis Externo•Oportunidades
•Amenazas
AE
T I CT I C
ActivosIntangibles
PasivosIntangibles
Entorno general
Análisis del Sector
Análisis del Mercado
Cadena de Valor Sector
Análisis Competitivo
Igualdad o Desventaja Competitiva
VCSVCS
Modelos excelencia empresarial
Grupos Estratégicos
Análisis Estratégico• 5 fuerzas
•Estrategias competitivas
Análisis de las competencias
esenciales
Actividades de negocio esenciales
Análisis de las relaciones esenciales
Aprendizaje OrganizativoGC
Análisis Interno de la Empresa
Receta de negocio exitosa
•Competencias y capacidades•Relaciones•Inteligencia competitiva•Activos•Pasivos
Benchmarking estratégico y
competitivo con mejor competidor
•Receta de negocio exitosa•Modelo VRIO•Fortalezas y debilidades•Modelos de excelencia empresarial•I+D+i
Análisis de Recursos y
Capacidades•VRIO
•Fortalezas•Debilidades
Fabricación Servicio
Cadena de Innovación Cadena de OperacionesAnálisis a la cadena de Valor de la Empresa
Desarrollo I+D+i Outsourcing Productividad
Diseño Desarrollo Venta
Inteligencia Competitiva
ExteriorizaciónCombinación
InteriorizaciónSocialización
Modelo de FormulaciModelo de Formulacióón Estratn Estratéégica gica ““MGCIMGCI””
EJEMPLO DE ANALISIS ESTRATEGICOEJEMPLO DE ANALISIS ESTRATEGICO
Diseño Análisis estratégico
1) Determinación:VisiónMisión
ObjetivosPolíticas
2) Análisis Externo 3) Análisis Interno
(Oportunidades y Amenazas)
Teoría estructuralº 5 Fuerzas Competitivasº Estrategias Genéricasº FODA
( Debilidades y Fortalezas)
º Teoría recurso y capacidad
Ejemplo de AnEjemplo de Anáálisis y Formulacilisis y Formulacióón de Estrategiasn de Estrategias
BUENO
REGULAR
MALO
MAPA ESTRATEGICO
CAPACITACIÓN COMUNICACIÓNDESARROLLO
DE AREAS
INNOVACIÓNGESTIÓN DE
ADQUISICIONES
LIDERAZGO DEL PRODUCTO
VÍNCULOS CONEL CLIENTE EXELENCIA
OPERATIVA
CRECIMIENTO DELA EMPRESA
PARTICIPACIÓNACTIVA EN ELMERCADO
EVALUACIÓN DEPROCESOS
AUMENTO DEPRODUCTIVIDAD
Implem
entaciIm
plementaci óó n estrat
n estrat éé gicagica
ESTIMADO REALCUMPLIR CON CONTROL CURVA S
UTILIDAD INGRESOS - GASTOS UTILIDAD ENCRG. DEPT. FINANZA BUENO REGULAR DE REPRESUPUESTACIONPRESUPUESTO PRESUPUESTO
PARTICIPACION VENDER 100% CONTROL MEJORAR ACTIVA DEL TOTAL DE VENTAS DE PRODUCTOS ENCARG. FINANZAS BUENO REGULAR DE CALIDADPRODUCTO VENTAS
EXISTENCIA DE Nº CLIENTES NO DISMINUIR GERENTE GENERAL BUENO REGULAR MARKETING MEJORAR RELACIONCLIENTES VIGENTES CLIENTES CON CLIENTES
ENCARGADO DEVINCULOS CON Nº RECLAMOS CERO RELACIONES BUENO REGULAR RELACIONES MEJORAR RELACION
CLIENTES RECLAMOS COMERCIALES COMERCIALES CON CLIENTESLIDERAZGO DEL PARTICIPACION GANAR CUATRO BUENO REGULAR
PRODUCTO DE PROPUESTAS ANUALES GERENTE GENERAL CALIDAD PLAN DE CALIDAD
PRO
CE
SOS
ESTRATEGIA MEDIDAD DE CORRECCION
FIN
AN
CIE
RA
SC
LIE
NT
ES
CONTROLPERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES
INNOVACION PRODUCTIVIDAD AUMENTAR 5% JEFE PROYECTO BUENO BUENO INVESTIGACION IMPLEMENTACIONMEJORA EN LA
GESTION DE Nº DE NUEVOS AUMENTAR 10% ENCARG. FINANZAS BUENO REGULAR MEJORA RELACIONADQUISICIONES CLIENTES CONTINUA COMERCIAL
AUMENTO % ATRASO EN CERO GERENTE GENERAL BUENO REGULAR CONTROL REPROGRAMACIONPRODUCTIVIDA PROYECTO ATRASO PROYECTOS
EVALUACION DE PRODUCTIVIDAD AUMENTAR 5% JEFE PROYECTO BUENO REGULAR CONTROL MEJORA PROCESOS PRODUCTIVIDAD
MAYOR AL 100% DE JEFE PROYECTO BUENO BUENO CAPACITACION CAPACITAR
CAPACITACION TRABAJADORES MENSUAL RRHHIMPLEMENTAR CONOCIMIENTO CAPTAR 100%LA JEFE PROYECTO BUENO REGULAR MEJORAR LA INFORMACION
COMUNICACIÓN DE TRABAJADORES INFORMACION COMUNICACIÓN ACTUALIZADADESARROLLAR Nº TRABAJADORESCOMPROMISO PARTICIPATIVOS/ 100% DE JEFE PROYECTO BUENO REGULAR INCENTIVAR Y INCENTIVOS
DE LOS Nº TOTAL LOS COMPREMETER TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORESA
PRE
ND
IZA
JE Y
C
RE
CIM
IEN
TO
Nº TRABAJADORES/ TOTAL
TRABAJADORES
PRO
CE
SOS
ImplementaciImplementacióón y Control Estratn y Control Estratéégicogico
ConclusionesConclusionesEl capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva estratégica y global, mientras que la gestión del conocimiento se refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva táctica y operacional.
El éxito o la excelencia empresarial siempre se consigue con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas.
El modelo presentado es una propuesta de formulación estratégica basado en el desarrollo del capital intelectual de las organizaciones, donde una exitosa gestión de éste garantizará una mejora en la competitividad debido a la capitalización de la experiencia a partir de los proyectos desarrollados.
Por lo tanto a la hora de fundamentar las ventajas competitivas sostenibles, las organizaciones deberían considerar primero su efectividad, la cual se traduce en la formulación de estrategias que dependen de las actividades esenciales de negocio a realizar y de sus recursos y capacidades esenciales, no obstante, previamente se deberán considerar las necesidades del mercado y del sector, lo cual puede ser facilitado a través de un proceso de inteligencia competitiva.
El rol de las agrupaciones empresariales es clave en el desarrollo competitivo de las PYME.
Gracias por su atención!!!!
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