balanced scorecard y su aplicación práctica conceptos preliminares bibliografía de partida
Post on 28-Jan-2016
215 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Balanced Scorecard y su aplicación práctica
Conceptos Preliminares
Bibliografía de partida
Conceptos Preliminares
Bibliografía de partida
¿ Qúe inspiró a Norton para usar este nombre para su
concepto ?
El diálogo del piloto ...
“Una seria deficiencia en los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para unir la estrategia de largo plazo de la empresa con sus acciones de corto plazo”.
Robert S. Kaplan / David P. Norton
“Balanced Scorecard, Traslating strategy in action”
Contenido
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
Lo más difícil para los empresarios Argentinos ha sido(y es) aprender a delegar
Cuando en el horizonte hay nubes de tormentaen lugar de delegar volvemos sistemáticamente sobre nuestros pasos
centralizando todo en nosotros mismos.
Dirigir
Resultado de la empresa
Organizar
Operar
Sobre
En
Conceptos Preliminares
Definiciones Estratégicas
Son: Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Iniciativas Estratégicas, Set de Valores, etc.
Su propósito es propiciar DIRECCION Y COHESION en el accionar diario del personal de una organización.
Las “Definiciones Estratégicas” expresan una Jerarquía de Intencionalidad.
Enunciados de MISIÓN
3M “Soluciones innovadoras a problemas no resueltos”
Microsoft “Poner una computadora en cada escritorio y cada hogar”
Cargil “Mejorar el estándar de vida de todo el mundo”
Fargo “El pan fresco de cada día”
Enunciados de Misión
Hewllet Packard “Realizar contribuciones técnicas para mejora y bienestar de toda la humanidad”
Mary Kay “Dar a la mujeres oportunidades ilimitadas”
Appel – Mac “Propender al desarrollo de las personas usando computadores”
Conceptos Preliminares
Definiciones Estratégicas
Estas definiciones deben conformar un sistema integrado y sinérgico de intenciones.
Este conjunto debe estar asociado con Indicadores, que permitan cuantificar el nivel de cumplimiento de estas intenciones.
Ello propicia que dichas definiciones se hagan realidad en la práctica.
...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos
El Balanced Scorecard...
Conceptos Preliminares
Estrategia y actividades del día-día
Procesos
Visión / Misión / Valores
OE 1 OE 2 …... OE n
Iniciativas Hitos,
con plazo
Sentido/ Dirección
Actividades
Rutinas,sin plazo
ObjetivosEstratégicos
La agenda personal
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
“ Sentido o propósito”.
La manera como se redacta o enuncia es importante pues puede cambiar el foco final de las acciones
Por ello, al igual que todo concepto subjetivo, un modo de esclarecerlo es cuantificándolo
Jerarquía de Intenciones
Definición de Intencionalidad
Ejemplo:
“ Disponer de procesos altamente optimizados que permitan establecer las más bajas tarifas y los mejores servicios del mercado”
VISION:Enunciado que establece una dirección y un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr.
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (1)
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
Ejemplo :
“Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas, aplicando tecnología a la optimización de procesos y al soporte a la toma de decisionesbuscando incrementar la productividady la calidad del servicio.”
MISION:Enunciado que establece el rol básico, de la organización. Indica el tipo de actividades con las que se lograría la Visión
MISION = VerboVISION = Adjetivo
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (2)
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:Enunciados que establecen líneas de acción mediatas. Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa.Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (3)
Ejemplo:
1. Fusión entre TI y las áreas de negocios
2. Mas uso de TI en procesos internos de TI
3. Optimización de estructura y procesos en TI
4. Manejo más sofisticado del Outsourcing
5. Manejo más sofisticado del personal
6. Organización de aprendizaje
7. Anticipación sistemática de tendencias
8. Marcos Metodológicos en vez de metodologías
IniciativasEstratégias
INICIATIVAS ESTRATEGICASEnunciados que establecen líneas de acción inmediatas. Deben ser coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Ejemplo :
1.1 Reubicar personal de TI en áreas usuarias
1.2 Implementar rol de “Broker de TI”1.3 Capacitar a TI en procesos del
negocio1.4 Implusar el Comité Ejecutivo de TI
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
IniciativasEstratégias
Jerarquía de Intenciones
Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (4)
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
Visión y
Estrategias
Revisar y
ReorientarPresupuesto
Incentivar al Personal
Planeamiento y
Asignación de Capital
Balance de Intenciones
Desbalance y la perspectiva única
Posición actualde la compañía
Visión y misión
Estrategia
Balanced Scorecard
El BSC dentro del sistema de gerenciamiento
Algunas características
Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo
plazo Incluye medidas que reflejan los resultados
de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS
Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro
Persp. finaciera
Persp del cliente
Persp. Operaciones
Persp.Aprend/Crec
¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?
¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?
Relaciones de causa y efecto
Finanzas
“Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante
nuestros accionistas?”
Desarrollo
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Mercado
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos aparecer
ante nuestros clientes?” O
bje
tivos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Procesos
“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué
procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Balance de Intenciones
Son las dimensiones relevantes
Visión y
Estrategia
Comunicando y
Conectando
• Comunicación y Educación
• Definición de Objetivos
• Otorgando Premios para medir la performance
Estrategias de Aprendizaje y retroalimentacion
• Articulando la vision compartida
• Suministrando Estrategias de Retroalimentación
• Facilitando Estrategias de Revisión y Aprendizaje. Planeando y
Definiendo Objetivos
• Definiendo Objetivos• Alineando Iniciativas
Estratégicas• Asignando Recursos• Estableciendo Hitos
Clarificando y Trasladando la visión
y Estratégia
• Clarificando la visión• Logrando concenso
Balance de Intenciones
Procesos del BSC
BalancedScorecard
Rentabilidad
Lealtad del
Cliente
Despacho a
Tiempo
Tiempo del
ciclo de Proceso
Calidad de
Procesos
Finanzas
Mercado
Procesos
Desarrollo
Balance de Intenciones
Mapa estratégico
Habilidades
de los empleados
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
Cuantificaciones e Indicadores
Ejemplo: Vista de un BSC Corporativo
Tablero de Control Centro de Resultados: ITC Fibra ÓpticaSituación al 23-04-2003 Linea de Reporte: Gerencia Corporativa de TI
Real Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Real Meta T2 T3 T4
Objetivo C.Ind. Descripción Indicador
SPRO Evaluación promedio de la
Satisfacción de usuarios para el total de proyectos
3,5 4,0 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,3 4,4
SMAN
Evaluación promedio de la Satisfaccion de usuarios por
muestreo en relación al Mantenimiento y Help Desk
3,8 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,3 4,4
Objetivo C.Ind. Descripción Indicador
LLNO Porcentaje de llamadas no atendidas 18 21 20 20 20 20 20 20 20
PPRIPorcentaje de problemas atendidos
en 1er nivel65 82 70 70 70 70 70 70 70
THDETiempo promedio (minutos) de
respuesta en la atención 132 98 80 70 60 60 60 50 40 120
2.0 Procesos
3,7
3,7
Optimizar el servicio de Help Desk
60
70% 50%
20% 30%
Percepción favorable de los usuarios respecto al área de TI
4,0
4,0
2002 2003
1.0 Mercado
2001
2000T1
2001
Cuantificaciones e Indicadores Ejemplo: BSC para un proyecto
Tablero de Comando Integral Centro de Resultados: Proyecto 1Situación al 29-06-04 Linea de Reporte : ITC Fibra Óptica
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Real Real Real Real Real Meta
1.0 Mercado
Descripción Objetivo C.Ind. Descripción Indicador
Percepción favorable de los usuarios respecto al área de TI
SPRO Evaluación promedio de la
Satisfacción de usuarios para el total de proyectos
3,9 4,0 4,0 4,1 4,2 4,0
2.0 Procesos
Descripción Objetivo C.Ind. Descripción Indicador
CMET Cumplimiento de Metodologías
y Estándares de Calidad y Productividad
3,9 4,0 4,0 4,1 4,2 4,0
DPLA Desviación porcentual en
plazos (Días calendarios) vs estimación al cotizar
20% 20% 25% 30% 40% 40%
CALI Porcentaje de guiones
observados en control de calidad
40% 30% 30%
Total Real
Optimizar estructura y procesos implementando metodologías y
métricas
Meses Anteriores
T4'2000 T1'2001 Meses Futu- ros
4,0 3,7
3,74,0
15 30
5025
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
Estrategias para diferentes etapas del negocio
Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.
Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia
requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor.
Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las
inversiones se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.
Traducción de la estrategia en la
Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementarlos ingresos
Estrategia de productividad
Diversificación de los
ingresos
Incrementarel valorpara el cliente
Mejorar laestructura de costos
Mejorar la utilización de activos
Traducción de la estrategia en la
Perspectiva del Cliente
Identificación de los segmentos de mercado
Selección de los segmentos a satisfacer
Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados
Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores.Los indicadores incluyen:1) Métricas de performance de roles específicos.2) Métricas de performance generales de cada nivel.
Tableros Multinvel
Ejemplo: Estructura de Tableros
BSC - G. Corporativa de TI
BSC Zona 1 BSC - Zona 2 ................... BSC - Zona N
BSC - G. Unidad 1
BSC - G. Unidad 2
BSC - G. Unidad 3
Tableros Multinivel Ejemplo: Flujo de datos del BSC
Participantes del Proyecto (M+S) informan horas dedicadas
SGS
Participantes del Proyecto (M+S y Clientes) responden a Encuestas
Tablero de Control de Proyecto
Líder de Proyecto con apoyo del Controler analizan y elaboran
Responsable de Unidad de Negocio con apoyo
del Controleranalizan y consolidan
Tablas y DataReferencial
Tablero de Control de Unidad
Balance de Recursos de Proyecto
Resumen de Proyectos de Unidad
Estos 3 tipos de “Herramientas de Gestión”, representan agrupaciones de INDICADORES asociados al conjunto de Definiciones Estratégicas
1.0 Conceptos Preliminares
2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones
4.0 Cuantificaciones e Indicadores
5.0 Tableros Multinivel
6.0 Conceptos Complementarios
Contenido
Cuota demercado
Rentabilidadde clientes
Adquisición de clientes
Retención de clientes
Satisfacción de los clientes
Principales grupos de indicadoresrelativos a los segmentos de clientes
La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia
basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra
en la infraestructura de la organización
Competenciasdel personal
InfraestructuraTecnológica
Clima laboral
Satisfacción del empleado
Retención delempleado
Productividaddel empleado
FinanzasClientesProcesos
Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras a la implementación
estratégica
9 de 10 compañías fallan al ejecutar la estrategia
La barrera de la visiónSólo el 5% de la fuerza laboral comprende la
estrategia
La barrera del Management85% de los equipos ejecutivos dedican
menos de una hora por mes paraconversar sobre la estrategia
La barrera de las personasSólo el 25% de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia
La barrera de los recursos60% de las organizaciones no vinculan
los presupuestos con la estrategia
1. Experiencias Concretas
(EC)
3. Conceptulizar y Abstraer
(CA)2. Evaluar y Reflexionar (ER)
Procesos Cíclicos de este tipo están presentes en todo momento de nuestras vidas. No siempre se realizan de modo consciente.
Al hacerlo de modo consciente se puede gestionar y optimizar
Conceptos Complementarios
Modelo del Ciclo de Aprendizaje*Conceptos Complementarios
Modelo del Ciclo de Aprendizaje** Adaptación del trabajo del sicólogo Richard Kolb
No todos los entornos son apropiados para un BSC
Debe estar impulsado desde arriba CEO como sponsor Compromiso del equipo de ejecutivos líderes
Se requiere un claro sentido de propósito para:
Impulsar el cambio Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia Focalizar la organización Lograr la integración entre áreas
Conceptos Complementarios
BSC = Tablero de Mando Integral
Si Ud. no sabe adónde va, probablemente nunca llegue
Forrest Gump
Ud. no tiene que hacer esto. La supervivencia no es obligatoria.
Dr. W. Edwards Deming
Un analogía util: “... No se puede manejar a ciegas”
Conceptos Complementarios
BSC = Tablero de Mando Integral
Tener control de los Factores Críticos de cada Proyecto
• No sólo medir, lo importante es el feedback y las iniciativas para mejorar el proceso
Conceptos Complementarios Ejemplo: Alimentación automática
SISTEMAPRESUPUESTAL
SISTEMA DEHELP DESK
SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
FORMATOESTÁNDAR
SISTEMA DEBSC
Equipos de soporte para la implementación
Balanced Scorecard
Equipo ejecutivo
Equipo deimplementación
Facilitador Líder deproyecto
Equipo ejecutivo
Diseña la estrategia de la organización Desarrolla los objetivos y los resultados
deseados (target) Asigna recursos Practica la comunicación de doble vía Elimina las barreras que se interponen
para la implementación
Equipo de implementación
Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento
Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratégicos planteados
Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre métodos de medición
Reúne, analiza y muestra datos
Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es responsable por el éxito o fracaso de la implementación
Debe ser un individuo respetado,con amplios conocimientos y mucha energía
Asigna tareas y controla su cumplimiento Organiza reuniones y sus respectivas agendas Mantiene a todo el grupo focalizado Comunica los progresos a todos los interesados Es también miembro de los equipos
Líder de proyecto
Facilitador
Es el navegador del proyecto Asegura el uso adecuado de las
herramientas Dirige el proceso de implementación Le hace “coaching” al líder de proyecto Comunica los progresos a todos los
interesados Le “presta las orejas” a todos
Consideraciones sobre la determinación de
medidas Las medidas financieras son
típicamente las más fáciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafío suele ser reducirlas a un número razonable
A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna más complejo obtener “buenas” medidas.
Consideraciones sobre la determinación de
medidas Cont.
Las medidas que muestran resultados pasados (lag indicators) son generalmente más fáciles de crear que las medidas directrices del desempeño futuro (lead indicators)
No deberían ser más de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva.
¡Gatee antes de caminar, camine antes de correr!
“Indicator Lights” is a Dashboard Graphics Resource from The Dashboard Spy. For other icons, visit http://dashboardspy.com Help – I need Links!Dashboard Icons &
Graphics Set: Indicator Lights
Powerpoint Crash Course: Elements are normal shapes and can be edited. Some items are grouped, right click to ungroup. The other important factor is order (send to front/ back).
Support the effort by linking to http://dashboardspy.com
Really useful icons for Enterprise Dashboard related project artifacts: Since it was first leaked, the Dashboard Spy secret cheat sheet collection of icons and graphics related to business dashboards has becoming quite famous with dashboard project staff. Originally gathered from multiple sources and past projects to support dashboard project justification documents and conceptualization powerpoints for the business users, these graphics have become favorites used by business analysts, project managers and developers. See if it is helpful to you.
This Dashboard Icon Set Concentrates on Red/Green/Yellow Indicator Lights: For many people, the dashboard status lights are what they think of first when someone mentions the phrase “Executive Dashboard” or “Enterprise Dashboard”. There are tons of ways to illustrate the red/yellow/green status of a dashboard KPI. Here are a bunch that I particularly like.
top related