avance telmex1 peru[arteaga, nuñez]2010
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FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON EL SISTEMA
DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE AL AREA INGENIERÍA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX
PERÚ 2010
Curso:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Asesor:
DR(C). ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN
Equipo de Trabajo:
ARTEAGA IRENE, YOBER JENRY
NUÑEZ ROJAS, ALFREDO HUMBERTO
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Sistemas de Información Gerencial
Pimentel, Mayo del 2010
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino
que pretenden ser las protagonistas “Generando el Cambio”, obligando a
las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la
competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad
básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través
de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una
especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos
agingantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes
beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus
productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.
Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela
Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el
curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación
profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la
formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias
necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por
un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades,
habilidades y destrezas.
En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los
procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa
TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para
su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del
docente del curso Ing. Carlos Chávez Monzón.
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Sistemas de Información Gerencial
El equipo de trabajo.
RESUMEN
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Sistemas de Información Gerencial
I. CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
CIENTÍFICA
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Sistemas de Información Gerencial
I.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de
telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video,
acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del
mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y
residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana
empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales,
gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes
de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de
crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado.
Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú.
Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo
(Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su
presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los
servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser
más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al
Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental
en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video,
sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de
Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los
reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento,
transporte y servicio al cliente.
En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel
Operacional radican en la lentitud con la que fluye el Proceso de
Tramitación documentaria, trayendo como consecuencia el retraso: en
primer lugar del Proceso de Supervisión y Diagnóstico de equipos,
materiales y redes; en segundo lugar el Proceso de Instalación, Ampliación,
y Mantenimiento de redes y señal satelital; subsecuentemente en el Nivel
Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento,
almacenamiento, transporte y servicio al cliente, debido a no disposición de
un software adecuado; y todo trae como resultado de que a Nivel
Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al
cliente.
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Sistemas de Información Gerencial
I.2 OBJETIVOS
I.2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos
de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la
información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para
así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del
Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel
operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la
tramitación de documentos.
I.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar e identificar los procesos de gestión que se realiza en el área
de Ingeniería de Redes HFC.
Identificar los problemas que estén obstaculizando las operaciones que
se realizan dentro del área de Ingeniería de Redes (Nivel Operacional).
Plantear las medidas correctivas (toma de decisiones) que se debe
tomar para la mejora de la realización de los procesos a Nivel
Operacional.
Plantear y diseñar las estrategias que nos apoyarán a ejecutar los
planes de acción que consecuente nos traerán consigo resultados de
mejora en la gestión, gracias a la toma de decisiones acertadas a
tiempo real.
I.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este
nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:
Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen
la actividad de ciertas tareas.
Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la
reposición de equipos averiados.
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Sistemas de Información Gerencial
Disminuir el número de productos averiados que dificultan la
trasmisión de la señal al cliente.
Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el
manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de
sistemas informáticos y vía web.
Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área
de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de
mantenimiento.
Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y
reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web.
I.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que
nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este
nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:
Implementar registros de las veces en que no habido una
respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para
salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de
equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas
instalaciones.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los
tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos
solicitados por el cliente.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del
número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas
a tiempo.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del
número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a
las redes por falta de autorización para operar.
Implementar registros históricos y cuadros comparativos del
número de veces que no se ha realizado instalaciones,
sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos.
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Sistemas de Información Gerencial
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del
número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o
avería.
Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora
en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente.
I.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan
mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están
sustentadas en los siguientes objetivos:
Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a
las solicitudes.
Establecer estrategias para realizar operaciones de
mantenimiento de redes en el momento oportuno.
Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos
que le permita al cliente recibir nuestro servicio.
Establecer estrategias para implementar un sistema de
tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de
tramitación tradicional (actual).
Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano
en el manejo del nuevo sistema de tramitación online.
Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación
documentaria apropiada, que nos permita archivar registros de
operaciones en una base de datos.
I.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera La MIPE con el Sistema de Tramitación Documentaria
Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la
empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010?
I.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
I.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y El
Sistema de Trámite Documentario Online (vía Web).
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Sistemas de Información Gerencial
I.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de
telecomunicaciones Telmex Perú.
I.5 ANTECEDENTES
A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De
Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una
Empresa De Telecomunicaciones”
Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante
Institución donde se realizó la investigación: Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009
Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el
ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de
atención de los casos que presente el cliente y de seguir la
normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la
ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis,
desarrollo e implementación de un sistema de administración de
incidentes en Atención al Cliente para una empresa de
telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis
capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los
procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos
concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el
problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de
acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3:
Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de
uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d)
Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del
sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas
y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la
implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas
del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6:
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Sistemas de Información Gerencial
Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así
como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas.
El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido
considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y
reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para
conseguir nuevas ventas.
B. Titulo: “Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas”Autor: Joe Jordan Esteves ValladaresInstitución donde se realizó la investigación: Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha
experimentado cambios profundos que han permitido los avances
tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la
preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en
aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad
(internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre
otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología
aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución
comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores,
computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el
uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las
telecomunicaciones permite que la información de una empresa se
encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se
relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes,
empleados entre otros).
El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e
implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de
formalizar y automatizar procesos internos de información en las
mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en
medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los
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Sistemas de Información Gerencial
procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos
que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente
sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes
perspectivas y para diversas finalidades.
Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa,
se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de
modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la
información haciendo uso de metodologías tales como la regresión
lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa
el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará
como resultado un sistema que solucionará una necesidad de
información específica en una empresa.
Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario
del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para
diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en
manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los
proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología
propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de
información y automatizará en mayor medida los procesamientos
automáticos de información en las empresas de nuestros días.
C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La
Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”
Autor: Ángelo Venvenuto Vera
Institución donde se realizó la investigación: Universidad De
Concepción
Lugar y año de publicación: Chile, 2006
Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a
múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este
trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las
empresas para su implementación. Conocer cuáles son las
principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e
implantación. Con particular atención se ha observado el grado de
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Sistemas de Información Gerencial
participación en este proceso como en el resultado final tanto la
función contable financiera como la de sus ejecutivos.
Finalmente conocer cuál es el nivel de integración de este tipo de
sistema con otras tecnologías presentes en la empresa.
Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios
tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la
estructura organizacional por efectos de la implementación y
posterior utilización por la Empresa.
La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este
estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las
principales características técnicas y la evolución de sistemas del
tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis
cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la
implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un
cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de
estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió
determinar: las principales motivaciones y variables consideradas
para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías
de información y comunicaciones que posee la empresa y los
principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial
aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y
finanzas.
Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa
sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de
empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja
presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos
Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los
módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la
Producción, Ventas y distribución están implementados en la
mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la
empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es
alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no
integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a
otras tecnologías compatibles y presentes en mercado
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Sistemas de Información Gerencial
I.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que
puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes
HFC.
I.7 HIPÓTESIS:
Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online tendrá
un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de
Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex
Perú, Lambayeque 2010.
I.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
I.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología
para desarrollar sistemas de información un enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del
Sistema de Información que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con
una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento y
el Sistema de Trámite Documentario, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
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Sistemas de Información Gerencial
de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales en el desarrollo de sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información (SI) que integren los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las
empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas
de información con la metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque
aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico
en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del
conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.
I.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando
los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del SI,
así como las características del contexto de la organización y suministra
una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como
los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o
conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura
y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y
externos, FODA del área de aplicación del Sistema de Información a
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Sistemas de Información Gerencial
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de
las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el SI,
quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de
conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel
de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la
tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la
calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el SI dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de
los procesos dentro del área de desarrollo del SI y así poder solucionarlo
con mayor facilidad
I.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los SI bajo la metodología MIPE con la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
I.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la
Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial
la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede
ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias
de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-
SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la
Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-
Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o
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Sistemas de Información Gerencial
Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera,
estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de
Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas,
Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a
las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno
Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de
Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que
equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,
Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la
Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos,
Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de
Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added)
o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se
tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la
empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias
tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.
I.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
I.9.1 POBLACIÓN
Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.
I.9.2 MUESTRA
Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa
Telmex Perú filial Chiclayo.
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Y Y’X
Pre - Test
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y EL SISTEMA DE TRÁMITE
DOCUMENTARIO ONLINE
Post - Test
Sistemas de Información Gerencial
I.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
Para la contrastación de la hipótesis, se hará uso del método lineal que
consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información
que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al
Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)
Ingeniería Industrial 2010 - 1
I.11 INDICADORES POR NIVEL
NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPOINSTRUMENTO DE
MEDICIÓNSEMÁFOROS FÓRMULA
Nivel
Operacional
P1: Proceso de tramitación documentaria
Tiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones.
Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice nueva instalaciones.
TiempoContabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación.
Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días.
Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud.
Tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados.
Tiempo Contabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación.
Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días.
Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud.
Tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para abastecimiento de nuevos equipos y materiales.
Mide el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice compras para abastecimiento.
Tiempo Contabilizar días, horas y minutes de retraso en aprobación.
Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días.
Registro de hora y fecha en que se presenta solicitud, y hora y fecha en que responde a la solicitud.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.
Número de errores dados en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.
Mide el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos que ingresan a almacén.
Frecuencia
Nivel de efectividad en la supervisión de equipos ingresantes a almacén.
Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[
Total de supervisiones no correctos
Total de supervisiones realizadas
Número de retrasos dados en el diagnóstico de redes.
Mide el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos.
FrecuenciaNivel de garantía en el diagnóstico de redes.
Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[
Total de diagnósticos no correctos
Total de diagnósticos realizados
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de red
Número de retrasos en la instalación de equipos al cliente.
Mide el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a los clientes
Frecuencia Nivel de cumplimiento en las instalaciones a los clientes.
Verde: 0%Ámbar: [1% – 2%] Rojo: [3% – 4%[
Total de instalaciones no entregadas a tiempo
Total de instalaciones realizadas
Numero de retrasos en el mantenimiento de las redes.
Mide el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo.
FrecuenciaNivel de respeto al horario en el mantenimiento redes.
Verde: [0 – 2%]Ámbar: [3% – 5%] Rojo: [5% – 7%[
Total de veces retrasados en el mantenimiento
Total de veces realizadas mantenimiento
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Número de errores dados en el archivamiento de documentos.
Mide el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos.
Frecuencia Nivel de seguridad en el archivamiento de documentos.
Verde: 0 %Ámbar: [1% – 5%] Rojo: [6% – 10%[
Total de errores de archivamiento
Total de documentos archivados
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Sistemas de Información Gerencial
Número de retrasos de elaboración y emisión de informes.
Mide el tiempo de retrasos en la elaboración y emisión de informes.
Tiempo
Contabilizar días de demora en la elaboración y emisión de informes.
Verde: [0 – 1] día.Ámbar: [2 – 3] días.Rojo: [4 – 5[días.
Registro de fecha y hora de solicitud y fecha y hora de entrega.
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II. CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
CONCEPTUAL
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Sistemas de Información Gerencial
II.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – FASE I DE MIPE
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y
conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1
de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)
II.1.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE
MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales.
II.1.2 Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos
que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma
Ingeniería Industrial 2010 - 1
22
Sistemas de Información Gerencial
de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de
negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”
II.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se
usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información.
El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina
intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más
importante del conocimiento es producir nueva
información/conocimiento.” [4]
El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener
información, sino cómo, desde su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y
la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.
II.1.4 Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión
del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
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Sistemas de Información Gerencial
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento
y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de
los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado
la información que necesita en el momento preciso para que su actividad
sea efectiva
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para
preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los
individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de
riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,
relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema
particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se
puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder
reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con
menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento
ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
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Sistemas de Información Gerencial
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información
II.1.5 Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en
el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente
es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de
manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible,
con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las
organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y
transferir la información importante y experiencia que es parte de la
memoria de la organización.
7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y
los activos intangibles en un valor constante.
II.1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
25
Sistemas de Información Gerencial
Crear un depósito de conocimiento.
Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.
II.1.7 Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el
negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una
organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias
estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la
distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay
una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los
conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design
System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es
utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a
la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management,
The CommonKADS Methodology” explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis
y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como
técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto
proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento
maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del
conocimiento.
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y
con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de
las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir
y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente
Ingeniería Industrial 2010 - 1
26
Sistemas de Información Gerencial
nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta
manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no
lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa.
Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS
como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT
KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos
los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión
del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del
producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que
llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado.
KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo
conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el
introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el
campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un
conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica
de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos
se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y
nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su
entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento
involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del
conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.
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Sistemas de Información Gerencial
II.1.8 El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la
definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del
proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del
proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry
Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los
siguientes principios:
La planificación del proyecto que se centra principalmente en los
productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más
que un conjunto de actividades o fases.
La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática
de los riesgos del proyecto.
El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que
la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la
metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de
modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida
consta de cuatro fases:
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Sistemas de Información Gerencial
Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado
actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se
quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas
en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función
principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos
que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto,
así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos
riesgos.
Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que
hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que
hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.
En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del
trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización
de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el
desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está
controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los
agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos,
etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del
proceso de revisión del siguiente ciclo.
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Sistemas de Información Gerencial
II.1.9 Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero
que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que
abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del
proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,
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Sistemas de Información Gerencial
sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así
como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra
entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las
características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea,
proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo
que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden
participar varios agentes, es importante modelar las transacciones
comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la
descripción de estos aspectos de una forma conceptual e
independiente de la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo
se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC
como paso previo a su implementación. Proporciona la
especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,
plataformas de implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos
del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el
entorno de la organización y los factores críticos de éxito
correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del
conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual
de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas
que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de
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Sistemas de Información Gerencial
diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es
la base para la implementación del software.
Modelos definidos por commonKADS
El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en
función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de
conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación.
Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que
puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres
categorías:
Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado
la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la
aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los
roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la
tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en
qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser
procesadas (control).
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Sistemas de Información Gerencial
Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de
Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las
entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su
estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden
ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las
ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio
de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta
definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en
algún lenguaje de implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un
modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los
sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la
aplicación de las ontologías abarca también otras áreas:
procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio
electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son
Claridad y objetividad
Completitud
Coherencia
Extensibilidad
Mínimo compromiso ontológico
Principio de distinción ontológico
Diversificación de jerarquías
Modularidad
Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
Estandarización de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el
dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en
el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen
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Sistemas de Información Gerencial
sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de
conocimiento.
II.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestas por CommonKADS [2]:
II.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
* OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional
[misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles
soluciones).
Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
MODELO
ORGANIZACIONA
L
Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1
Problemas y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
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Sistemas de Información Gerencial
Oportunidades proyecto y de conocimiento
Contexto de la
Organización
Hacer una lista de características clave: Misión y Visión del área y objetivos de la organización Factores externos e internos del área de investigación Estrategias de la Organización
Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización
* OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían
cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de
conocimiento).
Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
MODELO
ORGANIZACIONA
L
Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2
Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
ProcesosDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.
Personas
Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).
Recursos
Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos
Conocimiento
El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
Cultura y PoderPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
* OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para
cada tarea de la descripción del proceso).
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Sistemas de Información Gerencial
Tabla: Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
Modelo de Organización
OM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
Nro. TAREAREALIZADO POR
DONDEFONDO DEL CONOCIMIENTO
INTENSIVO IMPORTANCIA
identificador
de tareas
Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)
Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)
Algún lugaren laestructurade laorganización
Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea
Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo
Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.
* OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento
de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo
tarea y modelo de conocimiento).
Tabla: Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
Modelo de Organización
OM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
Fuente deconocimie
nto
Poseído por
Usado en¿Forma correcta?
¿Lugar correcto?
¿Tiempo correcto?
¿Calidad correcta?
Nombre (ver hoja OM-3)
Agente (ver hoja OM-3)
Tarea (ver hoja OM-3)
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
Sí o no, comentarios
* OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,
costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y
de negocios).
Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5
HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
Viabilidad del negocio Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa
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Sistemas de Información Gerencial
5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.
Viabilidad Técnica
Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
Viabilidad del Proyecto
Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
Acciones Propuestas
Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?
II.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera
dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del
Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la
organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la
tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo),
se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se
identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica
los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con
eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la
tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se
requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.
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Sistemas de Información Gerencial
Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento
MODELO DE TAREA TM-1
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.
Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
Objetos Manejados
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
Tiempo y Control
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.
Conocimientos y Competencias
Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y Desempeño Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.
II.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cada agente en el área de investigación.
Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento
MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
TRABAJO AM-1
Nombre Nombre del agente
Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización
Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1)
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Sistemas de Información Gerencial
Comunicado con Lista de agentes
Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente
Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente
Responsabilidades y
restricciones
Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.
II.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:
Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento
MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN
Identificador/nombreTransacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance
Objeto de información Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar
Agentes involucrados Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas
Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto
RestriccionesDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico
Especificación de intercambio de información
Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.
II.1.10.5 Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos
de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;
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Sistemas de Información Gerencial
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
- Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
- Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
- Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
II.1.10.6 Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un
proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta
un determinado momento.
Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va
complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.
Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace
necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está
intentando modelar.
II.2 NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE II
DE MIPE
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Sistemas de Información Gerencial
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria” (Tzun Tzu).
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se
puede gestionar” (Kaplan y Norton)
II.2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase II de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del
nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.
II.2.2 Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos
= Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
II.2.3 Mapa Estratégico
Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto
por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un
cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor
sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los
negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por
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41
Sistemas de Información Gerencial
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos
Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de
mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el
Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán
posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de
los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y
a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite
describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”
II.2.4 Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en
cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios
reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.
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Sistemas de Información Gerencial
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la
Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el
Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado,
los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y
el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y
sobre los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más
alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un
servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían
a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para
incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo
que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los
clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar
la futura estrategia y misión de la empresa.
II.2.5 Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Ingeniería Industrial 2010 - 1
43
Sistemas de Información Gerencial
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera:
“Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias
económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,
rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el
crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en
la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente:
“Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que
competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores
serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los
clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o
servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual.
No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni
tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos
objetivos para cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno:
Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se
reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P.
Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran
en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando
Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos
internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se
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Sistemas de Información Gerencial
identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones
para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de
producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se
establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a
los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los
clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por
ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente
la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados
pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para
que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es
preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus
habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última
perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a
las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento.
Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.
Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán
su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un
empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la
productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y
servicio al cliente.
II.2.6 Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Ingeniería Industrial 2010 - 1
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Sistemas de Información Gerencial
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de
la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia
de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias
entre los objetivo.
Ejemplo de un Mapa Estratégico
En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de
estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el
mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones,
entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo
pretende el Balanced Scorecard.
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Sistemas de Información Gerencial
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de
actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores
estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de
calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea
una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico,
debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en
el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el
uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a
repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó
a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede
medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI,
ahora se convirtieron en el tema central.
Ejemplo de un Mapa Estratégico
II.2.7 Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
Estrategia
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Sistemas de Información Gerencial
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada
estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de
relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los
empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán
mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas
y, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada
Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un
modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de
control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de
clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños
Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las
distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general
de la empresa.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos
intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las
mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación
de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a
los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus
eventuales oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían
utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso
presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada
empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y
técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la
conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen
soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y
los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas.
Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es
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Sistemas de Información Gerencial
necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de
Mando integral:
Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y
hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o
tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no
explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se
proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan
ambiciosos.
Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas
las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el
crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas
alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas
iniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro
de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y
gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica,
generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su
conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es
indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un
quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan
las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas
preocupaciones cotidianas.
II.2.8 Medición con el Mapa de Estrategia
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Sistemas de Información Gerencial
Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa-
efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es
usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente,
interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y
consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los
indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en
la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que
son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos
internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios,
que se traducen en:
Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas
contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción
de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo
de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
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Sistemas de Información Gerencial
Una estrategia que está basada en una propuesta de valor
diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente
de la creación de valor sostenible.
Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor
es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y
complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a
procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan
beneficios en puntos diferentes del tiempo.
Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de
activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de
organización.
Permite que compañías e instituciones describan los eslabones
entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma
que se asegura la creación de valor sostenida.
Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.
Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos
internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación
y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles:
capital humano, capital de información, y capital organizacional, la
dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan
estructurado de conseguir el éxito estratégico.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio”
viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no
mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que
permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos
intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.
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Sistemas de Información Gerencial
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han
planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos
encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente
denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día,
basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean
el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento poderoso para
plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.
II.2.9 Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un
mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y
activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de
valor diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y
alinearlos con una estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su
estrategia y objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de
estrategia
La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto
diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios
tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el
mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de
programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus
funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y
acorde a las necesidades de la empresa.
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Sistemas de Información Gerencial
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a
eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena
metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no
contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata
de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia
Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de
empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-
venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que
derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo
cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo
primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse
mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.
II.2.10 BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica
El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral
(CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy
utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los
objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y
futuro (BSC Kaplan y Norton 1992, 1993,1996 y 1997).
Análisis Estratégico
Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión
FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas
CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas
PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas
FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del
desempeño Metas
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Sistemas de Información Gerencial
1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más
tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente
mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos
económicos que suceden en la organización
2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los
segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan
determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de
los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos
seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir
indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los
clientes.
3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de
procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que
permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los
objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques
tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes,
en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos
procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación,
operativo).
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la
identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro,
que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del
proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito
tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se
derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y
procedimientos de la organización
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Sistemas de Información Gerencial
II.3 FASE III DE MIPE
II.3.1 Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de
datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo
que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización”
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en
el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de
la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado
de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre
temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes
analíticos para la toma de decisiones.”
Los procesos básicos del Data Warehouse son:
Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el
ambiente del Data Warehouse.
Transformación: una vez que la información es extraída hacia el
área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como;
limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve,
seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data
Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los
valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de
una dimensión.
Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en
forma para ser cargados.
Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo
grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades
lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales,
dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la
creación de un almacén de los datos:
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55
Sistemas de Información Gerencial
Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente
estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis
comprensivo en el almacén de los datos.
Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos
usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación,
de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.
Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del
recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados
al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es
práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén
de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga
(ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos
OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración
(incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el
almacén.
II.3.2 Función de un Almacén de Datos
En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son
necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un
repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información
útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información
correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato
correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de
usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones
(DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para
hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer
consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación
del sistema.
II.3.3 Arquitectura de un Datawarehouse
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Sistemas de Información Gerencial
Arquitectura de un Datawarehouse
Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están
siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema
operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.
Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a
sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados
son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo
de procesamiento (resúmenes).
Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos
derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel
departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco
de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y
almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los
desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.
Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas,
procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El
nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el
usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como
navegar a través de los datos contenidos en el DW.
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Sistemas de Información Gerencial
II.3.4 Característica de un Datawarehouse:
Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se
organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases
de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación,
con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.
Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las
bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron
creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos
puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos
operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino'
y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').
No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de
los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga
periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma
parte de la operativa normal de un DW.
Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos
en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores
actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en
el tiempo tomadas periódicamente.
II.3.5 Procesos de un Datawarehouse
Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los
datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.
Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se
transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este
proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio,
borrado de campos que no son de interés, generación de claves,
agregación de información, etc.
Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los
datos en el DW.
Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan
controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.
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Sistemas de Información Gerencial
Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible,
se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se
hayan realizado.
Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y
procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes,
aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.
Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir
el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas
legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna
consulta generada por el usuario que sea de interés.
Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene
la información así como también, qué cálculos la generaron.
Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización
que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro
lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers',
'Snoopers' o espías.
Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y
restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que
circula desde los sistemas fuente al DW.
II.4 TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
II.5 TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
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Sistemas de Información Gerencial
III. CAPITLUO III
DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN
Ingeniería Industrial 2010 - 1
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Sistemas de Información Gerencial
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES – MIPE
III.1 FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
III.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL
III.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y
soluciones viables
APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES HFC
– TELMEX PERÚ
1) PROCESOS DEL AREA
P1: Proceso de tramitación documentaria
Actividades
Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de
equipos averiados e instalaciones dirigidas a Gerencia de
Ingeniería (GI).
Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y
equipos dirigidas a Compras dirigidas a GI.
Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y
materiales dirigidas a Almacén.
Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el
transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se
realizará las operaciones respectivas dirigidas a Almacén.
Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos
con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de
red) dirigidas a GI.
Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos
averiados dirigidas a GI.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital
Actividades Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones
HFC en campo.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
61
Sistemas de Información Gerencial
Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de
su entrada y salida del almacén.
Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas
establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y
equipos.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes
Actividades
Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía,
video, etc.)
Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.
Mantenimiento de las redes en estado saludable.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Actividades
Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite
documentario (ver P1).
Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión
y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).
Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación,
mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).
Archiva todos los documentos generados por las diferentes
actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4).
Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas
según el proceso.
2) PROBLEMAS IDENTIFICADOS
2.1) Problemas a Nivel Operacional
P1: Proceso de tramitación documentaria
Demoras en la manifestación de respuestas a las
solicitudes presentadas a GI.
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Sistemas de Información Gerencial
Retrasos en la aprobación de solicitud por parte GI para
operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos
averiados.
Retraso en GI para aprobar solicitud y autorizar el
movimiento y transporte de materiales y equipos.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital.
Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que
ingresan al almacén.
Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al
cliente (internet, telefonía, video, etc.)
Retrasos en el mantenimiento de las redes.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Errores fortuitos al momento de archivar los documentos
(en algunas ocasiones).
Retraso para la elaboración y emisión de los informes
correspondientes.
2.2) Problemas a Nivel Táctico
P1: Proceso de tramitación documentaria
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y
frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a
las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento,
mantenimiento, etc.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y
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Sistemas de Información Gerencial
frecuencia los retrasos en las operaciones de
mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la
autorización para el movimiento y transporte de materiales y
equipos.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y
frecuencia de errores generados en la supervisión de los
equipos que ingresan al almacén.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y
frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a
tiempo de las redes.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y
frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de
servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y
frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado
mantenimiento de las redes a tiempo.
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y
frecuencia de errores al momento de archivar los
documentos.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
64
Sistemas de Información Gerencial
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y
frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los
informes correspondientes.
2.3) Problemas a Nivel Estratégico
P1: Proceso de tramitación documentaria
Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo
para la manifestación de respuestas a las solicitudes
presentadas.
Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las
operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos
averiados.
Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la
autorización del movimiento y transporte de materiales y
equipos.
P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital.
Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva
los errores que se cometen en la supervisión de los
equipos que ingresan al almacén.
Falta de estrategias para establecer un plan de
diagnóstico de las redes.
Falta de estrategias para establecer un sistema de
supervisión y diagnostico de los materiales y equipos
que ingresan al almacén.
P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
Falta de estrategias para reducir significativamente los
retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente
Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los
retrasos del mantenimiento de redes.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
65
Sistemas de Información Gerencial
P4: Proceso De Registro De Operaciones
Falta de estrategias para disminuir los errores de
archivamiento de documentos (solicitudes).
Falta de estrategias para elaborar informes
correspondientes en tiempo real.
3) Otros Problemas
3.1) Problemas a Nivel Operacional
No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite
documentario haciendo uso del Diagrama de Operaciones
(DOP), Diagrama de Análisis de Procesos (DAS) y
establecer un tiempo estándar de respuesta a las
solicitudes.
No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard
monitoreando los indicadores de gestión logística como
quejas de los clientes, entregas a tiempo, ordenes
pendientes y falta de inventario.
3.2) A nivel Táctico
No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web),
para simplificar (acortar tiempos) las actividades del
Proceso P1.
No existe un sistema Datawarehouse con Bussines
Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos,
Histórica) para el almacenamiento de datos y
procesamiento de la información para la generación de
Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos. (R.A.H.C.G.C).
3.3) A nivel Estratégico:
Faltan estrategias para la adopción e implementación de un
Sistema de Tramitación Online (sistema Web).
Ingeniería Industrial 2010 - 1
66
Sistemas de Información Gerencial
Faltan estrategias para la adopción e implementación de un
Sistema de Datawarehouse con Bussines Intelligent.
Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard
para monitorear y controlar mediante indicadores de gestión
logística las actividades correspondientes a cada proceso y
nivel (operacionales, tácticos y estratégicos)
III.1.1.1.1 Oportunidades
III.1.1.1.2 Visión y Misión de la empresa
Visión
Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e
internacional, expandiendo su penetración de servicio de
telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para ser una
de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel
mundial.
Misión
Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro
cliente soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase
mundial atreves de desarrollo humano y de la aplicación y
administración de tecnología de punta.
III.1.1.1.3 Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC)
Visión
Ingeniería de Redes HFC, pretende ser el área líder de la empresa, de
tal manera que seamos más que un patrón de motivación para que las
demás áreas se esfuercen pretendiendo dar así un estándar al servicio
que se brinda al cliente.
Misión
El área de Redes de Ingeniería pretende destacar por su efectividad,
garantía y seguridad de realizar los trabajos de: instalación al cliente
Ingeniería Industrial 2010 - 1
67
Sistemas de Información Gerencial
Jast In Time; además de mantenimiento, supervisión, y diagnóstico de
los equipos y materiales de la Telmex Perú – Chiclayo.
III.1.1.1.4 FODA de la Organización
La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo
empresarial de México así como su capacidad tecnológica para innovar
productos y servicios con base en su amplio conocimiento de los
mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer su expansión
internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el
desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada
uno de los países en los que opera, en beneficio de los sectores
productivos que compiten en el nuevo entorno de globalización mundial.
Haciendo un análisis FODA concienzudo, podemos resumir esto en la
siguiente matriz.
FORTALEZA OPORTUNIDADES
1. Disponemos de personal calificado y competente.
2. Nuestros productos y servicios son nuevos e innovadores.
3. Nuestros procesos y procedimientos cumplen los más altos estándares de calidad.
4. Disponemos de la más avanzada tecnología en comunicaciones.
5. Nuestros equipos de computación son de última generación.
6. Nuestra cobertura digital opera a nivel nacional.
7. Nuestro servicio de atención al cliente las 24 horas.
8. Apego a las normas, leyes, reglamentos y políticas establecidas.
1. La posibilidad de penetrar en nuevos mercados del Perú que aun no han sido explotados.
2. Tendencia prometedora a mejorar continuamente la calidad de nuestro servicio.
3. Ampliación de nuestra cobertura a nivel nacional, llegando a ciudades que aun siguen siendo excluidas.
4. Creación de productos a la medida de los clientes.
5. Capacitación de los RR.HH. para una mejor productividad.
6. Mejorar el servicio y atención a los clientes externos.
7. Mejorar la imagen y el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor.
DEBILIDADES AMENAZA
1. Productos y servicios indiferenciados (marcas de la competencia)
2. Poca disposición y compromiso de los empleados.
3. Falta de capacitaciones y actualización a nuestro personal
1. Competencia latente de otras empresas en el mercado.
2. Empresas a la vanguardia de la tecnología.
3. Ingreso de nuevas empresas de telefonía móvil al país, originado por los TLC con EE.UU y China.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
68
Sistemas de Información Gerencial
en el manejo de NTICs.4. La no práctica de comunicación
horizontal para facilitar el dinamismo de la comunicación.
5. Mala distribución de la facturación.
4. Modificación y legislación de nuevas regulaciones que obliguen a modificar nuestra normas internas.
5. Barreras comerciales crecientes.6. Factor geográfico del Perú que no
permite una rápida expansión.
III.1.1.1.5 FODA del área de la organización
FORTALEZA OPORTUNIDADES
1. Personal dispuesto a enfrentar retos.
2. Capacidad para evaluar situaciones y tomar decisiones.
3. Tecnología de equipos y programas de monitoreo.
4. Elaboración de planes de mejora de procesos e implementación de proyectos en la red HFC.
1. Coordinación con otras áreas.2. Gestión eficiente y oportuna con
otras áreas.3. Trabajos continuos de expansión
con contratas.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Demora de documentación.2. Tiempo perdido en solicitudes.3. Falta de coordinación en la
programación de trabajos en campo.
4. Coordinación inmediata en generar orden de trabajos interno
1. Generación de órdenes de trabajo por averías.
2. Retraso de documentación en permisos para trabajos.
3. Falta de movilización sin orden de salida.
4. Coordinación de ingreso del personal al área (contratas).
III.1.1.1.6 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico
Tramitación documentaria
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
TDPO1. Demoras en la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas (de abastecimiento, almacenamiento, de transporte).
TDPO2. Retrasos en la aprobación de solicitud de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
TDPO3. Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.
TDRO1. Se requiere prontitud de respuesta a las solicitudes presentadas (abastecimiento, almacenamiento, trasporte).
TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos en la aprobación de solicitudes de mantenimiento y reposición de equipos averiados.
TDRO3. Se requiere de autorización oportuna para la movilización y transporte de materiales y equipos.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
69
Sistemas de Información Gerencial
[TDPO#: Trámite Documentario-Problema Operacional # ]
[TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento Operacional # ]
PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO
TDPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, inventario.
TDPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en la aprobación de la solicitud para las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.
TDPT3. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.
[TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ]
TDRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de las repuestas no inmediatas a las solicitudes.
TDRT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de las solicitudes no aprobadas en tiempo real.
TDRT3. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de autorización.
PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO
TDPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos y materiales que ingresan al almacén.
TDPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.
TDPE3. Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.
[TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico # ]
TDRE1. Se requiere la adopción de estrategias para suprimir los errores que se comete al momento de supervisar equipos y materiales.
TDRE2. Se requiere de estrategias para implementar un de diagnostico de redes.
TDRE3. Se requiere de estrategias para implementar un buen sistema de supervisión y diagnóstico.
[TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento Estratégico # ]
Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
Ingeniería Industrial 2010 - 1
70
Sistemas de Información Gerencial
OPERACIONAL
SDMESSPO1. Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPO2. Retrasos para realizar el
diagnóstico a tiempo de las redes.
SDMESSRO1. Se requiere eliminar los errores cometidos durante la supervisión de equipos que ingresan a almacén.
SDMESSRO2. Se requiere eliminar las causas que provocan el retraso en el diagnóstico de las redes.
PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO
SDMESSPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
SDMESSRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los errores generados.
SDMESSRT2. Se requiere de existencia de R.A.H.C.G.H para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos dados.
PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO
SDMESSPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.
SDMESSPE3. Falta de estrategias para establecer un plan de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.
SDMESSPE1. Se requiere de estrategias para suprimir las causas de los errores que se cometen en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.
SDMESSPE2. Se requiere de estrategias para adoptar y establecer un plan que nos permita un correcto diagnostico de las redes..
SDMESSPE3. Se requiere de estrategias para que se adapte y se establezca un plan de diagnostico y supervisión de equipos.
Instalación, mantenimiento y ampliación de redes
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
IMARPO1. Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
IMARRO1. Se requiere eliminar las causas que provocan retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
71
Sistemas de Información Gerencial
IMARPO2. Retrasos en el mantenimiento de las redes.
IMARRO2. Se requiere eliminar las causas que producen el retraso del mantenimiento de las redes.
PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO
IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.
IMARRRT1. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.
IMARRRT2. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en el mantenimiento de redes.
PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO
IMARRPE1. Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente
IMARRPE2. Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.
IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias para instalar los equipos al cliente lo más pronto posible.
IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias hacer el mantenimiento de redes oportunamente.
Registro De Operaciones
Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional
ROPO1. Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).
ROPO2. Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
RORO1. Se requiere suprimir los errores de archivamiento de documentos.
RORO2. Se requiere emisión de informes en el tiempo determinado.
Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico
ROPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.
RORT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los errores que se cometen al archivar.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
72
Sistemas de Información Gerencial
ROPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
RORT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los retrasos para elaborar y emitir informes.
Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico
RORPE1. Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).
RORPE1. Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real.
RORRE1. Se requiere implementación de estrategias de para suprimir errores de archivamiento.
RORRE2. Se requiere implementación de estrategias para elaborar informes a tiempo.
III.1.1.1.7 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico
REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL OPERACIONAL
Procesos y Problemas Requerimientos Solución sistémicamente viable
Proceso de tramitación documentaria (P1)
Demoras en la manifestación de respuestas a las solitudes presentadas.
Retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
Retraso para aprobar solicitud y autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.
P1
Se requiere que Gerencia de Ingeniería (GI) manifieste sus decisiones a la brevedad posible.
Se requiere accionamiento inmediato para reponer averías en lo equipos.
Se requiere que el tiempo para aprobar este tipo de documentos se mínimo para GI.
P1
Compromiso GI para manifestar sus decisiones de manera inmediata.
Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)
Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
P2
Se requiere eliminar los errores fortuitos dados en la supervisión de equipos ingresantes.
Se requiere cumplir con los planes establecidos para el diagnóstico de las redes
P2
Eliminar errores en la supervisión y cumplir con los planes de diagnostico en fecha y hora correspondientes.
Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)
Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
P3
Se requiere realizar las instalaciones al cliente en el tiempo pactado.
Se requiere cumplir con los planes de
P3
Realizar instalaciones a tiempo al cliente.
Cumplir con planes de mantenimiento de redes.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
73
Sistemas de Información Gerencial
Retrasos en el mantenimiento de las redes.
mantenimiento establecidos para el mantenimiento de redes.
Proceso De Registro De Operaciones (P4)
Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (con respecto a la hora realizada).
Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
P4
Se requiere un archivamiento correcto de los archivos de acuerdo a la hora del suceso.
Se requiere que la emisión de informes se realice en el momento requerido.
P4
Emitir informes en la fecha adecuada y archivar correctamente los archivos generados durante el día.
REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL TÁCTICO
Procesos Requerimientos Solución sistémicamente viable
Proceso de tramitación documentaria (P1)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, mantenimiento, etc.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.
P1
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C que nos permitan analizar el número y la frecuencia en que no habido respuestas inmediatas a los documentos por Gerencia de Ingeniería.
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, sobre el número y frecuencia en que no se le ha dado mantenimiento y reposición a los equipos averiados.
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.
P1
Implementar software para generar R.A.H.C.G.C
Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
P2
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del
P2
Implementar software para generar
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Sistemas de Información Gerencial
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.
número y frecuencia de los errores en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del numero y frecuencia de los retrasos en el diagnostico de las redes.
R.A.H.C.G.C
Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.
P3
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, de número y frecuencia de los retrasos en la instalación de equipos al cliente.
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del número y frecuencia de los retrasos en que no se le ha dado mantenimiento a las redes en el tiempo planeado.
P3
Implementar software para generar R.A.H.C.G.C
Proceso De Registro De Operaciones (P4)
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.
P4
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del número y frecuencia de los errores al momento de archivar los documentos.
Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, del número y frecuencia de los retrasos en la elaboración y emisión de informes.
P4
Implementar software para generar R.A.H.C.G.C
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Sistemas de Información Gerencial
REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL ESTRATÉGICO
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Sistemas de Información Gerencial
Procesos Requerimientos Solución sistémicamente viable
Proceso de tramitación documentaria (P1)
Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo para la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas.
Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la autorización del movimiento y transporte de materiales y equipos.
P1
Se requiere la implementación de estrategias para establecer un tiempo mínimo de respuesta.
Se requiere la implementación de estrategias para realizar el mantenimiento de los equipos averiados.
Se requiere la implementación de estrategias para establecer un tiempo mínimo para la autorización de movimiento y transporte de materiales y equipos.
P1
Implementar estrategias para minimizar los tiempos de respuestas a las solitudes presentadas, para que así Ingeniería de Redes HFC opere a la brevedad posible.
Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)
Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.
Falta de estrategias para establecer un plan apto de diagnóstico de las redes.
Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén
P2
Se requiere la implementación de estrategias para disminuir los errores en la supervisión de equipos.
Se requiere la implementación de estrategias para elaborar un plan apto para el diagnostico de redes.
Se requiere la implementación de estrategias para establecer un sistema de supervisión de equipos y materiales ingresantes a almacén.
P2
Implementar estrategias para suprimir errores en cuanto a supervisión y diagnostico.
Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)
Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente
Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.
P3
Se requiere la implementación de estrategias para cumplir con las fechas de instalación al cliente.
Se requiere la implementación de estrategias para realizar el mantenimiento de redes oportunamente.
P3
Implementar estrategias para cumplir con el cliente realizándole la instalación a tiempo.
Proceso De Registro De Operaciones (P4)
P4 P3
Ingeniería Industrial 2010 - 1
77
Sistemas de Información Gerencial
Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).
Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real.
Se requiere la implementación de estrategias para el archivamiento de documentos generados durante el día a día.
Se requiere la implementación de estrategias para elaborar y emitir informes en el momento adecuado.
Implementar estrategias para elaboración, archivamiento, y archivamiento de documentos.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
Omar Marchan
Enrique SilvaJim Lizarazo
Diego Carlos
Humberto NuñezSamuel Contreras
AnalistaPext
Ingeniería De Redes
HFCLuis Amoros
Jefe de Proyectos Plataformas HFC
Pablo Jacinto
Supervisor de Proyectos Pext
HFC
Arturo Isuhuaylas
Ingeniero de Proyectos
Plataforma HFC
Técnico de Soporte Proyectos
Supervisor de Proyectos Planta
Interna HFC
Fernando Sanchez
Ingeniero Especialista Voz &
Datos HFC
Ingeniero Especialista Video
Digital HFC
Nestor Babilonia
Supervisor Cabecera Digital
Guillermo Solis
Operadores Plataformas Video
Técnico Cabecera Analógica
Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC
Operadores Plataformas HFC
- Datos
Supervisor de Proyectos Plataforma
& Desarrollo HFC
Técnico de campo Planta Interna
Jose Quinteros
Ingeniero de Proyectos Planta
Interna HFC
Supervisor Gestión
Plataformas HFC
Magaly Ostos
Supervisor Cabecera
Analógica
Cesar RojasMarcos Rueda
Yuliana Herrera
Jefe Habilitación Pext & Edificios
HFC
Pedro Cuadros
Habilitación & Edificios HFC
Norma Puicón
Ingeniero de Prueba &
Homologación HFC
Cesar Cayetano
Ingeniero de Proyectos
Desarrollo HFC
Margarita Dominguez
Fernando Sanchez
Dante Sunohara
Herman Sandi Gerardo Giraldo
Jefe Sub Headend HFC (acting )
Jonathan Palomino
DIRECCION MERCADO MASIVO ALAMBRICO – FEBRERO 2010GERENCIA INGENIERIA Y EXPLOTACION RED HFC
Karla ValladolidMiguel TejadaJosé Huamán
Katherine Calderón Rayser Avellaneda
Pext HFC
Javier Junes
III.1.1.2 MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL
III.1.1.2.1 Descripción centralizada en el área de la organización
Unidad organizacional de INGENIERÍA DE
REDES HFC
Unidad organizacional de
GERENCIA DE INGENIERÍA
Unidad organizacional de
GESTIÓN DE CLIENTES
Unidad organizacional de
GERENCIA DE VENTAS
Unidad organizacional de
RELACIONES PUBLICAS
Unidad organizacional de
DIRECCION DE SOPORTE
Unidad organizacional de
PLANEACION FINACIERA E
INTERCONEXION
C L I E N T E S
GERENTE GENERAL TELMEX PERÚ - CHICLAYO
Dir. Ingeniería de Redes HFC
Personal de Ingeniería de Redes HFC
SUNAT (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria)
III.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales
III.1.1.2.3 Modelo de casos de uso del negocio
III.1.1.2.4 Agentes internos y externos
III.1.1.2.5 Stakeholders
80
Sistemas de Información Gerencial
III.1.1.2.6 Recurso de hardware del área de la empresa
EQUIPO CANTIDAD
Computadora Pentium IV oficina 4
Televisores 4 (21”) y los otros 2 (14”)
6
Equipo patrack para el monitoreo de ruido.
1
Medidor de señales jdsu. 1
Equipo de fusión para fibra óptica 1
CMTS equipo de transmisión de datos.
2
Antenas de Satélite 1
Receptores de señal satelital (IRDs por sus siglas en inglés): Son receptores que sintonizan y descifran (decodifican) la señal satelital codificada.
2
Matriz de distribución de señal (SDI): Convierte las señales de análogas (si requerido) a digital.
3
Encodificadores/Decoditicadores: comprimen y convierten la señal que usaremos para distribuir la misma a través de nuestra red.
4
III.1.1.2.7 Recursos de software
Sistema operativo Windows Xp.
Sistema Boss, nos ayuda a monitorear los nodos de cada plano
digital.
Sistema HFCP, nos permite visualizar las características realices del
los nodos, amplificadores, swichts.
Sistemas Patrack, en este sistema visualizamos la señal de ruido de
cada canal.
Spectrum analyzer, determina la señal de la red HFC y
comportamiento de las IP´s.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
81
Sistemas de Información Gerencial
III.1.1.2.8 Reglas del negocio
Chequeos diarios del perfecto funcionamiento tanto del Hardware
como así del Software de la planta de transmisión.
Realiza mantenciones quincenales a los sistemas HPA.
Administración de la base de datos de clientes: Ingresos, renuncias y
modificaciones de registros.
Administración del sistema de control HFD, PATRACK y BOSS
Gestión de sistema DAC de Motorola.
Administración del sistema de SGA.
Instalación y manipulación de equipos de recepción satelital.
Manejo de Equipamiento de video Motorola DSR-4400, SE1010.
Manejo y administración de sistema SDM y CherryPicker de
motorola.
Reparación de equipos satelitales.
Ajustes de video y audio.
Cableado con costuras.
Puesta en servicio canales nuevos.
Mantención en general.
III.1.1.2.9 Criterios de valoración
Tiempo en la transmisión de documentos y permisos: se ve el tiempo
en que los documentos demoran en ser respondidos. Tiempo de
demora de respuesta en la autorización de otro personal técnico.
Desempeño de los técnicos en el manejo de equipos: es el número
de empleados que desempeñan su labor tanto en la parte interna
como externa.
Supervisión de la red de expansión y PT: el tiempo que se toma en la
supervisión de los nuevos planos y las instalación de la protección
puesta a tierra.
Información visual en resumen al detalle y en línea de la
configuración y comportamiento de CMTS en las redes HFC
Ingeniería Industrial 2010 - 1
Fundadores
Estructuras Estilos de Dirección
CULTURA ORGANIZACIONAL
INGENIERIA DE REDES HFC
Sistema de Apoyo Autonomía
Sistema de Reconocimiento y
Recompensa
Estímulo al Riesgo
Valores y Creencias compartidas
82
Sistemas de Información Gerencial
III.1.1.2.10 Actual cultura organizacional del área
Ingeniería Industrial 2010 - 1
III.1.1.3 PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS
III.1.1.3.1 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL
N°TAREAS REALIZADO POR
ORIGEN DESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1
Tramitación documentaria de autorización (P1)
Tramitar documentos online vía intranet.
Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC
Jefe de Gestión de Plataformas
HFC
Área de Ingeniería de Redes
HFC
Jefe de Ingeniería de Redes
HFC.
Elaborar solicitud. Presentar solicitud a
Jefe de Gestión de Plataformas HFC.
Esperar manifestación de respuesta física.
Proceder con accionamiento de acuerdo a respuesta.
Elaborar solicitud en PC. Enviar solicitud online. Recibir respuesta a
solicitud online. Proceder a
accionamiento de acuerdo a respuesta de solicitud.
Horario y turno de trabajo.
Alta
2
Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)
Supervisar y diagnosticar los equipos y materiales mediante un sistema de monitoreo continuo.
Técnico cabecera
, operador
es de plataform
a de video,
operadores de
plataformas HFC
(*)
Ídem (*)
Área de Ingeniería de Redes
HFC
Área de Ingeniería de Redes
HFC
Recepcionar equipos y materiales.
Diagnosticar estado de redes.
Presentar solicitud para proceder con mantenimiento y reparación.
Esperar respuesta a solicitud.
Recepcionar equipos y materiales.
Diagnosticar estado de redes.
Registrar averías vía web.
Proceder con operaciones de mantenimiento y reparación.
Elaborar y presentar informe.
(***)
Horario y turno de trabajo.
Alta
3 Instalación, Instalar, Técnico Ingeniero de Área de Área de Obtención de respuesta Ídem (***) Horario y turno alta
84
Sistemas de Información Gerencial
mantenimiento y ampliación de redes (P3)
mantener, ampliar redes en base a un plan de control.
cabecera,
operadores de
plataforma de alta
video, operador
es de plataformas HFC
prueba y homologación
HFC
Ingeniería de Redes
HFC
Ingeniería de Redes
HFC
a solicitud. Se procede con el
mantenimiento y/o instalación de para mejorar y/o ampliar red.
Esperar solicitud de informe.
de trabajo.
4Registro De Operaciones (P4)
Registrar operaciones en base de datos de acuerdo a fecha y hora.
Técnico cabecera
, operador
es de plataform
a de video,
operadores de
plataformas HFC
Supervisor de gestión de
plataformas HFC,
supervisor cabecera
digital, supervisor cabecera analógica
HFC.
Área de Ingeniería de Redes
HFC
Jefe de Ingeniería de Redes
HFC.
Solicitar informe de operaciones realizadas.
Registrar informe de operaciones.
Archivar informe de operaciones.
Registrar y archivar informes de operaciones.
Horario y turno de trabajo.
Alta
Ingeniería Industrial 2010 - 1
Recibir manifestación de respuesta a solicitud vía Intranet.
Supervisa y diagnostica el estado de los materiales, equipos y redes.
Personal de Ingeniería a de
Redes HFC
Elaborar solicitud de supervisión y diagnóstico y enviar vía intranet a GI (Gerencia de Ingeniería).
Registra averías y procede con operaciones de de mantenimiento y reparación.
Elaborar y presentar informe.
Gerencia de Ingeniería
Generación de reportes a nivel operativo.
A
B
C
D
E
G
HH1
III.1.1.3.2 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
Inicio
Recepciona, registra y aprueba solicitud y
deriva a Ingeniería de Redes HFC
Elaborar y presentar solicitud a Gerencia de
Ingeniería
Solicitud de supervisión y diagnóstico
Recepciona, y procede con supervisión y diagnóstico de materiales, equipos, redes y
señal satelital. Realiza mantenimiento y/o instalación
Elabora informe y deriva Informe a GI
Recepciona, verifica, registra en base de
datos y archiva informe.
Informe de supervisión y diagnostico.
Informe de mantenimiento y/o instalación
Fin
86
Sistemas de Información Gerencial
III.1.1.3.3 Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
INGENIERIA DE REDES HFC GERENCIA DE IGENIERIA
Ingeniería Industrial 2010 - 1
III.1.1.3.4 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO
N°TAREAS REALIZADO POR
ORIGEN DESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1
Tramitación documentaria de autorización (P1)
Procesar Datos Históricos de los volúmenes de solicitudes presentadas.
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC
Jefe de Gestión de Plataformas
HFC.
Área de Ingeniería de redes
HFC
Gerencia de
Ingeniería
Se genera solicitud Emitir solicitud a GI. Quedarse con una
copia de solicitud. Archivar copia de
solicitud. Esperar manifestación
de respuesta a solicitud.
Recepcionar respuesta de autorización.
Se genera solicitud Emitir solicitud a GI. Quedarse con una copia
de solicitud. Archivar copia de
solicitud. Contabilizar e ingresar al
sistema número de solicitud.
Esperar manifestación de respuesta a solicitud.
Recepcionar respuesta de autorización.
Horario y turno de trabajo.
Alta
2 Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)
Procesar Datos Históricos del diagnóstico de materiales, equipos y señal satelital.
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operador
Jefe de Gestión de Plataformas
HFC.
Área de Ingeniería de redes
HFC
Gerencia de
Ingeniería
Proseguir con operación de supervisión y diagnostico de materiales, equipos y señal satelital.
Presentar solicitud para proceder con mantenimiento y ampliación y/o instalación.
Esperar respuesta a solicitud.
Proseguir con operación de supervisión y diagnostico de materiales, equipos y señal satelital.
Registrar averías vía web.
Proceder con operaciones de mantenimiento y reparación.
Elaborar y presentar informe y presentar.
Horario y turno de trabajo.
Alta
88
Sistemas de Información Gerencial
es de plataformas HFC
3
Instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)
Procesar Datos Históricos de las instalaciones, mantenimiento y ampliación de redes.
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC
Jefe de Gestión de
Plataformas.
Área de Ingeniería de redes
HFC
Gerencia de
Ingeniería
Se procede con el mantenimiento y/o instalación de para mejorar y/o ampliar red.
Esperar solicitud de informe.
Proseguir con mantenimiento según resultado de la supervisión y/o diagnóstico.
Elaborar y presentar informe y presentar.
Horario y turno de trabajo.
alta
4Registro De Operaciones (P4)
Procesar Datos Históricos del registro de operaciones (registro y archivamiento de documentos).
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de plataformas HFC.
Jefe de Gestión de
Plataformas.
Área de Ingeniería de redes
HFC
Gerencia de
Ingeniería
Solicitar informe de operaciones realizadas.
Registrar informe de operaciones.
Archivar informe de operaciones.
Registrar y archiva informe de operaciones en el sistema de tramitación.
Horario y turno de trabajo.
Alta
Ingeniería Industrial 2010 - 1
Generar y reportar datos Históricos de manifestaciones de respuesta a solicitudes.
Generar y reportar datos Históricos de supervisión y diagnóstico el estado de los materiales, equipos y redes.
Personal de Ingeniería a de
Redes HFC
Generar y reportar Datos Históricos de solicitudes de supervisión y diagnóstico enviados a GI
Generar y reportar datos Históricos de registro de averías y procedencia de operaciones de de mantenimiento y reparación.
Generar y reportar datos Históricos de los informes presentados a GI.
A
B
C
D
F
III.1.1.3.5 Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
III.1.1.3.6 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRTATÉGICO
N°TAREAS
REALIZADO PORMEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA PROPUESTA
1
Tramitación documentaria de autorización (P1)
Implementar estrategias para mejorar el sistema de trámite documentario.
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de
plataformas HFC
Permitirá mejorar el registro de documentos Sistema de Tramitación Online
Horario y turno de trabajo.
Alta
2
Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)
Implementar estrategias para la correcta supervisión y Red Satelital de materiales, equipos y señal satelital.
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de
plataformas HFC
Facilitará el transporte de información de manera rápida y oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes.
Horario y turno de trabajo.
Alta
3
Instalación, mantenimiento y ampliación de redes (P3)
Implementar estrategias mejorar las instalaciones, mantenimiento y ampliación de redes.
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de
plataformas HFC
Facilitará el transporte de información de manera rápida y oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes.
Horario y turno de trabajo.
alta
4Registro De Operaciones (P4)
Implementar estrategias el correcto registro de operaciones (registro y archivamiento de documentos).
Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico cabecera, operadores de plataforma de video, operadores de
plataformas HFC.
Facilitará y hará mas efectiva el registro online y el archivamiento in físico.
Horario y turno de trabajo.
Alta
Implementar estrategias para manifestaciones inmediatas de respuesta a solicitudes.
Implementar estrategias para hacer efectivo la supervisión y diagnóstico el estado de los materiales, equipos y redes.
Personal de Ingeniería a de
Redes HFC
Implementar estrategias para procesar solicitudes de supervisión y diagnóstico enviados a GI
Implementar estrategias para el registro de averías y procedencia de operaciones de de mantenimiento y reparación.
Implementar estrategias para la emisión informes a GI.
A
B
C
D
F
III.1.1.3.7 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Estratégico
III.1.1.4 MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO
MEDIO DE CONOCIMIENTOS
PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO ENFORMA
APROPIADALUGAR
APROPIADOTIEMPO
CORRECTOCALIDAD
APROPIADA
- Recibir y verificar lote de producto.
Encargada de ventas
Recepción y Registro de Productos Enviados
Si Área de Ventas 5´ Si
- Verificar registro de Producción con cantidad de producto entregado
Encargada de ventas
Recepción y Registro de Productos Enviados
Si Área de Ventas 5´ Si
- Firmar conformidad de entrega y quedarse con copia de cargo.
Encargada de ventas
Recepción y Registro de Productos Enviados
Si Área de Ventas 1´ Si
- Cuantificar y ordenar producto existente en mostrador.
Encargada de ventas
Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador
Si Área de Ventas 30´ Si
- Desechar producto deteriorado y contabilizarlo.
Encargada de ventas
Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador
Si Área de Ventas 10´ Si
- Registrar y disponer producto nuevo.
Encargada de ventas
Disposición y Clasificación de Productos en Mostrador
Si Área de Ventas 5´ Si
- Registrar pedido en computadora (PC).
Encargada de ventas
Venta y Atención al Cliente Si Sistema web 3´ Si
- Emitir y entrega tique de compra al consumidor.
Encargada de Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 3´ Si
93
Sistemas de Información Gerencial
ventas
- Canjear tique por producto.Encargada de ventas
Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 1´ Si
- Imprimir registro de ventas del día.
Encargada de ventas
Registro de Ventas y Cierre de Caja
Si Área de Ventas 3´ Si
- Archivar registro de venta vía web.
Encargada de ventas
Registro de Ventas y Cierre de Caja
Si Sistema web 3´ Si
- Disponer a informe de ventas Jefa de Panificación.
Encargada de ventas
Registro de Ventas y Cierre de Caja
SiÁrea administrativa
3´ Si
Ingeniería Industrial 2010 - 1
III.1.1.5 PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD
DEL PROYECTO
* Viabilidad Comercial
Es viable operacionalmente ya que permitirá implementar una Sistema
de Trámite Documentario (STD), siendo esta no muy costosa en
comparación con los beneficios.
* Viabilidad Técnica
Se dispone de los recursos necesarios, personal capacitado y en
condiciones de desarrollar estas estrategias, ya que se conoce mucho te
NTC’s por el mismo hecho de ser una empresa enrolada en la industria
de las comunicaciones.
* Viabilidad Proyectada
Las habilidades necesarias:
Experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información hacia el
cliente.
Conocimiento de Base de Datos analíticas como Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimientos a nivel avanzado del SDT a través de Intranet.
Compromiso por parte de la empresa, equipo de desarrollo de
software, clientes, Jefe de plataformas y técnicos de cabecera.
La organización de proyecto y su estructura es adecuada para
trabajar vía intranet a través de la página Web de la empresa.
* Viabilidad Económica Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estas estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
* Acciones Sugeridas Instalar indicadores de medición de la Gestión de Atención al
cliente vía web. Instalar Datawarehouse para la tomas de decisiones.
95
Sistemas de Información Gerencial
Capacitación al personal en los nuevos procesos como: uso de la Web, DataWareHouse.
En análogo: iniciar los cambios requeridos en la organización.
III.1.2 MODELO DE TAREAS
III.1.2.1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional
TAREA
PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO
REAL
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se genera en el
área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso de documentación es
fundamental ya que nos permite obtener las autorizaciones para realizar las
actividades de supervisión y diagnóstico, instalación, ampliación y
mantenimiento.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes, y llevar control de
registro de documentos que son destinados al Área de Gerencia de
Ingeniería.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso minimizando tiempo de respuesta a
solicitud por parte de GI.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Supervisión y diagnóstico de equipos y materiales que
ingresan a almacén, de redes y señal satelital.
Tarea de Salida: presentación de solicitud para mantenimiento y reparación
si se presenta averías a GI.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Documentos (diversos).
Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.
Midiendo y
Controlando
- Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud.
- Aprobación o desaprobación de documentos (diversos).
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
96
Sistemas de Información Gerencial
Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir “Excelente”.
TAREAPROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS
MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas
operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza
una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de
supervisión y diagnóstico.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Eliminar los retrasos que se generan en la supervisión y diagnóstico de
equipos y materiales que ingresan a almacén.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso con la supervisión y diagnóstico,
instalación, ampliación y mantenimiento de equipos y materiales, de
redes y señal satelital.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Elaborar y presentar solicitudes a Gerencia de Ingeniería
(GI).
Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos).
Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.
Midiendo y
Controlando
- Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud.
- Aprobación o desaprobación de documentos (diversos).
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño
- El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.
- Grado de satisfacción es verde, es decir “Excelente”.
TAREA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN
DE REDES
Ingeniería Industrial 2010 - 1
97
Sistemas de Información Gerencial
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas
operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza
una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de
instalación, mantenimiento y ampliación de redes.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Eliminar los retrasos que se generan en la de equipos y materiales que
ingresan a almacén.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso con la instalación, ampliación y
mantenimiento de equipos y materiales, de redes y señal satelital.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Elaborar y presentar de solicitud a Gerencia de Ingeniería
(GI).
Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos).
Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.
Midiendo y
Controlando
- Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud.
- Aprobación o desaprobación de documentos (diversos).
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño
- El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.
- Grado de satisfacción es verde, es decir “Excelente”.
TAREA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas
operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza
una vez terminado el proceso de instalación, mantenimiento y/o ampliación
de redes.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Registrar, y archivar los informes de finalización de P1 y P2.
Dentro de los valores tenemos:
Ingeniería Industrial 2010 - 1
98
Sistemas de Información Gerencial
Plasmar una cultura de compromiso con el registro y archivamiento de
documentos a tiempo real.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: archivo y registro de documentos (solicitudes - informes)
Tarea de Salida: número de documentos registrados.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Documentos (solitudes e informes).
Objeto de Salida: Documentos (solitudes e informes).
Midiendo y
Controlando
- Numero de documentos archivados.
- Documentos archivados.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño
- El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.
- Grado de satisfacción es verde, es decir “Excelente”.
III.1.2.2 Modelo de Tareas a Nivel Táctico
TAREA
IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE
PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A
TIEMPO REAL
OrganizaciónActualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y tiempos que
se demora en aprobar solicitud GI.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Implementar base de datos DataWareHouse para generar
R.H.C.C.G.C.
- Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos,
basados en información histórica-real
Dependencia y Tarea de Entrada: datos históricos.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
99
Sistemas de Información Gerencial
FlujoTarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información
histórica-real.si se presenta averías a GI.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Recepción de datos históricos de solicitudes.
Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de
solicitudes.
Midiendo y
Controlando
- Datos de solitudes presentadas a GI.
- Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño------------------------------
TAREA
IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE
PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS
MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
Organización
Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos
que se generan en las operaciones de supervisión y diagnóstico de
materiales, equipos y señal satelital.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Implementar base de datos DataWareHouse para generar
R.H.C.C.G.C.
- Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos,
basados en información histórica-real
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos.
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información
histórica-real.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Recepción datos históricos.
Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de
solicitudes.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
100
Sistemas de Información Gerencial
Midiendo y
Controlando
- Datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital.
- Reportes en cuadros y gráficos de datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño--------------
TAREA
IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE
PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN
DE REDES
Organización
Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos
que se generan en las operaciones de la instalación, mantenimiento y
ampliación de redes.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Implementar base de datos DataWareHouse para generar
R.H.C.C.G.C.
- Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos,
basados en información histórica-real
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos.
Tarea de Salida: Elaborar reportes para la toma de decisiones en base a
información histórica-real.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Datos históricos.
Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de
solicitudes.
Midiendo y
Controlando
- Datos de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.
- Reportes en cuadros y gráficos de datos instalación, mantenimiento y ampliación de redes
Agente Jefe de plataforma HFC.
Ingeniería Industrial 2010 - 1
101
Sistemas de Información Gerencial
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño--------------
TAREAIMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE
PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
OrganizaciónActualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de los documentos que se
registrar y archivan diariamente, mensual y anual.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Implementar base de datos DataWareHouse para generar
R.H.C.C.G.C.
- Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos,
basados en información histórica-real
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Recepción datos de archivo y registro de documentos
(informes)
Tarea de Salida: Elaboración de reportes para la toma de decisiones en base
a información histórica-real.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Datos históricos.
Objeto de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a
información histórica-real.
Midiendo y
Controlando
- Datos de informes, de P2 y P3.
- Reportes en cuadros y gráficos de datos de informes de P1 y P2.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño------------
Ingeniería Industrial 2010 - 1
102
Sistemas de Información Gerencial
III.1.2.3 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
TAREA
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE
TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL
Organización
Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este
proceso permitirá mejorar de manera significativa la gestión de documentos
(solicitudes) en cuanto a reducción de tiempos de respuesta.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias.
- Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los
nuevas estrategias que se van a implantar.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de la tramitación de
solicitudes en base al cual se planteará las estrategias.
Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Reportes históricos de solicitudes.
Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)
Midiendo y
Controlando- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora de la gestión de
documentos (solicitudes).
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño------------------------------
TAREA
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE
SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS
Y SEÑAL SATELITAL
Organización
Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este
proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de
supervisión y diagnóstico en cuanto a los retrasos.
Metas y Metas propuestas:
Ingeniería Industrial 2010 - 1
103
Sistemas de Información Gerencial
Valores
- Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias.
- Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los
nuevas estrategias que se van a implantar.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de supervisión y
diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital en base al cual se
planteará las estrategias.
Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de
equipos y materiales, de redes y señal satelital.
Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)
Midiendo y
Controlando- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en
cuanto a la supervisión y diagnóstico de redes.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño------------------------------
TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE
INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES
Organización
Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este
proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de
instalación, mantenimiento y ampliación en cuanto a los retrasos.
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias.
- Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los
nuevas estrategias que se van a implantar.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación,
mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se
Ingeniería Industrial 2010 - 1
104
Sistemas de Información Gerencial
planteará las estrategias.
Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de
equipos y materiales, de redes y señal satelital.
Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)
Midiendo y
Controlando
- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de redes.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño------------------------------
TAREAIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO
DE OPERACIONES
Organización
Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este
proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de
registro y archivamiento de documentos (informes).
Metas y
Valores
Metas propuestas:
- Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias.
- Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los
nuevas estrategias que se van a implantar.
Dependencia y
Flujo
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación,
mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se
planteará las estrategias.
Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Reportes históricos de registro y archivamiento de
documentos (informes).
Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)
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Sistemas de Información Gerencial
Midiendo y
Controlando
- Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de redes.
Agente Jefe de plataforma HFC.
Conocimiento ----
Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.
Calidad y
Desempeño------------------------------
III.1.3 MODELO DEL AGENTE
Modelo de Agente
CODIGO Nombre Se desempeña como: Subordinado de:
THFC01 Dante Sunohara Jefe Centro de Gestión – Plataformas HFC
------
THFC02 Nelson Babilonia Ingeniero especialista Voz & Datos HFC
THFC01
THFC03 Yuliana Herrera Ingeniero especialista Video Digital HFC
THFC01
THFC04 Cesar Cayetano Ingeniero de Prueba & Homologación HFC
THFC02
THFC05 Magaly Ostos Supervisor – Gestión de Plataformas HFC
THFC01
THFC06 Guillermo Solis Supervisor – Cabecera Digital
THFC01
THFC07 Cesar Rojas Supervisor – Cabecera Analógica
THFC01
THFC08 Katherine Calderon Operador – Plataforma HFC – Datos
THFC05
THFC09 José Huaman Operador – Plataforma HFC – Datos
THFC05
THFC10 Miguel Tejada Operador – Plataforma HFC – Datos
THFC05
THFC11 Karla Valladolid Operador – Plataforma HFC – Datos
THFC05
THFC12 Omar Marchan Operadores – plataformas Video
THFC05
THFC13 Enrique Silva Operadores – plataformas Video
THFC05
THFC14 Jim Lizarazo Operadores – plataformas Video
THFC05
THFC15 Diego Carlos Técnico – Cabecera Analógica
THFC07
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Sistemas de Información Gerencial
THFC16 Humberto Nuñez Técnico – Cabecera Analógica
THFC07
THFC17 Samuel Contreras Técnico – Cabecera Analógica
THFC07
III.1.4 MODELO DE COMUNICACIÓN
III.1.4.1 Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
PROCESO O1: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES
ENVIADAS A TIEMPO REAL
Nivel Operacional
Tarea TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES A TIEMPO REAL
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo del inventario de solicitudes presentadas a GI (Gerencia de Ingeniería), con la implementación del nuevo Sistema de Tramitación Documentaria Online, evaluando si el sistema establecido cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se solicitan datos de las solicitudes presentadas por Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.
Nivel Táctico
Tarea
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Sistemas de Información Gerencial
IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL
Objeto de información
Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la implementación del nuevo Sistema de Trámite Documentario Online, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Consolidados de los datos históricos de solicitudes aprobadas y no aprobadas. Se solicitan datos históricos de productos las solicitudes presentadas por Ingeniería de Redes HFC a Gerencia de Ingeniería.
Nivel Estratégico
Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL
Objeto de información
Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones de trámite documentario.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes
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Sistemas de Información Gerencial
intercambio de información
enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.
PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE
LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
Nivel Operacional
Tarea SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
Objeto de información
Se verificará todos los documentos comprobantes de las operaciones de supervisión y diagnostico de los materiales, equipos y señal satelital.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se solicitan documentos de las operaciones de supervisión y diagnóstico.
Nivel Táctico
TareaIMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
Objeto de información
Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.
Agentes involucrados
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Sistemas de Información Gerencial
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Consolidados datos de las operaciones de supervisión y diagnóstico.
Nivel Estratégico
TareaIMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
Objeto de información
Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones de las operaciones de supervisión y diagnostico de los materiales, equipos y señal satelital.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.
PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y
AMPLIACIÓN DE REDES
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Nivel Operacional
Tarea INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES
Objeto de información
Se verificará todos los documentos comprobantes de las operaciones de mantenimiento y ampliación de redes
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se solicitan documentos de las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes
Nivel Táctico
TareaIMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES
Objeto de información
Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
Consolidados datos de las operaciones de instalación,
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Sistemas de Información Gerencial
información mantenimiento y ampliación de redes.
Nivel Estratégico
Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES
Objeto de información
Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones de de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.
PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
Nivel Operacional
TareaREGISTRO DE OPERACIONES
Objeto de información
Se verificará todos los documentos de todos los procesos anteriores a este (P1, P2, P3).
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional
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Sistemas de Información Gerencial
y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se solicitan documentos de las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.
Nivel Táctico
Tarea IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
Objeto de información
Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones de registro de operaciones.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
Contención
Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Consolidados datos de las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.
Nivel Estratégico
Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
Objeto de información
Se evaluará y controlará el proceso de implantación de estrategias.
Agentes involucrados
Gerente de Ingeniería Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica.
Plan de comunicación
Diagrama de Actividades.
ContenciónNivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
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Sistemas de Información Gerencial
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
Especificación de intercambio de
información
Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.
III.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO
III.1.5.1 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
IV.
TASK: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL
DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de manifestación de respuesta a solicitudes por parte de GERENCIA DE INGENIERÍA (GI); Aumentar el grado de eficiencia al nivel de servicio.
ROLES
INPUT:
Case_Description: CDN|°1. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones.CDN|°2. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para mantenimiento y reposición de los equipos averiados.CDN|°3. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para abastecimiento de nuevos equipos y materiales.
Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice nueva instalaciones.CSRN|°2. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados.CSRN|°3. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice compras para abastecimiento.
OUTPUT: Decisión
DN|°1.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a VerdeTiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo
DN|°2.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde.Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo
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Sistemas de Información Gerencial
DN|°3.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde.Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo
Nivel de ServicioNivel de servicio excelente equivale a VerdeNivel de servicio regular equivale a ÁmbarNivel de servicio malo equivale a Rojo
END TASK VM_case
V.
VI. PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS
MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
TASK: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL
DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes
GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores y retrasos, en la supervisión y diagnóstico que se da en el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.
ROLES
INPUT:
Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.CDN|°2. Evalúa el número de retrasos dados en el diagnóstico de redes.
Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos que ingresan a almacén.CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos.
OUTPUT: Decisión
DN|°1.Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a VerdePorcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo
DN|°2.Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de retrasos: [5% – 7%[. Equivale a Rojo
Nivel de Servicio
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Sistemas de Información Gerencial
Grado de eficiencia excelente equivale a VerdeGrado de eficiencia regular equivale a ÁmbarGrado de eficiencia malo equivale a Rojo
END TASK VM_case
VII.
VIII. PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y
AMPLIACIÓN DE REDES
TASK: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES
DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC
GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de retrasos, en la instalación, mantenimiento y ampliación de redes que se realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.
ROLES
INPUT:
Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de retrasos en la instalación de equipos al cliente.CDN|°2. Evalúa el número de retrasos en el mantenimiento de las redes.
Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a los clientes CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo.
OUTPUT: Decisión
DN|°1.Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo
DN|°2.Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo
Grado de EficienciaGrado de eficiencia excelente equivale a VerdeGrado de eficiencia regular equivale a ÁmbarGrado de eficiencia malo equivale a Rojo
END TASK VM_case
IX.
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Sistemas de Información Gerencial
X. PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES
DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC
GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores en el archivamiento y el número de retrasos en la elaboración y emisión de informes que realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.
ROLES
INPUT:
Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en el archivamiento de documentos.CDN|°2. Evalúa el número de retrasos de elaboración y emisión de informes.
Case_Specific_Requeriment:CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos. CSRN|°2. Se evalúa el tiempo de los retrasos en la elaboración y emisión de informes.
OUTPUT: Decisión
DN|°1.Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a VerdePorcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a ÁmbarPorcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo
DN|°2.Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a VerdeTiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a ÁmbarTiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo
Nivel de ServicioGrado de eficiencia excelente equivale a VerdeGrado de eficiencia regular equivale a ÁmbarGrado de eficiencia malo equivale a Rojo
END TASK VM_case
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Sistemas de Información Gerencial
X.1 FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
X.1.1OBJETIVO DE LA FASE II
El objetivo es determinar la estrategia utilizada para mejorar la gestión
documentaria en trámites de solicitudes y permisos, en el área de
INGENIERÍA EXPLOTACIÓN Y REDES HFC con la apariencia de la
recepción de los equipos, material y los permisos para el trabajo en las
instalaciones del área, para una mejora continua en la calidad de la señal.
X.1.2MAPA ESTRATÉGICO
Ingeniería Industrial 2010 - 1
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Sistemas de Información Gerencial
X.2 FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
X.2.1OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE
X.2.2DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO
X.3 FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
X.3.1EVALUACIÓN DE SOFTWARE
X.4 FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
X.4.1BALANCED SCORECARD
XI. CAPITULO IV ANALISIS DE RESULTADOS
XI.1 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
XI.2 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
XI.3 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
XII. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
XIII. CAPITULO VI LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
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