antecedentes históricos de la gerencia
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-
Castro Gil Antonio
Nuez Cruz Carlos
Ramos Flores Mirko
Vega Lucas Carlos
-
Antecedentes Histricos
de la Gerencia
-
Adam Smith
Investig los efectos de la
Revolucin Industrial en el
sistema de fabricacin
Dedujo que el aumento en el
rendimiento se deba al grado
de especializacin de los
trabajadores.
La divisin del trabajo consista
en dividir los trabajos en tareas
sencillas, precisas y repetitivas
Conclusin:
Incrementar el nivel de especializacin
en el trabajo aumenta la eficiencia e
incrementa el desempeo individual y
organizativo.
-
Administracin
Cientfica
Frederick
W. Taylor Frank y Lilian
Gilbreth
-
Frederick
W. Taylor
Estudiar
Seleccionar
Codificar
Establecer
The Principles of Scientific
Management
Estableci
cuatro
principios
Padre de la
Administracin
Cientfica
Ingeniero
mecnico y
economista
La mejor manera de
hacer
Mejoro la productividad en alrededor del 200% Reafirm la funcin de los gerentes como
encargados de planear y controlar, y la de los
obreros de actuar conforme a las instrucciones
-
Frank y Lilian
Gilbreth
Perfeccionaron el anlisis de
movimientos y el estudio de
tiempos iniciado por Taylor
Conocidos por sus
experimentos para reducir
la cantidad de movimientos
Pretendan eliminar
movimientos intiles del
cuerpo y de las manos.
Inventaron
los Therbligs
Bsqueda, Hallazgo,
Seleccin,
Captura,Colocacin,
Transporte vaco, Transporte
lleno, Desmontaje, Descarga,
Inspeccin,Ensamblaje.
-
Teora de la
Administracin
General
Henri Fayol Max Weber
-
Henri Fayol
Identific cinco funciones de la
direccin y formul 14
principios para ayudar a los
que los directivos realizaran de
forma eficiente sus tareas.
Las cinco funciones eran las
siguientes: planificacin,
organizacin, instruccin,
coordinacin y control
-
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando:
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Cadena escalar
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad y el mantenimiento del personal
13. Iniciativa.
14.Trabajo en equipo
-
Max Weber
Socilogo e historiador social
alemn, Influido por la revolucin
industrial en la Alemania de
finales del s. XIX y principios del s.
XX
Defini la BUROCRACIA como un sistema
formal de organizacin y administracin
pensado para asegurar la eficiencia y la
eficacia. Se traaba de una definicin terica
y no real
La eficiencia de las
organizaciones
burocrticas de Weber se
basa en cinco principios:
5. La autoridad formal de un jefe deriva de la
posicin jerrquica que posee en la organizacin.
2.Las personas deben
ocupar los puestos
segn su desempeo
3.Debe especificarse claramente el
alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades laborales de cada
puesto
1. Los gerentes deben
crear un sistema bien
definido de reglas
4.La autoridad se ejerce con eficacia en una
organizacin cuando las posiciones estn ordenadas
jerrquicamente
-
Esta escuela se desarroll de 1930 a 1955.
Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicos y sociales con la situacin laboral a fin de influir en el desempeo. Las relaciones humanas
fueron el primer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y la
satisfaccin del trabajador (Bateman y Snell, 2009, p. 44). Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal exponente
de
este enfoque.
Escuela de las
Relaciones Humanas
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ENFOQUE CONTEMPORANEO
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Enfoque cuantitativo o
Investigacin Operativa
Teoras de decisiones estadsticas,
programacin lineal, teora de colas,
simulacin por ordenador, modelos de
inventario, etc, se suelen utilizar como
herramientas de apoyo en la toma de
decisiones de diferentes reas como son:
produccin, control de calidad,
planificacin, investigacin y desarrollo,
comercializacin y distribucin.
Surge de la aplicacin del anlisis
cuantitativo a los problemas y toma de
decisiones gerenciales. En otras
palabras, el uso de tcnicas
matemticas en el anlisis y
procesamiento de informacin para
alimentar de forma objetiva y racional el
proceso de toma de decisiones.
Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.
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TEORIA GENERAL DE
SISITEMAS
Esta teora surge, en los aos 60, a raz de que los enfoques previos no tenan en
cuenta la relacin entre organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un
aspecto de la organizacin o de los empleados sin tener en cuenta los dems.
La teora general de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto,
dependiente de los recursos del exterior que mediante una serie de procesos
transforma en un producto o servicio que devuelve al entorno para que sea
adquirido por los clientes.
-
Basndose en la teora de sistemas,
refuta los principios universales de la
administracin, ya que diversos factores
(internos y externos) pueden afectar al
desempeo de la organizacin. Luego,
no existe una forma mejor de administrar y organizar Como seala Mintzberg (1991), ante la pregunta
cul es la mejor forma de organizar?,
la respuesta del enfoque contingente
es: depende
ENFOQUE
CONTINGENTE
A las caractersticas situacionales se les
llama contingencias, por ejemplo: Tamao de la organizacin: problemas de coordinacin.
Rutina en las tecnologas utilizadas Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno
estable y predecible puede ser
totalmente inapropiado en un
ambiente muy cambiante e
impredecible.
Diferencias individuales: Los individuos difieren en sus deseos de
crecimiento, autonoma, tolerancia a
la ambigedad y expectativas.
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1) TOMA DE DECISIONES.
Al tomar decisiones es necesario definir cul es el problema que hay que resolver. Analizar el
problema y evaluar las alternativas.
2) INTEGRACION.
El administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes
3) MOTIVACION.
La motivacin surge de diversos impulsos deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas, los
administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que introduzca a los miembros
de la organizacin ha contribuir
4) COMUNICACIN.
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que
abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de
informacin ms complicados.
5) SUPERVISION. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
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NIVELES DE DIRECCION
1) DIRECCION ESTRATGICA:
3) DIRECCION OPERATIVA
2) DIRECCION TCTICA:
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A) COMPONENTES:
DIRECCION ESTRATGICA
El mbito o campo de actividad (Scope).
Las capacidades o competencias distintivas.
Las ventajas competitivas
La sinergia.
Con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa,
es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva con
el entorno socioeconmico
Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa
capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos
materiales y financieros.
Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para
obtener y/o reforzar una posicin de ventaja frente a sus
competidores.
Que implica la bsqueda del efecto sinrgico positivo, es decir, la
explotacin de interrelaciones entre distintas actividades, recursos,
habilidades, unidades organizativas, etc.
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B) FASES:
1) DIRECCION ESTRATGICA
Conceptualizacin del negocio: se trata, bsicamente de responder a la pregunta de a qu nos queremos dedicar.
Visin de hacia dnde enfocar la organizacin y valores que queremos asentar.
Darle una misin: se trata de responder a la pregunta de en qu nos queremos convertir.
Convertir la misin en objetivos a corto y largo plazo: qu queremos conseguir.
Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y los requerimientos exigidos: cmo y con qu conseguir los
objetivos.
Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente. Evaluar rendimientos y resultados. Corregir el sistema.
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C) NIVELES DE ESTRATEGIA
DIRECCION ESTRATGICA
Estrategia corporativa o de empresa tambin llamada global o corporate strategy.
Estrategia de negocios.
La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin
directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones
para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones
que usa para dirigir sus negocios diversificados.
Se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad
o las actividades correspondientes a cada unidad estratgica, es
decir, en un entorno competitivo, cmo competir mejor en tal o cual
negocio.
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Estrategia funcional.
Estrategia de marketing.
Estrategia de investigacin y desarrollo.
Estrategia de recursos humanos.
Estrategia de produccin
Estrategia de financiacin
Se trata, bsicamente, de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional, de cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
DIRECCION ESTRATGICA
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2) DIRECCION TCTICA:
Formulacin de programas.
Implantacin de los programas y estrategias.
La formulacin de programas requiere estudiar diversas combinaciones de actividades y el
coste de las mismas, para que puedan elegirse aquellos que resulten ser ms eficaces con
el presupuesto disponible.
Los programas y estrategias diseados tienen que ser implantados para su ejecucin
dentro de la estructura de la unidad de negocio.
En este paso se establecen los planes y pasos adecuados q permitan aplicar esas
estrategias para conseguir los objetivos establecidos.
Los programas tienen que ser implantados cuidadosamente o de lo contrario pueden resultar
poco eficaces.
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Seguimiento y control.
A travs de este seguimiento se pueden establecer con rapidez las medidas
correctoras necesarias, ya sea en los programas, en las estrategias o en los propios
objetivos, evitando, as, que se produzcan desviaciones importantes sobre los objetivos
establecidos
Esta ltima fase del proceso tiene como objetivo realizar un seguimiento de los programas
implantados, as como de otros aspectos que los puedan alterar.
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3) DIRECCION OPERATIVA
Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por directivos intermedios y
se encuentra en contacto directo con los trabajadores.
Deciden las tareas a realizar diariamente. Est en contacto con los trabajadores
continuamente. Como en la empresa la toma de decisiones se engloba en situaciones
muy complejas; como alternativa se puede dividir el problema en problemas ms
sencillos, de menor tamao. De una forma que cuando queden resueltos todos ellos
quede resuelto el problema global.
Esta teora sugiere establecer una jerarqua de problemas de decisin.
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LAS TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN Y DE LA
COMUNICACIN EN LA
DIRECCIN DE EMPRESAS.
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No hay duda que las tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TIC) estn constituyendo el motor de los cambios sociales y econmicos
de las ltimas dcadas (Castells, 1998). Al mismo tiempo, las
organizaciones de principios del siglo XXI no slo han formado parte de los
cambios tecnolgicos, sino que se han constituido en un agente principal
de la tecnificacin y del avance de la sociedad en general. Fruto de este
inters, numerosos investigadores en Direccin de Empresas han dirigido su
atencin a estudiar los efectos organizativos de las nuevas tecnologas
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LAS TIC DESDE LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS
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1. El enfoque estructural
Uno de los tpicos ms frecuentes relacionados con las TIC es la relacin existente entre este tipo de tecnologas y la estructura de la organizacin.
Las TIC crean nuevas opciones para el diseo organizativo y las nuevas formas organizativas-
Por tanto se dice que estas tecnologas modifican las organizaciones.
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2. Enfoque estratgico
Se trata de explicar la relacin entre tecnologa de la informacin y direccin estratgica. Dentro del Enfoque Estratgico, nos centraremos en
las doss vertientes que han sido utilizadas con mayor profusin en el rea
de TIC: Economa Industrial y Economa Organizacional.
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2.1 TIC en la Economa Industrial
Estn los impactos de este tipo de tecnologas en la direccin y en la posicin
competitiva de las compaas. Estas influencias podran ser clasificadas en
tres niveles diferenciados: sectorial, de la empresa y estratgico
EN EL SECTOR:
las TIC pueden afectar al conjunto de productos y servicios ofrecidos por las empresas competidoras, a la estructura del mercado o a las economas
de produccin.
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A NIVEL DE EMPRESA U ORGANIZATIVO
A medida que las TIC influyen en los productos, servicios o los procesos productivos, se pueden producir cambios en las relaciones que tienen lugar entre las empresas
miembros de un sector y sus proveedores.
A NIVEL ESTRATGICO
Las TIC pueden afectar al liderazgo en costes, diferenciacin o enfoque. Reduciendo costes
gracias a los sistemas de compras y pedidos electrnicos o a los sistemas de control
continuo de inventarios.
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2.2 TIC en la Economa Organizacional
El impacto de las TIC sobre la direccin de las empresas, particularmente en
el sector de distribucin detallista, donde algunos analistas afirman que las TIC
han contribuido a la creacin de grandes estructuras empresariales mediante
la reduccin de los costes de transaccin en los puntos de la cadena de
valor que relacionan a los proveedores con sus clientes.
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