análisis de actividades y costos estratégicos

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Análisis de Actividades y Costes

EstratégicosMauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

E-mail: mlefcovich@hotmail.com

Trabajo publicado en www.ilustrados.com

La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

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Algunas preguntas:

Conoce Usted cómo se distribuyen o componen los costes de su empresa por sector y actividad?

Tiene identificadas las actividades que no generan valor agregado para los clientes o la empresa?

Conoce la capacidad de los procesos para operar dentro de determinados niveles de competitividad?

Sabe cuáles son los costes y productividades promedios, y su evolución en el tiempo?

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Sabe en que nivel de Sigma está operando en materia de Calidad?

Conoce el nivel de satisfacción de sus clientes y personal?

Sus niveles de costes y productividad están operando bajo control estadístico?

Cómo están sus principales procesos en relación a los de sus principales competidores?

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Tiene su empresa: Implementado un sistemas para el control y mejoramiento de

los niveles de calidad, productividad, costes, tiempos de respuesta, satisfacción y tiempos del ciclo ?

Un sistema eficaz y eficiente de información para el control y la toma de decisiones ?

Implementado sistemas para la detección, prevención y eliminación de desperdicios ?

Sistemas para el Mantenimiento Preventivo ?

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Está padeciendo en forma regular De problemas con los empleados ? De inconvenientes en sus operaciones con las instituciones financieras ? De pérdida o alta rotación de clientes ? De bajos niveles de satisfacción en los consumidores ? De una reducción en la participación de mercado ? De problemas con los proveedores ? De pérdidas de productividad por inconvenientes en materia de calidad,

largos plazos en preparación y cambio de herramientas o averías de máquinas ?

De caída en el posicionamiento ? De reducción en la rentabilidad ?

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Objetivos del Análisis de Actividades y Costes Estratégicos

Mejorar de manera consistente la relación Costes – Ingresos Generados.

La búsqueda de los Doce Ceros.

Lograr ventajas competitivas sustentables.

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Filosofía del Sistema Enfocarse en la mejora continua de las

actividades y costes estratégicos. Dar preponderancia a las actividades

vinculadas a la capacitación y prevención. Aumentar los costes estratégicos a los efectos

de reducir notablemente los costes totales. Gestionar una administración plenamente

participativa.

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La nueva filosofía es resultado de Abandonar los paradigmas de las empresas tradicionales y

taylorianas, enfocándose en el cambio hacia empresas competitivas propias de la nueva era del conocimiento.

La implementación de las nuevas tecnologías y capacidades en materia de informática y comunicaciones.

La lucha por eliminar las “estructuras y procesos fantasmas”. Los cambios en la forma de actuar por parte de los clientes y

consumidores. La velocidad y profundidad de los cambios del entorno. La competencia a nivel global.

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La confluencia y síntesis de diversos pensamientos y metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

Integrar la filosofías de pensadores como Ohno, Imai, Deming, Juran, Kaplan, Shingo, Taguchi, Goldratt, Feigenbaum, Semler, Ishikawa, Ohmae, Porter y Tompkins entre otros.

Años de pruebas, experimentaciones y experiencias fructíferas en gran número de empresas japonesas, europeas, norteamericanas y actualmente también en empresas coreanas, chinas y brasileras.

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Los Doce CerosI. Cero Fallas o Defectos

II. Cero Papelería (burocracia)

III. Cero Tiempos de Espera

IV. Cero Accidentes

V. Cero Contaminación

VI. Cero Enfermedades Laborales

VII. Cero Averías

VIII. Cero Inventarios

IX. Cero Rotación de Empleados y Clientes

X. Cero Incobrables

XI. Cero Insatisfacción

XII. Cero Fraudes

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Los tres triángulos

El Triángulo de Gestión

El Triángulo de la Competitividad

El Triángulo Estratégico

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El Triángulo de Gestión

INFORMACION

CONOCIMIENTOVELOCIDAD

Resolución de

Problemas y Toma de Decisiones

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Triángulo de la CompetitividadCALIDAD

COSTES ENTREGA

QCD

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Triángulo Estratégico

CREATIVIDAD E INNOVACION

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

MAXIMA SATISFACCION

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Armonización de los Tres “T”Conjunción de la Gestión, la Estrategia y la Competitividad

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Metodología Diagnóstico Definir o redefinir la misión y objetivos del negocio. Búsqueda de fugas Clasificación y análisis de actividades: CVAC (con valor

agregado para clientes), CVAE (con valor agregado para la empresa) y SVA (sin

valor agregado). Clasificación de actividades entre necesarias e

innecesarias, y productivas e improductivas.

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Implementación de sistemas estadísticos, Análisis Paretiano y de Tablero de Comando.

Implementación de Control Estadístico de Costos, Procesos, Productividad y Satisfacción.

Aplicación del Análisis Inverso, Análisis Negativo, y Modelización.

Capacitación y entrenamiento continuos. Gestión del Conocimiento y Coaching para

directivos y funcionarios.

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Implementación de sistema para la detección, prevención y eliminación de desperdicios.

Implementación de sistema de participación de personal en las ganancias. Control Presupuestario y de Gestión. Cálculo de numerales e intereses por total de inventario e ítems, y por el

todas o cada unas de las cuentas a cobrar. Sistema para Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones. Sistema de Recursos y Necesidades en materia de capacidades,

experiencias y aptitudes. Sistema Paretiano de Mejora Continua.

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Reducción en los Costes Totales

Costos Estratégicos

Costos No Estratégicos

REDUCCION DE COSTES TOTALES

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Efecto de reducir los Costes Estratégicos

Costes Estratégicos

Costes No Estratégicos

AUMENTO DEL COSTE TOTAL

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Ejemplos de Costes Estratégicos Capacitación y entrenamiento. Prevención en materia de calidad. Estadísticas. Mantenimiento Preventivo. Mejoras en ambiente de trabajo. Rediseño de layout. Auditorías Internas – Operativas – Administrativas. Sistemas de Información: Cuadro de Mando Integral. Planificación y Administración Estratégica.

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Diseño de productos y servicios. Diseño de procesos. Publicidad. Contratación de personal. Resguardo de patentes y marcas. Gestión del Conocimiento. Investigación y Desarrollo. Sistema de Protección de Salud (SPS).

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Algunas de las herramientasfundamentales Análisis de Actividades por Necesidad y Productividad. Análisis de Actividades por Valor Agregado. Análisis Paretiano. Control Estadístico de Procesos. Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones. Cálculo de Niveles en Sigma para Calidad. Costos de Calidad (o Falta de Calidad). Sistema para Determinación de Desperdicios (SDD).

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Análisis de Actividades

ACTIVIDADES

INNECESARIAS NECESARIAS

PRODUCTIVAS

IMPRODUCTIVAS

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EjemplosActividades Necesarias y Productivas (ejemplos: producción de bienes y servicios de calidad “a la primera”, actividades burocráticas indispensables y con el mínimo uso de recursos).

Actividades Necesarias e Improductivas (ejemplos: reprocesamiento de productos, actividades burocráticas con elevado nivel de desperdicios).

Actividades Innecesarias y Productivas (ejemplos: duplicación en labores de oficina efectuados con uso de tecnología, inspecciones con alta eficiencia).

Actividades Innecesarias e Improductivas (ejemplos: labores o procesos sin razones o causas efectivas, realizadas con un consumo elevado de recursos).

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Análisis de Actividades por Valor Agregado

100%

ASVA

ACVAE

ACVAC

ACVAC: Actividades con Valor Agregado para el Cliente – ACVAE: Actividades con Valor Agregado para la Empresa – ASVA: Actividades sin Valor Agregado

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ACTIVIDADESRelación Costes - Beneficios

BENEFICIOS

COSTES

Bajo

Regular

Alto

Muy alto

Bajo Regular Alto Muy Alto

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Análisis ParetianoAplicado a los Costes

Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado

Insumos 10% 10% 42.39% 42.39%

Sueldos 10% 20% 24.12% 66.50%

Energía 10% 30% 13.79% 80.29%

Mantenimiento 10% 40% 9.62% 89.92%

Teléfono 10% 50% 3.72% 93.64%

Papelería 10% 60% 2.48% 96.11%

Limpieza 10% 70% 1.91% 98.02%

Capacitación 10% 80% 1.03% 99.06%

Seguridad 10% 90% 0.70% 99.75%

Gtos. Varios 10% 100% 0.25% 100.00%

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InsumosConcepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado

Material AG 9.09% 9.09% 30.68% 30.68%

Material BW 9.09% 18.18% 23.65% 54.34%

Componente T 9.09% 27.27% 9.82% 64.16%

Insumo WQE 9.09% 36.36% 9.66% 73.83%

Insumo Q12 9.09% 45.45% 6.50% 80.33%

Insumo ZP2 9.09% 54.55% 5.01% 85.34%

Material X31 9.09% 63.64% 4.64% 89.98%

Material T56 9.09% 72.73% 4.51% 84.48%

Material KLJ 9.09% 81.82% 2.96% 97.45%

Insumo FH39 9.09% 90.91% 1.42% 98.86%

Insumos Varios 9.09% 100.00% 1.14% 100.00%

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Análisis Paretiano aplicado a Los costes. La productividad. Los accidentes. Las averías. Los defectos y fallas. Los desperdicios. Los incobrables. Las ventas. Las ganancias por Sucursal. La contribución marginal por producto. La contribución marginal total por producto o servicio. Otros.

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Análisis Paretiano

Desde distintas perspectivas.

Desde distintos niveles.

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Desde distintas perspectivas En el caso de costos (ejemplo: salarios)

- Salarios dentro de los costos totales de la empresa.

- Salarios dentro de los costos por sector.

- Salarios dentro de los costos por fábrica.

- Composición de los salarios para la empresa.

- Composición de los salarios por sector.

- Composición de los salarios por fábrica.

- Composición de los salarios jerárquicos de la empresa.

- Composición de los salarios jerárquicos por fábrica.

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Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL

“A” “B” “C” “D”

“A”

A1 A2 A3 A4

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Análisis Paretiano por Niveles

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SPCControl Estadístico de Procesos

Aplicado al Control de Calidad Aplicado al Control de Costos Aplicado a los Niveles de Satisfacción Aplicado al Control de Productividad Aplicado a niveles de Sigma Aplicado a plazos o tiempos de ciclos o reacción Aplicado a ratios o índices de gestión económico-financieras

y patrimoniales

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Control Estadístico de Procesos

TIEMPO

MEDICION

MEDIA

LCS

LCI

LES

LEI

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Objetivo

MEJORAR LA RELACION ENTRE COSTOS Y VENTAS

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Relación Costes Totales vs. Ventas

0

100

200

300

400

500

600

700

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

Coste TotalVentas

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Se debe evitar:

Que los costes aumenten pero las ventas lo hagan en menor proporción.

Que los costes se reduzcan pero las ventas lo hagan en mayor proporción.

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FIN DE LA PRESENTACION