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ALINEACIÓN DE EQUIPOS CLÍNICOS Y MODELOS DE GOBIERNO

Alejandro De La Torre, MDDirector CientíficoCentro Médico ImbanacoCali, Colombia

Alineación medica y modelos de gobierno:

semilleros de centros de excelencia

Alejandro De La Torre, MD MSDirector Científico

Centro Médico Imbanaco, 2019

43 años de experiencia en el mercado de salud en Colombia.Un promedio de 860.000 pacientes atendidos cada año

El 60% de nuestros pacientes son de medicina prepagada y otros planes privados

17 Quirófanos.Mas 22.000 cirugías en 2018

SERVICIOS

URGENCIAS

82.838 Urgencias atendidas en el 2018.

HOSPITALIZACIÓN

Índice de ocupación de 85%

ESPECIALIDADES

45 especialidades medicas

QUIROFANOS

352 camas (30% de cuidado intensivo adulto y pediátrico)

392 médicos socios-400 adscritos

Contenido

• Perspectivas del sector salud

• Modelos de gobierno y practica medica

• Definición de centros de excelencia

• Acreditación Vs. Certificación

• Principales diferencias entre JCI y el modelo EFQM

• Hoja de ruta para desarrollar centros de excelencia

• Principales retos

• Oportunidades

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Contexto de Colombia

Enfoque en niveles de complejidad

Fragmentación de la atención

Costos de la tecnología

Fuente: Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE)

Centros de Excelencia…Estrategia diferenciadora…

Programas Semilleros

Gru

pos

Mul

tidisc

iplin

ario

s

MD1 MD4 MD5 MD6Órgano

MD1 MD2 MD4Sistema

MD1MD4Enfermedad

Especialidad 3

MD1

MD2

MD3

MD4 MD5

MD6

Especialidad 2

MD1

MD2

MD3

MD4

MD5

MD6

Especialidad 1

MD1

MD2

MD3

MD4

MD5

MD6

Prácticaen Equipo

• Amigable• Innovadora• Mejora

Calidad• Fideliza a los

profesionales• Incentiva

trabajo en equipo

“Centros de Excelencia” PrácticaIndividual

Tradicional

Grupos de EspecialistasModelos de práctica

medica

Modelos de gobierno

Porter ME, Teisberg EO. Redefining health care. Boston: Harvard Business School Press; 2006

Hospitales tienen sus servicios en función

de las especialidades medicas y

NO de las necesidades de los pacientes

(Porter y Teisberg)-estructuras funcionales

La estructura funcional ya no existe en los demás sectores desde

hace varias décadas, la industria de salud es de las pocas que aun están

diseñadas bajo este modelo de estructuras funcionales

POR QUE?

Estructura funcional (especialidades)

Estructuras y procesos diseñados

en función del paciente

CENTROS DE EXCELENCIA

Cambio de paradigma en la atención

• El paciente queda fragmentado por especialidades • No hay coordinación entre estas • Los pacientes no encuentran soluciones integrales a

sus necesidades, sino soluciones parciales que dejan vacíos en cada una de ellas.

• Estos vacíos se multiplican entre sí y hacen más difícil la generación de valor

Más salud y mejores resultados clínicos.

Population health

Per capita cost

Experience of care

+ JOY OF WORK

THE TRIPLE AIM PLUS

Definiciones de centros de excelencia

Es un programa especializado, de cualquier área de medicina, que cuenta con un alto nivel de expertise para brindar una atención integral con un enfoque multisectorial con el propósito de generar mejores desenlaces y un alto volumen de pacientes.

Fuente: James K Elrod and John L Fortenberry Jr, BMC Health Services Research, 2017, 17 (Suppl 1): 425

• Aquellos programas de salud cuya oferta de valor se sustenta en resultados clínicos y niveles de seguridad del paciente comparables con los mejores referentes, costos altamente competitivos en el mercado y volúmenes y frecuencias de atención mínimos predeterminados, de una enfermedad o condición de salud específica.

• El programa utiliza la mejor evidencia científica disponible y es como mínimo referente nacional en el servicio que ofrece

Fuente: Organización para la excelencia de salud (OES)

Definiciones de centros de excelencia

Criterios para la selección- Centros de Excelencia

1. Alineación con la planeación estratégica

2. Definición del modelo y ente acreditador

3. Programa creado, con métricas definidas y documentadas

4. Atención interdisciplinaria del paciente

5. Impacto esperado:

En términos económicos (eficiencia)

Resultados/ desenlaces clínicos (reales y percibidos por los pacientes)

Objetivos

1. Ofrecer servicios con los mas altos estándares de seguridad y calidad

2. Promover adherencia a mejores practicas clínicas3. Brindar un servicio en la atención diferenciador de los

otros modelos tradicionales y facilitar el acceso a los pacientes del CMI

4. Compartir conocimiento basado en la evidencia y mejores practicas

5. Promover el desarrollo de la investigación y educación continuada

QUE SE REQUIERE PARAestablecer programas semilleros

de Centros de Excelencia?

¿En donde estamos como servicio?

¿Cómo vamos a organizar el servicio en función de las necesidades del paciente?

Preguntas de reflexión

154

Como puedo lograr que todo el equipo del CMI haga lo que YO quiero que hagan?

Pregunta equivocada

155

Mejor pregunta

Como YO puedo ayudar al equipo del CMI para que hagan lo que mejor saben hacer y compartan todas sus experiencias y conocimiento

COMO SE ESTABLECENprogramas semilleros de Centros

de Excelencia?

Apoyo de las autoridades Liderazgo

CompromisoTrabajo en equipo e

intersectorial

Adherencia a las guías de

practica clínica

Establecer metas y

resultados medibles

Las 5 claves para formar programas-Centros de excelencia

INN

OVAC

ION

APREN

DIZAJE

Apoyo de las autoridades

LIDERAZGO

Trabajo en equipo e intersectorial

Adherencia a guías de practica clínica

Establecer resultados medibles

Pasos

• Definición del líder del programa e identificación de quienes participan?

• Definir las políticas del programa y procesos- gobernanza del programa

• Análisis de brechas y planes de mejoras

• Desplegar acciones institucionales acerca de como debe funcionar el programa

Ajustes e implementación

de mejoras

INICIO Definición de Programas semilleros

Conformar los equipos de trabajo en el programa:• Coord MD/clínicos

• Enfermera líder• Represent DC y C

Estudiar/analizar y comprender cada uno de los grupos de estándares

Identificación de brechas1er Assessment

FIN

Definición de indicadores clínicos, procesos y resultados (PMI)

Autoevaluación de programas con base en los grupos de estándares

Entrega del informe de la autoevaluación e implementación del

plan de mejora

Revisión del informe y plan de mejoramiento

Solicitud de visita

Visita del Ente Acreditador Quien los define?

El propio programa

6 Servicios

10Especialidades

clínicas• Urgencias• Hospitalización• Consulta Externa • Laboratorio • Imágenes Diagnosticas• Enfermería

4Gerencias

• Direcciones Científica

• Calidad y seguridad

• Medica

3Direcciones

• Mercadeo • Comercial• Sistemas • Operaciones

Trabajo en equipo CMI

Ortopedia

Geriatría

Anestesia

Dolor y cuidados paliativos

Cuidados integrados

Nutrición y

dietética

Medicina interna

Enfermería

Medicina de

Urgencias

Terapia física y

rehabilitación

• Psicología • T. Social • Psiquiatría• T. Ocupacional• Fonoaudiología

Especialidades participantes:

Integralidad en la atención

Centrosde

excelencia

Acreditación Vs. Certificación

Definiciones:

• Acreditación: verifica los procesos y resultados que garantizan y mejoran lacalidad de la atención del cliente, a través de una serie de estándares óptimos yfactibles de alcanzar.

• Certificación: verifica la calidad del sistema de gestión de la calidad.

Ambos suponen un asunto de prestigio y alcances internacionales

Definición del modelo y ente acreditador

EFQM: European Foundation for Quality Management

JCI- Clinical care program certification

Grupos de estándares

METAS INTERNACIONALES DE SEGURIDAD DEL PACIENTE (IPSG)

PROGRAMA DE LIDERAZGO Y GESTIÓN (PLM)

ENTREGAR O FACILITAR LA ATENCIÓN CLÍNICA (DFC)

EL APOYO A LA AUTOGESTIÓN (SSM)

EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN CLÍNICA (CIM)

INDICADORES DE MEJORA Y DESEMPEÑO (PMI)

Principales diferencias

JCI EFQM

Visión centrada en la experiencia del paciente Énfasis en aspectos organizativos y estructurales

Su ppio se basa en establecer estándares asistenciales centrados en los pacientes-condiciones que debe reunir la practica para ser considerada de calidad

El ppio se basa en que el liderazgo de la organización lleva a establecer planificación estratégica orientada a los clientes y resultados

6 grupos de estándares son evaluados 9 criterios de evaluación

Abordaje de “assessment” fácilmente comprendido y adoptado por el personal clínico

Modelo de autoevaluación que necesita ser enseñado e interiorizado

Cultura organizacional ya trabajada en el CMI Enfoque nuevo

Nivel de concordancia entre áreas de mejora entre cada modelo es alrededor del 60%

RETOS en la implementación

1. Promover la adherencia a guías de practica clínica

2. Dificultades para el trabajo en equipo dentro de las especialidades y a nivel intersectorial (entre las diferentes especialidades)

3. Incentivar la coordinación entre los diferentes especialidades

4. Cambio en el paradigma de la atención: Desarrollar un programa de atención diferenciador del modelo tradicional que facilite el acceso a los pacientes del CMI

OPORTUNIDADES

1. Menor variabilidad clínica= estandarizar la practica clínica

2. Mayores volúmenes de atención

3. Estándares óptimos de atención y fáciles de alcanzar

4. Aumento en la calidad de atención

5. Trabajar de manera mas eficiente e institucional y lograr mejores desenlaces clínicos

6. Compartir las buenas practicas

Ratifican nuestro compromiso con la generación de valor superior en salud y contribuyen al mejoramiento continuo.

El desarrollo exitoso de CE solo se asegura al tener un modelo médico institucional robusto.

Alineado a la estrategia de la organización y apoyado por la Gerencia y la Junta Directiva