administración de la educación y globalizacion educativa 007 ccesa1
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MAESTRIA EN EDUCACION
CON MENCION EN DOCENCIA Y
GESTION EDUCATIVA
GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES
Demetrio Ccesa Rayme
LA GLOBALIZACIÓN y LA VIRTUALIDAD
¿QUE ES LA
GLOBALIZACIÓN?
El mejor ejemplo lo vivimos con la llegada del año 2000.
Las distintas manifestaciones que observamos en todas
las regiones del mundo son una muestra clara de la
interconexión que existe y también de la diversidad
cultural.
Por medio de la televisión pudimos dar la vuelta al mundo
en solo 24 horas.
El año 2000 fue recibido con alegría por los pueblos de la
tierra.
Kiribati
Australia
Hong Kong
París
Rusia
Africa
Venezuela Colombia
Perú
EEUU
¿QUE ES LA GLOBALIZACIÓN?
EL NUEVO MILENIO
En el contexto académico veamos algunas definiciones.
Es hacer negocios en todo el mundo de formas nuevas,
balanceando las cualidades globales y locales de la
oferta, rompiendo las características etnocéntricas de los
negocios, reconociendo los “genios particulares” de los
empleados en cualquier parte del mundo
recompensándolos acorde con dicho genio.
¿QUE ES LA
GLOBALIZACIÓN?
Para ser globales, las organizaciones requieren una
poderosa visión global que las guíe en el futuro. Tal
visión maneja temas como la forma de servir al
cliente, competir, crear valor, y recompensar el
esfuerzo sobre una base global.
VISIÓN DE LA
GLOBALIZACIÓN
Las visiones globales poseen varios atributos
básicos.
Fundamentalmente, la globalización es un concepto
de negocio (cómo hace usted negocios ), no sólo un
concepto geográfico.
Las organizaciones globales se diseñan para operar
como un todo orgánico, con tal claridad del proceso
de negocios que es comprendido por clientes,
empleados, y socios.
VISIÓN DE LA
GLOBALIZACIÓN
• Mantenerse con la competencia.
• Mantenerse en las fronteras de la tecnología.
• Crear y aprovechar oportunidades.
• Las posibilidades ofrecidas por los cambios violentos
requieren gerentes que tengan el coraje de afrontar el
reto global.
IMPORTANCIA DE SER
GLOBAL
ATRIBUTOS DE LA
GLOBALIZACIÓN
•Nuevo concepto de los negocios en un mundo globalizado.
•Habilidad para hacer negocios independientemente de la
localidad.
•Capacidad de integración.
•Sin limitaciones condicionantes.
•Redes de confianza entre empleados.
•Adecuación cultural.
•Gerencia como coordinadora y conectora.
•Captura y visión de economías de escala
•Administración de la información
•Visión de largo plazo.
ATRIBUTOS DE LA
GLOBALIZACIÓN
GLOBALIZACION DE LA
INDUSTRIA (1)
OBJETIVO: Incrementar las utilidades reduciendo costos
de producción
DISTRIBUCION
DE LOS
COSTOS
TOTALES (en
US$)
20.000
CASO: Pontiac de LeMans de General Motors
PAIS ACTIVIDAD COSTOS
Alemania Diseño del modelo 1500
Japón Partes originales (motor, ejes, transmisión,
partes electrónicas)
3500
Taiwán, Singapur Partes pequeñas 800
Corea del Sur Ensamble 6000
Gran Bretaña Servicio de publicidad y marketing 500
Irlanda Procesamiento de datos 100
EEUU Abogados, seguros, utilidades 7600
CASO: Pontiac de LeMans de General Motors
GLOBALIZACION DE LA
INDUSTRIA (2)
EL PLATO ANTIOQUEÑO YA NO
ES TAN ANTIOQUEÑO
Aguaca
tes del
Perú
Carne de
Argentina
Tomate de
Ecuador
Huevos
del
Ecuador
Arroz de Venezuela
Fríjoles
de
China
Maíz de
Vietnam
Aceite de Argentina
Azúcar del Ecuador
Sal de Perú
Cebolla de Chile
Zanahoria de
Ecuador
El mundo está inmerso en un cambio de paradigma
global del aprendizaje.
Los avances de las nuevas tecnologías nos
conducen rápidamente hacia la sociedad
informatizada del futuro, en la que prácticamente
cualquier clase de información y de servicios estará
disponible en cualquier parte y nuestra capacidad de
comunicación con todo el planeta será inmensa.
¿QUÉ ES LA
VIRTUALIDAD?
El aula es el primer lugar virtual para facilitar la
educación del ser humano. Con la ayuda de las
tecnologías informáticas y de las
telecomunicaciones se trata de desarrollar un
modelo que haga posible concebir la educación
como algo libre de restricciones de tiempo y espacio
creando así la educación virtual.
¿QUÉ ES LA
VIRTUALIDAD?
LA ORGANIZACIÓN Y LA GERENCIA
Organización
Gerente
Administrar
Funciones Administrativas
Habilidades
Rol
LA ORGANIZACIÓN
Personas
Propósito específico
Estructura
LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL
Estable
Inflexible
Enfocada empleos
El trabajo definido por puestos de trabajo.
Orientada hacia el individuo
Continuación Organización Tradicional
Empleos permanentes
Mando Toman las
decisiones Reglas Homogénea. Días definidos Instalaciones de
la organización Relaciones
jerárquicas
ORGANIZACIÓN NUEVA
Dinámica
Flexible
Habilidades
Tareas por realizar
Equipo
Empleos temporeros
Participación
Continuación Organización Nueva
Participan toma de decisiones
Cliente
Diversa
Horario sin límite
Lugar y hora
Relaciones laterales y de red
CLASIFICACIÓN DE LOS GERENTES
Primera Línea
Nivel Medio
Alto Nivel
ADMINISTRACIÓN
Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo, para que se lleven de forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas
EFICIENCIA
Insumos y productos cuya meta es minimizar el costo por concepto de los recursos.
Cómo hacer bien las cosas.
Se enfoca en los medios
EFICACIA
Lograr las metas.
Hacer lo que es apropiado
Se enfoca en los fines
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua.
QUE HACEN LOS GERENTES?
Definir la tarea
No existen dos Organizaciones iguales
Dos gerentes mismo trabajo
Funciones y procesos
Habilidades
Sistemas de admón
Situaciones diferentes y cambiantes.
Roles
CONCEPTOS BÁSICOS
Rol Patrones de
conducta aceptable.
Norma Estándares
comportamiento aceptable.
FUNCIONES DEL
GERENTE
Planificación
Organización
Dirección
Control
PLANIFICACIÓN
Metas
Estrategia
Desarrollar planes
ORGANIZACIÓN
Tareas
Quién
Cómo
Cuándo
Donde
Responder
Nivel toma decisiones
DIRECCIÓN
Integrar y coordinar el trabajo de las personas.
Motivar
Dirigen actividades
Seleccionan canal de comunicación
Resuelven conflictos
CONTROL
Monitorear
Vigilar
Corregir
Comparar
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE
UN GERENTE
Técnicas
Humanas
Conceptuales
HABILIDADES TÉCNICAS
Engloban el conocimiento y dominio en una determinada especialidad.
HABILIDADES HUMANAS
Capacidad de trabajar bien con otras personas.
Comunicarse, motivar, dirigir.
HABILIDADES CONCEPETUALES
CONCEPTUALIZAR LA
ORGANIZACIÓN
RELACIONES ENTRE LAS SUBUNIDADES.
VISUALIZAR LA
FORMA ENTRE LA ORGANIZACION Y EL AMBIENTE
HABILIDADES
CONCEPETUALES
CONCEPTUALIZAR
LA ORGANIZACION
RELACIONES ENTRE LAS SUBUNIDADES.
VISUALIZAR LA FORMA ENTRE LA ORGANIZACION Y EL AMBIENTE
Administración
del Cambio
Cambio
• Modificación o transición
de un estado, condición,
situación o fase, que
ocurre en un período
determinado
todo fluye
Heráclito
• Nos bañamos y no nos bañamos en los mismos ríos, somos y no somos
Heráclito
Calendario Cósmico
Big Bang.
1
de enero.
Formación del sistema solar.
9 de setiembre.
Formación de la Tierra.
14 de setiembre.
Origen de la vida en la
Tierra.
25 de setiembre.
Calendario Cósmico
Aparición del primer hombre 31 de diciembre, 22:30 horas Invención de la agricultura 23:50:20 Nacimiento de Jesucristo 23:59:56 Renacimiento europeo 23:59:59 Revolución Industrial 23:59:59:30
Un mundo desbocado
(o la Era de la Incertidumbre, la Tierra Plana o la Modernidad Líquida)
54
“Todo el mundo se equivoca acerca del porvenir”
Milan Kundera
“Predicciones”
“Máquinas voladoras más pesadas que el aire son imposibles” Lord Kelvin. Hacia 1895 Matemático y físico británico, presidente de la British Royal Society
“El fonógrafo no tiene ningún valor comercial” Thomas Alva Edison, hacia 1880 Inventor del fonógrafo
“Una severa depresión análoga a la de 1920-1921 está fuera de toda probabilidad”
The Harvard Economic Society 16 de noviembre de 1929
“Con los años que tengo, no creo que pueda ver la caída del Muro de Berlín, pero espero que mis hijos o mis nietos puedan
presenciarlo” Francoise Miterrand. Presidente francés 8 de noviembre de 1989
“Predicciones”
“No hay razones para que un individuo tenga un ordenador en su propia casa”
Ken Olson, en 1977 - Presidente de Digital Equipment Corporation
“Es la tonteria más grande que se haya dicho nunca. La bomba atómica jamás estallará, y hablo como experto en explosivos”
Almirante William Leahy – 1945
“Con más de 50 marcas extranjeras de automóviles vendiéndose ya en Estados Unidos, no es probable que la industria automovilística japonesa consiga ni un pequeño porcentaje del mercado americano”
Business Week - 2 de agosto de 1968
O yo no entiendo lo
que está pasando, o
ya pasó lo que estaba
entendiendo Carlos Monsiváis
En La Era Del Cambio...
• De 1860 a la fecha se ha sextuplicado la población mundial.
• De 1900 a la fecha se ha producido el 80% de los avances tecnológicos del mundo.
• Se ha generado más información en los últimos 30 años que en los 5000 anteriores.
• En los Estados Unidos hay más de 3000 revistas especializadas con circulaciones entre 50,000 y un millón de ejemplares.
• La información disponible en el mundo se duplica cada 5 años.
En La Era Del Cambio...
• En 1960, el ordenador promedio manejaba 1.5 MIPS y prestaba servicio a 550 personas; hoy maneja 150 MIPS y da servicio a una persona.
• Hay 40,000 productos distintos en un supermercado medio americano. La familia típica necesita 150 para satisfacer el 80% de sus necesidades.
• La bibliografía acumulada pasó de 35 mil títulos en 1550 a 52 millones en el año 2000 (sólo de 1950 al año 2000 se publicaron 36 millones de libros).
• Se publica un libro cada medio minuto.
• Si uno leyera un libro diario, dejaría de leer otros 4000.
Cajeros automáticos
Calculadoras
CD/DVD
Computadora personal/PC de bolsillo
Contestadora telefónica
Fax
Horno de microondas
Internet/correo electrónico
Píldora anticonceptiva
Teléfonos celulares
TV a color/TV por cable
Algunos avances de los
últimos 40 años…
Algunas megatendencias
Mayor impacto de la genética, biotecnología, nanotecnología y tecnología de la computación
Fuertes tensiones culturales Vuelta a los valores espirituales y religiosos Trivialización de los valores culturales por los medios masivos Aumento del consumismo Mayor democratización de las sociedades Aumento del papel de la mujer en la sociedad Aumento de la desigualdad y de la pobreza a escala global Desempleo masivo / institucionalización del subempleo /
metamorfosis del trabajo China e India, nuevos líderes económicos Continuación de fusiones para la formación de megaempresas Aumento de las expectativas de vida / envejecimiento poblacional Progresivo deterioro medioambiental
Bas, Enric. Megatendencias para el
Siglo XXI. FCE, 2004
Los 10 motores del cambio que
impactarán al liderazgo organizacional
Creciente competencia global
Enfoque en el cliente
Eficiencia operativa
Aceleración del cambio
Necesidad de innovar
Creciente regulación gubernamental
Retención del talento
Calidad de productos y servicios
Adquisiciones/fusiones
Tecnología de información
American Management Association (AMA)
Están cambiando los tiempos
para bien o para mal
para mal o para bien
nada va a quedar igual
Mario Benedetti
CAMBIOS POLÍTICOS
Democratización lenta y difícil del sistema político
Alternancia/pluralidad
Irrupción de la sociedad civil en la vida nacional
Confrontación de sectores tradicionales y
modernos
Infiltración del crimen organizado en la clase
política y en los cuerpos de seguridad
Intento por superar los vicios, carencias y
limitaciones del sistema
CAMBIOS
ECONÓMICO-COMERCIALES
Globalización
Crisis - Incertidumbre
Pérdida de competitividad (no somos parte de los
BRICs; lugar 60 entre 131 países del WEF)
Búsqueda de mayor eficiencia en la estructura
gubernamental
Fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas
Competencia basada en la calidad y en el servicio
Fiebre de certificaciones
Fuerte crecimiento del sector terciario
CAMBIOS
SOCIO-CULTURALES
Transición de la tradición a la modernidad
Posicionamiento del conocimiento como factor
clave de competencia
Agudización de la desigualdad inconformidad,
brotes de inestabilidad social
Permisividad socialimpunidad, falta de respeto
a la ley, crecimiento del crimen organizado,
violencia e inseguridad
Mayor complejidad del mercado
Mayor participación de la mujer
Mayor conciencia ecológica
CAMBIOS TECNOLÓGICOS
Desequilibrio tecnológico
Rezago en investigación y desarrollo por
falta de inversión/recursos
Insuficiente infraestructura de
comunicaciones y transportes
Supera al miedo y observa maravillado
cómo se transforma tu mundo
Esquilo
ADMINISTRACIÓN
DE
EMPRESAS
ADMINISTRADOR
Todo ingeniero dirigiendo a un grupo de
personas, tras un fin específico, está
cumpliendo el rol de Administrador.
Esta realizando una Gestión.
Gestión = Acción de administrar
ADMINISTRAR
“Diseñar y mantener un entorno en el
que trabajando en grupo, los individuos
cumplan eficientemente objetivos
específicos”.
H. Koontz
“Proceso que comprende funciones y
actividades laborales qué los
administradores deben realizar para
alcanzar los objetivos de la empresa”
Teorías básicas de la administración: un panorama
general In search of Excellence se convierte en un éxito
(mediados de la (década de 1980)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980
1990
Los “estercoleros”
empiezan a exhibir a los
negocios (1902)
Empieza la gran
depresión
Deming dicta
conferencias sobre
la calidad en Japón
Constitución de
Apple Corp. (1977)
Se instituye
el premio
Baldrige
(1987)
Escasez de
mano de
obra
Primera
Guerra
Mundial
(1914 -1918)
Segunda Guerra Mundial
(1941 - 1945)
Movimiento de
protesta
(mediados de los
años sesenta a
principios de los
setenta
Introducción
de la PC de
IBM (1981)
Entra en
vigor la
division de
AT&T (1
enero de
1984) ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE
LA ORGANIZACION
ESCUELA CONDUCTISTA
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE DE SISTEMAS
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
DINAMICO
OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA
EMPRESA
Obtener Utilidades
(ser productivo)
Cuidar la ecología Ofrecer precios competitivos
Proporcionar impuestos al estado Ofrecer productos de
calidad
Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas
COMPETITIVIDAD
Una empresa no esta sola en el
mercado.
Para obtener utilidades tiene que ser
competitiva.
Para buscar las fuentes de
competitividad puede usar el Modelo
de la Cadena del Valor de Michael
Porter. Ventaja Competitiva Todo aquello que hacemos mejor que
nuestra Competencia.
¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?
Administración
Recursos Humanos
Gestión de la tecnología
Compras
Logistica de entrada
Operaciones
Logística de salida
MKg Ventas
Servicio
La Cadena de Valor
VALOR AÑADIDO
Logística de entrada
ADMINISTRACION
CIENCIA O ARTE
En la práctica: La Administración es un
arte.
Los conocimientos organizados en que
se basa la práctica administrativa son
una Ciencia.
¿QUÉ ES ARTE?
Primero que todo significa habilidad. Habilidad
humana para transformar el poder de la mente en
resultados.
El artista es la persona que usa su habilidad para
hacer las cosas, es decir, traer a la existencia física
las cosas que moran en su mente.
El artista no es una persona con ideas o
habilidades finas: tal personal simplemente es un
artista mejor que otros.
El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay
cada tipo de arte. Del más tonto e inepto hasta
aquel con la sensibilidad más refinada que se
traduce en una forma precisa.
¿QUÉ ES CIENCIA?
Teoría
Principio Principio Principio
Método Científico Búsqueda de Datos
objetivos y relaciones causales
PRUEBA DE HOPOTESIS
Concepto
Particularidades Particularidades Particularidades
• Conocimiento rganizado
• Aplica el método
científico
• Hipótesis,
experimentación y
análisis
LA ADMINISTRACIÓN
1.La administración implica planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.
2.Aplica a todo tipo de organizaciones.
3.Aplica a administradores en todos los niveles
organizacionales.
4.Los administradores buscan generar un superávit.
5.La administración persigue la productividad (eficacia y
eficiencia).
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeamiento Selección de misiones y objetivos Organización Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos. Integración de personal Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional. Dirección Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales. Control Medición y corrección del desempeño individual y organizacional de cara a los planes.
NIVELES ORGANIZACIONALES
1
3
5
2
4
Nivel Estratégico
Nivel Ejecutivo
Nivel Operativo
Gerenciar
Administrar Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES
ORGANIZACIONALES
Admi- nistradores
Administradores
de nivel Intermedio
Supervisores de primera línea
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA DIRECCIÓN
MANDOS DIRECCIÓN
MANDOS DIRECCIÓN
SUPER- VISORES
SUPER- VISORES
MANDOS DIRECCIÓN
SUPER- VISORES
SUPER- VISORES
SUPER- VISORES
SUPER- VISORES
Habilidades técnicas
Habilidades humanas
Habilida- des de
Conceptua- lización y
diseño
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
Productividad
La relación producto – insumos en un período específico
con la debida consideración de calidad.
Productividad = Productos
Insumos
Eficacia
Cumplimiento de objetivos
Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
¿CUÁL ES LO MEJOR?
Ser Eficiente
Ser Eficaz
Ser Efectivo
¿Qué es lo que deberíamos
estar haciendo?
¿Cómo hacer mejor lo que
hacemos?
¿Pregunta Principal?
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear más valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
HAGO BIEN
LO
ADECUAD
O
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)
EFICACIA
(¿QUÉ HAGO?)
Cuidado
“Ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en
forma eficiente, tenemos que estar
seguros de que hemos encontrado algo
acertado para realizar”
Peter Drucker
¿QUÉ HACEN LOS
ADMINISTRADORES?
Principales funciones
Administrativas
Henry Fayol
Planificar
Organizar
Liderar
Operar
Técnicamente
Controlar
Dirigir
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades Técnicas
Habilidades Humanas
Habilidades Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos o Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, en lo individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades Humanas
Habilidades Conceptuales
Habilidades Técnicas
Frecuencia De Uso
Egresados
Supervisores
Jefes de Area
Gerentes Operativos
Gerente General
Conceptos sobre el Administrador
de:
Henri Mintzberg - MIT
• Planear
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
• Distintas y fuertes
presiones
• Interrupciones
• Orientar acciones
• Establecer comunicaciones
verbales más que escritas.
• Colaboración con agentes,
externos, colegas y el
personal que se dirige.
Papeles Administrativos
Según .............. MIT
Interpersonales 1. Representativo 2. Líder 3. Enlace
Informativos 1. Monitor 2. Diseminador 3. Interlocutor
De Decisión 1. Emprendedor 2. Manejador de
conflictos 3. Asignador de
recursos 4. Negociador
Al final que hace un Administrador?
Rpta: “Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas complejos y tienen distintas interpretaciones según los paradigmas de cada autor”. “Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve el pensamiento sistémico”
Ejercicio 1
Controlar
Operar Técnicamente
Liderar (Dirigir)
Organizar
Planificar
AutoCalificar
(0 a 20)
% de tiempo
Empleado
Detalle Funciones en el Trabajo
Ejercicio 2
Conceptual
Humana
Técnica
AutoCalificar
(0 a 20)
% del Tiempo
Ejemplos Habilidad Empleada
Habilidades Administrativas Exitosas
Fred Luthas
Socialización, politiqueo, interacción con personas ajenas a la organización.
Trabajo de Redes
Motivación, disciplina, manejo de conflictos, capacitación.
Administración de RR.HH.
Intercambio de información rutinaria, procesamiento de papeles de trabajo
Comunicación
Toma de decisiones planeación, coordinación
Administración Tradicional
Distribución del Tiempo de los
Administradores
Fred Luthans
Comunic.
29%
RR.HH.
20%
Redes
19% Administ.
32%
Administrador Promedio
Adminit.
19%
Comunic.
44%
RR.HH.
26%
Redes
11%
Administrador Eficaz
Adminit.
13%
Comunic.
28%
RR.HH.
11%
Redes
48%
Administrador Exitoso en Ascensos
AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Economía y
Finanzas
Estrategia De
Negocios Manejo del
Cambio
DIRECCIÓN Calidad Total
RR.HH.
Operaciones Calidad de proceso
Liderazgo y
Habilidades
Gerenciales
Tecnología de Información
Marketing y Ventas
EL ÉXITO DE UNA
ORGANIZACIÓN
No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las máquinas No la hace sus redes de computadora de
última generación No la hace su edificio por moderno y
agradable que sea No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus métodos de trabajo No la hace los materiales que emplee
El éxito depende de su gente:
de su forma de pensar, de sentir, de
actuar
GESTIÓN DE LOS RR.HH.
Planeamiento
Estratégico
Planeamiento
Estratégico RR.HH.
Necesidades de R.H.
Descripción y especificaciones
de puestos
Evaluación de Desempeño
Capacitación
Desarrollo Profesional
Planeación de Cartera Interna
Reclutamiento y Selección de Personal
Inducción
Administración
Salarial
Desempeño Real
Desarrollo potencial
Administración del Personal
Motivación
Satisfacció
n
Liderazgo
Clima
Cultura
Comportamiento
Organizacional
¿CÓMO ANALIZAR UNA
ORGANIZACIÓN?
“La Educación Holista reconoce las
múltiples dimensiones del ser
humano: física, intelectual, estética,
emocional y espiritual, y de esta
manera caminaremos hacia el ideal
perenne de un individuo integral
viviendo en un planeta armonioso”
Dr. Karan
Singh
Comisión para la Educación
Del siglo XXI. UNESCO
Enfoque Sistémico de la
Organización
Subsistema Administrativas Planeación Organización Control
Subsistema Psicosocial
Motivación Actitudes Comunicación Liderazgo
Subsistema de metas y valores Cultura
Objetivos de Empresa
Objetivos personales
Subsistema Estructural
Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas
Subsistema Tecnológico
Técnicas Equipos Conocimientos
Sistema Ambienta
l
Enfoque Funcional de la
Organización
Gerencia de Administración G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Producción
Dpto. de
C. Calidad
Dpto. de
Ingeniería
Dpto. de
Planificación
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
Directorio
Junta de Accionistas
Enfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skills Staff Shared Value
Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habilidades) (Personal) (Valores Compartidos)
(Cultura de la Empresa)
Soft
Hard
PATRONES DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
“Selva de las Teorías Administrativas” (Koontz)
Enorme variedad de enfoques de análisis administrativo
han resultado en una terrible confusión acerca de la
administración. Existen al menos 14 enfoques que se
resumen en los siguientes:
1. Empírico o de casos.
2. Papeles administrativos.
3. Contingencias o situacional.
4. Matemático.
5. Teoría de las decisiones.
6. De la Reingeniería.
7. De Sistemas.
8. De Sistemas sociotécnicos
9. De sistemas sociales
cooperativas.
10. De comportamiento
grupal.
11. De comportamiento
interpersonal.
12. Marco de 7-S de
Mckinsey.
13. Calidad Total.
14. Operacional
ORGANIZACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICO
Conocimiento administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos
Revit
ali
zació
n d
el
sis
tem
a
PLANEACIÓN
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
CONTROL
DIRECCIÓN
Para generar productos
Revit
ali
zació
n d
el
sis
tem
a
Insumos Meta de los
demandantes 1. Empleados 2. Consumidores 3. Proveedores 4. Accionistas 5. Gobiernos 6. Comunidad 7. Otros
Insumos 1. Humanos 2. Capital 3. Administrativ
os 4. Tecnológicos
Productos 1. Empleados 4.
Satisfacción 2. Consumidores 5. Integración de
metas 3. Utilidades
LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS
TECNOLOGICAS ECONÓMICAS
ORGANIZACIÓN
SOCIALES ETICAS
POLÍTICAS
Y LEGALES
LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Bienes y servicios País anfitrión Exportación
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Experiencia técnica fundamental País anfitrión Acuerdo de Licencia
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Experiencia Administrativa y Técnica País anfitrión Contratos de
Administración
Sociedades en Participación y
Alianzas estrategías
PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Materias Primas y Personal País anfitrión Materias Primas y
Personal
Subsidiarias PAÍS SEDE DE LA COMPAÑÍA MATRIZ Capital y Experiencia País anfitrión
EMPRESAS TRANSNACIONALES
ORIENTACIONES
ETNOCENTRICA
Operaciones en el extranjero según la casa matriz.
POLICENTRICA
Alto grado de libertad administrativa. Personal local.
REGIOCENTRICA
Integración de personal sobre una base regional.
GEOCENTRICA
Sistema Interdependiente
ADMINISTRACIÓN COMPARADA
Es el Análisis de la Administración en diferentes ámbitos y de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en diversos países.
Ciencia Administrativa Conceptos Principios Teorías Conocimientos de Aplicación general
Ciencia de la función empresarial Ingeniería Producción Marketing Finanzas
Recursos humanos y materiales
Condiciones externas Educativas Políticas-legales Económicas Tecnológicas Socioculturales-éticas
Prácticas Administratrivas Planeación Organización Integración de personal Dirección Control
Práctica no Administrativas Ingeniería Producción Marketing Finanzas
Excelencia Empresarial
Excelencia debida a factores no
administradores
Excelencia debida a factores
administradores
CONCEPTOS SOBRE
CALIDAD
Calidad (Concepto Dinámico)
La calidad esta muy relacionada al
desarrollo del ser humano.
Por lo tanto es un concepto dinámico
sujeto a diferentes definiciones según
la época y el entorno en que se
desenvuelve.
Calidad
“Atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios”
Diccionario de la Lengua Española
“Totalidad de carácterísticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas e implícitas”
ISO8402:1994
Pregunta :
La calidad más alta, cuesta
más?
Calidad (Parámetros)
¿La calidad más alta cuesta más?
Calidad de Diseño:
Grado en que se satisface la necesidad de un
cliente.
A) Calidad de Investigación Mercado
B) Calidad de Concepto
C) Calidad de Específicaciones
Calidad de Manufactura: Grado en que el
producto cumple con las especificaciones del
diseño.
Conclusión
Calidad
1. Atributos de un ente (cosa, persona,
organización, concepto).
2. El concepto moderno lo orienta hacia como
aprecian estos atributos los clientes
externos o internos de una organización.
3. Cuidado: En un extremo netamente
comercial la calidad depende mucho de
cómo es “percibida” no solo de lo que
realmente es.
Las Dos
Dimensiones de la
Calidad
“Calidad obligada” es el aspecto de un
producto o un servicio que el cliente espera.
“Calidad atractiva” es el aspecto de un
producto o servicio que va más allá de las
necesidades actuales.
Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se
convierte en una “Calidad obligada”
Calidad Atractiva
Muy satisfecho
Muy satisfecho
Calidad Obligada
Inesperada: Cliente fascinado
Calidad ....... No esta
disponible
Grado elevado de
disponibilidad
Calidad obligada: Cliente no hace ningún comentario
TERMINOLOGÍA
SOBRE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Control de la Calidad
“Técnicas y actividades de carácter operativo,
utilizadas
para satisfacer los requisitos para la calidad” –
ISO
8402:1994 Comprende:
• El seguimiento de un proceso (productivo o
servicio)
• La Eliminación de las causas de rechazos en
todas las fases.
Aseguramiento de la
Calidad
“Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas
en el marco del Sistema de la Calidad, que se ha
demostrado son necesarias para dar confianza de
que un producto o servicio satisface los requisitos
para la calidad”.
La Norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para
establecer un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Control de la pues en servicio
Control de
la Instalación
Control de
Producción
Control
de
Compras
Control
de
Diseño
Control de
Administració
n
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
lfdkldkfñsldkfñlskdfñlskdfñlskdl
PROBLEMAS PROBLEMAS
Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente externo o interno.
Planificación de la
Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la
Calidad, comprende:
La planificación del producto o servicio.
La planificación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de disposiciones para el
mejoramiento de la calidad.
Sistema de la Calidad
“Comprende la estructura de la organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para llevar a cabo la Gestión de la Calidad”
Sistema Universal Sistemas Especiales
ISO9000 GLP: Good Laboratory Practice
GMP: Good Manufacturing
Practice
GCP: Good Clinical Practice
HACCP: Hazzard Analysis and
Control Critical Point.
Gestión de la Calidad: ISO 8402-
1995
“Conjunto de actividades de la Dirección
que determina, la política de calidad, los
objetivos y las responsabilidades, y se
llevan a cabo por medios tales como la
planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco del
Sistema de Calidad”
GESTIÓN DE CALIDAD (ISO9000)
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramien
to de la
calidad
Control de la
Calidad.
Planificación
de la Calidad
Mejoramient
o continuo
GESTIÓN
INTEGRAL DE LA
CALIDAD
9
Concepción del ICDH
UNI-FIM
Convención de las últimas
décadas
La calidad lo
Hacen las
personas
Enfoque tradicional de la
Calidad
Gerencia de Administración G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Producción
Dpto. de
Control de Calidad
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
Enfoque Moderno de la Calidad
Gerencia de
Administración
G. Contabilidad
y Finanzas
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
G. de la Calidad
G. de RR.HH.
G. de la
Tecnología
G. del
Conocimiento
Transfuncional
Gestión Administrativa Clásica
Cliente
Mercado Financiero
Mercado Laboral
Proveedor
Marketing y ventas
Finanzas
Operaciones
RR. HH.
Logística
Administración
Entorno
Gestión Administrativa Clásica
Co
mp
ete
ncia
Cliente
MercadoFinanciero
MercadoLaboral
Proveedor
Marketing y ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logística
Administración
Co
mp
ete
ncia
Cliente
MercadoFinanciero
MercadoLaboral
Proveedor
Marketing y ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logística
Administración
Gestión de la calidad
Gestión de RR.HH.
Gestión Tecnología
Gestión del conocimiento
Gestión Integral de la Calidad
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramiento de la calidad
Control de la Calidad.
Planificación de la Calidad
Mejoramiento continuo
Pensamiento
Sentimiento
Conducta
Conocimientos Habilidades
Actitudes Aptitudes
Lado Humano (SOFT)
Lado Instrumental (HARD)
Modelo Conceptual
Gestión integral de la Calidad
Control de Calidad/Aseguramiento de calidad
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Herram
ien
tas
Básic
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Mejo
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evalu
ació
n
Costo
s d
e
Calid
ad
Integración: Aspectos Humanos y
Profesionales
Parte Humana
Parte Profesional
EVOLUCIÓN
HISTÓRICA DE LA
CALIDAD
1
0
Reflexión (1)
El que apenas conoce los principios no
es igual al que los ama y los practica.
Confucio.
Reflexión (2)
“No hay aprendizaje sin teoría”
La experiencia por sí sola no enseña
nada.
Si contamos con una Teoría, luego la
experiencia nos puede ayudar a
aprender.
Willian E. Deming
Reflexión (3) Pensamiento Sistémico
El Análisis de un sistema nos permite conocer
como trabajan las cosas...... COMO
El pensamiento Sistémico usa la SINTESIS
(poner juntas las cosas) y nos permite saber
porque operan así.............. Porque?
“La Síntesis y el Análisis son procesos
complementarios como 2 caras de la moneda,
puede considerarse separadamente pero no
pueden separarse”
Eras de la Gestión de Calidad
Gestión de Calidad
Total Satisfacción Integral de necesidades
de los Clientes externos e internos en forma participativa y continua (1980...
Aseguramiento de la
Calidad Los temas de calidad se transfieren a su
Especialistas (1950...
Control de
Calidad Se aplican conceptos estadísticos para el
Muestreo y control del proceso. Se requieren especialistas (1920...
Inspección
Especialistas que inspeccionan la calidad Del producto (1900....
Producto
Proceso
Sistema
Personas
Inspección
Control de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Calidad Total
ENFOQUE ERA
Evolución de la Calidad de
Empresa
Mejora Prevención Arreglo
Cliente co interno
Todo el personal
Hay objetivos
Todos los procesos
Eliminar causas
Proactiva
Imprescindible
Sistema de
Gestión
TOM, CFD, BPR,
BMN
Cliente externo
Personal selectivo
Se previene el
error
Procesos product.
Modif.
Procedimiento
Preventiva
No imprescendible
Manual de Calidad
ISO 9000
La producción
Técnicos de C.C.
Se detecta el
error
Al producto
Corregir error
Reactiva
No se espera
Plan de
Inspección
Control
Estadístico
Empresa orientada
a :
Personal
Se actua por que:
Aplicación
Actuación
Actitud
Particip. del
Personal
Materialización
Metodología
Se gestiona Se asegura Se controla
Camino...
Reacción de Occidente ante el Avance Japones
Si lo hacen los japoneses ¿Porqué no podemos hacerlo nosotros?
1950 1960 1940 1980 1990 2000
La Calidad Total empieza con
la capacitación y termina con
la capacitación.
Kaoru Ishikawa
Reflexión Final
Despues de estas dos sesiones
analice:
¿Qué requiere su organización?
¿Qué requiere Ud.?
¿Qué requiere la UNI?
Reingeniería, Mejora Contínua o Cambio de Giro
Evolución
Tiempo Reingeniería
Salto
Mejora Continua -Kaysen-
Una forma distinta de entender la empresa, centrada en valores para generar valor
Un sistema de gestión integral, que comprende todas las áreas funcionales de la empresa
Una respuesta eficaz a las nuevas demandas del entorno, que ofrece soluciones a los fallos del modelo financiero de empresa
La empresa es una organización creada por las personas, que dispone de una serie de recursos (humanos, económicos y materiales) para obtener una producción (bienes, servicios y excedente), destinada a cubrir unas necesidades de dichas personas
EMPRESA = PERSONAS
Empresa creada por, con y para las personas
EMPRESA = PERSONAS = SOCIEDAD
ETICA
”Es la inteligencia en busca de la felicidad”
(José Antonio Marina)
ETICA EMPRESARIAL
Es la empresa (conocimiento + recursos) en busca inteligente de la felicidad (bienestar) de las personas (todos los grupos de interés-stakeholder)
ETICA EMPRESARIAL
FIN DE LA EMPRESA = DESARROLLO / BIENESTAR DE
LAS PERSONAS Y DE LA SOCIEDAD
“Sólo la persona tiene categoría de fin”.
“La excelencia de la actividad económica es de carácter supra-económico: la persona, la libertad”.
“Si la actividad económica pasa a convertirse en el fin, entonces en vez de ser la economía para el hombre, éste se transforma en instrumento del engranaje económico”.
El dinero y los beneficios son medios para alcanzar este fin
(Javier Aranguren, Universidad de Navarra)
Modelo Financiero ilustrado
El fin de la empresa es la maximización de la riqueza de los accionistas a largo plazo, prestando atención a los intereses de los demás participes
Modelo stakeholder matizado
Desde el modelo de empresa como asociación de participes se señala también como objetivo la maximización de la riqueza de los accionistas a largo plazo (José Miguel Rodríguez, Universidad de Valladolid)
Finalidad de la Empresa
Esencia humana de la empresa sentido antropológico de la empresa
El fin de la empresa es el desarrollo y bienestar de la persona y de la sociedad. Por lo tanto, la actividad empresarial (recursos económicos, beneficio, etc.) es un medio para alcanzar el citado fin sentido ético de la empresa
Los beneficiarios de la actividad empresarial son todas las personas o grupos de interés que interactúan con la empresa: accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad local y sociedad
Sentido Antropológico y Ético de la Empresa
¿ Qué es gestión ?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planifica- ción), según los objetivos institucionales, necesida- des detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandos o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.
Concepto de Gestión
GESTIÓN
Normativa Estratégica Implementación - Evaluación
PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
Objetivos
Decisiones
F O D A
Tiempos
Recursos
Liderazgo
Logros
Impacto
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES Según los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes.
Según los recursos disponibles y la capacidad de programación. 3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Según la características de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de realizar las acciones.
2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN
4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS Según los objetivos que guian la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo.
5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Según lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los re- sultados, fijando niveles de calidad o condi- ciones óptimas de realización.
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
DECISIONES DE PLANIFICACIÓN
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIÓN
DIRECCIÓN - GESTIÓN
ES LA ACCIÓN DE FACILITAR, ANIMAR, INFLUIR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ORIENTAR EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO- NALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS
GESTIONAR ¿ PARA QUÉ ?
1. PARA MEJORAR
(déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2. PARA FORTALECER
( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3. PARA DESARROLLAR
( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)
CALIDAD DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS
PRODUCTOS
IMPACTO
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACCIONES
DECISIONES
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
TAREAS
RESPONSABILIDADES
DECISIONES
PROACTIVAS
DECISIONES
REACTIVAS
GESTIÓN DE CALIDAD O
CALIDAD DE LA GESTIÓN
¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨
¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE
CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE
MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992
¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨
ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓN
DE CALIDAD
1. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
( IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES, DEFINICIÓN DE SUS NECESIDADES
DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN – PERFIL DE EGRESO,
DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)
2. CONTROL DE LA CALIDAD
( MEDICIÓN, COMPARACIÓN, CORRECCIÓN, DECISIONES REACTIVAS)
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRÁCTICAS, INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES
DE SATISFACCIÓN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)
TIPOS DE GESTIÓN EDUCATIVA
CONTEXTO EXTERNO
UNIDAD EDUCATIVA
DIRECCIÓN GESTIÓN DIRECTIVA
AULA GESTIÓN PEDAGÓGICA
Decisiones
Decisiones
Proceso educativo
GESTIÓN DIRECTIVA
PLANIFICACIÓN, ASIGNACIÓN, PROGRAMACIÓN, IMPLEMENTACIÓN, PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL, REORIENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.
P L A N I F I C A C I Ó N
ESTRATÉGICA
Situación Final
( x años )(pueder ser)
(diagnóstico – Descripción
Situacional)
Programa – proyectos - acciones Gestión Estratégica
Visión Misión
Fortalezas/Debilidades
Obligaciones/Amenazas Actitudes
CONTEXTO
TENDENCIA
Situación Final
Situación Inicial
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
MARCO VALÓRICO DEL
COLEGIO
FORTALEZA,
DEBILIDADES
DEL COLEGIO
MISIÓN
DEL
COLEGIO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
GESTIÓN Resultados Calidad de Los resultados
PLANIFICACIÓN
ACCIÓN
ESTRATEGIAS
Las estrategias están referidas al escenario externo y al diagnóstico interno que generan acciones que requieren actividades o inversión específicas.
Acciones a ejecutar de acuerdo al
diagnóstico interno y escenario externo.
Asignación de recursos de inversión.
ESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO
DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS
A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO
OBJETIVO
NECESIDAD – PROBLEMA
SITUACIÓN MEJOR
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR
LAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS
DE ACCIÓN (INNOVACIÓN)
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE
ACCIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIONADA (GESTIÓN)
ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA (DECISIÓN)
PROCESO DE DECISIONES
GESTIÓN DE PROCESOS
Programas de Acción
Asignación de Recursos Objetivos
VISIÓN
MISIÓN
Oportunidades – Amenazas
Medio Ambiente
Fortalezas – Debilidades
Organizacionales
G e s t i ó n E s t r a t é g i c a
Decisiones
Resultados
GESTIÓN Y CAMBIO
- ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL FUNCIONAMIENTO INTERNO. - REACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONES POSITIVAS. - INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE RECURSOS A LA UNIDAD EDUCATIVA. - CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO PARA LOS DEMÁS. - CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS.
ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:
GESTIÓN Y CAMBIO EDUCATIVO
ACCIONES DE GESTIÓN : Cambio educativo significa la acción planificada con el fin de producir una innovación (modificaciones de estructuras o sus operaciones ) cuyo término representa un mejoramiento en la unidad educativa en orden al logro de sus objetivos. Diseño de nuevos mecanismos o procesos, o el mejora- miento de los actuales, con el propósito de mejorar los resultados o productos educativos.
GESTIÓN Y CAMBIO EDUCATIVO
ACCIONES DE GESTIÓN : Un cambio educativo es para mejorar o fortalecer o desarrollar (o las combinaciones o interacciones en entre estas accciones), algún aspecto concreto del proceso educativo. Implica una organización y utilización distinta de los recursos ( humanos, materiales, físicos,etc.) que den como resultado un nivel de desempeño y calidad superior al alcanzado en relación a los objetivos.
CICLO DE DEMING
1. PLANIFICAR
- DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD
- IDENTIFICAR EL RESULTADO
- ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y
SERVICIOS
- IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS
- IDENTIFICAR NS DE LOS CLIENTES
- TRADUCIR LAS NS AL LENGUAJE DE LA UNIDAD
- ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD
- ESTABLECER PLAN DE T (NS CLIENTES)
2. HACER
- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO
3. VERIFICAR
- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES
Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)
4. ACTUAR
- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN
FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR
DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )
GESTIÓN Y LIDERAZGO
LIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC- TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB- JETIVOS INSTITUCIONALES. GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS
NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES,
NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES.
Robbins
GESTIÓN Y LIDERAZGO
El director Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones pedagógicas y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
GESTIÓN Y LIDERAZGO
GESTIÓN Y LIDERAZGO
Conducta de relación
Conducta de tarea
Participativo E3
Tutorial E2
Directivo E1
Delegativo E4
ALTA TAREA ALTA RELACIÓN
ALTA RELACIÓN BAJA TAREA
BAJA TAREA BAJA RELACIÓN
ALTA TAREA BAJA RELACIÓN
D4
D2
D3
D1
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LÍDER
INCAPAZ E INVOLUNTARIO
CAPAZ PERO INVOLUNTARIO
CAPAZ Y VOLUNTARIO
CAPAZ PERO INVOLUNTARIO
ESTRUCTURAR CONTROLAR SPV LAS t
ESCUCHAR INTERRELA CIONAR FACILITAR
GESTIÓN Y LIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES
PROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES INSTITUCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
UNIDAD EDUCATIVA
DIRECCIÓN
AULA
ENTORNO
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN
ES EL PROCESO DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN Y LA TRANSMISIÓN DE SIGNIFICADOS.
- Importante definir los canales de información en la organización educativa y el acto comunicativo. - La interacción de los componentes de la organización educativa depende de las comunicaciones. - Cada organización educativa tiene su propio proceso de codificación de la información, determinado por las características de las personas que la integran, determina el cómo percibirán e interpretarán la in- formación recibida y su búsqueda de información adicional.
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La gestión debe preocuparse de los problemas de comunicación entre las personas y entre las estructuras organizacionales, emitiendo información general para ser adecuada a cada persona o parte de la oganización o traduciendo la información para que sea totalmente efectiva.
El problema de sobrecarga o subcarga de información en personas o partes de la organización son problemas que debe perocupar a la gestión, analizando la capacidad del canal de comunicación, los emisores, los receptores o la relación de espacio-tiempo que implica la informa- ción.
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El acto de recepción, valoración y transformación de la información esta ligado directamente a la gestión directiva. Posibles categorías de respuestas organizacionales frente a la sobrecarga de información: 1. Omisión, cuando no se procesa parte de la informa- ción , 2. Error, cuando se procesa información incorrecta- mente, 3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante períodos de mucha carga, esperando ponerse al día durante los de calma,
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
4. Filtración, cuando no se procesa ciertos tipos de información, en base a algún esquema de prio- ridades, 5. Aproximación, o reducción de las categorías de discriminación ( un modo de responder, gene- ral e impreciso), 6. Empleo de canales múltiples, cuando se utilizan canales paralelos, y 7. Evitación de la tarea.
GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Aspectos importantes a considerar en la gestión de los procesos de comunicación:
- Dirección del flujo de información (quién se comunica con quién) ( descendente, ho- rizontal, ascendente) - La red de comunicación en la organización educa- tiva ( tamaño o espacio organizacional que abarca, abierta o cerrada, efiencia de la red, relación red y funciones en la organización educativa ) - El contenido del mensaje que se transmite
LIDERAZGO: COMPROMISO EFECTIVO DE LOS DIREC-
TIVOS EN ORIENTAR, DIRIGIR, FACILITAR LOS PROCESOS. ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS: LAS POLÍTICAS DEFINEN LAS ORIENTACIONES PRIORITARIAS Y LAS ESTRATEGIAS LA FORMA MEDIANTE LA CUAL DICHAS ORIENTACIONES SE ASUMEN Y SE APLICAN EN LAS ACCIONES Y ACTIVIDADES. PERSONAS: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. RECURSOS: GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES, TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS,
MERCADOLÓGICOS Y DE INFORMACIÓN.
GLOSARIO
PROCESOS: INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE ENTRADA SEGÚN LO PLANIFICADO ( EFICIENCIA – EFICACIA – COMPETENCIA ) ( UN PROCESO: IDENTIFICACIÓN, GESTIÓN, EVALUACIÓN, CONTROL, INNOVACIÓN Y MEJORA). SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES: IDENTIFICACIÓN DE NS Y EXPECTATIVAS RAZONABLES Y VALORACIÓN DEL O RESULTADOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL: GRADO EN QUE SUS NS Y EXPECTATIVAS RAZONABLES ESTÁN PREVISTAS Y CUBIERTAS.
IMPACTO EN LA SOCIEDAD: FORMA DE PERCEPCIÓN O INFLUENCIA O IMAGEN O CAMBIO DIRECTO O INDIRECTO QUE GENERAN LOS PROCESOS, RESULTADOS O PRODUCTOS EN PERSONAS, ORGANISMOS, INSTITUCIONES Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN QUE COMPARTEN CON EL COLEGIO EL MISMO ENTORNO GEOGRÁFICO Y DE INFLUENCIA. RESULTADOS: CUENTA PÚBLICA E INTERNA DE LOS DISTINTOS TIPOS DE RESULTADOS O PRODUCTOS.
P R O C E S O
RESULTADOS PRODUCTOS OUTPUT (CALIDAD)
OBJETIVOS ENTRADA INPUT INSUMOS RECURSOS
RETROALIMENTACIÓN RECICLAJE
REALIMENTACIÓN FEEDBACK
ACTIVIDADES ACCIONES DINAMICIDAD CONTINUIDAD INTERDEPENDENCIA SECUENCIAS INTERACCIONES
S I S T E M A
FRONTERA O LÍMITE
CLIMA O
AMBIENTE
CALIDAD DEL PROCESO
ACCIÓN
PLANIFICACIÓN
EFICIENCIA
EFICACIA
¿Qué hacemos?
¿Hacemos lo correcto?
¿Por qué hacemos esto?
¿Estamos haciéndolo bien?
¿Por qué lo hacemos de esta manera?
¿Cómo nos organizamos para hacerlo?
¿Estamos satisfechos con lo que estamos haciendo y la forma de hacerlo?
¿Podemos mejorar lo que hacemos?
¿Podemos hacerlo de otra manera más satisfactoria?
PREGUNTAS BASES DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Herramientas financieras para emprendedores
Definición de Estados Financieros
• Mucha de la información acerca de la empresa está en
la forma de Estados Financieros.
• Estos Estados Financieros (Balance General, Estado de
Resultados y Estado de Flujos de Efectivo) se preparan
de acuerdo con reglas establecidas por la Contabilidad.
• El análisis de los Estados Financieros implica una
comparación del desempeño de la empresa en el
tiempo, así como una comparación con otras
compañías que participan en el mismo sector.
• Este análisis se realiza para identificar los puntos
débiles y fuertes de la empresa.
Función de los Estados Financieros
• Proporcionan información a los propietarios y
acreedores de la empresa acerca de la situación
actual de ésta y su desempeño financiero anterior.
• Los estados financieros proporcionan a los
propietarios y acreedores una forma conveniente para
fijar metas de desempeño e imponer restricciones a
los administradores de la empresa.
• Los estados financieros proporcionan plantillas
convenientes para la planeación financiera.
Decisiones financieras de los individuos
ACTIVOS (riqueza) PASIVOS (deudas)
CAPITAL NETO = ACTIVOS - PASIVOS
Decisiones financieras de las empresas
ACTIVOS (lo que le
pertenece)
PASIVOS (deudas con
terceros)
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS
PATRIMONIO (deudas
con accionistas)
Balance General
• Es el documento en el cual se describe la posición
financiera de la empresa en un momento dado (en un punto
específico del tiempo).
• Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la
forma de Activos, y los medios a través de los cuales se
financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se
obtuvieron bajo la modalidad de préstamos (Pasivos) o
mediante la venta de acciones (Capital Contable).
• Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posición
financiera de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Está compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.
Balance General
• El Balance General de una empresa muestra sus activos (lo
que posee) y sus pasivos (lo que debe) en un momento
dado.
• La diferencia entre activos y pasivos es el valor neto de la
empresa, llamado también Patrimonio o Capital de los
propietarios.
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
Ecuación de Equilibrio
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
Componentes del Balance General
• Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la
empresa y se clasifican según su grado de liquidez,es decir,
la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se
ordenan según el grado de liquidez, de mayor a menor
grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
• Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de
liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de
operación de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y
Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar,
Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.
Componentes del Balance General
• Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la
misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de
liquidez.
• Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crédito y
representan aquellos montos que la empresa va a recibir
como pago de sus clientes (deudores).
• Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar
producto de alguna transacción distinta al giro del negocio
(alquiler de algún ambiente propiedad del negocio).
Componentes del Balance General
• Inventarios: representan las existencias que tiene la
empresa en su almacén, pudiendo ser: insumos, materia
prima, productos en proceso y productos terminados,
dependiendo del giro del negocio (empresa productora,
comercial o de servicios).
• Gastos pagados por anticipado: representas pagos
que la empresa realiza por adelantado por algún producto
o servicio que utilizará en el futuro (seguros, alquileres).
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
Componentes del Balance General
• Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor
grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en
efectivo en un plazo mayor a un año). Entre ellos tenemos
los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos)
y Depreciación.
• Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble),
Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.
• Depreciación: representa el desgaste de los Activos Fijos
propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El único
Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.
Depreciación
• Método de depreciación: línea recta.
• Ejemplo
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
Componentes del Balance General
• Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para
con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo
en el cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen
en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
• Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el corto plazo (un año como máximo). Se
tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre
otros.
• Proveedores: son las obligaciones que tiene la
empresa para con sus Proveedores, por los créditos que
estos le hayan otorgado.
• Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los
bancos por préstamos de corto plazo que estos le hayan
otorgado.
• Empleados: son las deudas que tiene la empresa con
sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos,
gratificación, beneficios sociales, entre otros.
• Estado: son las deudas que tiene la empresa con el
Estado por el pago de impuestos.
Componentes del Balance General
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
• Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el largo plazo (más de un año). Se tienen
Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros.
• Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la
empresa con entidades financieras por algún crédito
hipotecario.
• Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene
la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.
Componentes del Balance General
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
• Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con
accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas
• Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores
que hayan realizado los dueños o accionistas de la empresa
para la constitución y operación de la misma.
• Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la
empresa va teniendo en el tiempo las cuáles se van
acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en
Capital) o distribuirse a los dueños a través del pago de
dividendos.
Componentes del Balance General
Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos Pagados por Anticipado Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Total Pasivo
Depreciación Patrimonio
Acitvo Fijo Neto Capital
Total Activo No Corriente Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
Ejemplo del Balance General
2002 2003 VARIACION
Efectivo y Valores negociables 100.0 120.0 20.0
Cuentas po Cobrar 50.0 60.0 10.0
Inventarios 150.0 180.0 30.0
Total Activo Corriente 300.0 360.0 60.0
Propiedades, planta y equipo 400.0 490.0 90.0
Depreciación acumulada (100.0) (130.0) (30.0)
Activo Fijo Neto 300.0 360.0 60.0
Activos Totales 600.0 720.0 120.0
Cuentas por pagar 60.0 72.0 12.0
Deuda de corto plazo 90.0 184.6 94.6
Total Pasivo Corriente 150.0 256.6 106.6
Deuda de largo plazo 150.0 150.0 0.0
Total Pasivo 300.0 406.6 106.6
Capital de los accionistas 200.0 200.0 0.0
Utilidades retenidas 100.0 113.4 13.4
Total Patrimonio 300.0 313.4 13.4
Total Pasivo y Patrimonio 600.0 720.0 120.0
BALANCE GENERAL DE CPG AL 31 DE DICIEMBRE
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
• Aunque todos los activos se expresan en términos de unidades
monetarias, sólo el Efectivo representa dinero real. Las cuentas
por cobrar son cuentas adeudadas por terceros a favor de la
empresa y los inventarios muestras las inversiones en unidades
monetarias que la empresa ha realizado en materias primas,
productos en proceso y productos terminados.
• Los derechos contra los activos pueden ser de dos tipos: pasivo
(dinero que adeuda la empresa) y la propiedad de los accionistas.
El capital de los accionistas será un residuo que representa la
cantidad que recibirán los accionistas si todos los activos de la
empresa pudieran venderse a sus valores en libros y si todos los
activos pudieran pagarse también en valores.
Aspectos adicionales del Balance General
• La cuenta Utilidades Retenidas se acumula a través del
tiempo a medida que la empresa “ahorra” o “reinvierte” una
parte de sus utilidades en lugar de pagarla como
dividendos.
• La otra cuenta del Patrimonio, el capital, surge de la emisión
de acciones para obtener nuevos fondos de capital.
• El balance general cambiará todos los días a medida que la
empresa va teniendo diversos tipos de transacciones
(aumento de inventarios, disminución de préstamos
bancarios, entre otros).
Aspectos adicionales del Balance General
Si se incrementa un Activo se debe:
disminuir otro activo en un importe igual, o
aumentar un pasivo o patrimonio en un importe igual.
Si se disminuye un Activo se debe:
aumentar otro activo en un importe igual, o
disminuir un pasivo o patrimonio en un importe igual.
Ecuación de Equilibrio
Si se incrementa un Pasivo se debe:
disminuir otro pasivo o patrimonio en un importe igual, o
aumentar un activo en un importe igual.
Si se disminuye un Pasivo se debe:
aumentar otro pasivo o patrimonio en un importe igual, o
disminuir un activo en un importe igual.
Ecuación de Equilibrio
Supongamos el caso de un pequeño negocio que se ha iniciado con S/. 10,000, ahorros del propietario. Entonces, el Balance General inicial de este negocio será el siguiente:
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 10,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
BALANCE GENERAL DE APERTURA
Ejercicio
El dueño del negocio decidió comprar equipos e inmuebles e instalarlos en un pequeño local que alquiló. El precio de compra fue de S/. 6,000 y las pagó al contado.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
BALANCE GENERAL 1
Ejercicio
Luego, el dueño adquirió mercadería para iniciar el proceso de comercialización. Para obtener un descuento por volumen hizo un pedido por S/. 5,000. Como no tenía suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Inventarios 5,000
Activo Fijo 6,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 15,000 TOTAL PATRIMONIO 15,000
BALANCE GENERAL 2
Ejercicio
Del total de mercadería adquirida se retiró del almacén S/. 3,000 para su venta. Esta mercadería se vendió al crédito a un cliente a S/. 4,500, obteniéndose una ganancia de S/. 1,500.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Clientes 4,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
TOTAL ACTIVO 16,500 TOTAL PATRIMONIO 16,500
BALANCE GENERAL 3
Ejercicio
Se recibió un pago de S/. 3,000 del cliente al que se le vendió la mercadería al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 7,000 Proveedores 5,000
Clientes 1,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
TOTAL ACTIVO 16,500 TOTAL PATRIMONIO 16,500
BALANCE GENERAL 4
Ejercicio
Se canceló la cuenta correspondiente a la mercadería adquirida al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 2,000
Clientes 1,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
TOTAL ACTIVO 11,500 TOTAL PATRIMONIO 11,500
BALANCE GENERAL 5
Ejercicio
Estado de Resultados
• Muestra la rentabilidad de la empresa durante un
período, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la
empresa tuvo o espera tener.
• Se conoce también como Estado de Ganancias y
Pérdidas.
• Presenta los resultados de las operaciones de negocios
realizadas durante un período, mostrando los ingresos
generados por ventas y los gastos en los que haya
incurrido la empresa.
Componentes del Estado de Resultados
• Ventas: Representa la facturación de la empresa en un
período de tiempo, a valor de venta (no incluye el I.G.V.).
• Costo de Ventas: representa el costo de toda la
mercadería vendida.
• Utilidad Bruta: son las Ventas menos el Costo de Ventas.
• Gastos generales, de ventas y administrativos:
representan todos aquellos rubros que la empresa requiere
para su normal funcionamiento y desempeño (pago de
servicios de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos, entre
otros).
Componentes del Estado de Resultados • Utilidad de operación: Es la Utilidad Operativa menos los
Gastos generales, de ventas y administrativos.
• Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos
relacionados a endeudamientos o servicios del sistema
financieros.
• Utilidad antes de impuestos: es la Utilidad de Operación
menos los Gastos Financieros y es el monto sobre el cual
se calculan los impuestos.
• Impuestos: es un porcentaje de la Utilidad antes de
impuestos y es el pago que la empresa debe efectuar al
Estado.
Componentes del Estado de Resultados
• Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los
impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
• Dividendos: Representan la distribución de las utilidades
entre los accionistas y propietarios de la empresa.
• Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los
dividendos pagados a accionistas, la cual se representa
como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego
pueden ser capitalizadas.
Estructura del Estado de Resultados
Ventas(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta(-) Gastos
Utilidad de Operación(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos(-) Impuestos
Utilidad Neta(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
Ejemplo de Estado de Resultados
Ventas 200.0
Costo de los bienes vendidos (110.0)
Utilidad Bruta 90.0
Gastos generales, de ventas y administrativos (30.0)
Utilidad de Operación 60.0
Gastos financieros (21.0)
Utilidad antes de impuestos 39.0
Impuestos (15.6)
Utilidad Neta 23.4
Asignación de dividendos (10.0)
Utilidades Retenidas 13.4
ESTADO DE RESULTADOS DE CPG - 2003
Compañía comercializadora
Ventas
Costo de artículos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL
Inventario de
mercadería
Compra de
mercadería
Costos del
periodo
Costos del
producto
Compañía manufacturera
Ventas
Costo de artículos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL
Inventario
producto
terminado
Costos
de
conversión
Costos del
periodo
Costos
del
producto Inventario
producto
proceso
Inventario
materiales
directos
Compras
materiales
directos
Administración Financiera
Ejemplo de Gastos:
• Gastos de Administración o ventas:
Comisiones de Vendedores
Publicidad
Sueldos y Salarios
Depreciaciones
Etc.
• Gastos Financieros:
Descuentos otorgados
Intereses pagados por créditos bancarios
Etc.
Administración Financiera
Razones Financieras – Ya vimos algunas razones y su interpretación. – Y que El objetivo es realizar un diagnóstico de la situación financiera de la empresa – ¿A Quiénes sirve este análisis?:
interno: Gerencia y Administradores en general Externo: Inversionistas, potenciales acreedores, otros. Dentro de los externos estas las Empresas Evaluadoras de Riesgo. Para así determinar el riesgo de sus títulos emitidos: depósitos a plazo, letras, acciones, bonos, etc.
Administración Financiera
Análisis Financiero Basado en Antecedentes Históricos Los datos obtenidos por sí mismos no sirven d nada, se requiere una interpretación. Ejemplo.- Si se está evaluando la rentabilidad de la empresa y calculamos un ROE (Rentabilidad del Capital) de un 20% (lo veremos más delante) Este simple dato no nos sirve, para esto debiésemos tener datos comparativos: Utilidad Después de Impuestos Año 1 Año 2 Año 3 -------------------------------------- 35% 28% 20% Capital y Reservas Ahora sí podemos ver que la rentabilidad ha disminuido. Otro análisis acusará las causas. OJO. Si bajó la rentabilidad no significa necesariamente que sea malo ya que se pueden estar considerando proyectos de inversión
Administración Financiera
Ejemplo 2.- Año 1 Año 2 Año 3 12% 16% 20% Como vemos una misma rentabilidad actual no dice nada, dependerá de cómo haya sido su evolución. Este tipo de análisis (evolución de las variables a través del tiempo)
se conoce como Análisis Financiero Dinámico.
Otro Ejemplo de esto son las ventas. ¿Qué nos puede decir el que las ventas hayan sido US$ 2,5 millones el 2007? Necesitaremos más datos O Datos de la industria para quizás calcular su participación de mercado.
Administración Financiera
Análisis Financiero Basado en Antecedentes de la Industria. Veamos el siguiente ejemplo: ROE Empresa Sector 20% 30% 18% 12% Bajo un análisis Financiero Dinámico se ve una baja en la rentabilidad, pero antes de “Colgar” a los gerentes hay que ver qué ha pasado en la industria. Es necesario conocer bien las industrias del sector para hacer una buena comparación. Ejemplo.- Si estamos evaluando al banco Chile debemos comprarlo con: Santander Santiago, Estado, BCI. Pero no con JP Morgan o Deutsche o International. (bancos corporativos a nivel internacional y no de personas) O para entenderlo mejor no puedo comparar el Banco Chile con el Banco Central.
Administración Financiera
Resumen: La rentabilidad sola no nos sirve de nada, debemos considerar: Datos Históricos Datos de la Industria Análisis posterior para ver la posible falla en la rentabilidad e incluso ver la causa de la mejora. Esto es por:
Si el roe de la empresa ha sido 15, 20 y 25 y el de la industria ha sido 15, 16, 20. No significa necesariamente que se esté haciendo bien.
Razones: Puede ser que esta mayor rentabilidad se deba a la compra de materia prima de menor calidad. LO CUAL TAMPOCO ES NECESARIAMENTE MALO SI ES QUE HEMOS CAMBIADO EL MERCADO OBJETIVO. Hubo un importante ingreso no operacional y de carácter extraordinario (como algún descuento obtenido). No es algo sostenible en el tiempo.
Administración Financiera
En el caso de que una menor rentabilidad sea buena: Se están desarrollando proyectos de inversión Mayores gastos en depreciación: maquinarias, equipos, etc. Pero no Terrenos ya que estos no se deprecian.
Administración Financiera
Actividad.- Responda las Siguientes Preguntas: 1. ¿Qué busca Medir el test ácido? 2. ¿A quién le interesa particularmente medir la rentabilidad sobre
el patrimonio y por qué? 3. ¿cómo se puede relacionar la rotación del activo total con la
rentabilidad sobre las ventas?
Administración Financiera
2.2 Análisis de Ratios, Razones o Índices Financieras • Los ratios son relaciones entre partidas de los estados financieros básicos (balance y estado resultados). • para interpretar adecuadamente un ratio se necesita:
– sean interpretables bajo un análisis dinámico y/o interempresa – no existen índices óptimos ni estándares – aunque es cuantitativo se requiere una apreciación cualitativa. – como se basan en antecedentes contables, resulta difícil si la empresa lleva una contabilidad maquillada o mal hecha. – si bien se toman datos históricos no se puede saber qué pasará en el futuro. – se deben complementar con otras herramientas de análisis financiero ejemplo, liquidez con endeudamiento, ej. Estimar a la vez la mejor alternativa de financiamiento.
Administración Financiera
Realizar caso Análisis de distintas alternativas de financiamiento en el pizarrón.
Explicar formula primero
Administración Financiera
AHORA QUE HEMOS VISTO ALGO DE LOS RATIOS, SE NOS HARÁ BASATANTE MÁS FACIL ENTENDER LAS DISTINTAS DEFINICIONES Y EJEMPLOS QUE
ESTUDIAREMOS EN ADELANTE. POR ESO PARTIMOS EL CURSO “DE ATRÁS PARA ADELANTE”
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia: sirven para medir su capacidad para
enfrentar compromisos de pago. 2. Índices de eficiencia: evalúan la capacidad para usar sus activos en
función de las ventas. 3. Índices de endeudamiento o apalancamiento: evalúan el grado de
compromiso con terceros que tiene el patrimonio. 4. Índices de rentabilidad: evalúan la capacidad para generar ganancias 5. Índices de mercado: evalúan la percepción que tienen los distintos
agentes de mercado respecto de la empresa.
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia.-
a. Razón Corriente o Razón de liquidez: • Mide la relación entre el activo corriente y el pasivo
corriente • Sirve para evaluar la capacidad que tienen los activos de
corto plazo para cubrir los compromisos exigibles a menos de 1 año.
RC = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
Ejemplo.- una RC de 1,5 significa que por cada peso que la empresa debe a corto plazo, cuenta con $1,5 de recursos de corto plazo para hacer frente a su pago.
OJO.- una RC mayor a 1 no es garantía de que la empresa
no tendrá problemas en pagar ya que puede ser que los pasivos circulantes venzan antes (sean más exigibles). Para eso se creo el test ácido y el acidísimo.
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia.-
Se debe tener en consideración: • Índices de liquidez muy altos podrían, en algunos casos, estar
indicando que existen en la empresa recursos ociosos, que pueden afectar su rentabilidad.
Sin embargo, hay empresas que por su actividad deben trabajar con activos circulantes altos. Ejemplo.- distribuidoras
Otras, en cambio, trabajan con muy poco activo circulante. Ejemplo.- CGE
• En el activo corriente pueden estar incluidas algunas partidas que, financieramente, no sirven para dar cobertura a los compromisos de pago. Ejemplo.- gastos anticipados, letras y otros documentos entregados en garantía, mercancías obsoletas, deudores morosos o acciones de sociedades anónimas con problemas de transacción. Esto normalmente no ocurre en el
pasivo corriente.
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia.-
b. Razón Ácida • Busca evaluar la capacidad más inmediata que
tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo
• Se puede expresar de dos formas: i. Razón Ácida = (caja + cxc) / Pasivos Corrientes ii. (Activos Corrientes – Inventario) / Pasivos
Corrientes
Hay que tener cuidado con el segundo ya que puede que incluya partidas que no sirven para dar cobertura como ya vimos anteriormente.
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia.-
Se debe tener en consideración: • Mientras mas alta es más probable que la empresa
cancele oportunamente sus obligaciones de corto plazo.
Pero puede que un índice muy alto signifique que hay dinero ocioso.
Sin embargo puede que exista excedente de dinero que no necesariamente esté ocioso ya que puede estar generando algún tipo de interés.
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia.-
c. Liquidez Real Una de las críticas a la RC es que no todo el activo
circulante es susceptible de convertirse en efectivo. Ejemplo.- la empresa no puede quedarse sin
inventarios. Entonces: Liquidez real = (Activo circulante – “parte
más fija”) / Pasivo Circulante
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 1. Índices de liquidez y solvencia.-
d. Liquidez de las CxC • Busca evaluar la velocidad de recuperación de las
ventas. Es decir, qué tan rápido las ventas se transforman en dinero.
• Se deben tomar la totalidad de las ventas, tanto a crédito como al contado ya que no se evaluará como medida de gestión sino de liquidez. Para demanda relativamente lineal
Liquidez de las CxC = 360 / rotación CxC La forma de calcular la rotación de las CxC la veremos más adelante
Para demanda con variaciones estacionales o
cíclicas se debe calcular a partir de la antigüedad promedio de los deudores
Administración Financiera
Ejemplo.- Antigüedad de las CxC Deudores a menos de 0 y 30 días $10.000 31 y 60 días $70.000 61 y 90 días $210.000 TOTAL = $290.000 Promedio PROPORCIÓN Promedio
Ponderado 0 y 30 días 15 3,5% =0,035*15=0,53 31 y 60 días 45 24,1% 10,85 61 y 90 días 75 72,4% 54,3 =0,53 + 10,85 + 54,3 = 65,70 días de cobro
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 2. Ratios de Endeudamiento.-
a. Endeudamiento sobre Patrimonio (leverage) • Muestra la relación entre fondos ajenos o de terceros
y los recursos propios
• Este índice tiene especial importancia para los potenciales acreedores pues a mayor apalancamiento, mayor es el riesgo de incumplimiento de pago.
• Para solucionar el segundo cuadro del balance se debería conseguir financiamiento, pero como se está muy endeudado podría realizarse un aporte de capital.
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 2. Ratios de Endeudamiento.-
a. Endeudamiento sobre Patrimonio • Se calcula de la siguiente forma:
Deuda total (pasivo exigible) / Capital y reservas
Se mide en veces
Administración Financiera
Clasificación de Ratios Se clasifican en 5 grupos generales: 2. Ratios de Endeudamiento.-
b. Endeudamiento Respecto a los Activos • Busca Medir la porción de activos que es financiado con recursos
ajenos. • Sin embargo a veces los activos no están bien valorizados. Ej.:
– Maquinarias subvaluadas – Bienes raíces sobrevaluados
• Este índice se puede desagregar entre deuda de corto y largo plazo.
= Activos / Pasivos
Según estas dos últimas definiciones, dice que el primero es mejor como observación para un acreedor. ¿Usted como acreedor en cuál se fijaría?
262
ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
EN EL S.XXI
263
ESCENARIO DEL S. XXI
En el paradigma de la “Sociedad del Conocimiento”, el éxito de un Estado y de cualquier tipo de organización, ya no se centra en los factores de producción tradicional de la era industrial, hoy la ventajas competitivas de las empresas y las naciones es la generación de conocimiento, el capital intelectual y el capital humano.
Es clave saber:
“como utilizar el conocimiento”.
264
¿Cuáles han sido las
megatendencias?
Las organizaciones entraron en un
período de volatilidad y cambios
desconocidos hasta el momento,
debido al impacto de las llamadas
megatendencias generadas por la
Globalización.
265
La mundialización del capitalismo.
Internacionalización del mercado financiero.
Mercado virtual.
Esquemas de integración económica.
Internacionalización del proceso de toma de decisiones de los gobiernos locales.
266
El auge de las telecomunicaciones, el transporte internacional y las empresas multinacionales.
Las nuevas tecnologías de la información y comunicación.
Las nuevas necesidades y los deseos de los mercados.
Un aparente nuevo equilibrio geopolítico, la tríada del poder y los nuevos países que se perfilan como potencias intermedias.
267
La creciente importancia del “tercer sector”, la participación de la sociedad civil en Organizaciones no Gubernamentales (ONG’s).
• Responsabilidad social empresarial (RSE).
• Conciencia ecológica, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo sustentable.
268
CAMBIOS DE
PARADIGMAS Características predominantes
Siglo XX Industrialización neoclásica 1950-1990
Siglo XXI 2000 en adelante
Ambiente, contexto.
Estabilidad, previsibilidad.
En permanente cambio, complejo, multicausal y convergente.
Estructura organizacional.
Mixta, matricial Departamentalización por productos o unidades estratégicas de negocios.
Totalmente flexible, descentralizada. Interdependencia entre las redes internas de equipos.
269
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Características predominantes
Siglo XX Industrialización neoclásica 1950-1990
Siglo XXI 2000 en adelante
Cultura organizacional.
Énfasis en la adaptación al ambiente. Renovación y revitalización.
Énfasis en el cambio y la innovación. Valoración del conocimiento y la creatividad.
Comunicación y proceso de toma de decisiones.
Mando y Control de arriba hacia abajo Normas y Jerarquías Información secreta Integración vertical.
Empowerment y liderazgo grupal. Visión y valores Información compartida Integración virtual.
270
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Características predominantes
Siglo XX Industrialización neoclásica 1950-1990
Siglo XXI 2000 en adelante
Ambiente organizacional
Intensificación y aceleración de los cambios ambientales
Variable, imprevisible, cambios intensos y permanentes, convergen factores económicos, políticos, socio-culturales, tecnológicos y ecológicos
Importancia de las personas
Las personas son vistas como recursos organizacionales que se administran
Las personas son vistas como socias. Son el recurso estratégico de una organización. Transmiten y generan conocimiento. Seres proactivos e inteligentes
Administración de personas
Administración de recursos humanos
Gestión del talento humano
271
Factores Economía Tradicional
Economía del saber,E-Economy
DISTANCIA
FISICA
Crea barreras Desaparece
MERCADO Con limites Globalizado
TIPO DE ORGANIZACION
Burocrática Creativa, innovadora, flexible
ESTILO ADMINISTRATIVO
Procesos de gestión lentos
Procesos ágiles, fluidos
DECISIONES Centralizadas Descentralizadas
RECURSOS ESCASOS Materia prima y capital Capital intelectual con conocimientos apropiados
ORIGEN DEL VALOR Activos fijos Capital intelectual
HABILIDAD CENTRAL Capacidad productiva Capacidad para crear e innovar
FUERZA Músculo-física Cerebro
ECONOMÍA DEL SABER
272
PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
Modelo Clásico
Modelo newtoniano
Su interés es académico
Los científicos son quienes detentan el conocimiento experto, mientras que a los legos en la materia hay que ilustrarlos y educarlos
273
PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
Sociedad del Conocimiento (propuesta)
Inclusión y articulación de nuevas prácticas.
Su interés excede el ámbito académico.
El Conocimiento se difunde a través de la sociedad.
Es transdisciplinar, social y económicamente más amplio.
Objetivos: utilidad social, personal, educativo, industrial.
Reconoce que los grandes problemas son transversales, transnacionales, multidimensionales.
274
DOS ASPECTOS CLAVES DE LAS
ORGANIZACIONES
1. Aprender a desarrollar nuevas aplicaciones a partir de sus propios éxitos, aprender a innovar.
Las organizaciones exitosas internalizan el
aprendizaje producido para el desarrollo de una comprensión de sus procesos y funciones y de esta forma ganan una posición dominante en su sector.
El aprendizaje organizacional da continuidad y sentido a la “creación de valor”.
El concepto de Learning Organization, organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes.
275
2. Crear un ambiente que estimule y promueva el aprendizaje organizacional, un entorno de cambio positivo y un refinamiento continuo de procesos.
Considerar los objetivos estratégico de la organización
como guía y sustento del aprendizaje.
DOS ASPECTOS CLAVES DE LAS
ORGANIZACIONES
276
Ser responsables ante la sociedad con la cual interactúan.
La sociedad actual le exige, en particular a los organizaciones con fines de lucro, dejar se ser “empresas autistas” y aplicar estrategias de filantropía activa apoyando las políticas públicas, colaborando con la salud, la educación y el desarrollo.
DOS ASPECTOS CLAVES DE LAS
ORGANIZACIONES
277
La responsabilidad social empresarial (RSE) genera diferencias notorias de
competitividad en los mercados nacionales e internacionales, en especial cuando se
orientan a metas de largo plazo que sean positivas para la sociedad y exige que los
propios negocios determinen lo que es bueno o malo, mediante la búsqueda de
verdades éticas fundamentales.
278
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
El factor humano es el verdadero soberano de la
sociedad del conocimiento, es el capital intangible de una
organización, quien “crea valor”.
¿Cómo gestionarlo?
279
DESAFÍOS DE LA GESTIÓN
COMO ATRAER EL TALENTO
COMO GERENCIAR EL TALENTO
COMO RETENER EL TALENTO
280
¿QUÉ SE ESPERA DEL TRABAJADOR
DEL CONOCIMIENTO?
PRODUCCIÓN DE IDEAS
CREATIVIDAD
INNOVACIÓN
DATO-INFORMACIÓN-CONOCIMIENTO
FLEXIBLIDAD Y ADAPTABLILIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
USO DE NTIC’S
ACEPTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
281
¿QUE PODEMOS HACER ?
¿ DE LA IDEA A LA ACCIÓN ?
282
GENERAR UN AMBITO DE TRABAJO BASADO EN EL RESPETO Y LA CONFIANZA.
CONTAR CON LÍDERES CAPACES DE ACEPTAR CUESTIONAMIENTOS.
APLICAR TÉCNICAS DE CREATIVIDAD.
ACEPTAR EL REPLANTEO DE PROCESOS.
TENER LA VISIÓN PARA TRANSFORMAR LAS IDEAS EN OPORTUNIDADES.
DAR EL TIEMPO Y EL ESPACIO ADECUADO PARA ACTUALIZAR LOS CONOCIMIENTOS.
283
REMUNERACIÓN ECONÓMICA ADECUADA.
MEJORES INCENTIVOS, MAYOR SATISFACCIÓN PERSONAL.
RECONOCIMIENTO PERSONAL.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.
ESTRATEGÍAS BASADAS EN B to E (intranet).
284
Creación y uso de herramientas tecnológicas, con la finalidad de soportar los flujos de conocimiento entre los agentes que lo componen.
Diseñar software y hardware con el propósito de hacer más eficientes las comunicaciones y proveer un entorno común para la búsqueda, clasificación, procesamiento, almacenamiento, extracción y uso de la información.
285
Una política exitosa de gestión del Capital intelectual en las organizaciones del S. XXI
debería fundamentarse en el principio de que el ser humano, es el elemento estratégico clave y más rentable en la comunidad
presente y futura.
286
Desarrollar ideas e iniciativas acordes a la misión y visión de la organización y al contexto con el cual interactúa.
Crear un espacio físico y clima laboral adecuado.
Agrupar, sistematizar y desarrollar las competencias de la organización.
Identificar los perfiles de fuentes de saber interno con el fin de comunicar e intercambiar saberes.
Promover la gestión de la ecología del conocimiento.
EN CONCLUSIÓN ¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS
MÁS SIGNIFICATIVOS A CONSIDERAR?
287
Impulsar las comunidades de aprendizaje.
Desarrollar la capacidad intelectual de cada integrante de la organización.
Planificar políticas de motivación efectiva, hacia el logro de metas profesionales y personales.
Diseñar políticas de creación de empleo que consideren el respeto, la estima y el concepto de valor interno de la persona.
Dar un mayor grado de independencia y de responsabilidad individual.
288
Promover y vivenciar valores éticos, morales, solidarios e inclusivos.
Estimular la políticas de gestión basadas en la diversidad.
Incorporar a las NTIC’s como facilitadoras de la gestión y administración del conocimiento.
Promover el teletrabajo.
289
La organización es un ecosistema complejo donde el gestor se asimila a
un jardinero, capaz de influir pero no de tener bajo control total la evolución de su entorno desplazando a la tradicional metáfora del capitán y su tripulación.
“GESTIÓN DE LA ECOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO”.
290
NTIC’S
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y
BENEFICIOS DEL USO DE LAS
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES?
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1) Sistemas internos de gestión:
Planificación y gestión de recursos, documentos, administración de personal, relaciones con socios, relaciones con gobiernos, sistemas de información en línea.
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Integrados, ágiles las 24 hs.:
Intranets, e-mail, Vos IP, chats, blogs, conferencias en red con videos, correos de voz, contenidos.
Integración Internet y movilidad.
2) Sistemas de comunicación:
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3) Sistemas de relación con proveedores:
Administración, control de stock, mantenimiento, adecuación y adaptación. Integración de los tres subsitemas del sistema logístico.
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4).- E-Business:
Un enfoque seguro, flexible e integrador para entregar valor con diferenciación, mediante la combinación de los sistemas y de los procesos que son la esencia de las operaciones de una empresa, utilizando las TIC’s:
• E- Commerce: transacción comercial, directa e indirecta. • Estrategia de Marketing Virtual. • Customer Service on line (movilidad e internet).
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DIFERENCIAS ENTRE UNA EMPRESA
TRADICIONAL Y UNA DIGITAL
TRADICIONAL DIGITAL Mercado físico local. Mercado electrónico global.
Producción a partir de pronósticos. Producción a partir de la demanda real.
Producción en masa de productos estándares
Producción a la orden del cliente
Problemas de ajustes con la proposición de valor de los clientes, costo, valor.
Perfecto ajuste en la proposición de valor del cliente.
Costo-valor.
Facturas en papel. Facturas electrónicas.
Formas de pago en papel. Transferencias electrónicas.
Cadena de abastecimiento lineal. Cadena de abastecimiento integrada y on-line.
CIM de respuestas mediatas. CIM de respuestas inmediatas, en tiempo real.
Relaciones empresariales dificultosas. Relaciones empresariales más expeditivas.
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CONSIDERACIONES
FINALES
La región latinoamericana está en plena etapa de transformación, revisando sus concepciones educativas y empresariales, para poder comenzar a pensar distinto, reconvirtiendo industrias, concepciones, hábitos, conductas y valores éticos y morales de las personas.
Son procesos que presentan características particulares, propias de la diversidad de la región.
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