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Apuntes del curso
HHERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Julio de 2011
Dr. Gabriel Barraza E.
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Tabla
de
Contenidos
Tema Página
1. Intriducción
1
2. Definición y Organización del Proyecto 12
3. Planeación
del
Proyecto
36
4. Asignación
y
Programación
de
Recursos
47
5. Revisión y Presentación del Plan del Proyecto 53
6. Monitoreo del Proyecto 74
7. Método del Valor Ganado 80
8. Control y Cierre del Proyecto 95
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
INTRODUCCIÓN
Introducción a la Gestión deIntroducción a la Gestión de
ProyectosProyectos
1
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
¿QUÉ ES UN PROYECTO?¿QUÉ ES UN PROYECTO?
• Conjunto único de actividades, encaminadas aun resultado específico, dentro de un plazo detiempo establecido, y utilizando recursosespecíficamente asignados (Harvard BS).
• Un esfuerzo único, complejo, no rutinario ylimitado or tiem o, resu uesto, recursosespecificaciones diseñadas para cumplir con las
necesidades del cliente (PMI).
PARÁMETROS DE UN PROYECTOPARÁMETROS DE UN PROYECTO• Por tanto, los tres elementos o parámetros de
un proyecto son:
1. Sus resultados o entregables.
2. Su tiempo.
3. Sus recursos.
2
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
• Una disciplina formal de dirección mediante la cuallos proyectos son planificados, ejecutados y
,repetitivo y jerárquico (Harvard BS).
• Es la aplicación de conocimiento, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades delproyecto para cumplir o exceder las necesidades yexpectativas de aquellos involucrados en la
realización de un proyecto (PMI).
Las dimensionesLas dimensionestécnicas ytécnicas y
socioculturales delsocioculturales delproceso deproceso de
administración deadministración deproyectosproyectos
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.
3
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS(Harvard Business(Harvard Business SchoolSchool))
• Consta de tres grandes áreas (grupos deprocesos):
1. Definir y Organizar
.
3. Seguir y Gestionar (Controlar)
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO yCICLO DE VIDA DE UN PROYECTO yPROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
COSTOS
Y
PERSONAL
DEF Y
ORG
CONTROLAR
CIERREPLAN
TIEMPO
4
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
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PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (pp. 4PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (pp. 4--7)7)
Seguir y
Proceso cíclico, no lineal
el Proyecto
Proyecto
Proyecto
Gestiona elProyecto
Definir la
organización
Definir los
Tres parámetros
Crear la EDT
Crear el
programa
Recolectar la
Información del
estatus
Planear y
Planear la
Estructura del
Proyecto
Armar el
Documento de
Definición del
Proyecto
na zar os
recursos
Optimizar“trade-offs”
Elaborar el plan
de gestión de
riesgos
de adaptación
Concluir elproyecto
Ba rre ra s Ba rre ra s p a ra p a ra e le l Exito Exito d e losd e los Proye c tos Proye c tos (1654(1654 o p inio ne s opiniones) )
Activity Barrier Incidence (%)Planning Unclear definition 16
32% Poor decision making 9
Bad information 3
Scheduling Tight schedule 4
12% Not meeting schedule 5
Not managing schedule 3
Organizing Lack of responsibil ity or accountability 5
11% Weak project manager 5
Top management interference 1
Staffing Inadequate personnel 5
12% Incompetent project manager 4
Project member turnover 2
Poor staffing process 1
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGraw-Hill/Irwin 14–10
Table 14.2
Directing Poor coordination 926% Poor communication 6
Poor leadership 5
Low commitment 6
Controlling Poor follow-up 3
7% Poor monitoring 2
No control system 1
No recognition of problems 1
*To interpret the table, note
that 32 percent o f the 1,654
participants reported the
barriers under “Planning,” 12
percent reported the barriers
under “Scheduling,” and so
on.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
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Uso delUso del MS ProjectMS Project en laen la
Gestión de ProyectosGestión de Proyectos
1. Administración de Tareas.Usted puede, mediante diferentes vistas, observar las tareas desdediferentes perspectivas que proporcionan información de diferentes
MS Project le ayudará con:MS Project le ayudará con:
maneras.
2. Administración de Recursos.Le provee extensas posibilidades para administrar los recursos delproyecto, tanto recursos materiales como recursos humanos.
3. Presupuesto.Microsoft Project le permite definir el presupuesto para el proyecto ytambién darle seguimiento.
4. Seguimiento del Progreso.Durante la ejecución del proyecto usted puede medir el progresocomparativamente con el plan inicial
5. Reportes.La herramienta cuenta con reportes útiles que usted puede obtenerfácilmente.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
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Intensidad del uso MS Project durante el ProyectoIntensidad del uso MS Project durante el Proyecto
• Microsoft Project 2007 es una herramienta que puede
proyectos, si usted sabe cómo y cuándo utilizarlo a lolargo de la vida del proyecto.
Uso relativo de MS Project durante la vida del proyecto
Definición Planeación Ejecución Cierre
Técnicas y Métodos Incluidos en el MS ProyectoTécnicas y Métodos Incluidos en el MS Proyecto
Valor Ganado
EDT
Asignación y Nivelac ión de Recursos
Gantt
CPM & PERTDiagrama de Red
Definición Planeación E ecución Cierre
Uso relativo de MS Project durante la vida del proyecto
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
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Fase 1: Definición.• Es cuando se reciben los permisos para iniciar los
re arativos del ro ecto se com letan las
Uso del MS Proyecto durante el ProyectoUso del MS Proyecto durante el Proyecto
preparaciones iniciales.
• Un pre-estudio podría llevarse a cabo en esta fase.
• Se identifican los supuestos así como los “stakeholders”externos e internos del proyecto.
• Se establecen los parámetros del proyecto:
–
–Recursos
–Tiempo• MS Project no se usa o se usa muy poco en esta fase.
Fase 2: Planeación
• Muchos proyectos fracasan por mala planificación o
Uso del MS Proyecto durante el ProyectoUso del MS Proyecto durante el Proyecto
por comenzar demasiado pronto.
• En esta fase se decide los entregables (EDT), losrecursos, el presupuesto, el calendario, se comienzala asignación de personal y se elabora el plan deriesgos.
de gestión de proyectos.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
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Fase 3: Ejecución del Proyecto.
• El progreso real de las tareas se debe actualizar
Uso del MS Proyecto durante el ProyectoUso del MS Proyecto durante el Proyecto
regu armen e para mon orear os avances y pos esdesviaciones del plan, así como variaciones entre loscostos planeados y reales.
• El principal uso de MS Project en esta fase esproporcionar al director de proyectos información correctay ordenada para tomar decisiones cuando sea necesario.
–MS Project tiene una serie de informes pre-definidos,tanto visuales como tabulares, que proporcionan unaimagen real del proyecto que permite responder anecesidades de reducción del tiempo o de conflictos derecursos.
Fase 4: Cierre de Proyecto.
• Al término del proyecto se inicia la última fase del proyecto quees un cierre adecuado. Para ello se uede utilizar la
Uso del MS Proyecto durante el ProyectoUso del MS Proyecto durante el Proyecto
información de MS Project de diversas maneras.
– Redacción del Informe Final. Si usted ha capturado elprogreso de las tareas a lo largo del proyecto, puedeexaminar lo previsto contra el desempeño real y obtenerinformación valiosa para el informe final del proyecto.
– Obtener Plantil las. Puede guardar el proyecto como una
plantilla para su uso en proyectos uturos similares. – Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas. Extraiga
lecciones aprendidas y proporcione información sobremejores prácticas a otros administradores de proyectos.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Recomendaciones paraRecomendaciones para
util izar el MS Projectutil izar el MS Project
1. Usted realmente necesita saber, por lo menos,las bases de Gestión de Proyectos antes de
Recomendaciones para util izar MSRecomendaciones para uti lizar MS ProjectProject
eficiente.
2. No deje que la herramienta (MS Project)administre el proyecto por usted.
– La herramienta no puede y no tomará lasdecisiones por usted.
– MS Project sólo proporciona información.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción
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3. Ajustar el nivel de administración con MSProject a la complejidad del proyecto y al
Recomendaciones para util izar MSRecomendaciones para uti lizar MS ProjectProject
herramienta.
– Un proyecto complejo requerirá más niveldetalle en MS Project en la definición de losrecursos así como del apoyo de herramientasmás sofisticadas tales como “nivelación de
” – Recuerde que usted necesita pasar mucho
más tiempo negociando y dando seguimiento alos recursos que administrando al MS Project.
4. En proyectos de mayor envergadura, contarcon ayuda para mantener la información
Recomendaciones para util izar MSRecomendaciones para uti lizar MS ProjectProject
. – Usted necesita tiempo para gestionar el proyecto y
administrar la relación con los “stakeholders”.
5. Recuerde usar su sentido común. – “
tonto” – Esto es válido cuando se trabaja con MS Project.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
1.1.-- DEFINIR Y ORGANIZAR EL PROYECTODEFINIR Y ORGANIZAR EL PROYECTO• Los pasos de esta fase son:
. sta ecer a organ zac n e equ po e proyecto.
2.Definir los parámetros del proyecto.
3.Planear la estructura del proyecto.
4.Elaborar el Documento de Definición del Proyecto.
• Estos pasos son “el quién”, “el qué” y “el cómo”del proyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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1.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 71.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 7 –– 10)10)
Consiste en:
1.Definir la autoridad y responsabilidades dellíder del ro ecto. –Que el líder del proyecto sea anunciado formalmente,
con sus roles y responsabilidades por escrito.
–Un buen líder de proyectos es:• Buen motivador, coach y maestro.
• Excelente comunicador.
• Buen or anizador orientado a resultados.
• Con conocimiento y compromiso para usar la metodología de ladirección de proyectos.
• No requiere ser especialista.
– Los técnicos suelen enfocarse al contenido del proyecto, no al proceso de dirección.
– Un director de proyectos efectivo delega el trabajo al equipo.
2. Definir a los miembros del equipo delproyecto.
–Elaborar el listado del e ui o del ro ecto.
1.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 71.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 7 –– 10)10)
–Definir roles y responsabilidades
• Responsabilidades de los miembros delequipo:
–Comprensión de los procesos de administración deproyectos y sus herramientas;
– – Comprometerse con el éxito del proyecto; – Desempeñar tareas del proyecto; – Reportar progresos, riesgos, inconvenientes y
problemas. – Ajustarse eficazmente a los cambios del proyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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La Estructura de la Organización (OBS)La Estructura de la Organización (OBS)
• Estructura de Desglose de la Organización delEquipo del Proyecto (OBS) –Representa como la empresa está organizada para
asignar responsabilidades para un proyecto.
• Identifica las unidades organizacionales responsables de losdiferentes paquetes de trabajo.
• Provee un marco para resumir el desempeño de las unidadesor anizacionales.
• Permite ligar las unidades organizacionales a cuentas de
control de costos que incluyen los paquetes de trabajo a sucargo.
Ejemplo de OBS
Director del Proyecto
Beatriz Torres
Di se o
Luis De Garate Desarollo
Ernesto Lozano
Karla Mendoza
Fernando Mata
Compras
Cecilia Garza
Emilio Guzman
Documentación
Hector Lechuga
Juan PerezPablo Torres
María Castro
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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1.2 DEFINIR LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO (pp. 111.2 DEFINIR LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO (pp. 11--14)14)
• Consiste en elaborar dos documentos: – “ Declaración de los Objetivos del Proyecto”
, ,desde su primer borrador (en no más de 25 palabras):
• El alcance principal del proyecto
• Calendario del proyecto: fecha objetivo de los hitos delproyecto (milestones ).
• La asignación de recursos, especialmente de dinero.
– “ ” .
• Utilizando la técnica Si es/No es (Páginas 11 y 12)
– Esta lista se genera mediante una lluvia de ideas. – Puede haber cambios entre la lista de Sí es y la lista de No es.
Definiendo el Alcance del ProyectoDefiniendo el Alcance del Proyecto(los entregables del proyecto(los entregables del proyecto))
• Alcance del Proyecto –Una definición del resultado final o misión del
proyecto - un producto o servicio para el cliente - entérminos específicos, tangibles y medibles.
• Propósito de la Definición del Alcance –Definir claramente los entregables al usuario final. –Enfocar al proyecto hacia el cumplimiento de las
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metas. –Ser utilizado como una herramienta de planeación y
para medir el éxito del proyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Estimación del Costo del ProyectoEstimación del Costo del Proyecto
La estimación del costo del proyecto es unaaproximación de “orden de magnitud”.
Se puede realizar considerando costos deproyectos similares realizados en el pasado
Se deben aplicar factores de corrección debidoal tiempo (inflación), localización y cualquier otrofactor de proceso que pueda diferir de laes mac n cons era a como ase.
Su exactitud puede variar mucho, entre - 20% a+ 60%.
Métodos para obtener Estimaciones deMétodos para obtener Estimaciones deOrden de MagnitudOrden de Magnitud
• Por consenso
• Relaciones / Paramétricos(Ratio) Estimación de Proyectos
Tiempos
Costos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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EstimacionesEstimaciones de Relacionesde Relaciones
Se estima el costo del proyecto tomando como.
proyectos industriales, usualmente esteelemento es el costo del equipo).Ejemplo:
El costo de una fabrica de cemento =
Factor * costo total del equipo
Relacionan el costo con una o más variables(parámetros) del proyecto. Estas relaciones no
Estimaciones ParamétricasEstimaciones Paramétricas
necesariamente son lineales.
Ejemplos:
• El costo de una vivienda y el número de metros
cuadrados de construcción
metros cúbicos de su capacidad
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Estableciendo Prioridades del ProyectoEstableciendo Prioridades del Proyecto
• Las prioridades del proyecto dependen de laimportancia relativa de los factores de éxito: – empo ec as e en rega, m es ones
–Costo (Inversión total, flujo de efectivo)
–Alcance (especificaciones, desempeño, calidad)
• El administrador del proyecto debe discutir y
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egar a un acuer o con e c ente y aadministración sobre la importancia relativa deestos factores
Ejemplo: Matriz de Prioridades de un ProyectoEjemplo: Matriz de Prioridades de un Proyecto• Definiendo las Prioridades de los Factores del Proyecto
– Restricción: el parámetro es un requerimiento fijo.
– Mejorar: el parámetro se tratará de optimizar.
– Aceptar: el parámetro se sacrificaría a favor de los otros dos.
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FIGURE 4.2
18
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Variación de la Importancia de los FactoresVariación de la Importancia de los Factores
• Proyectos de construcción y manufactura –Costo (30%)
– rograma
–Alcance (40%)
• Proyectos de investigación y desarrollo –Alcance (70%)
–Costo (20 %)
– rograma
• Proyectos de desarrollo de nuevos producto –Alcance (30%)
–Costo (10 %)
–Programa (60%)
1.3 PLANEAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO (pp. 151.3 PLANEAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO (pp. 15--17)17)
• Consiste en especificar: –Manejo de juntas y reuniones.
–Manejo de conflictos y problemas.• No evitarlos: manejarlos proactivamente.
• Registro de conflictos/problemas.
• Escalar la resolución de conflictos y problemas.
–Mantenimiento de un expediente del proyecto.
–Procesos de comunicación.
• Lo anterior depende en gran medida de laestructura organizacional dentro de la cual sedesempeñará el proyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Estructuras de Admón. de Proyectos
• Tipos de estructuras organizacionales – Organización funcional
– Equipos dedicados
– Organización por proyectos
– Estructura matricial
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Organizaciones Funcionales
• Los segmentos del proyecto son delegados a sus.
• La coordinación es mantenida a través de lascadenas normales administrativas.
• Es utilizada cuando el interés de un áreafuncional domina el proyecto o un área funcional
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tiene un interés dominante en el éxito delproyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Organizaciones Funcionales
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FIGURA 3.1
Organización Funcional de Proyectos• Ventajas
– Sin cambio
• Desventajas
– Escasez de enfoque
estructural
– Flexibilidad
– Experiencia
– Transición sencilla
ost- ro ectos
– Integración pobre
– Lentitud
– Escasez de sentido de
pertenencia
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Equipos Dedicados y Organización por Proyectos
• Equipos Dedicados –En una organización funcional donde aparece un
proyecto muy importante se forma un equipo queopera como unidad separada e independiente bajo elliderazgo de un administrador de proyectos de tiempocompleto.
• Organización por Proyectos
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–En una organización donde los proyectos dominan elnegocio, los departamentos funcionales sonresponsables de dar soporte a los equipos que hansido asignados de tiempo completo a cada proyecto
Equipos Dedicados
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FIGURE 3.2
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Estructura Organizacional por Proyectos
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FIGURA 3.3
Organización del Proyecto:Equipos dedicados y por Proyectos
• Ventajas • Desventajas
– Simple
– Rapidez
– Cohesivo
– Integración cruzada
– Caro
– Disputas interna
– Experiencia
tecnológica limitada
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funcional – Difícil t ransición post-proyecto
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Estructuras de Admón. de Proyectos (cont..)
• Organizando Proyectos: Estructura Matricial –Se forma una organización híbrida (matricial)
sobre la estructura funcional normal.•Dos cadenas de mando (funcional y proyecto)
•Los participantes en el proyecto reportansimultáneamente a los gerentes funcionales y deproyecto.
•
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mientras se desempeñan las responsabilidades
cotidianas.
Organización Matricial
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FIGURE 3.4
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Formas Matriciales
• Matriz débil –Matriz en donde la autoridad del gerente funcional
indirecta.
• Matriz balanceada –Es la forma de matriz tradicional en donde el administrador
de proyecto establece el plan general y el gerente funcionaldetermina como se hará el trabajo.
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• Matriz fuerte
–Se parece a un equipo de proyecto donde el administradordel proyecto tiene mayor control y los departamentosfuncionales actúan como subcontratistas para el proyecto.
Organización del Proyecto: Forma Matricial• Ventajas
– Mejora el uso de
• Desventajas
– Conflicto disfuncional
recursos
– Transición post-
proyecto sencilla
– Flexible
– Inte ración de
– Peleas internas
– Estresante
– Lento
– Menos enfoque en el
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experiencia y
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Eligiendo la estructura de Admón. deProyectos apropiada (cont..)
• Consideraciones del proyecto – Tamaño del proyecto
– Importancia estratégica
– Novedad y necesidad de innovación
– Necesidad de integración (No. de departamentos involucrados)
– Complejidad en el entorno (No. de interfases externas)
– Restricciones de tiempo y presupuesto
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–
• Entre más fuertes sean estas consideraciones, mayor
deberá ser la autonomía y autoridad del administradordel proyecto
RegistroRegistro dede seguimientoseguimiento dede incidenciasincidencias
1. La persona que plantea el problema (autor)re istra la incidencia su efecto otencial.
2. El director designa a un “encargado” de laincidencia y un fecha para resolverla.
3. El registro queda a disposición del equipo y serevisa en las juntas de seguimiento.
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. estimada, se podrá escalar para su solución.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Plan dePlan de ComunicaciónComunicación deldel ProyectoProyecto
• ¿Qué información se requiere conseguir?
•
• ¿Qué métodos de distribución se usarán?
• ¿Cuáles son las restricciones de acceso?
• ¿Cuándo se comunicará la información?
• ¿Cómo se comunicará la información?
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Plan dePlan de ComunicaciónComunicación deldel ProyectoProyecto
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin 4–32FIGURE 4.9
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
1. 4 ELABORAR EL DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO1. 4 ELABORAR EL DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO(Project(Project DefinitionDefinition DocumentDocument, PDD) (pp. 17), PDD) (pp. 17)
• Contiene: –
–Los entregables del proyecto
–Un resumen de las otras partes relacionadas condefinir y organizar el proyecto.
• Se utiliza como herramienta de referencia a lolargo del proyecto para –Facilitar el entendimiento del proyecto
–Enfocar la toma de decisiones. PDD(Ej. Pp. 37-40)
2.2.-- PLANEAR EL PROYECTOPLANEAR EL PROYECTO• Los pasos de esta fase son:
1. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo
2. Desarrollar el programa
3. Analizar los recursos
4. Optimizar los “tradeoffs”
5. Elaborar el plan de gestión riesgos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO(EDT) ((EDT) (pppp 1818--20)20)
• Consiste en dividir los entregables del proyectoen areas m s peque as y mane a es(paquetes de trabajo).
• Es un análisis jerárquico de todo el trabajo quese requiere para cumplir con los resultadosentrega es, costo y t empo e proyecto.
Ejemplo deEjemplo de unauna EDTEDT
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Paquetes de TrabajoPaquetes de Trabajo
• Un paquete de trabajo es el nivel mas bajo de laEDT.
•
• Identifica el tiempo para completar un paquete de trabajo(duración)
• Identifica un presupuesto para completar el paquete detrabajo (costo)
• Identifica los recursos requeridos para completar el paquetede trabajo (qué tanto)
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• Identifica a un individuo responsable por unidades de trabajo(quién)
• Identifica puntos de monitoreo para medir el éxito
• Una manera efectiva de crear una EDT es:• Reunir a todo el equipo y proporcionarle a cada uno de
2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO
(EDT) ((EDT) (pppp 1818--20)20)
los miembros, un paquete de Post-Its.• Preguntarles: “¿Cuáles tareas requieren de ser
completadas para el logro del entregable principal?”• Los componentes primordiales y las tareas son
identificados y escritos en los Post-Its, los cuales sonpegados en la pared formando agrupaciones.
• trabajo necesario para el cumplimiento del objetivoprincipal del proyecto.
30
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
• Las tareas de más bajo nivel son las que ya no puedenser descompuestas en otras más pequeñas.
2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO(EDT) ((EDT) (pppp 1818--20)20)
• Sólo las tareas identificadas pueden ser asignadas aalguien. – Uno de los más frecuentes factores de retraso en los proyectos
son tareas no hechas… porque no se identificaron y por tanto nose asignaron a nadie.
– Tareas “sin dueño” son frecuentes en proyectos.
’• , -tarea, como un dato importante de la EDT.
Como Ayuda la EDT al Administrador del ProyectoComo Ayuda la EDT al Administrador del Proyecto
• Ayuda a asigna responsabilidades del proyecto a losmiembros del equipo en la Estructura de Desglose de laOr anización OBS .
• Ayuda a administrar el plan, el programa y elpresupuesto.
• Provee información administrativa apropiada a cadanivel de la organización.
• Ayuda en la coordinación de los elementos del proyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Codificando la EDT (WBS) para el sistema de informaciónCodificando la EDT (WBS) para el sistema de información
• Sistema de Codificación de laWBS –Define:
• Niveles y elementos del WBS
• Elementos organizacionales
• Paquetes de Trabajo
• Información de costos y presupuesto
–Permite la consolidación de
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reportes a cualquier nivel en la
estructura organizacional
CodificaciónCodificaciónde la WBSde la WBS
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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de la WBSde la WBSy la OBSy la OBS
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AgregaciónAgregación deldelPresupuestoPresupuesto dede ManoMano dede
ObraObra (000)(000)
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Presupuesto de Mano de Obra ordenado por WBSPresupuesto de Mano de Obra ordenado por WBS
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TABLE 4.1A
Presupuesto de Mano de Obra ordenado por OBSPresupuesto de Mano de Obra ordenado por OBS
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. Al l right s reserved.McGraw-Hill/Irwin 4–46
TABLE 4.1B
34
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Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto
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Matrices de ResponsabilidadMatrices de Responsabilidad
• Matriz de Responsabilidad (RM) –Resume las tareas que deben completarse y las
.
• Enlista las actividades y participantes del proyecto.
• Clarifica interfases críticas entre unidades e individuos quenecesitan coordinación.
• Provee un medio para que todos los participantes visualicensus responsabilidades y estén de acuerdo con sus
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as gnac ones.
• Clarifica el tipo de autoridad y hasta que punto puede ser
ejercida por cada participante.
MatrizMatriz dede ResponsabilidadesResponsabilidades deldel proyectoproyecto“Banda“Banda TrasportadoraTrasportadora””
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FIGURE 4.10
35
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
Planear el Proyecto (Parte 1)
2.2.-- PLANEAR EL PROYECTOPLANEAR EL PROYECTO
• Los pasos de esta fase son:1. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo
2. Desarrollar el programa
3. Analizar los recursos
“ ”.
5. Elaborar el plan de riesgos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
2. 2 DESARROLLAR EL PROGRAMA (pp. 202. 2 DESARROLLAR EL PROGRAMA (pp. 20--26)26)
• En este paso se trata de tomar decisionestácticas respecto a las tareas identificadas en la
: –El tiempo de duración de cada una de ellas.
–La secuencia entre ellas.
• Para ello, las herramientas clave son la Red delProyecto y el Método de la Ruta Crítica (CPM)
• omo una pr mer aprox mac n, se supon rque los recursos requeridos estarán disponiblesen el tiempo y en las cantidades necesarias
Desarrollando el Plan del ProyectoDesarrollando el Plan del Proyecto• La Red del Proyecto
–Es un diagrama de flujo que representa la secuencia,,
actividades del plan del proyecto y la ruta crítica queatraviesa a la red.
• Provee la base para programar equipo y mano de obra.
• Mejora la comunicación entre los participantes del proyecto.
• Provee un estimado de la duración del proyecto.
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• Provee una ase para programar ujos e e ectivo.• Identifica actividades que son críticas.
• Ayuda a los administradores a seguir el plan del proyecto.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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Construyendo la Red del Proyecto (cont)Construyendo la Red del Proyecto (cont)
• Terminología – Ruta: una secuencia de actividades, conectadas en
serie según el orden en que serán ejecutadas, desdeinicio hasta al final de la red.
– Ruta Crítica: la ruta más larga que determina eltiempo que se necesita para completar el proyecto. Elproyecto se demorará si se demora alguna(s) de lasactividades de la ruta crítica.
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C
A B D
Reglas básicas a seguir en el desarrollo deReglas básicas a seguir en el desarrollo deRedes de ProyectoRedes de Proyecto
• Típicamente fluyen de izquierda a derecha.
• Una actividad no puede iniciar hasta que todas susactividades predecesoras estén terminadas.
• Las flechas indican precedencias y pueden cruzarse
• Identificar cada actividad con un número único; estenúmero debe ser mayor que el de sus predecesoras.
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.• Utilizar nodos únicos de inicio y fin.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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Errores de lógica en las redesErrores de lógica en las redes
No puede haber ciclos dentro de la red
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FIGURE 6.9
Método de la Ruta Crítica (CPM)Método de la Ruta Crítica (CPM)
ID Task Name Pred. Duration
1 PRODUCCION DE UN PROTOTIPO
2 PLANEACIÓN
s a ecer os requ s os s cos
4 Elaborar alternativas 3 12
5 INGENIERÍA
6 Elaborar especificaciones 4 12
7 Solicitar dibujos y planos 4 15
8 Modelar en computadora 7 21
9 PROTOTIPO
10 Seleccionar Proveedores 4 16
11 Suministrar com onentes 6 10 18
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,
12 Inspeccionar componentes 11 513 Fabricar piezas 6,7 26
14 Ensamblar 13,8,12 15
15 Probar prototipo 14 7
16 Administración 15 5
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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99
27 43
10
43 61
11
61 66
12h= 0
h= 2 h= 2 h= 2
Red del Proyecto y Cálculos de CPMRed del Proyecto y Cálculos de CPM
4516
29
1527
12
2715
4
2742
12
3930
6
6318
45
4268
26
6842
13
685
63
6883
15
8368
14
9095
5
9590
16h= 0 h= 3 h= 0 h= 0 h= 0
h= 0
015
15
150
2742
15
4227
742
6821
6347
8 83 907
9083
15h= 0 h= 5
• Paso 1: Haga una pasada hacia adelante a través dela red como sigue: Para cada actividad i, empezando
Procedimiento del cálculo de la redProcedimiento del cálculo de la red
, – Tiempo de Inicio más Temprano = el máximo de los tiempos
más tempranos de finalización de todas las actividades quepreceden inmediatamente a la actividad i. Este es igual a 0para una actividad sin predecesores.
– Tiempo de Terminación más Temprano = (Tiempo de Iniciomás Temprano) + (Tiempo para completar la actividad i.)
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El tiempo de terminación del proyecto es el máximode los Tiempos de Terminación más Tempranos en elnodo de finalización.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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• Paso 2: Haga un pasada hacia atrás a través de lared como sigue: Muévase secuencialmente hacia
Procedimiento del cálculo de la red (cont.)Procedimiento del cálculo de la red (cont.)
atrás desde el nodo de finalización hasta el nodo decomienzo. Para una actividad i, considere todas lasactividades que le suceden inmediatamente y calcule: – Tiempo de terminación más Tardío = El mínimo de los
tiempos de comienzo más tardío de los sucesores de i. (Parael nodo de terminación, éste es el tiempo de terminación delro ecto.
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –1111
.
– Tiempo de inicio más tardío= (Tiempo de terminación más
tardío) - (Tiempo para completar la actividadi
).
• Paso 3: Calcule el tiempo de holgura para cadaactividad mediante:
Procedimiento del cálculo de la red (cont.)Procedimiento del cálculo de la red (cont.)
Holgura = (Tiempo de inicio más tardío) -(Tiempo de inicio más temprano), ó
= (Tiempo de terminación mástardío) - (Tiempo de terminación más temprano).
•
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –1212
comienzo hasta el nodo de finalización, deactividades con tiempos de holgura igual a 0.
41
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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Sensibilidad de la RedSensibilidad de la Red
• La probabilidad de que las actividades críticaspuedan cambiar o incrementarse una vez que elproyec o aya s o n c a o.
–Está en función de:•El número de rutas críticas
•La holgura de las actividades “casi” críticas
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Red obtenida con MS Project del ProyectoRed obtenida con MS Project del Proyecto“Air Control”“Air Control”
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –1414
FIGURE 6.10
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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Programación y Gráfica de Gantt obtenida en MS ProjectProgramación y Gráfica de Gantt obtenida en MS Projectdel Proyecto “Air Control”del Proyecto “Air Control”
los resultados de los cálculos obtenidos en el Métodoe a u a r ca que an re e a os en a gr ca e
Gantt.
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –1515
FIGURE 6.11
Técnicas para acercarse a la RealidadTécnicas para acercarse a la Realidad
• Programación en Escalera – Actividades largas son divididas en segmentos para que una
actividad sucesora ueda em ezar cuanto antes no retrasar eltrabajo.
• Programación de Retrasos – Tiempo mínimo que una actividad dependiente tiene que ser
demorada para poder iniciar o finalizar.
• Diferentes tipos de relaciones entre actividades: – finish-to-start (con o sin retrasos)
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– start-to-start (con o sin retrasos) – finish-to-finish (con o sin retrasos)
– start-to-finish (con o sin retrasos)
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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Ejemplo de programación en escalera usando relacionesEjemplo de programación en escalera usando relacionesFinishFinish--toto-- StartStart de un proyecto de “Instalación de Tubería”de un proyecto de “Instalación de Tubería”
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –1717
FIGURE 6.12
Uso de retrasos con relacionesUso de retrasos con relaciones StartStart--toto--StartStart
Finish-to-Start Relationship
FIGURE 6.13
Start-to-Start Relationship
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –1818
FIGURE 6.14
44
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
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programación de actividades sin divisiones usandoprogramación de actividades sin divisiones usandoretrasos del proyecto de “Instalación de Tubería”retrasos del proyecto de “Instalación de Tubería”
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FIGURE 6.15
Opciones deOpciones deProgramación de unProgramación de un
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un Productoun Producto
FIGURE 6.16
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Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Otros Tipos de RelacionesOtros Tipos de Relaciones
Finish-to-Finish
FIGURE 6.17
FIGURE 6.18
Start-to-Finish
Relationship
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FIGURE 6.19
Combination
Relationship
• Determine la programación del proyecto en días:
Ejercicio: ABCEjercicio: ABC AssociatesAssociates
Tiempo Más.
Actividad Inmed (Semanas) (Días)A -- 6 30B -- 5 25C A 3 15D A 5 25E A 1 5F B,C 4 20G B,C 2 10H E,F 6 30
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGrawMcGraw--Hill/Irwin 6Hill/Irwin 6– –2222
,J D,H 3 15K G,I 5 25
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Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
Asignación
y
Programación
con
Recursos
Programación
de
RecursosProgramación
de
Recursos
• La programación del proyecto no está
terminada
hasta
que
se
le
asignan
recursos.
– El
supuesto
original
es
que
los
recursos
estarán
disponibles
en
las
cantidades
requeridas
cuando
se
requieran.
– Luego
se
requiere
hacer
un
juicio
realista
sobre
la
disponibilidad
de
recursos
a
lo
largo
de
la
.
47
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Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Recursos
en
MS
ProjectRecursos
en
MS
Project
• Los
recursos
son
las personas, los espacios físicos, el
tareas
de
las
que
se
compone
un
proyecto.
• MS
Project
permite
la
introducción
de:
– Recursos de trabajo – Personas o equipamiento
– –
– Recursos de costo – Costos que no dependen de la cantidad
de
trabajo
o
duración
de
una
tarea
(Ejemplo:
boleto
de
avión)
Tipos
de
CostosTipos
de
Costos
• Costo
Fijo – Es
un
costo
establecido
para
una
tarea
que
ermanece constante. Esto
es
inde endiente
de
la
duración
de
la
tarea
y
del
trabajo
realizado
por
los
recursos.
• Costo Variable – Es
un
costo
que
varía
según
la
utilización
de
un
recurso.
A
continuación
se
explicarán
– Tasa Estándar
– Tasa Horas Extra
– Costo por Uso
48
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Costos
VariablesCostos
Variables
• Tasa Estándar: El costo se determina según las unidades de
utilización del recurso. Varía según el tipo de recurso.
– Para recursos de trabajo, se
aplica
por
unidad
de
tiempo.
– Para recursos materiales y de costo, aplica
por
unidad
especificada por el usuario (toneladas, metros, moneda, etc.)
• Tasa Horas Extra: Tasa específica de los recursos de
trabajo, aplica por unidad de tiempo que sobrepase las
horas normales de trabajo.
• Costo por Uso: Aplica cada vez que se utiliza el recurso, independiente de las horas o unidades de uso.
Creando
el
Flujo
de
EfectivoCreando
el
Flujo
de
Efectivo1. Integración
de
la
WBS
y
la
OBS
2. Identificar
recursos
de
los
paquetes
de
trabajo
(gente,
materiales,
equipo)
3. Programar
recursos
dentro
de
los
paquetes
de
trabajo
4. Programar
presupuesto
dentro
de
los
paquetes
de
trabajo
(flujo
de
efectivo)
5. Llevar
los
flujos
de
efectivo
de
los
paquetes
de
trabajo
a
la
programación
del
proyecto
6. Obtener programaciones de recursos y flujos de
efectivo
a
diferentes
niveles
de
la
WBS
y/o
de
la
OBS
49
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Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Creando
el
Flujo
de
Efectivo
(cont.)Creando
el
Flujo
de
Efectivo
(cont.)
FIGURE 8.12
Creando
el
Flujo
de
Efectivo
(cont.)Creando
el
Flujo
de
Efectivo
(cont.)
FIGURE 8.14
50
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un
““PatientPatient EntryEntry SystemSystem””
Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un
““PatientPatient EntryEntry SystemSystem””
FIGURE 8.16
51
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Visualización
de
Costos
del
ProyectoVisualización
de
Costos
del
Proyecto
• Las visualización de los costos del proyecto se puede
llevar a cabo mediante las vistas Uso de Recursos y Uso
de Tareas.
• Vista Uso de Tareas – Costo por Tarea
– Costo por Tarea Sumaria o Entregable Mayor
– Costo Total del Proyecto
• Vista Uso de Recursos
– Costo
por
Recurso – Costo Total del Proyecto
Reporte
de
Flujo
de
Efectivo
mensualReporte
de
Flujo
de
Efectivo
mensual
FIGURE 8.17
52
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (5) Revisión y Presentación del Plan
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
Revisión y Presentación del Plan del Proyecto
2.2.-- PLANEAR EL PROYECTOPLANEAR EL PROYECTO• Los pasos de esta fase son:
1. Elaborar la Estructura de Análisis del Trabajo
2. Desarrollar el calendario (itinerario)
3. Analizar los recursos
.
5. Elaborar el plan de riesgos
53
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Herramientas de Gestión de Proyectos (5) Revisión y Presentación del Plan
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
2.3 ANALIZAR LOS RECURSOS (pp. 272.3 ANALIZAR LOS RECURSOS (pp. 27--28)28)
• Preguntas claves para analizar los recursos: –¿Alguna persona o grupo está con sobrecarga de
–¿Tenemos recursos a los que no estemos sacandotodo el partido que se puede?
–¿Existen recursos suficientes para las actividades quese llevan en paralelo?
–¿Cada responsable dispone de los recursosrequeridos para sus tareas?
–Este análisis se hace con base en la gráfica de Gantt.
Visualización de Uso de Recursos en MS ProjectVisualización de Uso de Recursos en MS Project
• Vista Uso de Tareas – Es una vista que permite revisar,especificar y editar las asignaciones por tarea. La vistamues ra una s a e as areas, con os recursos as gna osa cada una. La asignación se muestra en una escalatemporal definida por el usuario (días, semanas, etc.)
• Estructura de la Vista Uso de Tareas: – Tarea 1
• Recurso Asi nado 1
• Recurso Asignado 2• Recurso Asignado 3
– Tarea 2• Recurso Asignado 1
• Recurso Asignado 3
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Visualización de Uso de Recursos en MS ProjectVisualización de Uso de Recursos en MS Project
• Vista Uso de Recursos – Es una vista que permiterevisar, especificar y editar las asignaciones por
. ,las tareas donde cada uno está asignado. La asignación semuestra en una escala temporal definida por el usuario(días, semanas, etc.)
• Estructura de la Vista Uso de Recursos: – Recurso 1
• Tarea Asi nada 1 • Tarea Asignada 2• Tarea Asignada 3
– Recurso 2• Tarea Asignada 1• Tarea Asignada 2• Tarea Asignada 3
Clasificación de un problema de ProgramaciónClasificación de un problema de Programación
• Clasificación del Problema –Utilizar la matriz de prioridades para determinar si el
proyecto esta limitado por tiempo o por presupuesto(recursos).
• Proyecto limitado por Recursos –Se tiene un nivel máximo de recursos.
• Recursos están fijos y si son insuficientes pueden demorar elproyecto.
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– Se tiene que respetar una fecha impuesta de terminación.• La terminación es fija y pueden obtenerse recursos adicionales
para asegurar que el proyecto cumpla la programación.
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Problemas de RecursosProblemas de Recursos
• Sobreasignación de Recursos (recursos limitados) –La disponibilidad de recursos no es suficiente para
cubrir su demanda. Entonces posiblemente sea
la terminación del proyecto.
• Nivelación de Recursos (terminación fija) –Los recursos son suficientes pero existe alta variación
en su demanda sobre la duración del proyecto.Entonces es deseable suavizar la demanda atrasando
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actividades que tienen holgura sin retrasar laterminación del proyecto.
–Si los recursos son insuficientes, además seránecesario modificar la asignación de recursos y/o laduración de algunas actividades.
Relaciones por recursos entre TareasRelaciones por recursos entre Tareas• Al tratar de resolver problemas de
sobreasignación o de nivelación será necesario
las actividades.
• Relaciones por Recursos –una secuencia obligada de las actividades del
proyecto por la ausencia, escasez o características delos recursos
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• Las relaciones por recursos tienen prioridadsobre las restricciones técnicas pero no lasviolan
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Tipos de RestriccionesTipos de Restricciones
En la planeación de una fiesta se tienenactividades que se pueden hacer en paralelo pero,
,éstas tendrán que programarse en serie
Restricciones técnicas
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FIGURE 8.1
Restricciones de recursos y restriccio nes técnicas
Sobreasignaciones de RecursosSobreasignaciones de Recursos
• Sobreasignación – el resultado de asignar a unrecurso más tareas de las ue uede realizar en elperíodo laborable disponible. En MS Project,cualquier vista de recursos mostrará unasobreasignación en rojo.
• Ejemplo de Sobreasignación:
– e cuen a con carp n eros para un proyec o. –La programación del proyecto tiene 3 tareas paralelas
que requieren un carpintero cada una. –El recurso no tiene la capacidad de llevar a cabo las tres
tareas en forma simultánea.
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GráficaGráfica dede UsoUso dede RecursosRecursos de MS Projectde MS Project
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FIGURE 8.A7B
Programación con Recursos RestringidosProgramación con Recursos Restringidos
• Estrategia: – Priorizar actividades y asignar recursos sin exceder el límite
disponible para minimizar el retraso del proyecto, y – Alterar las precedencias técnicas de la red
• La reprogramación de actividades requiere eluso de heurísticos que se enfoquen en:
1. Holgura mínima
2. Duración mas pequeña (menor)
3. Menor numero de identificación
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• Retrasar tareas tiene consecuencias sobre laprogramación del proyecto:
– Si se trata de tareas que forman parte de la ruta c rítica, seretrasará la fecha de fin del proyecto.
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Resolviendo Sobreasignación de RecursosResolviendo Sobreasignación de Recursos
• Supuestos considerados –No esta permitido dividir actividades – una vez
, .
–El nivel de recurso requerido para una actividad nopuede modificarse.
–Actividades con la mayor holgura representan menorriesgo para la duración del proyecto
–Se acepta la posibilidad de retrasar el proyecto al
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resolver las sobreasignaciones de recursos
EjemploEjemplo:: ProgramaciónProgramación concon RecursosRecursos RestringidosRestringidos
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FIGURE 8.3
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Programación con Recursos RestringidosProgramación con Recursos Restringidos
ES resource load chartES resource load chartES resource load chartES resource load chart
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FIGURE 8.3 (cont’ d)
•Considere que solo se cuenta con 3 unidades de recurso.•Las casillas que no ti enen recursos representan la holgura de laprogramación original
Programación con Recursos Restringidos, Periodos 1Programación con Recursos Restringidos, Periodos 1– –33
ResourceResource--constrained schedule through period 1constrained schedule through period 1– –33ResourceResource--constrained schedule through period 1constrained schedule through period 1– –33
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FIGURE 8.3 (cont’ d)
Se han programado recursos a las actividades en el siguiente orden: Act 1, Act 3 y Act 4
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Programación con Recursos Restringidos, Períodos 5 y 6Programación con Recursos Restringidos, Períodos 5 y 6
ResourceResource--constrained schedule through period 5constrained schedule through period 5– –66ResourceResource--constrained schedule through period 5constrained schedule through period 5– –66
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FIGURE 8.4
Se ha retrasado la Act 2 en 4 semanas consumiendo su holguraorig inal y retrasando en 2 semanas a la Act 7.La única actividade que tienen holgura es la Act 5
Programación con Recursos Restringidos, Períodos 7Programación con Recursos Restringidos, Períodos 7--1414
Final resourceFinal resource--constrained scheduleconstrained scheduleFinal resourceFinal resource--constrained scheduleconstrained schedule
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FIGURE 8.4 (cont’ d)
Se han programado recursos a las actividades enel siguiente orden: Act 2, Act 6, Act 5 y Act 7
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Programación con Recursos RestringidosProgramación con Recursos Restringidos
New, resourceNew, resource--const rained networkconstrained networkNew, resourceNew, resource--const rained networkconstrained network
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FIGURE 8.4 (cont’ d)
La duración del proyecto se i ncrementó de 12 a 14 díasy el número de actividades críticas aumentó de 4 a 6
Los Impactos de la Programación conLos Impactos de la Programación conRecursos LimitadosRecursos Limitados
• Incrementa la complejidad de la programación.
• Puede romper la secuencia de las actividades.
• Puede ocasionar que actividades paralelas seconviertan secuenciales y actividades conholgura convertirse en actividades críticas.
• Puede retrasar la terminación del ro ecto
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Otras Opciones para resolver SobreasignacionesOtras Opciones para resolver Sobreasignaciones
• Además de reprogramar actividades, se tiene otras dosopc ones o una com nac n e am as – Dividir tareas
– Modificar la asignación y/o duración de las actividades
• MS Project cuenta con funciones para eliminarsobreasignaciones de recursos empleando una o varias deas opc ones an er ores.
Otra opción: Dividir las actividadesOtra opción: Dividir las actividades
• Dividir/Multi-actividad
– na cn ca e programac n u za a para o eneruna mejor programación y/o aumentar la utilización derecursos.
• Involucra interrumpir el trabajo en una actividad paraemplear el recurso en otra actividad, y luego regresar elrecurso para terminar la actividad interrumpida.
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• s ac e cuan o os cos os e paro y re n c o son a os.• Es considerada la mayor razón del porque proyectos fracasan
en cumplir con la programación.
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DividiendoDividiendo laslas actividadesactividades
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FIGURE 8.10
Nivelación de RecursosNivelación de Recursos• Proyectos Limitados por tiempo
–Proyectos que deben ser completados por una fechaimpuesta.
–Requiere el uso de técnicas de nivelación que seenfoquen en balancear las demandas de los recursosmediante el uso de holgura positiva para administrarla utilización de recursos a lo largo del proyecto.
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– v v urecursos
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Resolviendo Nivelación de RecursosResolviendo Nivelación de Recursos
• Supuestos considerados si no existen límites enla disponibilidad de los recursos – –
iniciada una actividad, debe terminarse.
–Actividades con la mayor holgura representan menorriesgo para la duración del proyecto
–El nivel de recurso requerido para una actividad nodebe modificarse.
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• En caso de existir recursos limitados
–Si al tratar de nivelar los recursos sin exceder laterminación del proyecto, existiera sobreasignación derecursos, será necesario modificar la asignación derecursos en algunas actividades
Ejemplo: Botanical Garden ProjectEjemplo: Botanical Garden Project
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FIGURE 8.2
Bh: número de retroescabadoras (backhoes) requeridas
Las actividades 5 y 6 tienen 3 días de holgura
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Botanical Garden (cont’d)Botanical Garden (cont’d)
Se retrasó el inicio de la actividad 5 en 3 semanas
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FIGURE 8.2 (cont’ d)
Nivelación de Recursos (cont)Nivelación de Recursos (cont)
–Ventajas
• Demanda pico de recursos es disminuida.
• Recursos a lo largo de la vida del proyecto son reducidos.
• Mejora la utilización de los recursos
–Desventajas
• Perdida de flexibilidad ue ocurre debido a la reducción de
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holgura.
• Incrementos en la criticalidad de todas las actividades.
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Proyectos limitados por tiempo yProyectos limitados por tiempo ycon sobreasignación de recursoscon sobreasignación de recursos
• Esta situación es común en la realidad de la
• La técnica de programación utilizada pararesolver sobreasignaciones sin exceder laduración del proyecto, es modificar laasignación original de los recursos en algunas
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ac v a es mo can o su urac n con afinalidad de disminuir el requerimiento derecursos en los traslapes de actividades
Modificación de Asignaciones y/o duracionesModificación de Asignaciones y/o duraciones
• Una vez que se asignan por primera vez losrecursos a una tarea, modificar la asignación
porque MS Project afecta de diferentes formas lasotras variables incluidas en la ecuación del trabajototal de la actividad:
Trabajo total = unidades totales x duración
• Dicha afectación depende de dos aspectos: –Los tipos de actividades –Si la programación está o no está condicionada por el
esfuerzo
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Cálculo del TrabajoCálculo del Trabajo – – Un ejemplo sencillo...Un ejemplo sencillo...
• Trabajo de electricistas en una actividad con.
–Datos del recurso:• Recurso: Electricistas
• Cantidad disponible: 3
• Horas de trabajo por día por electricista: 8
–Trabajo de electricistas en la actividad:• Trabajo = (2 electricistas)x(8 horas/día-electricista)(5 días)
• Trabajo = 80 horas
• MS Project cuenta con tres tipos de tareas según elvalor que permanece fijo al realizar cambios en lasunidades de recursos, en la duración o en el trabajo
Tipos de Tarea en MS ProjectTipos de Tarea en MS Project
incluido en la actividad.Trabajo total = unidades totales x duración
• Tarea de Trabajo Fijo – el trabajo no cambia almodificar la duración o unidades.
• Tarea de Duración Fija – la duración no cambia almodificar el trabajo o las unidades.
• Tarea de Unidades Fijas – las unidades nocambian al modificar el trabajo o la duración.
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Si el TIPO DE Al modificar las Al modificar la Al modificar el
Tipos de Tareas en MS ProjectTipos de Tareas en MS Project
Duración = Trabajo total / unidades totales
... ,recalcula...
,recalcula...
,recalcula...
Tarea deUnidadesFijas
DURACIÓN TRABAJO DURACIÓN
Tarea deTRABAJO TRABAJO UNIDADES
Tarea de
Trabajo Fijo DURACIÓN UNIDADES DURACIÓN
NOTA: Que una cantidad esté fija indica que MS Project no la puedemodificar en forma automática al realizar cálculos.*El usuario s i puede modificar la cantidad.
• MS Project realiza programación condicionada por elesfuerzo de forma predeterminada.
Programación de Condicionada por EsfuerzoProgramación de Condicionada por Esfuerzo
,alarga o acorta la duración según el número derecursos que tiene asignados pero no cambia eltrabajo total.
• Esta opción se puede desactivar (excepto paratareas de Trabajo Fijo) para reflejar con mayor
quitar recursos. –Por ejemplo, al desactivar programación condicionada
por el esfuerzo, agregar recursos a una actividadincrementa el trabajo total realizado en lugar de reducir suduración.
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2. 4 OPTIMIZAR “2. 4 OPTIMIZAR “TradeTrade offsoffs” del Proyecto (pp. 28” del Proyecto (pp. 28--29)29)
• En una buena dirección de proyectos, es casisiempre necesario dejar a un lado decisionesa amen e esea as, para po er o ener unmáximo resultado.
• El paso de Optimizar Intercambios, permiteformalizar y legitimar el proceso de toma dedecisiones.
• n ercam o se re ere a ce er en un par me ro,para ganar en otro. –Resultados/Entregables
–Tiempo
–Recursos
TradeTrade--offs en la Administración de Proyectosoffs en la Administración de Proyectos• Trade-offs en el Proyecto
– Cambios en la importancia relativa de los criterios relacionados acosto, tiempo y alcance con respecto a medidas de desempeño
• Costo - Presupuesto
• Tiempo - Programa
• Alcance - Entregables
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FIGURE 4.1
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• Preguntas que guían las decisiones sobreintercambios:
2. 4 OPTIMIZAR “2. 4 OPTIMIZAR “TradeTrade offsoffs” del Proyecto (pp. 28” del Proyecto (pp. 28--29)29)
–¿ e encuen ras en ro e
–¿Tienes posibilidad de cambiar la secuencia detareas?
– ,recursos?
–¿Existe alguna manera mejor y más práctica detrabajar, para obtener el mismo resultado?
• Intercambios frecuentes: –Mover factores de la lista Si/No.
2. 4 OPTIMIZAR “2. 4 OPTIMIZAR “TradeTrade offsoffs” del Proyecto (pp. 28” del Proyecto (pp. 28--29)29)
– m nar a guno e os entrega es.
–Elegir formas alternativas para la realización dealgunas tareas.
–Alterar dependencias.
–Reasignar recursos.
• Una herramienta que ayuda en esta toma dedecisiones es analizar posibles escenarios“¿Qué pasa si…?”
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2. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 302. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 30--31)31)
• Riesgo – Evento incierto no deseable con consecuencias negativas sobre
los objetivos del proyecto – La incertidumbre radica en la posibilidad de su ocurrencia y/o en
la magnitud de sus consecuencias
• Administración del Riesgo – Un esfuerzo proactivo para identificar y administrar eventos
internos y amenazas externas que afectan la probabilidad deléxito de un proyecto.
• ¿Qué puede salir mal? (evento riesgoso).
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• ¿Cómo minimizar el impacto del evento riesgoso? (consecuencias).
• ¿Qué se puede hacer antes de que ocurra el evento? (prevenir).
• ¿Qué hacer cuando ocurra el evento? (planes de contingencia).
• Estimar fondos de contingencia para cubrir los efectos de los riesgos
• Todos los proyectos tienen riesgos.
• Por ello existe este paso.
2. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 302. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 30--31)31)
• En la práctica, las razones por las que losriesgos no se manejan son: –El tiempo es muy escaso como para, además,
manejar riesgos.
–La creencia de que siempre es posible levantarse del
. –Lo poco atractivo que es manejar riesgos.
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Herramientas de Gestión de Proyectos (5) Revisión y Presentación del Plan
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• Evaluación de riesgos: –Paso 1. Identificar qué riesgos pueden llevar el proyecto al
2. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 302. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 30--31)31)
.
–Paso 2. Analizar y jerarquizar esos posibles riesgos por elimpacto que tendrán en los tres parámetros.
• Manejo de riesgos: –Paso 3. Definir respuestas para los riesgos
• Reducir la probabilidad de que ocurran los riesgos. (No en general,sino cada riesgo).
• Planear acciones si ocurre el riesgo (plan de contingencia) –Paso 4. Control de las Respuestas al Riesgo
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Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño
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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
Monitoreo y Reprogramación
• El desempeño de proyectos se ve afectado porla variación de la duración de las actividades,
3.3.-- CONTROL DEL PROYECTOCONTROL DEL PROYECTO
,personal, costos, etc.
• El control de un proyecto tiene como objetivoreducir la desviación (diferencia) entre eldesempeño real y el desempeño planeado
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Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño
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3.3.-- CONTROL DEL PROYECTOCONTROL DEL PROYECTO
• Los pasos claves de esta fase son:
1.Reunir información del estatus del proyecto.
2.Planear y tomar acciones de corrección.
. .
3.1 REUNIR INFORMACIÓN DEL ESTATUS DEL PROYECTO (pp. 323.1 REUNIR INFORMACIÓN DEL ESTATUS DEL PROYECTO (pp. 32--33)33)
• Dar seguimiento implica identificar la información que indicará elavance del proyecto y definir la frecuencia de análisis de esainformación.
• Estatus del itinerario.
– ¿ e n c aron as areas que e an n c arse – Si no iniciaron algunas, ¿por qué y qué se debe hacer para
iniciarlas? – ¿Se terminaron las tareas que debían ser terminadas? – Si no se terminaron algunas, ¿por qué y qué se debe hacer para
terminarlas?• Asuntos y problemas que surgen.
– Cuál es el estatus de cada uno de ellos?
– ¿Qué se puede hacer para darles “carpetazo”? – ¿Han surgido nuevos problemas?
• Riesgos.
– ¿Cuál es la situación de cada uno de los riesgos identificados en el plan?
– ¿Existen nuevos riesgos?
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Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño
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• Ti os de mecanismos de control:
Fo rm a s p a ra Monitore a r Pro yec tos Fo rm a s p a ra Monitore a r Pro yec tos
– Informal. Apropiado para proyectos pequeños,equipos pequeños, mismo lugar, mismaorganización. Estilo “wandering around”
– Formal. Usando un sistema de información
• Factores que afectan la selección del tipo de
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con ro : –Riesgo involucrado
–Razón B/C del sistema de control
1. Definir bases de comparación (Línea Base)
– Programa
– Presu uesto
Pro c e so d el C o nt ro l d e Pro yec tos Pro c e so d el C o nt ro l d e Pro yec tos
– Especificaciones
2. Monitorear el desempeño del programa, costo,recursos y especificaciones
– Medir desviaciones actuales contra el plan original(facilita la administración por excepción)
3. Com arar ob etivos del lan ori inal con el actual
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– Pronósticos de duración y costo final (análisis detendencias)
– Comparar desviaciones con máximos aceptables
4. Actuar – Definir y aplicar acciones correctivas
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Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño
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Monitoreando el Desempeño del TiempoMonitoreando el Desempeño del Tiempo
• Herramientas utilizadas para detectar y reportardesviaciones en la programación del proyecto:
–Gráficas de Gantt
• Muestran la programación planeada, actual y tendencias.
–Gráficas de Monitoreo de la Programación
• Muestran, para una fecha de reporte, la diferencia entre elavance planeado (programación base) y el avance logrado
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.
–Gráficas de Control
• Muestran las desviaciones entre la duración planeada delproyecto y la duración pronosticada considerando el avanceactual del proyecto
Baseline andBaseline andTracking GanttTracking Gantt
ChartsCharts
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FIGURE 13.1
77
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/2herramientas-proyectos 82/109
Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Project Schedule Control ChartProject Schedule Control Chart
Planned Duration – Forecasted Duration
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FIGURE 13.2
• Desempeño de las actividades: –Comparación de fechas y duraciones
Mo n it o reo d e l Ava nc e Mo n it o reo d e l Ava nc e
• ec as p anea as vs. ec as actua es• Fechas planeadas vs. Fechas pronosticadas• Duraciones planeadas vs. Duraciones logradas• Duraciones planeadas vs. Duraciones pronosticadas
–Comparación del avance del trabajo• % planeado - % actual
• Desempeño del Proyecto
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–Comparación de fechas importantes (Milestones)• Fechas de planeadas vs. Fechas logradas• Fechas de planeadas vs. Fechas pronosticadas
–Comparación del avance del trabajo• % planeado - % actual
78
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Reprogramación de actividadesReprogramación de actividades
Qué es reprogramar? –Modificar el programa original de acuerdo a un nuevo
plan actual
• ¿Para qué se reprograma? –Revisar el programa de acuerdo al trabajo realizado
(diferente a como se planeó).
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–la productividad o cambios en la cantidad de trabajo
–Realizar pronóstico de terminación –Validar nuevo plan para el trabajo pendiente
Reprogramación de actividadesReprogramación de actividades
¿Qué información es necesaria para
actualizar?
• Datos a la Fecha –Inicio actual
–Terminación actual
–Porcentaje del trabajo completado (PTC)
• Nueva información
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–Duración remanente –Revisión de la lógica
–Revisión de actividades
79
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
Método del Valor Ganado (Parte 1)
1. El presupuesto autorizado se asigna a cada
cuenta de costo (paquetes de trabajo)
Contro l d e l C o sto “Tra d ic io na l” C o ntro l d e l C o sto “Tra d ic io na l”
2. Se hace el estimado de gastos por período
3. En cada período se integran los gastos
realizados
4. Se compara lo gastado contra lo
presupuestado en el período
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5. Se estiman las desviaciones y se determina la
necesidad de aplicar acciones correctivas
80
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Curva “S” p ro g ram a d o vs. rea l C urva “S” p ro g ram a d o vs. rea l
Diplomado en habilidades de CEP
$200,000.00
$80,000.00
$100,000.00
$120,000.00
$140,000.00
$160,000.00
$180,000.00 Presupuesto Ac umulado
Gasto Real Acum.
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$0.00
$20,000.00
$40,000.00
$60,000.00
oct-96 nov-96 dic-96 ene-97 feb-97 mar-97 abr-97may-97 jun-97 jul-97 ago-97 sep-97 oct-97 nov-97
Vera c id a d d e la s d esv ia c io nes Vera c id a d d e la s d esv ia c io nes
Presupuesté a la fecha $1000 y gasté $900
¿Realmente ahorre $100?
Caso IIPresupuesté a la fecha $1000 y gasté $1100
¿Realmente sobre gasté $100?
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Inc onve niente d el co nt ro l de c ostos t rad ic ional Inc onve niente d el co nt ro l de c ostos t rad ic ional
considera el avance actual del proyecto.
Si el avance real es diferente al programado, dauna idea falsa de la efectividad de los costos.Su aplicación se restringe a aquellos proyectoscuyo avance real es tal y como se programa (?).
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Métod o d e l va lor g a na d oMétod o d e l va lor g a na d o( (Earned Earned Va lue Va lue) )
Control de Costosy Programación (C/SCSC).Fue propuesto por el departamento de defensade Estados Unidosy actualmente es el estándaren la administración moderna de proyectos.Su objetivo es ejercitar los aspectos de control
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trabajo.El MS Project lo define como Método de ValorAcumulado
82
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Utiliza los diferentes niveles de la WBSpara medir
Método del valor acumuladoMétodo del valor acumulado
((EarnedEarned ValueValue))
cosos acumua os y esempe o acumua o.
Permite estimar la relación entre lo que se hagastado y el avance del proyecto.Considera el esfuerzo que se requiere pararealizar cada paquete de trabajo.
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Tres d e finic io ne s básic a s: Tres d e finic io ne s básic a s:
Valor planeado (PV)Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP)
Valor ganado (VG)Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR)
PV = (Presupuesto total) (% avance planeado)
VG = (Presupuesto total) (% avance realizado)
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Costo real (CR)Costo real del trabajo realizado (CRTR)
CR = gasto real
83
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Com o a sig na r e l % d e a va nc e Co m o a sig na r e l % d e a va nc e
Mediciones realesPorcentaje real
Mediciones aproximadasMetas intermediasEsfuerzo prorrateado
en base al presupuesto o en base al trabajo
Reglas de dedo (inicio/terminación)
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0/100,50/50o 80/20
Opinión experta
…una semana después
Ejem p lo : c o ntro l c o sto Ejem p lo: c on t ro l co sto- - a vance a v a n c e
Planeación base
2m
Costo presupuestado: $1,000(Incl. Mano de obra y materiales)Duración: 3 Semanas
1m
Avance planeado:Avance real:PV=VG=CR= $ 600
$1000 x 0.50 = $500$1000 x 0.33 = $333.3
50%33.3%
…dos semanas después
2m
Avance planeado:Avance real:PV=VG=CR= $ 1,100
$1000 x 0.66 = $666.6$1000 x 1.0 = $1000
66.6%100%
84
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Eje rc ic io : tre s c urva s S Eje rc ic io : tre s c urva s S
Evaluar el desempeño del siguiente proyecto al término delos primeros cuatros meses según los reportescorrespondientes.La duración estimada del proyecto es de 16 semanas
Definir el modelo
Modelo terminado Anal izar cargas
Actividad Presup. E F M A M
10
030
Plan
Reprogramado
Avance
Actual
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Construir prototipoReporte de resultados
Entrega de resultados
10
30
0
VG:CR:
PV: 10 20 40 10
planeado
Resultadologrado
Resultadoreprogramado
ReportesReportes mensualesmensuales de avancede avance
Reporte al 30 de enero. El avance fueconforme a lo programado. De contabilidad reportan un
Definir el modelo
Modelo terminado
Actividad Presup. E F M A M
100
al 30 de enero
Plan
Reprogramado Actual
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Analizar cargasConstruir prototipo
Reporte de resultados
Entrega de resultados
30
10
30
0
20
1010
20 40 10
AvanceResultadoplaneado
Resultadologrado
Resultadoreprogramado
VG:CR:
PV:
85
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Reporte al 28 de febrero. Se avanzó el 50%del análisis decargas. Se espera recuperar el ritmo originalmenteplaneado. De contabilidad reportan un gasto de $25.
ReportesReportes mensualesmensuales de avancede avance
Definir el modelo
Modelo terminado
Act ivi dad Presup. E F M A M
100
al 28 de febrero
Plan
Reprogramado Actual
El proyecto se retrasa una semana
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Analizar cargasConstruir prototipo
Reporte de resultadosEntrega de resultados
30
0
30
10
20 25
10 2010 15
40 10
AvanceResultado
planeadoResultadologrado
Resultadoreprogramado
VG:CR:
PV:
Reporte al 30 de marzo. Hasta el 30 de marzo se terminaronde analizar las cargas. La construcción del prototipo inicióel 15 de marzo pero se logró un avance de 50%; se esperacontinuar como se tiene re ro ramado.De contabilidad
ReportesReportes mensualesmensuales de avancede avance
reportan un gasto de $35.
Definir el modelo
Modelo terminado
Actividad Presup. E F M A M
100
al 30 de marzo
Plan
Reprogramado Actual
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Analizar cargasConstruir prototipo
Reporte de resultados
Entrega de resultados
30
10
30
0
20 25 35
10 20 4010 15 30
10
AvanceResultadoplaneado
Resultadologrado
Resultadoreprogramado
VG:CR:
PV:
86
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Reporte al 30 de abril. Se terminó el prototipo a mediadosde abril. De contabilidad reportan un gasto de $20.00
ReportesReportes mensualesmensuales de avancede avance
Definir el modelo
Modelo terminado
Actividad Presup. E F M A M
100
al 30 de abril
Plan
Reprogramado Actual
El proyecto se retrasa otra semana
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Analizar cargasConstruir prototipo
Reporte de resultadosEntrega de resultados
30
10
30
20 25 35 20
10 20 40 1010 15 30 15
AvanceResultado
planeadoResultadologrado
Resultadoreprogramado
VG:CR:
PV:
Reporte al 30 de mayo. El reporte se inicio a principios demayo y se terminó el día 30.De contabilidad reporta ungasto de $10.00
ReportesReportes mensualesmensuales de avancede avance
Definir el modelo
Modelo terminado
Actividad Presup. E F M A M
100
al 30 de mayo
Plan
Reprogramado Actual
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Analizar cargasConstruir prototipo
Reporte de resultados
Entrega de resultados
30
10
30
0
20 25 35 20
10 20 40 1010 15 30 15 10
10
AvanceResultadoplaneado
Resultadologrado
Resultadoreprogramado
VG:CR:
PV:
87
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
La s tres c urva s S La s tres c urva s S
,CR, se obtienen tres curvas S que permiten revisarel estado actual, la tendencia, y el pronóstico,tanto del costo como de la duración del proyecto.
CopyrightCopyright ©© 2006 The McGraw2006 The McGraw--Hill Companies. All rights reserved.Hill Companies. All rights reserved. McGrawMcGraw--Hill/Irwin 13Hill/Irwin 13– –1717
$
PVVG
Presup ue sto o rig inal
CopyrightCopyright ©© 2006 The McGraw2006 The McGraw--Hill Companies. All rights reserved.Hill Companies. All rights reserved. McGrawMcGraw--Hill/Irwin 13Hill/Irwin 13– –1818
T
88
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
http://slidepdf.com/reader/full/2herramientas-proyectos 93/109
Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Definir el modeloModelo terminado Analizar cargas
Actividad Presup. E F M A M
100
30
al 30 de mayo
Plan
Reprogramado
AvanceResultado
Act ual
100110
Reporte de resultados
Entrega de resultados
10
0
VG Acumulado:
AC Acumulado: 20 45 80 100
PV Acumulado: 10 30 70 8010 25 55 70 80
110
planeado
Resultadologrado
Resultadoreprogramado
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80
60
40
20
E F M A M
PV
VG
CR
Análisis de la Varianza Análisis de la Varianza• Varianza de Costo (VC)
–Indica si el trabajo terminado costó mas o menos de
.
–Corresponde a la desviación del costo
• Varianza en la Programación (VP)
–Indica, en términos de dinero, si el avance logrado en
los paquetes de trabajo es mayor o menor que lo que
se laneó.
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–Se puede interpretar como una desviación en la
programación del presupuesto
–Es más fácil de entender si el presupuesto es en
horas de trabajo
89
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Exp resione s útiles p a ra e l a nálisis Exp resione s útiles p a ra e l a nálisis
Medidas absolutas
VC = VG – CRVariación en programa (VP)
VP = VG – PV
Positivo
Igual a 0
Negativo
Proyecto atrasado y gastando de más
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PV
VGCR
$
VCVP
$
Medidas relativas de rendimientoÍndice de rendimiento de costos(IRC)
• Mide la eficiencia de los costos.
IRC = VG / CR
• Mide la eficiencia de la programación
IRP= VG/ PV Mayor que 1
Igual a 1
Menor que 1
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Índice de porcentaje completado (IPC)• Mide el porcentaje de avance con respecto a la duración
IPC= duración actual/ duración estimada
90
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Ejerc ic io : a nálisis d e l d e sem p eño Ejerc ic io : a nálisis d e l d e sem p eño
Obtenga los indicadores del desempeñoacumulado del proyecto del ejercicio anteriorpara e mes e a r . =
VP=
IRC=
100
80
60
VC
VP
SPVVGCR
70-100 = -30
70-80 = -10
70/100 = 0.70
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IPC=
40
20
E F M A M
.
16/18 = 0.89
Desempeño mensual del proyecto
Ejercicio: análisis del desempeñoEjercicio: análisis del desempeño
$
Mes
Ene
Feb
Mar
PV CR VG VC VP IRC IRP
10
20
40
20
25
35
10 -10 0 0.5 1.0
15
30
-10 -5 0.6 0.75
-5 -10 0.86 0.75
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Abr
May
10 20
10
15
10 0 10 1.0 NA
-5 5 0.75 1.5
Ver diapositiva16
91
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Desempeño acumulado del proyecto
Ejercicio: análisis del desempeñoEjercicio: análisis del desempeño
Mes
Ene
Feb
PV CR VG VC VP IRC IRP
10
30
20 10 -10 0 0.5 1.0
45 25 -20 -5 0.56 0.83
IPC
0.25
0.47
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a
Abr
May
80 100 70
110 8080 -30 10 0.73 1.0
-30 5 0.70 0.88
- - . .
1.00
0.89
.
Ver diapositiva19
In terpretac ión de l estad o Interpretac ión de l estad o
de l p royec to de l p royec to
Caso 1 Caso 1
PV
EV
AC
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Proyecto atrasado y por encimade lo presupuestado
92
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Interpretación del estadoInterpretación del estado
del proyectodel proyecto
Caso 2Caso 2
PV
EV
AC
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Proyecto atrasado y gastando lo presupuestado
Interpretación del estadoInterpretación del estado
del proyectodel proyectoCaso 3Caso 3
PV
EV
AC
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Proyecto adelantado y gastando lo presupuestado
93
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
Interpretación del estadoInterpretación del estado
del proyectodel proyecto
Caso 4Caso 4
PV
EV
AC
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Proyecto adelantado y gastando menos de lopresupuestado
Recomendaciones de implementación delRecomendaciones de implementación delMétodo de Valor GanadoMétodo de Valor Ganado
del paquete de trabajo y seleccionar criteriosprácticos para medir el porcentaje de avance.
Aplicar el método con hoja de cálculo o consoftware especializado.
Utilizar el método como una forma de control
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del proyecto y no del personal o desubcontratistas.
Realizar el análisis cuando se cuenta con un 20%deavance del trabajo.
94
7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos
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Herramientas de Gestión de Proyectos (8) Pronósticos y Cierre del Proyecto
Dr. Gabriel Barraza Enríquez
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.
Control y Cierre del Proyecto
1. Definir bases de comparación (Línea Base)
– Programa
– Presu uesto
Pro c e so d el C o ntro l d e Pro yec tos Pro c e so d el C o ntro l d e Pro yec tos
– Especificaciones
2. Monitorear el desempeño del programa, costo,
recursos y especificaciones
– Medir desviaciones actuales contra el plan original
(facilita la administración por excepción)
3. Com arar ob etivos del lan ori inal con el actual
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– Pronósticos de duración y costo final (análisis de
tendencias)
– Comparar desviaciones con máximos aceptables
4. Actuar
– Definir y aplicar acciones correctivas
95
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Herramientas de Gestión de Proyectos (8) Pronósticos y Cierre del Proyecto
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3.3.-- CONTROL DEL PROYECTOCONTROL DEL PROYECTO
• Los pasos claves de esta fase son:
1.Reunir información del estatus del proyecto.
2.Planear y tomar acciones de corrección.
. .
• El proyecto esta en marcha y la información
sobre el estatus del proyecto puede conducir a
2. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 332. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 33--34)34)
basadas en pronósticos del desempeño final
(fecha de terminación y costo final) del proyecto
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• Preguntas que guían las decisiones sobreemprender acciones correctivas:
2. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 332. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 33--34)34)
–¿Cómo difiere la situación actual del plan original?
– Dadas las condiciones actuales, ¿cómo se espera
que termine el proyecto?
–¿Qué decisiones se tomarán?
–¿Qué acciones se emprenderán?
–¿Cómo se comunicarán dichas decisiones y
acciones?
• Posibles decisiones:
– Modificar las dependencias de las tareas futuras
2. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 332. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 33--34)34)
– rear una rmu a a ternat va para rea zar e tra a o
de las tareas futuras
– Cambiar la asignación de recursos en tareas futuras
– Aceptar nuevos parámetros
– Mover artículos de la lista “Si es” a la lista “No es”
–
• Una herramienta que ayuda en esta toma de decisiones
es evaluar las posibles decisiones en base a los
pronósticos del desempeño final del proyecto
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Pro nóstic o s Pro nóstic o s
Utilizando la información actual delesempe o e proyec o y as
condiciones futuras, se podrán realizarpronósticos de costos para compararloscon el presupuesto base y detectaroportunamente la posibilidad de que losfondos del ro ecto sean excedidos
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antes de que la situac ión sea crítica.
Tre s d e finic io ne s im p o rta nte s Tre s d e finic io ne s im p o rta nte s
Costo Previsto al Finalizar (CPF )Es el presupuesto original total del proyecto
.
Costo Estimado al Finalizar (CEF )Es el pronóstico del costo total del proyecto.
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CEF= CR + (CPF – VG) / IRC
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PVVG
CR
$
Gasto
pronost icado
Presupuesto
CEF
CPF
(CPF – VG)
IRC
CR
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T
VG
Estim a c ión d e l EAC Estim a c ión d e l EAC
Volviendo al ejercicio anteriorCPF=80, PV=80, CR=100, VG= 70, VC=-30, IRC=0.70
CEF = 100 +
100
80
60
40
PVEVAC
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20
E F M A M
(80-70)/ 0.70= 114.3
99
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Pro nóst ic o s y c o rre c c io ne s Pro nóst ic o s y c o rre c c io ne s
La detección de desviaciones negativas (VP y
pronósticos de duración y de costo final delproyecto.
Con los pronósticos se evaluarán desviacióndel desempeño final pronosticado conrespecto al desempeño del proyecto
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En caso de que las desviaciones pronosticadas
del desempeño final estén fuera de loaceptable, entonces se considerará realizarcambios para mejorar el desempeño final.
Pro nóst ic o s y C o rre c c io ne s Pro nóst ic o s y C o rre c c io ne s
• Duración remanente de la actividad:
–Asumiendo que el resto de la actividad tendrá un
desempeño como se planeó:
Dur. planeada - tiempo transcurrido x IRP
–Asumiendo que la actividad seguirá con el
desempeño actual:
idotranscurr tiempo planeadaDur.
−⎥⎤
⎢⎡
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• Duración final del Proyecto:
–Se requiere recalcular la ruta crítica con los datos
actualizados
100
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Pro nóstic o d e Va ria c io ne s Fina le s Pro nóstic o d e Va ria c io ne s Fina le s
Variación al Finalizar VAF
VAF = CPF - CEF
Índice de Rendimiento para Completar (IRPC)
IRPC = (CPF-VG) / (CPF-CR)
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Variaci n en Duraci n (VD)
Definiendo:DP= Duración prevista (planeada)DE= Duración estimada (pronosticada)
Entonces, VD = DE - DP
G ráfic a c onG ráfic a c o n v a ria c io ne s f ina les va ria c io ne s f ina les
PVVGCR$
VAF
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T
CPF
101
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Eje rc ic io : va ria c io ne s fina le s Eje rc ic io : va ria c io ne s fina le s
,determine las variaciones finales de costoy tiempo que se espera tendrá elproyecto del ejercicio anterior.
CPF=80, FTP= 4.0 meses
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= , =
VAF=VF=
. .
80 – 114.3 = -34.3
4.5 – 4.0 = 0.5 meses
3.3 CIERRE DEL PROYECTO (pp. 343.3 CIERRE DEL PROYECTO (pp. 34--36)36)
• Llevar a cabo una revisión formal de los
entregables.
• Cierre de contratos
• Archivar el expediente del proyecto.
• Sesión de lecciones aprendidas.
–Identificar prácticas que contribuyeron a la efectividad
del proyecto.
–Mejorar a los procesos para proyectos futuros.
• Reconocer y premiar las contribuciones de los
miembros del proyecto.
• Celebrar la culminación del proyecto.
102
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Pro c e so d e Termina c ión d el Pro yec to Pro c e so d e Termina c ión d el Pro yec to
• Planeación de la terminación –¿Qué tareas se requieren para cerrar el proyecto?
–¿ u n ser responsa e e estas tareas
–¿Cuándo inicia y finaliza el cierre?
–¿Cómo se entregará el proyecto?
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Im p lem enta nd o el Cierre Im p lem enta nd o el Cierre
1. Recibir la aceptación por parte del cliente.
2. Liberarse de los recursos y asignarlos a
nuevos proyectos.
3. Reasignar a los miembros del equipo.
4. Cerrar cuentas y revisar que todas las
cuentas estén pagadas.
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5. Evaluar al equipo, miembros del equipo y aladministrador del equipo.
103
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Europ ea n Spa c e Launc h , AG Europ ea n Spa c e Launc h , AG— —Pro jec t Clo sure Che c klist Pro jec t C lo sure C he c klist
CopyrightCopyright ©© 2006 The McGraw2006 The McGraw--Hill Companies. All rights reserved.Hill Companies. All rights reserved. McGrawMcGraw--Hill/Irwin 14Hill/Irwin 14– –1919
FIGURE 14.2
Eva lua c io ne s d el De sem p eño d el Eq uip o d e lEva lua c io ne s d el De sem p eño d el Eq uip o d e l
Proyecto Proyecto
• ¿Los estándares y metas para medir el desempeño son, ,
consecuencias positivas?
• ¿Los estándares de responsabilidad y desempeño sonconocidos por todos los miembros del equipo?
• ¿Son adecuados las recompensas para los equipos?,¿la administración piensa que los equipos sonim ortantes?
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• ¿Existe un alto nivel de confianza en la culturaorganizacional?
• ¿Existen criterios mas allá de tiempo, costo yespecificaciones?
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Sam p le Tea m Eva lua t io nSam p le Tea m Eva lua t io n
a nd Fee d b a c k Survey a nd Fee d b a c k Survey
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TABLE 14.3
Eva lua c ión d e l De sem p eño d e l Pro ye c to : Ind ividu o Eva lua c ión d e l De sem p eño d e l Pro ye c to : Ind ividu o
• Retroalimentación 360 grados
–Se solicita retroalimentación de toda persona a quien
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