1 programa de certificación de black belts iii. gestión de equipos de trabajo p. reyes / abril...

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Programa de certificación de Black Belts

III. Gestión de equipos de trabajo

P. Reyes / Abril 2010

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III. Gestión de equipos de trabajo

A. Formación de equipos de trabajoB. Facilitación de equiposC. Dinámica de equipos

D. Administración del tiempo para equiposE. Herramientas para toma de decisionesF. Metodologías de solución de problemas

G. Herramientas de gestión y planeaciónH. Evaluación de desempeño y reconocimiento al

equipo

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III. Gestión de equipos de trabajo

A. Formación de equipos de trabajo1. Tipos de equipos y restricciones2. Roles en los equipos3. Selección de miembros del equipo Roles de Meredith Belbin4. Lanzamiento de equipos

B. Facilitación de equipos1. Motivación al equipo2. Etapas de desarrollo de los equipos3. Comunicación en los equipos

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III. Gestión de equipos de trabajo

C. Dinámica de equipos 1. Pensamiento de equipo2. Facilitación de los equipos3. Problemas comunes en los equipos4. Negociación y solución de conflictos

 D. Administración del tiempo para equipos

E. Herramientas para toma de decisiones 1131. Tormenta de ideas2. Técnicas de grupo nominal

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III. Gestión de equipos de trabajo

E. Herramientas para toma de decisiones 1133. Votación4. Multivotación 5. Esfuerzo / impacto6. Campo de fuerzas

F. Metodologías de solución de problemas 1. Ciclo PDCA de Shewhart 2. Ciclo PDSA de Deming 3. Método clásico de solución de problemas4. Proceso DMAIC 5. Proceso IDEA

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III. Gestión de equipos de trabajo

G. Herramientas de gestión y planeación1. Diagramas de afinidad2. Diagramas de interrelación3. Diagramas de árbol4. Matrices de prioridades5. Diagrama matricial6. Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)7. Diagramas de redes de actividades

 H. Evaluación de desempeño y reconocimiento1. Listas de verificación2. Presentaciones de los equipos3. Reconocimiento a los equipos 

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III.A Formación de equiposde trabajo

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III.A Formación de quipos de trabajo

1. Tipos de equipos y restricciones

2. Roles en los equipos

3. Selección de miembros del equipo

4. Lanzamiento de equipos

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III.A.1 Tipos de equipos y restricciones

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Introducción El estilo participativo de dirección asegura el

involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

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Introducción Beneficios para los miembros del equipo

Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con

los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y

enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el

apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que

favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

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Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre

su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment

La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:

¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?

¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

Formación del equipo Los equipos para formarse:

Deben tener una razón para trabajar juntos

Aceptar relaciones de interdependencia

Comprometerse con los valores del equipo

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Formación del equipo La dirección apoya a los equipos de la

siguiente forma: Constancia de propósito Refuerzo de resultados positivos

Compartiendo los resultados del negocio Proporcionar al personal un sentido de misión

Desarrollar un plan realista e integrado Proporcionar dirección y soporte

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Tipo de equipo

Estructura (miembros)

Mejor aplicación

Equipos Seis Sigma

8 a 12 con soporte de BB o MBB

Proyectos específicos en procesos o con base a clientes

Equipos de mejora

8 a 10 de un mismo depto.

Prob. específico de calidad y productividad

Equipos de mejora de procesos

8 a 10 de varios deptos.

Prob. específico de flujo de materiales, adelgazar proceso

Equipo de proyecto /tarea/ Ad hoc

Variable con miembros admvos. y de planta con exp.

Áreas específicas como la modernización de un equipo o atención de queja de cliente

Tipos de equipos

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Tipo de equipo

Estructura (miembros)

Mejor aplicación

Equipo Celular, dirigidos por supervisor o autodirigidos

Miembros de la célula

Prob. de manufactura específicos

Equipos Auto dirigidos con especialistas

6 a 15 como grupo natural

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

Equipo Multifuncional

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Para problemas específicos que afectan varias áreas

Equipos Naturales, dir. por supervisor

Del mismo depto. y especialistas externos

Problemas internos del departamento

Tipos de equipos

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Tipo de equipo

Estructura (miembros)

Mejor aplicación

Círculos de calidad

6 a 15 miembros de variós deptos.

Problemas crónicos de calidad o manufactura

Equipos de calidad

8 a 10 miembros de un mismo depto.

Mejorar eficiencias internas en calidad y productividad

Equipos virtuales

6 a 15 miembros de variós deptos.

Proyectos de mejora, calidad del producto, problemas de entregas y req. técnicos

Tipos de equipos

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III.A.2 Roles en los equipos

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Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de

calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar

equipos

Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

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Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el

promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del

equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea

con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

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Debe haber un líder dueño del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso

Formación de un equipo de trabajo

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Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y

facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y

gerencias Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la

gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es

el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

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Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:

Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea

necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y

perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

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Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,

reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del

proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para

revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario

las normas del equipo

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III.A.3 Selección de miembros del equipo

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Seleccionar miembros del equipo

Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales

En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

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Seleccionar miembros del equipo

Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada

Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas

Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al

equipo

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Seleccionar miembros del equipo

El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas

Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

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Diversidad de los miembros Para lograr resultados óptimos los miembros

del equipo deben estar orientados a: La tarea y fechas compromiso Planear, organizar y métodos Compromiso, comunicación y compañerismo Creatividad e innovación

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Roles de Meredith BelbinLos patrones de comportamiento que

caracterizan las relaciones entre los miembros del equipo son:

Orientado a la acción Formadores, implementadores y terminadores

Orientado a la persona Coordinadores, de equipo, investigadores

Orientado a la solución de problemas Innovadores, evaluadores, especialistas

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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES

Formador Tiene el impulso y coraje para pasar obstáculos. Está comprometido a lograr fines

Ofenden a la gente y son agresivos al perseguir su meta. Dos o tres originan conflicto

Implementador

Pasa ideas a acciones. Trabajan de modo realista y práctico

Son conservadores, inflexibles, y lentos ante nuevas posibilidades

Terminadores

Hallan errores y omisiones. Dedican tiempo y ponen atención a los detalles

Se preocupan en exceso, no delegan y tienen a ser ansiosos

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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES

CoordinaDor

Piensa positivo y soporta el esfuerzo del logro de la meta por otros. Clarifica metas y delega adecuadamente

Pueden percibirse como manipuladores. Pueden no superarse en el equipo

Compañero de equipo

Mantiene el espíritu de equipo y permite la contribución de otros miembros. Atraen cooperación y diplomacia

Son indecisos en tiempos de crisis y se resisten a ofender

Investigador de recursos

Explora oportunidades y desarrolla contactos. Son buenos negociadores

Son muy optimistas y pueden perder interés, no generan ideas originales

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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES

Innovadores

Traen creatividad, ideas e imaginación al equipo. Pueden resolver problemas difíciles

Ignoran incidentes y pueden estar demasiado ocupados para comunicarse

Evaluadores monitores

No cambia por argumentos emocionales, son serios y objetivos a juicios y opiniones

Puede parecer seco, aburrido, sobrecrítico. No inspiran a otros

Especialistas

Traen dedicación e iniciativa. Proporcionan conocimientos y habilidades técnicas

Contribuyen solo con un frente estrecho y muy técnico

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III.A.4 Lanzamiento de los equipos

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Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso

Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:

Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

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Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son

exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que

tienen buenas ideas para implementación

El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa

El concepto de equipo está soportado por las teorías:

Maslow: niveles superiores de necesidades humanas

McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo

Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

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Actividades de desarrollo de equipos

Las características clave del desarrollo de equipos son:

Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

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Actividades de desarrollo de equipos

Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.

Colección y presentación de datos Paretos y gráficas

Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento

Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los

desperdicios

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Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptación por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

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Definición del problema Se debe definir claramente el problema

(proyecto) Las descripciones del problema a veces son

vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

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III.B Facilitación de equipos

1. Motivación al equipo

2. Etapas de los equipos

3. Comunicación en los equipos

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III.B.1 Motivación al equipo

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Técnicas de motivación Técnicas de motivación

Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto

Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo

Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

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Técnicas de motivación Frederick Taylor

Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea.

Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible.

Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

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Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne

(iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como

seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad

El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados

El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

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Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere

que hay cinco niveles de necesidades humanas:

Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan

pensiones)

Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)

Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)

Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:

La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad

No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación

Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro

En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores

no son consultados para las mejoras

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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:

El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad

En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el

proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el

liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como

solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para

prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a

MaslowNecesidades humanas Formas de motivación

Necesidades físicas Incremento de salarios en base a buen trabajo

Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo

Necesidades sociales Continuidad en trabajo de equipo

Necesidades de reconocimiento

Reconocimiento y premios

Auto realización Capacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas

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Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede

dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

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Técnicas de motivación

Factores de higiene Factores de motivación

SupervisiónCondiciones de trabajoRelaciones interpersonales

LogroReconocimientoEl trabajo mismo

Pago y seguridadPolíticas de la empresa

Responsabilidad Avance y progreso

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Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que

la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:

Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo

parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en

la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una

persona ver los resultados de su trabajo?

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Técnicas de motivación French define el empowerment como darle

poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable

Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

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Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la

participación y el involucramiento:

Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

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Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los:

Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve

Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección

Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc.

Para contrarrestar lo anterior la dirección debe:

Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación

directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

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Técnicas de motivación Fases del empowerment

Concientización (compartiendo información)

Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)

Soporte (equipos de solución de problemas - SS)

Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)

Propiedad (diseño de planta autogestionada)

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Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren:Factor Calif.

empleado

Calif. Gerente

Trabajo interesante 1 5

Apreciación 2 8

Involucramiento 3 10

Seguridad en el empleo 4 2

Buen pago 5 1

Promoción / crecimiento 6 3

Buenas condiciones de trabajo

7 4

Lealtad a empleados 8 7

Apoyo en problemas personales

9 9

Disciplina con tacto 10 6

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Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para

mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de

trabajo Promover que otros obtengan los resultados de

las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación,

compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el

lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas

Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

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Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que

permita que los empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones

Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.

Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones

Compartir las metas: claras y en línea con individuales

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Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas

Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más

responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento

Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo

Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

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III.B.2 Etapas de desarrollo de los equipos

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Formación

Integración

Normas

Desempeño u operación

Etapas de desarrollo del equipo

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Etapas de desarrollo del equipo

Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el

agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento

aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma

individual y aprenden roles, las lealtades están divididas

Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

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Etapas de desarrollo del equipo

Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,

tienen pocos conflictos

Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los

procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

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Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e

integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque

a la tarea, no es fácil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien

a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

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Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):

Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación

EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones

Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el

equipo

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III.B.3 Comunicación en los equipos

Comunicaciones al equipo

La dirección debe dar información a los equipos sobre:

Visión y misión de la empresa Políticas y procedimientos con base en los

equipos

Retroalimentación del desempeño del equipo La amplitud del soporte del proyecto

La satisfacción o insatisfacción con el desempeño

Cualquier desviación en los resultados68

Comunicaciones al equipo

Los equipos son responsables de comunicar: El avance y estatus actual del proyecto Requerimientos de cambios en recursos Aspectos que pueden impactar a otros equipos

o deptos. Cambios en la dirección del proyecto Información pertinente a grupos de interés Cualquier solicitud de asistencia

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Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en

forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:

Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los

subordinados

Distribución y difusión de información Vocero para personas externas

Tomador de decisiones en base a la información recibida

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Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son:

Influir a los empleados a trabajar para la organización

Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo

Control del avance de la organización hacia los objetivos

Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

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Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por

los gerentes es la siguiente:

Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los

empleados

El filtraje de la información es el mayor enemigo

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Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la

siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de

las bases para aprender que está sucediendo

Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba

Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

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Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba

puede ser desvirtuada por lo siguiente:

Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos

Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo

No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

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Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal:

Información compartida a través de los mismos niveles de la organización

Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de

pasillo, sobremesa, rumor, etc.

Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)

Son centros de información de acuerdo a sus puestos

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Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación:

Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos

Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

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Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara,

juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail

Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

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Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o

No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?

Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,

preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

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Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo):

Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

Reporte A3

Resume las etapas de solución de un problema en una hoja de 11” x 17”. Algunos tips para su elaboración son:

Usar palabras concisas Usar gráficas para ilustrar los puntos Restringir oraciones a 3 o 4 por sección Proporcionar substancia no paja

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81

III.C Dinámica de equipos

III.C Dinámica de equipos

1. Pensamiento de equipo

2. Facilitación de los equipos

3. Problemas comunes en los equipos

4. Negociación y solución de conflictos

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III.C.1 Pensamiento de equipo

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Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente

cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en

otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a

priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,

disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de

externos

Sesgo - riesgoso Los equipos tienden a proponer soluciones

amplias y costosas.

Para contrarrestar la tendencia anterior, preguntar “si fuera nuestro dinero personal, ¿lo arriesgariamos en la solución propuesta?”

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III.C.2 Facilitación de los equipos

86

87

Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del

equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se

presenten Apoyar en:

el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

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Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros

Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre

el proceso

La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

III.C.3 Problemas comunes en los equipos

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Avance lento Participantes

dominantes, influyentes, negativos, tímidos.

Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto

Participantes negativos o se defienden

Problemas comunesen los equipos

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Problemas comunes en los equipos

Miembros callados, temerosos de cometer errores

Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

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Problemas comunes en los equipos

Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente

Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente

Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa

Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

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Problemas comunes en los equipos

Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,

inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen

amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de

equipos El sistema de reconocimientos y premiación es

inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

Problemas en los equipos

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Problemas en los equipos

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III.C.4 Negociación y solución de conflictos

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Negociación y Solución de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:

Estructura organizacional

Diferencias en valores

Presiones de roles

Diferencias en percepción

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Negociación y Solución de conflictos

Metas divergentes

Amenazas al estatus

Diferencias en personalidad

Diferencias en procedimientos

Discrepancias en prioridades

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Tipos de conflictos

Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias

Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

100

Negociación y Solución de conflictos

Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar

Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas

Mejor comprensión de los puntos de vista de otros

Mayor selección de alternativas

Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

101

Negociación y Solución de conflictos

Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder

Situaciones de perder – perder

Consecuencias indeseables

Aislamiento Pérdida de productividad

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Negociación y Solución de conflictos

Ase

tivid

ad

No

aser

tivo

Ase

rtiv

o

No cooperativo Cooperativo

Compite Colabora

Evita Se acomoda

Comprometido

MATRIZ DE SOLUCIÓN DECONFLICTOS

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Negociación y Solución de conflictos

Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)

El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es

mejor

Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo)

El individuo se desempeña según los deseos de otros

Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros

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Negociación y Solución de conflictos

Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)

El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra

Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también

Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

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Negociación y Solución de conflictos

Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano)

El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros

Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia

Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)

El individuo parcialmente satisface a ambas partes

Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

106

Negociación y solución de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto

para todos los involucrados y si se puede discutir

Seleccionar un lugar privado

Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades

Las partes deben tratar con las partes y con la solución

107

Negociación y solución de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de

apertura

Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc.

Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor

Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

108

Negociación y solución de conflictos

Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada

acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

109

Negociación y solución de conflictos

Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)

Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son

valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más

sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un

gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

110

Negociación y solución de conflictos

Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o

cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes

Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck)

Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)

Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar

acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar

(mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

111

III.D Administración del tiempo para equipos

112

Guías de operación de los equipos de trabajo

Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,

colaboración

Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

113

Guías de operación de los equipos de trabajo

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.

Nivel de confidencialidad Invitados

Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

114

Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duración

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

115

Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente

agenda o “congelar”

Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión

periódicamente

116

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones Cerrar discusiones

Manejo de juntas

117

III.E Herramientas de toma de decisiones para los

equipos

III.E Herramientas de toma de decisiones para los

equipos

1. Tormenta de ideas2. Técnicas de grupo nominal

3. Votación4. Multivotación

5. Esfuerzo / impacto6. Campo de fuerzas

118

Tormenta de ideas

Seleccionar un lugar apropiado para la reunión con 4 a 10 personas

Generar una gran variedad de ideas No criticar Alentar la generación libre de ideas a pesar de

no ser “lógicas” Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas

119

120

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

121

Consenso del equipo El consenso implica que las ideas tienen el

soporte del equipo

Las técnicas de multivotación y grupo nominal tienen elementos de consenso

122

Técnicas de grupo nominal Técnicas de grupo nominal, limita la

interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión

Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas

Se presenta un problema

Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencio y las escriben en papel (5 minutos)

El facilitador registra todas las ideas en secuencia

123

Técnicas de grupo nominal Las ideas son clarificadas y evaluadas

Se promueve el enriquecimiento de las ideas de otros

Se vota por las mejores ideas de solución

Se pueden requerir varias rondas de votación

El facilitador debe permitir entre 60 y 90 minutos para una sesión de solución de problema

124

Votación El facilitador sólo permite un voto por miembro

del equipo

La votación puede resultar en decisiones sin ánimo o por mayoría

En equipos inmaduros la votación puede orillar a un conflicto, por eso se prefieren las decisiones en consenso del equipo

125

Multivotación Sirve para seleccionar el asunto más relevante

al que el equipo se enfocará a un tiempo, ya sea de listado de problemas u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de problemas o causas

Combinar las similares si el equipo lo acuerda

Si es necesario reenumerar la lista

126

Multivotación Permitir que el equipo seleccione un grupo de

problemas que considere más importante

Se puede hacer en forma silenciosa por votación

Se cuentan los votos para los problemas o causas

Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

Se trabaja en los problemas que reciben en mayor número de votos

127

Esfuerzo / Impacto

Permite evaluar el impacto de una acción en relación al esfuerzo para realizarla, se usa una variación de la ventana de Johari

Esfuerzo (gasto)

Impacto Bajo Alto

Bajo Hay fruta colgante, se hace cuando sea conveniente

Baja prioridad, atender después de terminar otras opciones

Alto Alta prioridad, requiere atención inmediata

Objetivo importante a largo plazo, requiere un Champion para activarlo

128

Campo de fuerzas Permite identificar los obstáculos en un

proyecto: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un

problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta

deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta

deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo

para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

129

Campo de fuerzas Análisis del campo de fuerzas: Reducir

estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presión de los padres Tiempo libre

Presión de compañeros

Presión de compañeros

Miedo a la adicción Adicción

Miedo al cáncer Tiempo de examen

Otros efectos de fumar

Hábito

Altos impuestos Fiestas

Riesgo de incendio Estatus social

Publicidad Publicidad

130

III.F Metodologías de solución de problemas

III.F Metodologías de solución de problemas

1. Ciclo PDCA de Shewhart2. Ciclo PDSA de Deming

3. Método clásico de solución de problemas4. Proceso DMAIC

5. Proceso IDEA6. Otros métodos

131

Ciclo PHVA (PDCA) de Shewhart

Es una representación gráfica y lógica para resolver problemas

P – Establecer un plan para lograr la meta

D – Realizar el planA – Corregir si las cosas no

salen como se planearonC – Medir y analizar

resultados

132

Ciclo PHEA (PDSA) de Deming

La recomendación de Deming es: Planear

¿Qué puede lograr el equipo? ¿qué cambios son deseables? ¿qué datos se requieren?

Hacer Realizar los cambios o pruebas en pequeña

escala Estudiar

Observar los efectos del cambio o la prueba Actuar

Estudiar los resultados, ¿Qué se aprendió? ¿Qué se puede predecir de lo aprendido? 133

Ciclo PHEA (PDSA)

La recomendación de Deming es:

Repetir paso 1 con nuevos conocimientos acumulados

Repetir paso 2 y los siguientes

134

Método clásico de solución de problemas

Identificar los problemas a atender del cliente o negocio

Definir el problema, si es grande dividirlo en partes

Investigar el problema, colectar datos y hechos

Analizar el problema, encontrar las posibles causas, identificar las causas raíz

Resolver el problema, seleccionar la solución que de mejor beneficio a la organización

Confirmar los resultados135

Proceso DMAIC Definir al cliente, sus CTQs y procesos

involucrados Definir quien es el cliente Definir los requisitos y expectativas de los

clientes Definir los límites del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por mapeo

Medir el desempeño del proceso clave de negocio

Desarrollar un plan de colección de datos Colectar datos de muchas fuentes Colectar resultados de encuestas a clientes

136

Proceso DMAIC Analizar los datos colectados y mapeo del

proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar las brechas de desempeño Dar prioridad a oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesivas Identificar procedimientos estadísticos objetivos

137

Proceso DMAIC Mejorar el proceso de interés implementando

soluciones creativas para corregir y evitar problemas

Crear soluciones creativas Desarrollar y desplegar planes de mejora

Control de las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso

Prevenir la reincidencia de la “forma anterior” Desarrollar un plan de seguimiento continuo Institucionalizar las mejoras

138

Proceso IDEA Investigar

Proporcionar una definición del problema, establecer hechos y causa raíz

Diseñar Visualizar el estado futuro y crear una lista de

opciones para lograr el estado idealizado Ejecutar

Establecer las métricas específicas para el éxito, probar la mejor solución y determinar el impacto medible en el proyecto

Ajustar Reflejar en los resultados del proyecto. Acción

de revisión posterior al fin del proyecto

139

140

III.F.6 Otros Métodos de solución

de problemas

141

Método Aplicaciones

Estrategia de solución de problemas

Problemas en general

Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas

Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen,

Kaizen táctico y estratégico

Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H

Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos

Método de acciones correctivas y preventivas CAPA

Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas

Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz

142

Método Aplicaciones

QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs

Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean

Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos

DFSS – Diseño para Seis Sigma

Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños

Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios

Método analítico Problemas en general causados por un cambio

143

Método Aplicaciones

Métodos de mejora de la confiabilidad

Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM

Métodos de mejora de la cadena de valor

Problemas de logística

Métodos de creatividad Problemas en general

Método TRIZ Problemas en general

Método ASIT Problemas en general

Métodos de innovación Nuevos productos

Análisis de causas raíz Problemas en general

Mapeo de información Problemas de documentación

144

Método Aplicaciones

Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe

Problemas complejos con causa desconocida

Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma

Problemas con causas especiales y causas comunes

Métodos DFX Problemas de diseño de productos

Diseño axiomático Problemas de diseño de productos

Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos

Métodos de gestión del cambio

Problemas de implantación de nuevos métodos

145

III.G Herramientas de planeación y gerenciales

146

III.F Herramientas de planeación y gerenciales

1. Diagramas de afinidad2. Diagramas de interrelación

3. Diagramas de árbol4. Matrices de prioridades

5. Diagrama matricial6. Cartas de programa de proceso de decisión

(PDCP)

7. Diagramas de redes de actividades

147

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:

Definir el problema bajo consideración

Tener Post its

Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

148

Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared

Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías

Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)

Dibujar el diagrama de afinidad

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentración

Paciencia

Calma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

150

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph

(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos

e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos

151

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph

(I.D.) Diagrama de relaciones

Relacionar los conceptos con flechas causa efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar

Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de relaciones

153

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet;jsessionid=C40C2765C4F3E6CAEE1C37EC315

336DA?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/1080100304.html

http://www.greenville.k12.sc.us/bells/baldrige/Interrel.asp

154

Diagrama de árbol o diagrama sistemático

Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.

Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto

Mostrar las relaciones de un proceso

Crear ideas para solucionar un problema y

Pasos para implementación de Proyectos

155

Diagrama de árbol o diagrama sistemático

Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):

Identificar el objetivo a lograr

Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda

156

Diagrama de árbol o diagrama sistemático

Diagrama de árbol

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final

Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso

Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

Diagrama de árbol

157

http://www.efishdesign.com/tutorials/javascript.php

158

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y

preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos

Ejemplo

Matriz de Priorización

Evaluación

Efe

cto

F

act

ibili

dad

Pri

ori

dad

D. Técnico5

4

3

Jugadores

Todo el equipo

5

5R

esp

on

sab

le

FEC

HA

Junio 99

Junio 99

Junio 99

Julio 99

Julio 99

Planeación

A. Teoría

B. Reglas

1. Estudio de estrategias

2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. Sentido Común

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo el equipo

Todo el equipo

Todo el equipo

Todo el equipo

Julio 99

Julio 994

3

3 Puntos2 Puntos1 Punto

160

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre

objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.

Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

161

Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:

En L... Elementos en el eje Y y en el eje X

En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X

En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y

En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos

En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

162

Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D

Defecto E

Fenomeno

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible

Causa

Ca

us

a

A Ca

us

a

B Ca

us

a

C Ca

us

a

D

Ca

us

a

E Ca

us

a

F Ca

us

a

G Ca

us

a

H Ca

us

a

I Ca

us

a

J Ca

us

a

K

Diagrama matricial

163http://www.focuslearninggroup.com/resources/tips/plannertips/matrix.php

164

Carta de programa de proceso de decisión (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear

contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

165

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos

Construcción Método gráfico mostrando las secuencias

requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx

Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

166

Carta del programa del proceso de decisión (PDCP)

ejemplo

http://syque.com/improvement/PDPC.htm

167

Diagrama de red de actividades – Diagrama de

flecha Sirve para programar las actividades como en

PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en

secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más

tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando

reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y

distribuirlo

168

Diagramas de redes de actividades

Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una

actividad

Tarea, actividad – La actividad misma

Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas

Ruta crítica – La ruta con la duración más larga

Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

http://www.cpmtutor.com/c05/fp-dummies.html

Diagrama de flechas

170

III.H Evaluación de desempeño del equipo y

reconocimiento

III.H Evaluación de desempeño del equipo y

reconocimiento

1. Listas de verificación

2. Presentaciones de los equipos

3. Reconocimiento a los equipos

171

Evaluación del desempeño de equipo Los equipos deben alcanzar resultados en un

periodo de tiempo, los objetivos claros son muy importantes

El desempeño se asocia a velocidad, costo y efectividad

El desempeño se puede visualizar desde el punto de vista del cliente

172

173

Lista de verificación para el proceso del equipo

Claridad de metas y contenidos con agenda

Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios

enriquecedores Sin malos entendidos,

escucha activa Participación activa Comprar todos los

aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está

mal Comentarios sobre falta

de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

174

Lista de verificación para el proceso del equipo

175

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación

Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración

Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,

crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha

Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y

alcanzables

176

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales

Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros

Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de

responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

177

178

Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

Mantener líneas de comunicación con la dirección

Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

179

Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes

para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30

minutos) No presentar sorpresas repentinas

180

Reconocimiento amiembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes como reforzador positivo del buen desempeño:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio