1. modelo propuestolhevia/asignaturas/sdeg/topic... · 2005. 9. 13. · juan bernat "el futuro...
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CAPÍTULO 4
"Si siempre haces lo que siempre has hecho,nunca llegarás más lejos de donde siempre has llegado."
Juan Bernat"El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable,
para el miedoso, lo desconocido.Para el valiente, la oportunidad."
Victor Hugo
1. MODELO PROPUESTO
En el Primer Capítulo, se analizaron las principales estrategias que pueden
llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de él. La estrategia
consiste en una visión y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea
el indicado y propicio para la actual situación, y que por otro, esté siendo
correctamente implementado).
En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la Alta
Dirección y las operaciones que se desarrollan en el día a día de la empresa, existe
una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecución y éxito. Para
aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestión.
1.1 Control de Gestión
El Control de Gestión, sirve de nexo entre el Nivel Estratégico que realiza la
Planeación Estratégica, y el Nivel Operacional encargado de transformar la materia
prima en producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en
sus cuatro principales funciones, que se encuentran esquematizadas en la Figura
24.
-
Ë El Control de Gestión, permite desplegar la estrategia a los demás niveles de
la organización, así como el grado de responsabilidad asociada y los medios de
cómo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa
(Ver Figura 25), se determinan los objetivos y medios para conseguirlos,
proceso que se inicia considerando las mayores particiones de la empresa,
para después seguir con departamentos y subdivisiones, hasta llegar a un nivel
operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de actividades. Por
ejemplo, si una empresa ha decidido que debe aumentar sus ventas en un 5%,
no implica que eso se deba reflejar en la misma proporción para todos sus
productos y mercados, se debe traducir en metas específicas para cada uno o
parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada, que en conjunto
permitan según las expectativas, lograr el resultado esperado. Finalmente, al
proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar señalando cuál es la
maquinaria y el turno que debe aumentar su producción y a través de qué
medios. En la Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado del proceso de
despliegue de la estrategia en la empresa.
Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción.
ACCIÓN
Despliegue
Control
Medida
Diagnóstico
CONTROLDE
GESTIÓN
ESTRATEGIA
-
Ë El Control de Gestión permite controlar que los comportamientos operativos en
los que se tradujeron los grandes objetivos de la organización, obedecen a lo
establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se
identificaron los objetivos (QUE’s) y las acciones para alcanzarlos (COMO’s),
pero además es necesario definir una cuantificación del logro de dichas
acciones que establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el
ejemplo anterior, si una de las metas era aumentar la producción de una
máquina A en 8%, y los medios para lograrlo consistían en "reducir los paros
por fallas", y “aumentar la confiabilidad del sistema”, en forma paralela se
controlará su “cantidad de horas de paros por fallas/mes” y la “confiabilidad”
respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la estrategia se
ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales.
Ë El Control de Gestión permite medir si la estrategia implementada satisface los
objetivos estratégicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el
sistema está bajo control y si está operando como se había planeado, en
definitiva, se evalúa la efectividad de la planeación estratégica. En esta parte es
importante identificar los puntos débiles del proceso, para establecer las
acciones correctivas necesarias.
Ë El Control de Gestión, permite desarrollar un mecanismo de diagnóstico del
cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas desplegadas pueden
ser alcanzadas. El mecanismo de diagnóstico se basa en el uso de indicadores.
MÉTODO
MÉTODO
METAMÉTODO1. Concentrar
esfuerzos enla línea deproductos X
2. Lograr ladisminuciónde quejas
1. Penetrar en elmercado delterritorio C
2. ...
Iniciar un nuevonegocio con 5clientes en elterritorio A
Jefe de Departamento Jefe de Sección Supervisor
1. Aumentar elnúmero devisitas.
2. ...2.
META
Aumentar laparticipación demercado delproducto X en 7%
META
Aumentar un 5%la participaciónen el mercado
...
Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.
-
Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el estado o
variabilidad de un particular factor bajo observación. Dado lo específico de las
metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de
indicadores apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores
utilizados dependerán de las características del problema bajo estudio, el tipo
de acceso y la disponibilidad de los datos. Los indicadores deben ser sensibles
y tener como respaldo una base estadística.
En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestión, donde la meta era
aumentar la producción de una máquina A, el indicador para la meta
operacional señalada es la producción mensual de ella.
Para comprender más ampliamente las diferencias entre los métodos de
control y diagnóstico que utiliza el Control de Gestión, se hará uso de la Figura 26,
que si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran
cantidad de indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se
entiende por todo lo mencionado.
El Modelo propuesto, denominado Matriz de Métodos de Control y
Diagnóstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al
Control de Gestión. Su elemento central está constituido por la interrelación
existente entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia: los
objetivos estratégicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos
específicos, y las acciones que permitirán alcanzarlos. Una acción puede contribuir
al logro de varios objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por numerosas
acciones. Así, se urde una Matriz de “acciones versus objetivos”. Las acciones son
aquellos hechos concretos que se desprenden como medida para implementar la
consecución de un objetivo estratégico. Los objetivos son los logros estratégicos
propuestos y se componen de dos partes: un indicador y una meta.
El indicador será una variable cuantificable y contará con su respectiva meta
o valor numérico umbral que determinará el nivel de satisfacción requerido por
imposición de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden
ser agrupados por los tipos de factores genéricos para la obtención de una ventaja
competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del
cliente. Más adelante, se mostrará que los objetivos estratégicos obedecen a una
-
clasificación superior, por lo cual se recurrirá a una redefinición del modelo matricial
que aquí se ha presentado.
La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus
respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando están
directamente relacionados, es decir, cuando la acción apoya directamente el logro
del objetivo señalado, se indica en la celda que interceptan, a través de una “X”, en
caso contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha
conseguido el indicador de cada objetivo estratégico, en el período de tiempo que
se estime conveniente.
En la Matriz, se cuenta además con un Método de Control, destinado a
constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a través
de una variable que cuantifique su nivel de satisfacción, indicará si la particular
medida está siendo desempeñada.
Por otro lado, también se cuenta con un Método de Diagnóstico, el cual
contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del período, con la meta
propuesta para él, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila
MÉTODO DECONTROL
Aspectos acontrolar de
las acciones
Factores Genéricos
INDICADORES
Meta
Despliegue dela Estrategia en
AccionesConcretas
OBJETIVOS
ACCIONES
TOTAL ...
Figura 26. Esquema de la Matriz de métodos de control y diagnóstico.
MEDICIONES
MÉTODO DEDIAGNÓSTICO
...
ESTRATEGIA
ApoyoInformátic
o
-
“Meta” y “Total”. Como los objetivos están clasificados, con el Método de
Diagnóstico se puede conocer qué aspecto está más débil y dónde realizar más
esfuerzos.
En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en: la
elección de las Acciones, Objetivos, Métodos de Control y Métodos de Diagnóstico,
como elementos del Control de Gestión, tal como señalaba la Figura 24.
En una empresa, por lo general el número de indicadores y acciones como fruto del
despliegue de la estrategia, serán tantos que se necesitará del apoyo
computacional, más aún, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan
datos operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una
gestión eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicación
de la ciencia informática, que es aquella señalada por un cuadro en línea
discontinua.
A continuación, en la Figura 27, se señala un ejemplo de la forma en que
debe ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestión debe
desarrollar.
De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratégicos
acompañados de sus respectivas metas para el período que se señale. Para
satisfacer los objetivos mencionados, deben desempeñarse algunas acciones, a
modo de ejemplo sólo se señalan cinco de ellas, que cómo se ve sirven para
conseguir más de un objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un
objetivo estratégico que se desea alcanzar, se requiere la implementación de
algunas medidas tales como: aumentar la publicidad, reforzar la ejecución de
nuevos proyectos, responder a las necesidades crecientes del mercado, y
mantener a los clientes actuales. Todas esas acciones, son cuantificables en
cuanto a su desempeño, el cual se anota en la columna “Método de Control”, según
las unidades que allí se indican. Similar a lo que sucede con las acciones, los
objetivos estratégicos, se evalúa el cambio experimentado en el indicador y se
anota en la fila “Total”. Posteriormente, en la fila “Método de Diagnóstico”, la
diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del ejemplo se puede
ver que sólo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas, y el resto no
cumplió el mínimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre paréntesis por
obtener un resultado negativo con la substracción del valor de la meta.
-
Ahora bien, también debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual
se conoce al indicar en la columna “Método de Control”, el valor conseguido en el
período observado.
El análisis de la Matriz de la Figura 27, ayudará a comprender donde sus
esfuerzos están siendo más recompensados, y en qué casos éste corresponde a
un gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Métodos de Control y
Diagnóstico, que así como los objetivos estratégicos y acciones involucran variados
aspectos de la empresa, su control y diagnóstico debe a su vez utilizar indicadores
que sean capaces de evaluarlos.
1.2 El Cuadro de Mando Integral
En el pasado el aspecto financiero era el único que realmente se tomaba en
cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo indicadores
capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en
estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de
MÉTODO DECONTROL
% de coberturaradial y televisiva
% de nuevosproyectos
(Finiquito + Contrato)2*Dotación Promedio
Tiempo paracumplir solicitud
% ClientesHabituales
AumentarPublicidad
Aumentar nuevosproyectos
Disminuir rotaciónde empleados
Sensibilizar másel servicio
Retener másclientes
OBJETIVOS
ACCIONES
TOTAL 8 % 3 76% 80 %
MÉTODO DE (2 %) - 1 % (10 %)DIAGNÓSTICO
EFICIENCIA
AumentarVentas
10%
INNOVAR
AumentarNuevos
Productos
3
CLIENTE
Satisfaccióndel
empleado
75 %
CALIDAD
Satisfaccióndel
cliente
90%
Figura 27. Ejemplo de Matriz de métodos de control y diagnóstico.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
la planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo que
representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar.
El cambio fue propiciado principalmente por la incorporación de la TI a la
empresa y las múltiples conectividades que ofrece la tecnología. El sólo aspecto
financiero, es útil para una empresa independiente, en un medio de igualdad de
oportunidades lo cual dista muchísimo de la organización del 2000, donde se
realizan alianzas estratégicas con numerosas empresas extranjeras y la
competencia es muy ardua.
En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton
han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral
(CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgación en 1992 ha sido
incorporado en la gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones de
Estados Unidos.
La esencia del CMI radica en diseñar la estrategia tomando cuatro
perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misión y estrategias de
la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la misión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología, es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,
identificando relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una
cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los
resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver
si hay que hacer ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a
niveles superiores de la secuencia.
-
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean
con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los
resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas de
los accionistas, es decir, centrada en la creación de valor para el accionista, alto
rendimiento y garantía de crecimiento. Para conseguir estos resultados, será
necesario que el cliente responda adecuadamente.
La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el producto o
servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad, funcionalidad,
imagen, prestigio o servicio) que debe éste presentar según los segmentos de
clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del cliente y en
consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los procesos de la
organización tengan un desempeño superior.
La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos
que mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se requiere
a su vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por los
empleados.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los
procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las
restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. A continuación
se señalan algunos ejemplos de indicadores para las 4 perspectivas del CMI:
Perspectiva Financiera
Objetivos Estratégicos Indicadores
Aumentar los ingresos Tasa de crecimiento de las ventas
-
Reducción de costos Tasa de disminución de costos por producto
Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversión, Valor
añadido económico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reducción de la
rentabilidad.
Perspectiva del Cliente
Objetivos Estratégicos Indicadores
Aumentar la satisfacción
del cliente
Cuota de segmento de mercado
Profundidad de la relación
Aumentar la satisfacción
postventa
Encuesta de satisfacción
Retención de los clientes
Disponibilidad Cantidad de existencias de artículos clave
Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, Adquisición de
clientes, Retención de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfacción del cliente.
Perspectiva del Negocio Interno
Objetivos Estratégicos Indicadores
Desarrollo del producto Tiempo de ciclo de desarrollo del producto
Innovación eficaz Capacidad del proceso de fabricación
Tiempo entre el inicio del desarrollo del producto y la
recuperación del capital invertido
Mejorar los tiempos en el
proceso operativo
Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso + de
inspección + de transporte + de almacenaje)
Determinar canales de
distribución deseados
Porcentaje de transacciones o contactos realizados
por los diferentes canales
Acción medioambiental Desperdicio y chatarra producida
Indicadores centrales de procesos internos: Calidad, Tiempo de
respuesta, Costo de introducción de nuevos productos.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
-
Objetivos Estratégicos Indicadores
Desarrollar habilidades
estratégicas
Variación en la cobertura de la información estratégica
Alinear los objetivos
personales
Satisfacción del empleado
Ingresos por empleado
Alineación de metas personales
Optimizar los recursos de
la gente
Porcentaje de gente calificada para puestos clave
Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje: Satisfacción,
Retención y Productividad de los empleados.
Todo parece indicar, que el CMI es una metodología que pretende llevar el
control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte
eficiente y rentable, y que propone concebir un “tablero de control” como aquellos
que se usan para pilotear los aviones, que evalúan el estado actual de todas las
variables trascendentales para el vuelo, sólo que aquí servirá para corregir el
rumbo de la empresa.
1.3 Relación entre CMI y la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico
Como ya se explicó, el CMI está dividido en 4 áreas, aspectos desde los
cuales se formulan los objetivos estratégicos a lograr, ellos se encuentran
íntimamente relacionados a los factores genéricos de formación de la ventaja
competitiva: eficiencia, innovación, satisfacción del cliente y calidad, de la siguiente
manera, que se observa en la Figura 28:
-
FINANCIERO EFICIENCIA
PROCESO INTERNO CALIDAD
CLIENTE CLIENTE
APRENDIZAJE INNOVAR
El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora los
niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte financiero.
Además, el tema financiero está fuertemente ligado a la capacidad de innovación
en los procesos.
El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la
calificación en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia
tecnologías y metodologías más apropiadas.
La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfacción de sus
expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de
calidad que éstos presentan al momento de llagar a sus manos.
Por último, la perspectiva de formación y crecimiento, implica un aumento en
la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra más
calificada, además permite incorporar innovaciones en los procesos.
Según lo anterior, se podría decir que dentro de cada perspectiva del CMI,
hay algún factor genérico de formación de la ventaja competitiva que vale la pena
considerar y controlar. Razón por la cual debería incorporarse la relación existente
en la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico. Se propone, que la Matriz se
inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la información
que él le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se
encuentran expresados a través de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovación, S=
Satisfacción del Cliente y C= Calidad).
Figura 28. Relación entre las perspectivas del CMI y los factores genéricos deformación de la ventaja competitiva
-
Financiera Proceso
Interno
Cliente Aprendizaje
E I I E C C S I I C E S
INDICADORES
METAS
acción 1
acción 2
...
...
acción n
TOTAL
DIAGNÓSTICO
Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico
De esta manera, los objetivos más que clasificarse por la búsqueda de
factores genéricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas del
CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilización de
algunos factores genéricos para su consecución.
A continuación se pretende exponer la aplicación que se asocia al modelo de
control de gestión, denominado Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico.
1.4 Aplicabilidad del Modelo Propuesto
Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse además
que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es necesario
anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas, auditorías o
análisis específicos. Además, debe considerarse que el control de gestión no se
fundamenta en el lema "si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que puede
medir”, es decir, no vale el conformarse con aquellos datos fácilmente medibles, lo
en realidad relevante es la calidad de las medidas que se consideran, además, el
exceso de datos significa generalmente información repetida.
OBJETIVOS
ACCIONES
-
Si en la empresa se utilizan sistemas operacionales, como los mencionados
en el Capítulo 3, sería de interés poder aprovechar su cobertura informativa en vez
de mantenerlos como sistemas aislados. Con el objetivo de optimizar el uso de la
TI implementada en la empresa, se realiza el siguiente ejemplo de la aplicabilidad
que se le puede dar al modelo propuesto, considerando la información proveniente
de los sistemas operacionales de la empresa. El ejemplo se inicia enunciando los
objetivos estratégicos y sus características desde las cuatro perspectivas, luego se
analizan las relaciones causa - efecto entre ellos, y finalmente, se completa la
Matriz.
Ë Perspectiva Financiera
Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos.
Indicador: Rendimiento sobre la Inversión.
Esta medida y objetivo financiero genérico, ha de jugar un papel doble: define
la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y
medida final de todas las demás perspectivas y objetivos por enunciar. El
mejoramiento de los rendimientos podría evaluarse por medio de la utilización
de medidas relativas a los ingresos contables, como el rendimiento sobre la
inversión. Él obliga a que los directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal
de aumentar al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital
invertido.
Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos.
Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos.
Consiste en la evaluación de las políticas de expansión de la oferta de
productos y servicios, así como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y
mercados, cambiar la variedad de productos, servicios y sus precios con tal de
mejorar la demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este
aspecto se observará la mezcla de los ingresos existentes y su variación.
Dentro de las acciones que permiten alcanzar el objetivo de incrementar y
diversificar los ingresos, se encuentra la expansión de las líneas de productos
existentes, el desarrollo de productos existentes para nuevas aplicaciones,
hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos mercados, realizar
nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la estrategia de
precio.
Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos.
Indicador: Ciclo de Caja.
-
Puede ser importante medir la eficiencia de la gestión del capital circulante, una
medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre desde
que se pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se recibe
el dinero de la venta del producto final, representa la cantidad de tiempo que el
capital esta paralizado en las existencias. En otras palabras, el ciclo de caja
representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los
proveedores, en cobros a los clientes. Si se ajustan las existencias a los
pedidos (ventas finales), se cobra rápidamente a los clientes y se llega a un
buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un ciclo de caja
negativo ó 0, o sea que se pague a los proveedores después de recibir el
dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso
mejorar la utilización de los activos compartiendo los activos físicos (SI,
equipos, edificios, instalaciones) e intelectuales (técnicos, expertos, bases de
datos y clientes).
Ë Perspectiva del Cliente
Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente.
Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a
los clientes existentes.
Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es
fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es
la forma más deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para
medir la fidelidad del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento
del negocio con los clientes existentes y el incremento que han experimentado
las ventas. Como medidas al respecto, debe considerarse que el producto o
servicio debe reunir los atributos (como tiempo, calidad y precio) que el cliente
espera, además de una imagen que le satisfaga y una experiencia de compra a
tono.
Objetivo del Cliente 2: Puntualidad.
Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega
solicitada por el cliente.
Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al
cliente de manera rápida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual
es con frecuencia un elemento crítico a la hora de obtener y retener clientes.
Sin embargo, no se debe proponer un plazo de entrega que después no se
pueda cumplir, o un plazo tan grande que el cliente acceda de mala gana o
busque otro proveedor. Se parte de la base que la fecha de entrega prometida
-
se cumple, por lo cual la medida de la puntualidad en la entrega, se define
según las expectativas del cliente. Las acciones que permiten ejecutar el
objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las fechas de
entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento “on-line” del stock
disponible para la fecha que se señale.
Objetivo del Cliente 3: Calidad.
Indicador: Tasa de devoluciones.
En muchos procesos productivos es fácil medir los niveles de calidad que
registra el producto porque la tecnología lo permite o porque el personal de
Control de Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra
posibilidad, se puede medir la tasa de devolución de mercancías y reclamos
que corresponde a una indicación de la satisfacción de los clientes con la
calidad del producto, y lo correcto que era el precio pagado. Pero la reacción
del cliente es dejar de comprar a la empresa, para revertir este caso se puede
ofrecer el valioso “consuelo” de devolver el precio de compra más un
excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta el
servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos
pertinentes.
Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad
Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo
que se requiere para ello.
Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el
cliente halle a su disposición aquello que busca, de esta manera, la
disponibilidad se define como la cantidad de stock que falta para completar el
pedido sobre el tiempo requerido para ello. Así mientras mayor sea el nivel de
disponibilidad, menos tardará el cliente en ser satisfecho. Las acciones
requeridas para alcanzar la disponibilidad deseada se fundamentan en el
acortamiento de los ciclos de producción y el análisis de los clientes clave.
Ë Perspectiva del Proceso Interno
Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas.
Indicador: Adquisiciones en el período versus Presupuesto de compras.
Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos
por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente
necesarios. Conforme transcurre el período, se realizan las cotizaciones,
licitaciones y compras pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero
previstos por la unidad. Este objetivo estratégico evalúa lo cercano a la realidad
-
del presupuesto anual y la eficiencia de los procesos de licitación y cotización
respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto con las compras realizadas.
Dentro de las acciones que se requieren para registrar satisfacción por las
adquisiciones efectuadas, está el optimizar las cotizaciones y licitaciones
revisando los factores que se consideran para la evaluación de las distintas
ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con proveedores,
profundizar la relación con ellos, y realizar un estudio más acabado de los
requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo ante el próximo
proceso presupuestario
Objetivo del Proceso 2: Comprensión del mercado.
Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con
menos de 2 años de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto.
El objetivo estratégico de la comprensión del mercado apunta a mejorar la
percepción de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los
productos, servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razón por
la cual este objetivo y medida pretenden potenciar la identificación y desarrollo
de nuevos productos y servicios. Se mide por el porcentaje de ingresos
procedentes de productos y servicios con menos de 2 años de antigüedad (por
indicar algún lapso) y el tiempo de ciclo de desarrollo del producto, pues quizás
el producto sale al mercado una vez que la necesidad se encuentra obsoleta.
Para la comprensión del mercado, hay dos inquietudes a considerar: qué es lo
que el cliente prefiere y qué es lo que el producto impulsado por un proceso de
innovación, operativo y/o de servicio de postventa superior le ofrece o le está
dispuesto a ofrecer.
Objetivo del Proceso 3: Operación sin defectos.
Indicador: Nº de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar.
Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente
básico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se
produzcan no sean irreparables, razón por la cual es importante medir los
desperfectos y el nivel de seriedad, como el tiempo requerido para su
reparación. Este objetivo llama a agilizar las manutenciones y mejoramientos
de todos los procesos. Para alcanzar la meta sería importante realizar
auditorías de calidad y revisiones por los pares.
Objetivo del Proceso 4: Existencias perfectas.
Indicador: Porcentaje de artículos clave seleccionados que no estén en
bodega.
-
El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipándose a
las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artículos que el
cliente elige más a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado
para no mantener stock que no tendrá salida. La alternativa de producir gran
cantidad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud
del cliente pueda satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutención,
obsolescencia e incapacidad de responder rápidamente a los pedidos de
artículos de los que no hay existencias. Una solución menos costosa es
implementar ciclos de producción cortos, confiables y de acuerdo al estudio
recogido sobre la demanda.
Ë Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal
Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de
TI estratégicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo
necesario para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos,
Remuneraciones por escalafón.
Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de
una mejora en la capacitación clave. Para medir su consecución se acude a
evaluar si los proyectos de formación han sido cumplidos. Por otro lado, se
requiere analizar los niveles de sueldos recibidos por el personal, como
incentivo de las nuevas exigencias. Además se considera si la TI (sobre los
clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las
decisiones, por ejemplo) está a disposición de los empleados que la requieren
según lo previsto. Si la organización requiere capacitación masiva, sería
interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el nuevo
nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de
estas medidas en la productividad, sería de esperar que signifique un alza al
largo plazo, por generarse mano de obra más calificada, y una baja en la
productividad actual por dedicar horas de producción a calificación.
Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente.
Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos.
Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es
importantísimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil
financiero y personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir
una gama más amplia de productos y finalmente retenerlo, manteniéndolo en
contacto a través de folletos o saludos informativos. De esta forma, existen
-
elementos críticos que la empresa debería conocer, por ejemplo, su dirección,
gustos, ingresos, capacidad que se mide considerando el porcentaje de
clientes de los cuales se conocen estos datos. Para lograr saber más acerca
del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de encuesta sobre los
aspectos de interés.
Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no
otros, porque fueron hallados interesantes, y a través de las relaciones causa -
efecto que se señalan a continuación, se enlazan aspectos generalmente
descuidados en la empresa.
Para iniciar un breve análisis de las relaciones causa - efecto presentes,
bastaría comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los
rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podría ser logrado
aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto
relativo a los activos, promoviendo su optimización.
Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepción del cliente
que promueve este logro, podría ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe que
el resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener
satisfaciéndolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o
servicio de calidad, en el momento justo y esté disponible cuando el cliente lo
solicite. Si el producto está disponible, es muy probable que su despacho se realice
puntualmente, aunque no es obligatorio, por lo cual convendría evaluar ambos
aspectos como independientes.
Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales características el
proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o
servicio respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de
fabricación carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las
expectativas del cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el
cliente lo desea, se requiere que el proceso productivo cuente con la materia prima,
infraestructura y accesorios previstos. Para que el cliente encuentre disponibilidad
de los productos que necesita, también es fundamental que la repartición de
existencias en bodega sea adecuada. Para que las adquisiciones sean las que el
-
proceso requiere, el cliente reconozca su calidad y se encuentre disponible, es
imprescindible
conocer las preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnología de
desarrollo, usos y preferencias, respectivamente.
Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una interesante
alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la información del cliente.
ObjetivosFinancieros
Objetivosdel Cliente
Objetivos delProceso Interno
Objetivos deFormación yAprendizaje
MejorarRendimiento
AumentarIngresos
Intensificar usode activos
Lealtad delCliente
DisponibilidadCalidad
AdquisicionesAdecuadas
Comprensióndel mercado
Operación sindefectos
Existenciasperfectas
Desarrollar labase de datos
del cliente
Capacitar yMotivar alpersonal
Puntualidad
Figura 30. Objetivos estratégicos propuestos
-
Para ello y para alcanzar la disminución de las fallas y el stock necesario de
existencias, la
única alternativa es capacitar al personal para que se desempeñe acorde a lo que
de él se requiere.
Ahora bien, para verificar el grado de satisfacción de los anteriores objetivos,
se han diseñado indicadores acordes a las conductas esperadas, los cuales fueron
IndicadoresFinancieros
Indicadoresdel Cliente
Indicadores delProceso Interno
Indicadores deFormación yAprendizaje
Rendimientosobre laInversión
Variedad yCrecimiento de
Ingresos
Ciclo deCaja
Crecimientoanual de ventasVentas repetidas
y ampliadas
Stock que falta /Tiempo
Tasa dedevoluciones
Fecha_Prometida -Fecha_del_Cliente
%de ingresos deproductos
nuevosTiempo de
Defectos / TiempoTiempo dereparación
% de artículosclave que no
están en bodega
% de clientescon atributos
clave conocidos
Tasa de Desarrollo personal Tasa de Disponibilidad de TI Productividad del personal
Tiempo para capacitarSueldo por categoría
Adquisiciones /Presupuesto
Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratégicos del Ejemplo
-
expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se graficó en la Figura 30
la relación de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo mismo puede
hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31.
Es el momento de ingresar la información reunida a la Matriz de Métodos de
Control y Diagnóstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han listado los
objetivos estratégicos, los indicadores asociados a ellos, donde también se han
incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas
hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Muchas de las acciones que allí se encuentran nacieron como respuesta a
un particular objetivo estratégico, y después de analizar su impacto global, se
determinó que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo
perteneciente a la perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovación,
“comprensión del mercado”. A priori se podría decir que las medidas a su favor se
encuentran en un proyecto que evalúe las posibilidades de expansión que presenta
la línea actual de productos; una encuesta al cliente que determine lo que le agrada
y disgusta del producto; y un estudio de mercado que estime las necesidades y
características del segmento objetivo. Sin embargo, al observar con mayor
detenimiento, se sostiene que hay acciones adicionales que pueden apoyarlo
también, por ejemplo, realizar un estudio sobre las nuevas aplicaciones que se le
pueden dar a los productos actuales (principalmente, en la industria
químicofarmacéutica); un proyecto que realice una apreciación respecto a la
optimización de las entregas, por ser considerado éste anteriormente, un factor
importante para el cliente; un estudio del parecer de los clientes clave relacionado a
los estándares de calidad y servicio brindados.
Todas las acciones deben ser controladas a través de los niveles obtenidos
en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz. Para
realizar el diagnóstico global de la evolución estratégica, se acude a la última fila, la
cual será fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los
comportamientos observados, caso que requerirá plantear una nueva Matriz o
ajustar la actual.
-
Financiera Proceso Interno Cliente AprendizajeE E I I E C C C C C S I C
OBJETIVOS MejorarRendimient
o
Intensificar uso deactivos
AumentarIngresos
Comprensión del
mercado
Adquisiciónadecuada
Existenciasperfectas
Operaciónsin defectos
Calidad Puntualidad
Disponibilidad Lealtad delcliente
Desarrollar labase de datos
del cliente
Capacitar yMotivar alpersonal
INDICADOR Rendimiento sobre laInversión
Ciclo decaja
Variedad yCrecimient
o deingresos
Ingresosprocedentesde productos
nuevosTiempo dedesarrollo
Adquisiciónen el
período vsPresupuest
o decompras
Artículosclave que no
estén enbodega
Defectos portiempo
Tiempo parareparar
Tasa dedevolución
Diferenciaentre fechade entregaprometida yla deseadapor cliente
Stock que faltasobre el tiempode reposición
Aumentode compras
Ventasrepetidas a
clientesexistentes
Porcentaje declientes con
atributosclave
conocidos
Desarrollo delpersonal vs elpresupuestoSueldo porescalafón
Tiempo paracapacitar
METAS Superior aldel período
anterior
0 100 tiposde clientes
y 5%
30%3 meses
< 1 3 2defectos/día
0,5 hora
3 al mes 1 día 1 caja/día 10%7%
80% >1>pasado1 semana
Proyecto paraaumentar ingresos X X
%cumplimiento
Estudio de nuevasaplicaciones paraproductos
X X X Informe deAvance
Proyecto de expansiónde la línea deproductos
X X X X %cumplimiento
Compartir activos X X X %logradoEncuesta desatisfacción del cliente
X X X X 80% favorable
Estudio de mercado X X X X Informe en JunioProyecto paraoptimizar entregas
X X X X %cumplimiento
Estudio deacortamiento de losciclos de producción
X X X X %cumplimiento
Optimización delicitación y cotizaciones X X
Informe a Abril
Auditoría de calidad X X X CalificaciónEstudio de mejoras ymanutención X X X X
Informe deAvance, Mayo
Estudio de clientesclave X X X X X X X
Informe deAvance, Mayo
Capacitarmasivamente X
5 cursos
TOTAL
DIAGNÓSTICO
Figura 32. Aplicabilidad de la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico
-
1.5 Implementación Complementaria del Sistema de Control de Gestión
El mundo de los SAD, ha creado varios conceptos de estructura de
información, el más notable y aquel que se adapta especialmente a las
necesidades y condiciones actuales, es el Data Warehouse.
El Data Warehouse, es una gran base de datos que mantiene copias de los
datos extraídos de otros sistemas y que los deja a disposición del usuario para que
los use en otras aplicaciones. Contiene datos organizados de una forma tal que sea
fácil su búsqueda y manipulación. Además, datos antiguos y nuevos, siendo de
particular importancia los primeros por ser aquellos que por lo general son
mantenidos fuera de los sistemas activos.
El Data Warehouse nace de la necesidad de contar con información de
apoyo a la toma de decisiones, dado que los datos operacionales no cumplen
eficientemente con este objetivo. Así, el Data Warehouse es capaz de
mantener todos los datos requeridos para alimentar los indicadores propuestos, los
cuales a su vez evaluarían si los objetivos estratégicos propuestos están siendo
logrados o no.
Parece difícil creer que los sistemas operacionales, tan lejanos a la gestión
empresarial, en distintos formatos y lenguajes, sean la fuente de su sistema de
control. Pero son ellos los que tienen la información que la gestión necesita para
llevar a cabo el control, sin tener que desempeñar un trabajo extra recolectando
individualmente los datos o realizando encuestas, puesto que los datos ya están
disponibles en la empresa, y en forma digital. Según los objetivos estratégicos
propuestos para el ejemplo de la aplicabilidad del Modelo propuesto, los datos a
extraer del Data Warehouse provenientes de la base de datos operacional, deben
ser aquellos que se señalan a continuación en la Tabla 5, donde también se indica
el ámbito del sistema al que pertenece.
-
Sistema Datos
Activo Fijo • Tiempo medio para reparar
• Nº de defectos por tiempo
Contabilidad y Finanzas • Rendimientos, Inversión
• Variedad y Crecimiento de Ingresos
• Ciclo de Caja
• Crecimiento anual de las ventas
• Porcentaje de ingresos de productos nuevos
• Presupuesto
Existencias • Tasa de devoluciones
• Fecha prometida de entrega
• Fecha de entrega deseada por el cliente
• Stock que falta / tiempo
• Porcentaje de artículos clave que no está en bodega
Abastecimientos • Adquisiciones
Personal • Desarrollo del personal vs lo presupuestado
• Disponibilidad de TI estratégicas vs lo presupuestado
• Productividad del personal
• Tiempo necesario para llevar al empleado a los niveles de
competencia exigidos
• Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos
Remuneraciones • Remuneraciones por categoría o escalafón
Tabla 5. Fuente de datos para el Data Warehouse
El procesamiento de los datos, su búsqueda y posterior extracción se logra a
través de algoritmos especiales, siendo una de las tendencias actuales usar
aquellas basadas en Data Mining.
Para explicar el concepto que encierra Data Mining se utilizará la analogía
con un proceso minero, señalado por Cecilia Reyes en [REYE, 1998], la idea es
que el material puro de una mina está en los datos de la empresa y los algoritmos
de Data Mining son las herramientas excavadoras que ciernen los datos puros
(materia prima) para buscar datos con valor (“pepitas de oro”).
Una operación Data Mining es exitosa, si el valor de la información extraída
excede el costo de procesamiento de los datos puros. La eficiencia del Data Mining
se mide como un retorno en la inversión, no como el tiempo de procesamiento.
-
Algunos ejecutivos estarían dispuestos a esperar semanas por los resultados de un
proceso, si se descubre información que les permitirá rebajar sus costos.
El proceso de Data Mining consiste de 3 pasos principales:
Ë Preparación de los Datos. El dato es seleccionado, limpiado y preprocesado
bajo la guía y conocimiento del dominio del experto. Se obtiene un conjunto de
datos más reducido y de mejor calidad para satisfacer los requerimientos del
negocio. Para algunos consultores este paso consume entre el 50 a 80% de los
recursos gastados en implementar Data Mining.
Ë Aplicación de Algoritmos de Data Mining; se procesa el dato que viene del paso
previo para obtener “pepitas de oro”, es decir, información relevante para
apoyar la toma decisional de los ejecutivos. Se utilizan técnicas que van desde
las estadísticas hasta las redes neuronales, y que permiten generar
automáticamente un modelo representativo de los datos procesados.
Ë Análisis de Datos; el ejecutivo evalúa la salida del algoritmo para ver si el
conocimiento descubierto es de su interés y determina la importancia relativa
de los hechos generados por los algoritmos. La idea es que los ejecutivos
analicen los datos para detectar patrones de comportamiento que puedan
incorporar a su toma de decisiones, y si es necesario, pueden volver a ejecutar
el modelo para evaluar otros escenarios.
Para contar con un Data Mining efectivo, es muy importante reducir o
eliminar la duplicación de los datos entre los distintos subsistemas. Esto se logra
con una consolidación de los datos del negocio que puede ser provista por un Data
Warehouse corporativo; si bien se puede decir, que no es un prerrequisito absoluto
para el Data Mining contar con un Data Warehouse, si es un prerrequisito práctico
para apoyar un SAD flexible.
Siguiendo con la analogía con el proceso minero, la relación entre el proceso
de Data Mining y el Data Warehouse se puede explicar así: “es más fácil extraer
metales desde un área con buenas vías y puentes que desde la mitad de un
bosque o de la cima de una montaña donde las herramientas mineras tendrían que
ser llevadas por el aire”.
-
Por lo tanto, para finalizar la exposición de la implementación
complementaria del modelo propuesto, la Figura 33, proporciona una referencia
acerca de sus potenciales ventajas. El Directorio o la Alta Dirección, conciben una
estrategia que se hace explícita a la organización a través de objetivos puntuales,
que la empresa se propone alcanzar. Aquí vale la pena detenerse un momento. En
el primer capítulo se expusieron variadas estrategias aplicables en distintas
circunstancias y niveles de decisión. Para medir su logro, se propone el uso de
indicadores de gestión, bajo una fórmula dada por el modelo propuesto. Sin
embargo, debe realizarse el alcance de que las metas deben ser realistas y
relativamente alcanzables en el plazo establecido. No hay nada peor para la
planificación estratégica, que la falta de confianza y credibilidad en ella, aún en la
marcha se puede modificar las metas si fuera necesario.
Prosiguiendo con el proceso, se puede decir que el Nivel de Gestión de la
empresa, con la ayuda de algunos mandos medios y bajos, estructura los
indicadores que medirán la satisfacción de los objetivos planteados. Junto con lo
anterior, se describen las acciones (proyectos y planes) que permitirán
implementarlos. Para ello se presume útil Matriz de Métodos de Diagnóstico y
Control, la cual puede apoyarse en la tecnología brindada por el Data Warehouse,
y el tratamiento que Data Mining realiza a los datos, para sustentarse y evaluar los
resultados de la empresa en el ámbito genérico.
Como se visualiza en la figura, los sistemas operacionales son la fuente de
información para el Data Warehouse, el cual a su vez nutre a la Matriz, que sirve
para llevar a cabo el control de gestión de la empresa. Gestionar implica a su vez
un proceso de realimentación, a través del cual, se ajustan metas, se flexibilizan
objetivos y dictan nuevas acciones para llevar a cabo la estrategia empresarial.
La interrogante actual, es qué dificultades presenta esta teoría que respalda
al modelo propuesto, en la situación real de una empresa chilena, tema que se
abordará en la siguiente sección.
-
Financiera Proceso Interno Cliente AprendizajeOBJETIVOS • Mejorar
Rendimiento• Intensificar uso de
activos• Aumentar Ingresos
• Comprensión del mercado• Adquisición adecuada• Existencias perfectas• Operación sin defectos
• Calidad• Puntualidad• Disponibilidad• Lealtad del cliente
• Desarrollar la basede datos del cliente
• Capacitar y Motivar alpersonal
INDICADOR • Rendimiento sobrela Inversión
• Ciclo de caja• Variedad y
Crecimiento deingresos
• Ingresos procedentes deproductos nuevos
• Tiempo de desarrollo• Adquisición en el período
vs Presupuesto de compras• Artículos clave que no esté
en bodega• Defectos por tiempo• Tiempo para reparar
• Tasa de devolución• Diferencia entre fecha de
entrega prometida y ladeseada por cliente
• Stock que falta sobre eltiempo de reposición
• Aumento de compras• Ventas repetidas a
clientes existentes
• Porcentaje declientes con atributosclave conocidos
• Desarrollo delpersonal vs elpresupuesto
• Sueldo por escalafón• Tiempo para
capacitar
Sistema deContabilidad y
Finanzas
Sistema deRemuneraciones
Sistema dePersonal
Sistema deAbastecimiento
s
Sistema deExistencias
Sistema deActivo Fijo
DATA WAREHOUSE
DATA MINING
Figura 33.Implementación Complementaria del Modelo Propuesto.
-
1.6 Ejemplo de un Caso Real
Sin embargo, en la empresa real de gran tamaño, parece ser que se deben
barajar más variables o de mayor delicadeza, por lo cual la utilización de la matriz
puede ser más compleja, aún cuando se implemente computacionalmente. Para
realizar un acercamiento a un caso real, se mostrará el Control de Gestión
implementado en la división Radomiro Tomic (RT) de CODELCO en 1998, tomando
como base la información que se encuentra en “Proceso de Planificación
Estratégica con Aplicación de Control de Gestión en RT” [LAPO, 1998].
El lema de la gestión para este caso es “Think global, Act local”. Codelco
Central desarrolla una estrategia alineada con sus valores y misión, junto con objetivos
estratégicos que, como corporación, pretende conseguir. Entrega a sus divisiones los
planes y estrategias a emplear, ya que, la idea de la empresa consiste en la unidad de
sus divisiones en una sola organización, y por lo tanto, los objetivos deberán ser
comunes a cada una de ellas. El aporte de las divisiones consiste en fijarse las
acciones para llevar a cabo los objetivos estratégicos. Así se puede expresar la
esencia del lema, la estrategia se formula en forma global, para la totalidad de la
empresa, pero el despliegue se realiza a la medida de la división.
Por lo visto, la realidad parece ser más compleja de lo que se pensaba. La
planificación estratégica ya ha sido descrita brevemente, pero para su monitoreo será
necesario recurrir al uso de la Figura 34. Al inicio de éste capítulo se usó la Figura 24
para explicar el concepto asociado al control de gestión, ahora sobre la base de él, se
explicará la Figura 34.
Codelco como organización, elabora estrategias que dirigen el actuar de todas
sus divisiones, el despliegue de la estrategia lo realiza concibiendo los llamados
“impulsos” estratégicos u objetivos que señala por igual a todas sus componentes.
-
1.6.1 Objetivos Estratégicos Corporativos de Codelco Central
Tal como se dijo, Codelco Central formula 9 objetivos estratégicos para ser
implementados en todas sus divisiones, que son los siguientes:
1. Desarrollar y defender el mercado del cobre.
2. Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo.
3. Optimizar técnica y económicamente los procesos productivos y la integración
tecnológica.
4. Impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico.
5. Profundizar la alianza estratégica empresa - trabajadores.
6. Ser responsable con el medio ambiente.
7. Resolver aspectos pendientes de la institucionalidad de Codelco que afecten su
competitividad.
8. Enfatizar los beneficios económicos de una función de abastecimiento creativa.
ACCIÓN
Despliegue
Control
Medida
Diagnóstico
ESTRATEGIA
Figura 34. El control de gestión, en Codelco y su división.
ACCIÓN
Despliegue
Control
Medida
Diagnóstico
ESTRATEGIA Convenio deDesempeño
Objetivos eImpulsos
AgendaEstratégica División
Impulsos ySubimpulsos
AgendaEstratégica1998
-
9. Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios
relacionados.
Los anteriores corresponden a una visión de la corporación. Para la división
RT, se consideran prioritarios sólo algunos de ellos, sin dejar de merecer
importancia el resto. La visión propia de la división, se constituye de los objetivos
estratégicos 2,3,5 y 6, para los cuales, RT determina las acciones que debe realizar
para conseguirlos.
1.6.2 El Control: Agenda Estratégica División RT
Para que Codelco Central controle el accionar de la división, RT realiza la
“Agenda Estratégica División RT”, donde establece metas concretas, responsables y
actividades que pretende implementar. El fin de esta gestión es que Codelco Central
vaya midiendo la puesta en marcha de las acciones determinadas por la misma
división, sobre la base de las mediciones que la Agenda establece, y no a otras.
Las actividades para poner en práctica los impulsos estratégicos, establecen los
responsables y detalles de la operación como los indicadores de gestión. A
continuación sólo serán listados:
1. Consolidación Plan Minero Corto y Largo Plazo
2. Plan de Desarrollo Divisional
3. Completar y dar término al Proyecto Base Optimizado
4. Consolidar Operación a Régimen
5. Consolidación del Modelo de Gestión
6. Inserción en la comunidad
-
1.6.3 El Diagnóstico: Convenio de Desempeño
En forma paralela al control anterior, Codelco Central realiza un diagnóstico de
la situación de la división, a través del llamado “Convenio de Desempeño”, que
corresponde a un acuerdo sobre el comportamiento esperado de gestión divisional. A
través de él, se conoce el rumbo que ha tomado y los resultados que ha arrojado la
estrategia empleada.
El método de diagnóstico para Codelco Central, se fundamenta en el CMI.
Se consideró que el desempeño anual se evaluará observando todas las
perspectivas, pero con diferente ponderación, para resaltar aquellas consideradas
prioritarias por la empresa. De esta manera reciben: la perspectiva del cliente, un
15%; la interna, un 25%; la de crecimiento y aprendizaje, un 15% y la financiera un
45%.
A continuación, se señalan los objetivos estratégicos funcionales, junto con
sus indicadores de medición, para las cuatro perspectivas antes mencionadas, en
las Tablas 6, 7, 8 y 9.
Financiera:
Objetivos Estratégicos
Funcionales
Indicadores
Maximizar el valor presente de los
aportes al Estado en el ámbito
divisional
• Estado de resultado divisional
Aumentar la rentabilidad divisional • Resultado operacional/ventas
• Resultado operacional/activos
Disminuir costos • Costo y Gasto Total
• Costo a Cátodo1
• Índice de rotación: Inventario Promedio de
materiales/costo anual de materiales2
Tabla 6. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño
1 Costo a Cátodo comprende el total de costos y gastos normalizados según indicadores de la Gerencia deInformación y Control más el costo estimado para transformar los tipos de cobre, distintos cátodos, en cátodosy el costo de la colocación de toda esta producción en el mercado.2 Corresponde a la relación entre el valor promedio del inventario de materiales, indicado en el Balancerespectivo, y el costo anual de materiales.
-
Del Cliente:
Objetivos Estratégicos
Funcionales
Indicadores
Cumplir con programa de productos
para la venta
• Porcentaje de cumplimiento del Programa de
producción
Incorporar necesidades del cliente en
el proceso productivo
• Calificación de la calidad de productos
Mejorar relación frente a otras
audiencias relevantes
• Calificación de encuesta
• Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción para
contratistas
• Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción para
proveedores
• Calificación encuesta de imagen
• Calificación de Programa de actividades
Tabla 7. Perspectiva del Cliente del Convenio de Desempeño
Del Negocio Interno:
Objetivos Estratégicos
Funcionales
Indicadores
Mejorar el conocimiento del recurso
minero
• Porcentaje de variación del valor del cobre versus lo
previsto
Optimizar recuperación y eficiencia
metalúrgica
• Porcentaje de recuperación de material lixiviado3
Control de pérdidas y seguridad • Tasa de frecuencia de accidentes
• Tasa de gravedad de accidentes
• Porcentaje de cumplimiento de Programa de control de
pérdidas
Aumentar productividad laboral • Productividad Total: TMF4 /Dotación Total
• Productividad Propia: TMF/Dotación Propia5
• Costo unitario de remuneraciones: US$/TMF
Optimizar división • Porcentaje de aumento del VAN divisional
Implementar el programa de
inversiones
• Porcentaje de cumplimiento de Ejecución Física
• Porcentaje de desviación de Ejecución de Inversiones
• Porcentaje de desviación de Calidad de Proyectos
• Porcentaje de cumplimiento de Optimización de
proyectos
Cumplir con compromisos
ambientales
• Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción anual
• Porcentaje de cumplimiento de Sistema de gestión
3 Nivel Lixiviado corresponde al índice que define el Balance Metalúrgico Mensual4 Tonelada Métricas de Cobre Fino5 La Dotación propia corresponde a la dotación divisional incluyendo contratistas
-
ambiental
• KWH/TMFpor un uso eficiente de energía
• M3/TMF por un uso eficiente del agua
Lograr el compromiso y motivación
del personal
• Porcentaje de cumplimiento de Programa de
Capacitación
• Calificación de encuesta de clima laboral
• Porcentaje de Ausentismo
Continuar con el desarrollo de los
cambios organizacionales
• Porcentaje de cumplimiento de Programa de acción
anual
Tabla 8. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño
De Aprendizaje y Crecimiento:
Objetivos Estratégicos
Funcionales
Indicadores
Mantener el nivel de reservas
probadas
• Tasa de reposición de reservas
Optimizar el plan de desarrollo
divisional
• Porcentaje de cumplimiento de Plan de desarrollo del
Aumento Valor divisional
• Calificación de desarrollo de alternativas para proyecto
de largo plazo
Incorporar en forma continua,
innovaciones y mejoras tecnológicas
• Porcentaje de cumplimiento de Presupuesto de I&D
• Calificación de la evaluación anual efectuada por el
Consejo Anual de Directivos
Potenciamiento de trabajadores a
nivel divisional
• Porcentaje de cumplimiento de Plan de alianza
estratégica
Tabla 9. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Convenio de Desempeño
Lo anterior representa para Codelco Central una referencia respecto al éxito
o fracaso de la gestión en la división. Alguno de los objetivos estratégicos
funcionales que se listaron, entregan información respecto a la satisfacción de los
impulsos estratégicos que propuso Codelco Central. Por ejemplo, para el impulso u
objetivo "asegurar la base minera y los proyectos de desarrollo”, unos buenos
indicadores pueden ser : el porcentaje de variación del valor del cobre versus lo
previsto, el porcentaje de recuperación de material lixiviado, porcentaje de
cumplimiento de plan de desarrollo del aumento valor divisional, y calificación de
desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo, por ejemplo. Pero eso debe
deducirse, no se plantean indicadores de gestión explícitamente para determinar el
logro de los objetivos estratégicos.
-
Financiera Proceso Interno Cliente Aprendizaje
Optimizar técnica yeconómicamente losprocesos productivos y laintegración tecnológica.
Asegurar la base minera eimpulsar proyectos dedesarrollo.
Ser responsable con elmedio ambiente.
Profundizar la alianzaestratégica empresa -trabajadores.
Consolidación PlanMinero Corto y LargoPlazo
X • Campaña de Sondajes: 34.870 m en 1998• Estudio Hidrogeológico: Informe de Avance en
Diciembre 1998
Plan de DesarrolloDivisional
X X • Expansión a 250.000 ton/año cátodo Junio 1998• Aprobación API Inversional, Junio 1998• Ingeniería Básica Lixiviación Ripios II, Julio 1998• API Preinversional Ingeniería Básica, Junio 1998
Completar y dartérmino al ProyectoBase Optimizado
X • Séptima Línea de Chancado , 100% a Marzo 1999
Consolidar Operación aRégimen
X • Presupuesto de Operaciones 39,38 Usc/lb• Calidad de la Cartera de Productos 95% grado A• Producción de 170.100 ton 1998
Consolidación delModelo de Gestión
X • Talleres de Inducción a profesionales y operativos,Informe de Avance Diciembre 1998
• Continuar proceso de sinergias corporativas,Informe de Avance Diciembre 1998
• Completar Proyecto Swing, Informe de Avance aDiciembre 1998
Inserción en lacomunidad
X X •
TOTAL •
DIAGNÓSTICO •
OBJETIVOS
ACCIONES
-
Ahora, al considerar a RT como entidad, se puede ver que a su interior
también deberá realizarse un control de gestión. La gerencia de la división
determinará la prioridad relacionada a cada objetivo estratégico, formulado por
Codelco Central. El Control de Gestión deberá desplegarlos en forma de
"subimpulsos” estratégicos hacia los niveles operativos. Para controlar su
satisfacción, RT concibe la “Agenda Estratégica 1998” de uso exclusivamente
interno a la división, que impone metas más específicas y estrictas para todos los
integrantes de la división, a diferencia de la anterior Agenda.
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