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1Irwin/McGraw-Hill
ESTRATEGIA Y VENTAJA STRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPETITIVA EN
COMPAÑÍAS COMPAÑÍAS DIVERSIFICADASDIVERSIFICADAS
CAPITULOCAPITULO 7
Departamento de Ingeniería de Sistemas
2Irwin/McGraw-Hill
Diversificación y Estrategia Corporativa
Una compañía está diversificada cuando está en dos o más líneas de negocios
La estrategia de compañías diversificadas en un cuadro más complejo que en las Cías. uninegocio
Una compañía diversificada requiere estrategias multi-negocios o multi-industrias
Un plan de acción estratégico debe ser desarrollado para varios negocios
3Irwin/McGraw-Hill
Las Cuatro Tareas Principales del Desarrollo de la Estrategia Corporativa Realizar movimientos para entrar a nuevos
negocios Realizar acciones para estimular el desempeño
combinado de los negocios Encontrar modos para capturar sinergia entre
unidades de negocios relacionadas Establecer prioridades de inversión, para conducir
los recursos hacia las unidades de negocio más atractivas
4Irwin/McGraw-Hill
Etapas de Tránsito de una Cía. Uni-negocio a una Cía. Diversificada
Etapa 1Etapa 1: Un único negocio pequeño sirve a un mercado regional
Etapa 2Etapa 2: Expansión Geográfica
Etapa 3Etapa 3: Integración Vertical (opcional)
Etapa 4Etapa 4: Diversificación--usualmente iniciada cuando las oportunidades de crecimiento merman en el negocio actual
What next?
5Irwin/McGraw-Hill
Fortalezas Competitivas de una Estrategia de Negocios Única
Menos ambigüedad acerca de “Quiénes somos” La energía de la firma puede ser direccionada en
una sóla ruta y mantener la estrategia sensible a los cambios de la industria
Menor número de actividades compitiendo por recursos
Los recursos pueden ser focalizados en construir competencias y capacidades
6Irwin/McGraw-Hill
Riesgos de una Estrategia Uni-negocio
Coloca todos los “huevos” en una misma canasta
Si el mercado se convierte en no atractivo las perspectivas de la firma se obscurecen
Cambios imprevistos pueden socavar las perspectivas de la firma
Cambios en las necesidades de los clientes
Innovación tecnológica
Nuevos sustitutos
7Irwin/McGraw-Hill
¿Cuándo Diversificar?
Cuando diversificar depende de crecimiento potencial del negocio actual Oportunidades atractivas para transferir
competencies existentes a nuevos negocios Potenciales ahorros de costos al dirigir
negocios relacionados Disponibilidad de recursos financieros y
organizacionales Expertise gerencial para tratar con la
complejidad de operar empresas multi-negocios
8Irwin/McGraw-Hill
¿Cuándo la Diversificación Comienza a Tener Sentido?
Posición competitiva
fuerte, rápido crecimiento
del mercado -- No es
tiempo de diversificar
Posición competitiva fuerte, lento crecimiento
del mercado -- Diversificación es
prioritaria
Posición competitiva
debil, rápido crecimiento
del mercado -- No es
tiempo de diversificar
Posición competitiva debil, lento crecimiento
del mercado -- Diversificación merece
consideración
9Irwin/McGraw-Hill
¿Por qué Diversificar?
Para crear valor para el accionista
Hacer 2 + 2 = 5
Diversificación es capaz de incrementar el valor para el accionista si pasa:
1. Test de atractividad
2. Test de costos de entrada
3. Test de ventaja competitiva
10Irwin/McGraw-Hill
Estrategias de Diversificación
Ingreso a nuevos sectores industriales
Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Diversificación multinacional
Cambio de posición, atrincheramiento y reestructuración
Desinversión y liquidación
11Irwin/McGraw-Hill
Estrategias para Entrar a Nuevos Negocios
Adquirir una compañía existente
Crear un nuevo negocio
Joint venture con otras Cías.
12Irwin/McGraw-Hill
Adquirir una Cía. Existente en la Industria Objetivo
Modo más popular de diversificación Ventajas
Ingreso rápido a un mercado objetivo Modo fácil de evitar cierta barreras
Inexperiencia tecnológica Se gana acceso a proveedores Tamaño comparable a los rivales en
en términos de eficiencia y costos Acceso a canales de distribución
13Irwin/McGraw-Hill
Diversificación vía Joint Ventures
Buen modo de diversificar cuandoBuen modo de diversificar cuando No es económico o es riesgoso ir solo Unir competencias de dos participantes
proporciona más fortaleza competitiva Pares extranjeros se requieren para vencer
Cuotas de importación Tarifas Intereses políticos nacionalistas Barreras culturales
14Irwin/McGraw-Hill
Inconvenientes de los Joint Ventures
Cuestionamientos Quién hará que Quién tiene el control
Conflictos potenciales Control sobre dirección estratégica o de
largo plazo Cómo serán conducidas las operaciones Control sobre los flujos y beneficios Personalidad y cultura del socio
15Irwin/McGraw-Hill
¿Qué es la Diversificación Relacionada?
Involucra diversificar en negocios cuya cadena de valor posee “ajustes estratégicos” de valor competitivo con la cadena de valor de los negocios actuales
Capturar los “ajustes estratégicos” hace a la
diversificación relacionada un fenómeno 2 + 2 = 5
16Irwin/McGraw-Hill
Diversificación Relacionada y Ajuste Estratégico
Tipos de ajustes estratégicos Tecnología compartida Métodos similares de operación Habilidades laborales similares Canales de distribución similares Proveedores comunes Clase similar de know-how gerencial Habilidad para compartir fuerza de venta Traslape de clientes Cualquier área donde existen oportunidades
significativas de compartir la cadena de valor
17Irwin/McGraw-Hill
Diversificación Relacionada y Ventaja Competitiva
Ventaja competitiva puede resultar de una diversificación relacionada si existen oportunidades para Transferir expertise/capacidades/technología Combinar actividades relacionadas en una sola
operación y reducir costos Apalancamiento del uso de la marca y reputación Conducir la actividades relacionadas de la cadena de
valor de un modo colaborativo para crear valiosas capacidades competitivas
18Irwin/McGraw-Hill
Aproximaciones Comunes para la Diversificación Relacionada
Compartir fuerza de venta, publicidad o actividades de distribución
Explotar tecnologías relacionadas Transferir know-how y expertise de un
negocio a otro Transferir marca y reputación a un nuevo
producto o servicio Adquirir nuevos negocios para apoyar la
posición del negocio actual
19Irwin/McGraw-Hill
Beneficios de la Diversificación Relacionada
Preserva la unidad de las actividades de negocio Cosecha beneficiosas ventajas competitivas de
Transferencia de habilidades Menores costos Uso de marca y nombre común
Disemina el riesgo del inversionista sobre una base amplia
Alcanzar desempeño consolidado mayor que la suma de las operaciones individuales
20Irwin/McGraw-Hill
Tipos de Ajustes Estratégicos
Ajuste Tecnológico
Ajustes relacionados
con los clientes y distribución
Ajuste Operativo
Ajustes Gerenciales
21Irwin/McGraw-Hill
Capturando Beneficios de los Ajustes Estratégicos
Los beneficios no ocurren por si mismos ! Negocios con potenciales compartir deber ser
reorganizados para coordinar las actividades Deben encontrarse medios para transferir
efectivamente las habilidades Debe existir beneficios de alguna coordinación
estratégica para justificar el sacrificio de la autonomía Potential ventaja competitiva existe
Para aumentar recursos y activos estratégicos y Para crear unos nuevos más rápido y más barato que
los rivales
22Irwin/McGraw-Hill
Involucra diversificar en negocios sin
Ajuste estratégico
Relaciones significativas con la cadena de valor
Un tema unificado de estrategia
La idea es ingresar a cualquier negocio donde se piensa que se harán utilidades
Firmas persiguiendo diversificación no relacionada son a menudo llamadas conglomerados
¿Qué es la Diversificación no Relacionada?
23Irwin/McGraw-Hill
Criterios de Adquisición para Estrategias de Diversificación no Relacionada
Puede el negocio satisfacer los objetivos corporativos de rentabilidad y ROI?
Requerirá el negocio infusiones substanciales de capital? Está el negocio en una industria con crecimiento
potencial? Es el negocio lo suficientemente grande como para
contribuir a la linea de fondo de la firma padre? Hay dificultades potenciales o regulaciones adversas del
Estado? Es la Industria vulnerable a la recesión, inflación, altas
tasas de interés, o cambios en la política de gobierno?
24Irwin/McGraw-Hill
Negocios Atractivos para Adquirir
Compañías con activos subvaluados
Pueden ser realizadas ganacias de capital
Compañías con angustia financiera
Pueden ser compradas a precios regalados
Compañías con futuros brillantes pero con capital limitado
25Irwin/McGraw-Hill
Atractivos de la Diversificación no Relacionada
El riesgo puede ser diversificado
Los flujos pueden ser dirigidos hacia las industrias con mejores perspectivas
Estabilidad de los beneficios -- Tiempos duros en una industria pueden ser contrarrestados por tiempos buenos en otra industria
Si se compran firmas a bajos precios, pero con grandes beneficios potenciales, el bienestar de los accionistas puede ser resaltado
26Irwin/McGraw-Hill
Inconvenientes de la Diversificación no Relacionada
Dificultad para manejar competentemente muchos negocios diferentes
No hay ajustes estratégicos que puedan apalacar la ventaja competitiva Desempeño consolidado de negocios no
relacionados tiende a ser no mejor que la suma de los negocios individuales (y puede ser peor)
Promesa de mayor estabilidad en los beneficios sobre los ciclos de los negocios rara vez es alcanzada
27Irwin/McGraw-Hill
¿Cuán Grande Debería ser la Diversificación de una Compañía
Dos cuestiones deberían guiar los esfuerzos de la diversificación no relacionada:
1. Cúal es la mínimamínima diversificación que puede alcanzar un crecimiento aceptable y rentabilidad?
2. Cúal es la mayormayor diversificación que puede ser manejada, dada la complejidad agregada?
28Irwin/McGraw-Hill
Diversificación y Valor para el Accionista
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Una aproximación estratégicamente guiada para crear valor para el accionista
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Una aproximación financieramente guiada para crear valor para el accionista
29Irwin/McGraw-Hill
Estrategias Post-Diversificación
Despojar y liquidar
Giro corporativo
Atrincheramiento corporativo
Reestructuración del portfolio
Diversificación multinacional
30Irwin/McGraw-Hill
Estrategias de Giro Corporativo
Objetivos Restaurar negocios con pérdidas a rentables
en lugar de liquidarlos Volver a los número positivos por medio de
solucionar los problemas de los negocios enfermos Es más conveniente donde
Los desempeños pobres son de corto plazo Los negocios enfermos se encuentran
en industrias atractivas La desinversión en las unidades que pierden dinero
no tiene sentido a largo plazo
31Irwin/McGraw-Hill
Estrategias de Atrincheramiento Corporativo
Objetivos Reducir la magnitud de la diversificación
Es más apropiada cuando
1. La compañía tiene demasiados negocios
2. Ciertos negocios no pueden ser hechos rentables Opciones estratégicas - Deshacerse de negocios
que son Demasiado pequeños para contribuir a la utilidades Tienen un pequeño o nulo ajuste estratégico con
los negocios principales
32Irwin/McGraw-Hill
Comentario: Tendencias en Diversificación
La tendencia actual es hacia la creación de fuertes posiciones competitivas en unas cuantas
industrias bien seleccionadas en lugar de repartir las inversiones a
través de muchas industrias
33Irwin/McGraw-Hill
Estrategias de Diversificación Multinacional
Características distintivas
Diversidad de negocios y diversidad de mercados nacionales
Representa un gran desafío para la estrategia
Las estrategias deben ser concebidas y ejecutadas para cada industria, con tantas variaciones multinacionales como se requiera
34Irwin/McGraw-Hill
Diversificación multinacional: 1980s
Surge otra fuente de ventaja competitiva
Uso de las ventajas del ajuste estratégico de la diversificación relacionada para construir fuertes posiciones globales
Ser una CMND se convirtió en una situación competitivamente superior a ser una CMN en un sólo negocio debido a las economías de escala
Diversificación relacionada tiene ventajas competitivas extras para una CMN donde
Expertise en una tecnología central puede ser aplicada en diferentes industrias
Existen ventajas de un nombre o marca común
35Irwin/McGraw-Hill
Fuentes de Ventaja Competitiva para una CMN via Diversificación Relacionada
Transferencia de expertizaje en la tecnología básica a otros negocios
Colaborativa y estratégicamente coordinada la R&D beneficia a todos los negocios relacionados
Habilidad para usar los mismos distribuidores o minoristas sobre una base global
Habilidad para apalancar un nombre de marca establecido
Uso de recursos financieros y organizacionales para subvencionar un asalto competitivo contra los rivales
36Irwin/McGraw-Hill
Fortalezas Competitivas de una CMND en Mercados Globales
Ventaja competitiva resulta de Emplear una estrategia de diversificación
relacionada basada en explotar una competencia central o un ajuste clave en la cadena de valor
Manejar negocios relacionados para capturar los benficios del ajuste estratégico
Usar subsidios cruzados para ganar sólidas posiciones en atractivos mercados nacionales
37Irwin/McGraw-Hill
Fortalezas Competitivas de una CMND en Mercados Globales
Una CMND tiene un arsenal estratégico capaz de defender tanto a una CMN UNI-NEGOCIO y a una firma doméstica UNI-NEGOCIO en una lucha competitiva de largo plazo por medio de utilizar el poder de los subsidios cruzados en multiples negocios y países
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