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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA
PHILIP B. CROSBY
Calidad aplicada a la Gestión Empresarial
José Antonio Torres Torres
10/09/2012
Gestión EmpresarialEs la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s) ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más complejo. Por lo tanto la empresa agrícola moderna debe asumir el enorme desafío de modificar su gestión para competir con éxito en el mercado. Se puede decir entonces que la mayor parte de las empresas agrícolas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de adaptación a los cambios y alas nuevas circunstancias venideras.
Es aquella actividad empresarial que a través de diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes; buscando siempre mejorar la productividad de una empresa o de un negocio.
Porque para que una gestión determinada sea óptima y de por ende buenos resultados no solamente deberá hacer mejor las cosas si no que deberá hacer mejor aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el éxito y eso será accesible mediante estrategias.
Capacidades y habilidades de la función gerencial:
La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se señalan a continuación:
• Capacidad para tomar decisiones
• Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia
• Habilidad para supervisar, controlar y liderar
• Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro
• Habilidad para despertar entusiasmo
• Habilidad para desarrollar nuevas ideas
• Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes
• Capacidad de trabajo
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• Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios
• Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos
• Imparcialidad y firmeza
• Capacidad de adaptarse al cambio
• Deseo de superación
• Capacidad técnica de marketing para promocionar los productos de la empresa
• Capacidad para el análisis y solución de problemas
• Paciencia para escuchar
• Capacidad para relacionarse
Calidad
Se refiere a cualquier actividad planeada y sistemática dirigida a proveer a los clientes productos
(bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza de que los productos satisfacen los
requerimientos de los clientes. El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia de dos
puntos focales importantes en los negocios: del diseño de bienes y servicios y el control de la
calidad durante la ejecución de la manufactura y la entrega de servicios. Por lo general, incluye
también alguna forma de actividad de medición e inspección.
designa el conjunto de atributos de un objeto nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. En
este sentido se habla de nula o poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Por lo que designa un juicio positivo respecto a sus características; es sinónimo de excelencia y
perfección, siendo aplicada a productos de manufactura.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente
calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con
respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser
equivalente al significado de los términos excelencia, perfección. De acuerdo a estas exigencias el
concepto de calidad engloba 3 características básicas.
Calidad de diseño.
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Calidad de conformancia.
Calidad de vida del trabajador.
Y la suma de estos da como resultado al “Calidad Total”
Pero para su mejor comprensión definiremos cada uno de los conceptos que engloba la “Calidad
Total”
Calidad de diseño. Aquí se determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo. Así
como los materiales que se utilizaran en su realización y los procedimientos para realizarlos. La
calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y
requerimientos del consumidor.
Básicamente la calidad de diseño es una planeación a conciencia del producto y/o servicio que
pensamos ofrecer a la comunidad. Deberán tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se dé
dicha calidad de diseño.
Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de
dirigirnos.
Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos.
Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en
la investigación de mercado.
Definir los métodos de producción a utilizar.
Equipar a la organización con los elementos necesarios para la producción del producto o servicio,
así como los cursos de capacitación para el personal.
Calidad de conformancia. Esto se refiere básicamente al grado en que el producto o servicio
cumple con los estándares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de “hacer
las cosas bien a la primera vez” queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se
enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen
estado, personal capacitado y motivado, etc.
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Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darle a los trabajadores de todos los niveles un clima
organizacional óptimo, ya que de eso depende el buen desempeño de los trabajadores.
Para que se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un líder que asesore a los
trabajadores, pero de be tenerse muchisimo cuidado de que este líder no se convierta en un
capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya que esto
afectara en el nivel de desempeño de los trabajadores. Puesto que sentirán limitada su capacidad
para tomar decisiones y hasta pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo.
De esta manera tenemos como resultado:
Calidad total = Calidad de diseño + calidad de conformancia + calidad de vida del trabajador
La Calidad para Joseph Juran
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para
planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y
la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para planificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
planificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
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Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad
de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
Calidad aplicada a la gestión empresarial
Son tres las características que sustentan y facilitan la buena marcha de una empresa: plazo, coste
y calidad. Tradicionalmente sólo las dos primeras han sido objeto de atención prioritaria por parte
de la gerencia y sólo en ellas se han realizado esfuerzos e implantado técnicas de uso generalizado
que permitieran su medida.
El nuevo enfoque de la calidad pretende afianzar más la situacion de estabilidad, potenciando un
apoyo que habitualmente carecía de compromisos serios y pragmáticos: la calidad.
Por un lado existe un interés de la dirección hacia ella, al descubrir que su intervención puede
favorecer definitivamente la productividad, la eficacia y la imagen de los productos o servicios
suministrados. Este interés ha hecho que, al venir potenciada por la gerencia, se hagan esfuerzos
por orientarla, reconducirla y, lo que es más importante, dotarla de los mecanismos que permitan
divulgarla, conocerla, aplicarla, medirla y exigirla, de un modo que antes era totalmente
desconocido o, mejor aún, ignorado. De este modo, la calidad es ahora un elemento fundamental
en el nuevo estilo de gestión de las empresas.
Philip B. CrosbyPhilip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. La carrera de Philip
Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos.
Trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en
el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de
vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA).
Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es el fundador
del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos.
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Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la
falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de
atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los
segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta
dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus
propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en
donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo
significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la
tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio
para lograr la calidad son : convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el
personal y conversión de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby señala que " la empresa
que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y
mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias
administrativas que son:
A) Determinación
B) Educación
C) Implantación
A) DeterminaciónSurge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a
tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones
constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la
organización. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento
conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.
1. La calidad implica cumplir con los requerimientos:
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente
de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a
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cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir
los emplea dos; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los
requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.
2. La calidad proviene de la prevención ( las enfermedades se previenen con vacunas).
Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el
proceso y determinarlas posibles causas de error.
3. El estándar de calidad es cero defectos:
Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber
precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de
calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos
es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera
vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta
de conocimientos y la falta de atención.
4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:
Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las
actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal ( incumplimiento de
requisitos ). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones
e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.
B) Educación:Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos
y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para
todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos
comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo
que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación
se impartirán a los siguientes niveles:
Ejecutivos
Gerentes
Personal
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De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el
desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la
calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los
siguientes pasos:
a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja;
b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos
de la administración de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que
causan los problemas.
Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la
conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las
mejoras.
C) Implantación:La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la
organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.
1. Compromiso gerencial
La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en
sus reuniones debe ser la calidad.
2. Equipo de mejoras de calidad
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deberá
tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para establecer la
estrategia general a seguir.
3. Medición de la calidad
Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como y
hacia donde van. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se van
consolidando o definiendo específicamente.
4. Costo de la evaluación de la calidad
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Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones
correctivas que sean rentables para la compañía.
5. Percepción de calidad
Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer las
cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acciones correctivas
Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información
relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan, para
eliminarlo.
7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos
Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en
el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados y todos aquellos que estén interesados en la calidad.
8. Eliminar el miedo:
a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin
dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.
b) Crear un clima de compresión y libertad para que el personal pueda expresar sus
inquietudes.
c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad
(sistema u operario).
9. Romper las barreras entre áreas funcionales:
a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de
investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones
cliente/proveedor entre todos ellos.
b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como :
diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:
a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad,
reducir efectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo.
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b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a
las mejoras.
11. Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:
a) El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la
calidad.
b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna
correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.
c) Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien el
trabajo.
12. Eliminar las barreras que estorban al operario:
a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.
b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por la
producción bruta de sus departamentos.
c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar
correctamente la calidad.
d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del
producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.
13. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento:
a) Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios:
Reducción del número de inspectores necesario.
b) Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de técnicas
estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento.
c) Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en
técnicas estadísticas para todo el personal.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y
productividad.
Enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las
cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administración de
la calidad.
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Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él
creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se
mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se
llega a una meta de performance de “cero defectos”.
Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección,
la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en
éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos
inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo
para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no
conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y
la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería
ser estable y permanente.
“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,
desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada.
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Caso: Implantación de un programa de calidad en ITT Corp.En 1965 la alta dirección de ITT decidió hacer algo a nivel corporativo respecto a la
calidad. Era obvio que la calidad era un ingrediente que hacía falta entre las cosas que la
corporación consideraba importantes. Para Philip la calidad era un catalizador importante
que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso, y considero su primer meta hacer
que la corporación se preocupara por la calidad. Habría que establecer requisitos
correctos a los que habría de apegarse con exactitud y, además todos tendrían que
querer hacer las cosas bien desde la primer vez (esta preocupación debería convertirse
en parte de la vida cotidiana).
Cuatro objetivos fueron establecidos para el programa de calidad de la ITT:
1. Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada sector,
tanto de manufactura como de servicio.
2. Eliminar problemas imprevistos causador por no cumplir con los requisitos.
3. Reducir el costo de la calidad.
4. Hacer que la ITT se convierta en el estándar mundial de calidad.
Embarcándose en una estrategia deliberada para establecer una revolución cultural que
durara para siempre y llegara a formar parte de la estructura corporativa; los apagafuegos
tendrían que ser sustituidos por la prevención de defectos; la calidad tendría que ser
reconocida como auténtica “primera entre iguales”; el hábito de hacer las cosas bien
desde la primera vez tendría que convertirse en rutina; y lo más importante, esto tendría
que suceder dentro de las unidades de ITT porque ellas mismas así lo desearan.
El programa corporativo de calidad debe reconocer la individualidad de cada operación,
así como la personalidad y necesidades específicas de una unidad a otra. No solo es
necesario el enumerar las herramientas disponibles de las que se dispone (Control de
calidad, ingeniería de la calidad, inspección, etc.), sino también que los sistemas se
apoyen en cuatro pilares, y que éstos a su vez se complementen mutuamente.
Actitud y participación de la dirección.
Administración profesional de la calidad.
Programas originales.
Reconocimiento.
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Participación de la dirección. La dirección tiene que comprometerse y tomar acciones
cuando se trata de calidad. Son los responsables de vigilar y evaluar a sus subordinados,
examinarlos siempre, para determinar qué actitudes y creencias son las más arraigadas.
Lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la calidad, y la
entienden como debe ser, no sólo es vital, lo es todo.
En los primeros años se emprendieron acciones enfocadas a borrar las creencias
erróneas sobre la calidad y remplazarlas con aquellas que eran capaces de sostener los
sistemas a integrar. Se impartieron seminarios, y aquellos directores y gerentes generales
que participaron y lograron entender lo que es calidad, lo predicaron a otros. En 1968 la
calidad e convirtió en un departamento corporativo.
Administración profesional de la calidad. Al inicio era difícil encontrar a las personas
encargadas de la calidad en las unidades de la ITT, porque estaban escondidas dentro de
las operaciones técnicas o de producción. Cuando se le localizaba, a la mayoría no se les
permitía viajar. Así que se formaron concejos de calidad por áreas. Profesionales de la
calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos de América se reunieron para ayudarse
mutuamente y para determinar los tipos de programas requeridos por el personal
corporativo. Se logró instaurar 27 consejos organizados por línea de productos o
servicios, la comunicación entre todas las divisiones es positiva y amena.
Programas originales. Los programas tradicionales de control de calidad son negativos y
de corto alcance, orientados en su mayor parte hacia el producto final, con frecuencia
desalentaban a los gerentes que debían motivar. Para superar esto se elaboraron
numerosos programas, fundados en un proceso de mejoramiento de la calidad a través de
la prevención de defectos. Al inicio se envió un folleto de 16 páginas acompañado de una
cinta grabada, pero nadie les prestó la más mínima atención, era evidente que la
conversión e instrucción tendrían que hacerse unidad por unidad.
Reconocimiento. Un vital componente de cualquier programa de calidad que con
frecuencia es ignorado o conducido de forma inapropiada. En 1971 se estableció un
programa llamado Anillo de Calidad. La idea inicial era otorgar un reconocimiento a las
personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad, sin embargo pronto
se convirtió en un programa donde los ganadores eran propuestos por sus propios
compañeros. Las candidaturas presentadas por compañeros hacen que todo salga mejor.
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Resultados por objetivos.
Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada operación,
tanto de manufactura como de servicio.
Cuando se empezó alrededor del 5% de las compañías tenían programas de calidad que
podían considerarse aceptable, para 1977, más del 85% estaban en esa categoría.
Eliminar problemas imprevistos por no cumplir con los requisitos.
Desaparecieron por completo, aun quedaron problemas y unos son una plaga, pero
ninguno llega a crecer demasiado antes de que se descubra.
Reducir el costo de la calidad.
El costo de la calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal, el desperdicio, el volver
a hacer las cosas, el dar servicio tras servicio, la garantía, la inspección, las pruebas y
actividades similares que se hacen necesarias debido a los problemas por no cumplir los
requisitos. Entre 1967 y 1977 se redujo el costo de la calidad en manufactura un 5%
aproximado del ingreso por ventas. Los ahorros proyectados por el contralor fueron $30
millones en 1968; $157 millones en 1971; $328 millones en 1973; y para 1976 $530
millones.
Hacer que la ITT se convierta en un estándar mundial de calidad.
En Europa, todos los clientes en telecomunicaciones son entidades gubernamentales. En
1965 inspeccionaban todo lo que se hacía, con personal encada una de las plantas en
distintos países. Para 1979 en todas partes se permite realizar la inspección final y las
pruebas, en algunos países inclusive, se han facilitado los sellos para certificar la calidad
y únicamente revisan de cuando en cuando. Este breve repaso de la estrategia tras el
programa de la ITT es presentado solo para dar una idea de cómo el programa se articula
en su conjunto.1
1 Crosby B. Philip, La Calidad no Cuesta, México, Compañía editorial Continental,
1979, p. 13-19.
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