“ cÓmo ser competitivo sin fracasar en el intento ” sin fracasar en el intento ”

““CÓMO SER COMPETITIVOCÓMO SER COMPETITIVO SIN FRACASAR EN EL INTENTOSIN FRACASAR EN EL INTENTO””

En el mundo empresarial hay En el mundo empresarial hay sorpresassorpresas

Planeación Estratégica Objetivos

José Martí..\..\motivacion\LOS_TRES_CONSEJOS.pps

”Ver después no vale, lo que vale es ver antes

y estar preparado”

Ciclo de PlaneaciónCiclo de Planeación

Es la concepción gerencial

básica que dinamiza la

relaciónentre la función

directiva y los resultados.

PPLANEAR

HHACER

ActuarCorrectivamente

VVERIFICAR

AACTUAR

Definir lasMetas

Definir los métodos que permitirán

alcanzar las metaspropuestas

Educar yEntrenar

Ejecutar la tarea y

recogerlos datos

Verificar losresultadosde la tareaejecutada

“Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita”

Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas.

1. Precisar problemas y sus causas

2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos

3. Implantar la Dirección por Objetivos

4. Desarrollo de la Planificación Estratégica

5. Desarrollo total de la Dirección Estratégica

Misión

Situación actual

Visión

A donde queremos ir

Brechas

Tensión creativa

SALTOS CUALITATIVOS

VISIÓN

MISIÓN

DIAGNÓSTICO

SITUACIÓN ACTUAL E S T R

A T E

G I A

S

BARRERAS

OBJETIVOSAÑO 1

OBJETIVOSAÑO 2

OBJETIVOSAÑO 3

PLANES DE ACCIÓN

PLANES DE ACCIÓN

PLANES DE ACCIÓN

IMPLICADOS

ENTORNO

MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

SUEÑOS

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

BARRERAS

ESTRATEGIAS

PLANES DE

ACCIÓN

ACCIÓN

Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad

Saber hacia donde vamos

Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción”

Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas

Vías para alcanzar la Misión y los objetivos

Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Categoría rectora de la organización

¿PARA¿PARAQUÉ 1?QUÉ 1?

¿PARA¿PARAQUÉ 2?QUÉ 2?

¿Hacia dónde voy?

¿Cómo llego?

¿Por qué debo Cambiar?

¿Cómo se quehe llegado?

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

PLANES DE ACCION

MISIÓN VISIÓN

INDICADORES DE MEDIDAESCENARIO

AHORAFUTURO

VALORES COMPARTIDOS

BARRERAS

Modelo del cambio estratégico

Misión

• Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer

• Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede

ser ajustada• Quedar claramente definida, escrita y divulgada

a todos los trabajadores de la organización

En la misión se debe considerar:

– ¿A qué negocio nos dedicaremos?

– ¿Qué nos diferenciará de nuestra competencia

ahora y en el futuro?

– ¿Qué fabricaremos o servicio se prestará?

– ¿Qué nivel de calidad pretendemos para nuestros

productos?

– Flexibilidad de nuestro proceso productivo

– ¿Desarrollo de productos propio o tercerizado?

– Y cada división, gerencia, planta o individuo con

su misión

Misión

• Satisfacer totalmente las necesidades de logística y comunicación integral de nuestros Clientes, a través de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros Líderes de Acción y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro País.

Visión

• Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar

• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización

La Visión debe:• Comprometernos de corazón• Movilizar nuestra conciencia• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.• Estar basada en dos profundas necesidades humanas:

calidad y dedicación• Reflejar los valores prioritarios• Engendrar autorreflexión personal

• "En el año 2015 cautivamos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de nuestros empleados y accionistas".

Almacenes EXITOAlmacenes EXITO

• Ser reconocida como una de las mejores organizaciones del sector comercio a nivel nacional, ofreciendo el mejor surtido , el mejor servicio, a los mejores precios.

La 14La 14

aclarar la Visiaclarar la Visiónón• Cuáles deben ser las características de la organización en su

estado ideal de éxito” para (la fecha la define cada empresa)

• Como queremos vernos dentro de 3 o 5 años.

• CaracterCaracterísticas ideales: ísticas ideales: ejemplosejemplos

Seremos los proveedores preferidos por la calidad de nuestros productos.

Daremos siempre la misma calidad en la prestación de los servicios y ese será nuestra promesa de venta.

Aseguraremos la calidad de nuestros procesos para presentar nuestros productos como oferta de exportación.

Estaremos posicionados entre las 20 primeras empresas más recordadas en el mercado.

Las barreras

• Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión

• Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos

• Pueden ser externas e internas.• Representan desafíos o retos a la dirección de

la entidad.• Son problemas a solucionar indefectiblemente• Son indicadores de futuros conflictos si se dejan

de resolver

Los objetivos deben ser:

• Pertinentes: apoyan la misión• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa• Factibles: posibles de lograr• Aceptables: armónicos con el sistema de

valores de la institución• Flexibles: pueden ser modificados• Asequibles: al alcance de las personas• Motivadores: generan interés• Comprensibles: sencillos y claros• Comprometedores: obligan moralmente a su

cumplimiento y son objeto de evaluación

Los objetivos deben ser: SMARTLos objetivos deben ser: SMART

• eSpecíficos: descripción breve y clara de un QUÉ (resultados o contribución; no actividades; no aquello que hay que hacer para generar el resultado)

• Medibles: especificación clara de la condición de cumplimiento del objetivo (numérica o descriptiva; medible u observable; rango aceptable)

• Alcanzables: cumplimiento controlable por el individuo e incremento de su nivel de reto y desempeño.

• Resultado alineado: contribución directa a las prioridades y los objetivos estratégicos de la organización.

• Tiempo: especificación clara del tiempo en que se debe lograr el objetivo.

Los objetivos y la organización

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

FUNCIONES

TAREAS

Categoría rectora de la organización¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de los objetivos¿Cómo obtengo el objetivo?

Conjunto de propiedades y relaciones de la organizaciónQue identifican áreas de trabajo¿A quiénes le corresponde el objetivo?

Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización¿Qué actividades debo realizar?

CRITERIOS DE MEDIDA

Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

Ejemplo de Objetivos:

La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos:

“Constituirse en una empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y competitiva”.

La segunda tarea de la Administración Estratégica es “Establecer los Objetivos”.

El propósito de los objetivos es convertir y concretar los lineamientos generales planteados en la misión y visión, en indicadores específicos.

Los objetivos representan un compromiso de la dirección de la empresa con el logro de desempeños, resultados y metas específicas, los cuales deben apuntar directamente a la visión.

¿Por qué son importantes los Objetivos?

Los planteamientos de visión y misión son indispensables, pero si éstos no se traducen en cosas concretas, podría ocurrir que la misión y visión de la empresa queden sólo en bonitas palabras y sueños no realizados.

La revisión de numerosos casos de planificación estratégica señala que las empresas que determinan objetivos específicos para cada área dentro de la empresa y luego presionan para su logro, obtienen mejores resultados que aquellas empresas que a partir de su visión sólo muestran buenas intenciones, se esfuerzan al máximo y después esperan lo mejor.

¿Cómo deben ser los Objetivos?

Las características que deben cumplir los objetivos son:

1) Expresarse en términos cuantificables. ¿cuánto?, ¿qué?

2) Incluir un límite de tiempo para su logro. ¿cuándo?

3) Asignar responsables. ¿quién o quienes?

Diferenciar los objetivosPodemos diferenciar los objetivos de una empresa en

generales y departamentales; y a corto plazo o largo plazo.

Los objetivos generales comprenden a toda la empresa.Los objetivos departamentales están orientados a un

departamento o unidad de la empresa, y ayudan al cumplimiento del objetivo general.

(Primero se establecen los objetivos generales, después los departamentales)

Los objetivos a largo plazo tienen un horizonte de tiempo mas amplio para su logro.

Los objetivos a corto plazo, también llamados Metas, son mas inmediatos.

Tipos de Objetivos

En los negocios existen dos áreas claves que se deben destacar, las empresas requieren objetivos financieros para lograr un buen desempeño financiero y objetivos estratégicos para lograr una buena posición en el mercado.

EjemplosObjetivos Generales• Crecimiento en los márgenes.• Dividendos mas altos.• Mayores flujos de efectivo.• Precio creciente de las acciones.• Base de ingresos mas diversificada.• Ganancias estables en períodos de recesión.

• ser el líder del mercado.• incrementar las ventas.• generar mayores utilidades.• obtener una mayor rentabilidad.• lograr una mayor participación en el mercado.• ser una marca líder en el mercado.• ser una marca reconocida por su variedad de diseños.• aumentar los activos.• sobrevivir.• crecer.

(Objetivos planteados en términos generales, falta cuantificar y acotar)

Objetivos Específicos• aumentar las ventas mensuales en un 20%.

• generar utilidades mensuales mayores a $20000000 a partir del próximo año.

• obtener una rentabilidad anual del 25%.

• lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.

• producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

• elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.

• vender 10 000 productos al finalizar el primer año.

• triplicar la producción para fin de año.

• adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

• abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.•

Objetivos a corto y largo plazo

Las empresas deben compatibilizar objetivos de corto y largo plazo.

Los objetivos de corto plazo sirven como peldaños para llegar al cumplimiento de un objetivo de largo plazo.

Ante un objetivo ambicioso de largo plazo, en que la empresa no tiene los recursos necesarios para su logro; es necesario fijar objetivos intermedios para adecuar la organización de modo de poder conseguir el objetivo.

Objetivos generales y departamentalesLos objetivos generales de la empresa son definidos por la

gerencia general o directorio de la empresa.

Estos objetivos sirven de base para los objetivos departamentales y de unidades, que también los plantean los altos directivos junto con personal departamental.

Para lograr los objetivos de la empresa, cada departamento o unidad debe apoyar y aportar en su especialidad. Esto significa establecer objetivos estratégicos y financieros para cada unidad.

La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de sus departamentos indica que cada parte de la empresa conoce su papel estratégico.

Revisiones periódicas

• Normas con las que se miden los rendimientos

• Información a los directivos del progreso

• Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación

EJEMPLO DE ESTRATEGIAS

• ¿Conocer las oferta y demanda del producto en la subregión.?

• ¿Mercadear agresivamente en …?

• ¿Consolidar la marca?

• ¿Diseñar nuevos productos o innovar en los ya existentes?

Estrategias

• Las formas de lograr los objetivos• Las formas de moverse de la realidad a la

visión• Arte para definir las vías para vencer, sortear,

saltar o irse por debajo de las barreras• Son las fuentes de diferentes tácticas.

“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”

Diccionario de la Real Lengua Española

la Administración Estratégica tiene como tarea la “Creación de la Estrategia”.

La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa forma hacer realidad la visión de la empresa.

La estrategia es el “mediomedio”, el objetivo el “finfin”.

Responde a la pregunta ¿cómo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en la visión, pero además, ¿cómo lo haremos? para:

Superar a la competencia Lograr ventaja competitiva sustentable Reforzar la posición a largo plazo de la empresa

Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de la empresa respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar.

El diseño de “la estrategia” de la empresa incluye muchas estrategias diferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.

Diseño de la EstrategiaLa estrategia de la empresa considera

tres componentes importantes:

1)Acciones proactivas.

2)Acciones reactivas.

3)Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia que ha alcanzado.

1) Acciones ProactivasLas acciones proactivas, son acciones planeadas con

anticipación por la dirección de la empresa.

Son acciones delineadas y diseñadas cuidadosamente, que se plantean como parte de un plan estratégico.

Sin embargo, no es raro que ocurra que una vez implementada la “estrategia planeada”, esta no sea todo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivos no contemplados o condiciones cambiantes.

Es importante detectar la efectividad de la estrategia con la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez.

Para esto es importante la definición de los objetivos a corto plazo.

2) Acciones ReactivasLas acciones reactivas son acciones desarrolladas

ante imprevistos o cambios del mercado.

La situación cambiante y dinámica del mercado genera constantemente nuevas condiciones positivas o negativas, ante las cuales las empresas deben responder, adaptando sus acciones (estrategia).

Es normal que la estrategia se replantee, ya que las condiciones futuras del mercado son en gran medida impredecibles (no sabemos como reaccionarán los consumidores ni las empresas rivales ante una nueva estrategia)

Replantear la estrategia parte de detectar la efectividad de ésta. (¿se están cumpliendo los objetivos?)

3) Experiencia de la empresaLa experiencia de la empresa, los

aprendizajes logrados y las capacidades de competencia respecto de sus competidores también influyen a la hora de diseñar la estrategia.

Es decir, si la empresa ha logrado una competencia debe mantenerla y seguir potenciándola.

Esa ventaja sobre los competidores (fortaleza) debe ser una base para el diseño de la estrategia.

Características de la Estrategia

Las estrategias se dan a conocer públicamente sólo en forma global.

También es posible deducirla desde el exterior de la empresa (competidores, proveedores…)

Hay una parte clave de la estrategia, la receta, que se guarda celosamente y no se da a conocer.

Características de la Características de la Estrategia Estrategia

La elaboración de una estrategia es una actividad de emprendimiento que contempla:

Captar y potenciar las oportunidades del mercado

Detectar y atender las nuevas necesidades de los clientes

Desarrollar la innovación y creatividadAtreverse (arriesgarse)Ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo

de los negocios. Existen empresas cautelosas que por no asumir riesgos dejan pasar oportunidades ventajosas.

Características de la Características de la Estrategia Estrategia

La estrategia puede ser revolucionaria porque rompe reglas redefiniendo la industria y la forma en la cual opera.

Una estrategia puede replantear un producto o servicio mediante la redefinición del mercado, el surgimiento de nuevas necesidades y nuevos enfoques de soluciones.

¿Quiénes participan en el diseño de la Quiénes participan en el diseño de la estrategia?estrategia?

Dependiendo de la cultura organizacional, el tamaño, el rubro y la diversificación de la empresa; la estrategia puede ser diseñada desde una persona hasta incluir a todos los empleados de la empresa.

Se pueden distinguir cuatro enfoques principales para el diseño de la estrategia que son:

1.Enfoque centralizado2.Enfoque de delegación3.Enfoque de equipo4.Enfoque motivacional

¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?

1. Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega principal. Igual existe colaboración (lluvia de ideas, recopilación de información, análisis de datos, etc) de otras personas, pero el estratega coordina todo el proceso y decide. Este enfoque es característico en empresas en que el fundador es el máximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con Microsoft)

2. Enfoque de delegación: La gerencia general delega la formulación de la estrategia a empleados de confianza y administradores de departamentos claves; formando un grupo inter departamental. Puede darse el caso también de contratar una asesoría externa de elaboración de la estrategia. Este enfoque es mas común en empresas con varios productos y amplia cobertura geográfica.

¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?

3. Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1) y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseño de la estrategia, el cual es realizado por un gran equipo heterogéneo compuesto por representantes de toda la empresa. Una ventaja de este enfoque es el compromiso generado por los empleados, lo cual facilita enormemente la implementación de la estrategia resultante. (Ej: Nokia)

4. Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuando las empresas dan espacios a sus empleados para que desarrollen iniciativas estratégicas. Los altos ejecutivos actúan como jueces de estas propuestas, dando apoyo necesario para su implementación en el mercado. La idea es potenciar y aprovechar ideas innovadoras de los empleados. Se da mas a menudo en industrias con elevados avances tecnológicos (Ej: Sony: Play Station)

La pirámide de la creación de la Estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se plantean en cuatro niveles diferentes:Estrategia Corporativa, Estrategias de Negocios, Estrategias Funcionales y Estrategias de Operación.

En las empresas con un solo negocio existen tres niveles de estrategia (De Negocio, Funcionales y de Operación).

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategias Funcionales

Estrategias de Operación

La pirámide de la creación de la Estrategia

Estrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del holding.

Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio del holding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa.

Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de producción, marketing, finanzas etc… Es responsabilidad de las gerencias de área.

Estrategias de Operación: Se plantea para las unidades de operación básicas como plantas, zonas y regiones; como también departamentos dentro de las áreas funcionales. Es responsabilidad de los administradores de planta, de zonas geográficas o de jefes de departamentos.

Estrategia CorporativaLa estrategia corporativa plantea la forma en que el holding

pretende posicionarse en diferentes industrias, así como también las medidas, enfoques y formas empleadas para mejorar el desempeño del holding en su conjunto.

La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Esta estrategia se extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas las empresas.

Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas?

Estrategia Corporativa

La creación de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas:

1. Establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación:

Decidir en cuántos negocios incursionará el holding, de que clase, definir diversificación (si son negocios relacionados o no) y como entrará a estos (iniciando un nuevo negocio o adquiriendo uno).

2. Mejorar desempeño integral de los negocios: Potenciar ventajas derivadas de las empresas

relacionadas del holding para lograr mayor eficiencia. Traspasar información relevante, procedimientos administrativos, capacidad de gestión, financiamientos y fusiones.

Estrategia Corporativa

3. Captar estrategias individuales de cada empresa y transformarla en una ventaja comparativa general:

Cuando un holding se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, operaciones similares, canales de distribución o clientes comunes; gana una ventaja competitiva que no poseen empresas individuales u holdings con negocios completamente independientes.

4. Establecer prioridades de inversiones: El holding canalizará recursos hacia las áreas de

negocios que presenten mayores perspectivas de rentabilidad (mercados emergentes e industrias con alto crecimiento) y las disminuirá hacia aquellas que presentan menores ganancias. Considerará eliminar las inversiones en industrias decadentes y traspasarlas a las emergentes.

Estrategia de NegocioEstrategia de NegocioLa estrategia de negocio es el plan de acción para un

sólo negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y enfoques creados por la gerencia general de la empresa con el fin de ser exitoso en una línea de negocios específica.

Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debe aplicarse al mercado y cómo conducir un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado.

Responde a las preguntas: ¿Cómo competir dentro del mercado? ¿Qué productos y servicios ofrecer? ¿A qué clientes apuntar? ¿De qué manera administrar las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo distribuir los recursos dentro del negocio?

Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio

La estrategia de negocios debe concentrarse en:

Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno e industria)

Crear competencias y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja competitiva sustentable.

Unir y conjugar iniciativas estratégicas de los departamentos (estrategias funcionales)

Abordar determinados problemas estratégicos a los que se enfrente el negocio.

Estrategia de Negocio

Una estrategia de negocios debe promover una posición competitiva sustentable en el mercado, a partir de una ventaja competitiva.

¿Cómo crear una ventaja competitiva sustentable?1) Definir atributos del producto o servicio que signifiquen una

oportunidad cierta para ganar una ventaja competitiva.2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas

que distingan a la empresa de sus rivales.3) Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de los

competidores.

La estrategia de negocio debe conjugar las estrategias funcionales emanadas de las diferentes áreas de la empresa. Por otro lado las estrategias funcionales deben respaldar el enfoque competitivo de la empresa.

Por lo tanto, ambas estrategias (de negocios y funcionales) deben estar unidas y coordinadas.

Estrategia FuncionalEstrategia Funcional

La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o de un proceso importante dentro de un negocio ( investigación y desarrollo, producción, marketing, distribución, finanzas, servicio al cliente, recursos humanos etc…).

.Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negocio definen la

parte de la estrategia mas cercana al ¿qué hacer?, ¿cuándo competir? y ¿dónde competir?, la estrategia funcional es la más cercana a cómo hay que hacer las cosas, a cómo se deben utilizar y aplicar los recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y la acción)

La estrategia funcional también se enfoca en el logro de los objetivos por área.

Estrategia Funcional

las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin embargo, ésta es tanto o mas importante que la corporativa o de negocios.

La estrategia funcional define el uso y aplicación correcta de los recursos según la estrategia corporativa y de negocios.

Si la estrategia no está bien definida y alineada con las estrategias corporativa y de negocios; la empresa difícilmente saldrá adelante.

Los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de Producción Estrategias de I+D y Tecnologías Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Marketing Estrategias Comerciales Estrategias Financieras

Estrategia FuncionalLas estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo

más cortos. El proceso de la estrategia funcional contempla: a)Comunicar los objetivos departamentales. b)La descripción de las acciones necesarias para el

logro de los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal.

c) La creación de un ambiente que favorezca su logro: Motivación para implementar la estrategia.

Es importante que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos la estrategia utilizada.

Integración de las Estrategias Funcionales

Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El área de marketing, por ejemplo, seguramente demandará la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el área de finanzas deseará mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo.

Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo

a la estrategia general de la organización.

Estrategia de OperaciónEstrategia de Operación

las estrategias de operación son la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas, sucursales o zonas de venta) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envíos, campañas publicitarias).

Contemplan iniciativas y enfoques estratégicos todavía más acotados y la realización de tareas cotidianas.

La estrategia de operación involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visión de la empresa y el plan estratégico.

Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado, agregan detalles e integridad a las

estrategias funcionales y al plan de negocios general.

Estrategia de Operación

EJEMPLOSUn gerente de planta necesita una

estrategia a fin de cumplir con los objetivos de la planta, realizar la parte que le corresponde a ésta del plan general de producción de la empresa y solucionar problemas relacionados con la estrategia que existan en dichas instalaciones.

Un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de ventas particular para esa zona (características locales de los consumidores) y a los objetivos de ventas.

Áreas de resultados claves

• Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión

• Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional

Plan de Acción

El Plan de Acción es la programación de actividades para cumplir las metas, responde a preguntas operativas de cuánto (inversión), cuándo (tiempo), quién (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias.

Plan de Acción

Tomaremos para ejemplificar el Plan de Acción, el primer punto de la estrategia:

¿Conocer la oferta y demanda del producto en la subregión

.

Plan de Acción Marzo / Julio 2007:• ¿Reuniones internas en la empresa para definir qué datos

se necesitan saber de la competencia para entrar en el mercado del Caribe?

• ¿Ubicar las empresas especializadas en hacer estudios de oferta y demanda de productos en cada uno de los países?

• ¿Solicitar ofertas de servicios a cada una de ellas, haciendo saber nuestros requisitos de información y llevar a licitación?

• ¿Colocar un horizonte de tiempo (seis meses) para la entrega de resultados?

• ¿Designar un responsable del proceso por la empresa y un responsable por la empresa que hará el trabajo en los países?

• ¿Informar a las instancias gerenciales respectivas los resultados del estudio?

METAS

Es el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo.

Ejemplo de Metas

Continuando con el ejemplo de la empresa de detergente, una meta seria:

La colocación del 5% de la producción de detergentes industriales, en septiembre del 2011, en el mercado de Santander

Valores

Los valores son los principos-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.

Herramientas para el seguimiento de tareas o actividades

• Cronograma

• Diagrama de barras – gantt,

uso para el análisis DOFA:

•Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)•Un método de distribución de ventas•Un producto o marca•Una idea de negocios•Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto•Una oportunidad para realizar una adquisición•Evaluar un cambio de proveedor•Una potencial sociedad•Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso•Analizar una oportunidad de inversión

FortalezasSon elementos internos que permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño

OportunidadesSon elementos externos que pueden influir positivamente al éxito del plan de negocio.

AmenazasSon elementos externos que pueden influir negativamente al éxito del plan de negocio.

Debilidades Son elementos internos donde se presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo.

FODA: Sistematización de la información

PLANTILLA DEL ANALISIS DE LA DOFATema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

• VARIABLES DE LAS FORTALEZAS

• ¿Ventajas de la propuesta?• ¿Capacidades?• ¿Ventajas competitivas?• ¿Recursos, activos, gente?• ¿Experiencia, conocimiento, datos?• ¿Reservas financieras, retorno probable?• ¿Marketing – alcance, distribución, ?• ¿Aspectos innovadores?• ¿Ubicación geográfica?• ¿Precio, valor, calidad?• ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?• ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?• ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?• ¿Cobertura gerencial, sucesión?

Debilidades

¿Desventajas de la propuesta?¿Brechas en la capacidad?¿Falta de fuerza competitiva?¿Reputación, presencia y alcance?¿Aspectos Financieros?¿Vulnerabilidades propias conocidas?¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?¿Flujo de caja, de efectivo?¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?¿Motivación, compromiso, liderazgo?¿Acreditación, etc?¿Procesos y sistemas, etc?¿Cobertura gerencial, sucesión?

OPORTUNIDADES

•¿Desarrollos del mercado?•¿Vulnerabilidades de los competidores?•¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?•¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?•¿Influencias globales?•¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?•¿Mercados objetivo nicho?•¿Geografía, exportación, importación?•¿Nuevas propuestas únicas de venta?•¿Desarrollo de negocios o de productos?•¿Información e investigación?•¿Sociedades, agencias, distribución?•¿Volúmenes, producción, economías?•¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

AMENAZAS

•¿Efectos políticos?•¿Efectos legislativos?•¿Efectos ambientales?•¿Intenciones de los competidores?•¿Demanda del mercado?•¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?•¿Contratos y alianzas vitales?•¿Mantener las capacidades internas?•¿Obstáculos enfrentados?•¿Pérdida de personal clave?•¿Respaldo financiero sostenible?•¿Economía – local o extranjera?•¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

DIAGNOSTICO INTERNO

VARIABLES Fortalezas Debilidades ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Me Baj

Capacidad Directiva ( imagen corporativa. Uso de planes estratégicos, etc)

. Tecnológica (innovación, procesos, producción, calidad)

. Talento Humano

. Competitiva

. Financiera

DIAGNOSTICO EXTERNO

VARIABLES Fortalezas Debilidades ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económicos (Inflación, devaluación, PIB, Inversión Política)

Políticos (Construcción, normas, estabilidad polí.)

Sociales (Desempleo, distrib. de ingresos)

Tecnológicos

Geográficos

FODA: Sistematización de la información

Dejar siempre en blanco

FUERZAS-F

1.

2. Anotar las fuerzas

3.

4.

5.          

DEBILIDADES-D

1.

2.  Anotar las debilidades

3.

4.

5.        

OPORTUNIDADES-O

1.

2.

3.

4.

5.       Anotar las oportunidades

ESTRATEGIAS-FO

1. Usar las fuerzas para aprovechar 

           las oportunidades

2.

3.

4.

5.  

ESTRATEGIAS-DO

1. Superar las debilidades 

  aprovechando las oportunidades

2.

3.

4.

5.         

AMENAZAS-A

1.

2. Anotar las amenazas

3.

4.

5.         

ESTRATEGIAS-FA

1. Usar las fuerzas para evitar las

                amenazas

2.

3.

4.

5.    

ESTRATEGIAS-DA

1.

2. Reducir las debilidades y evitar

        las amenazas

3.

4.

5.    

Ejemplo de la fodaAmazon.com es una empresa de comercio electrónico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos).

Aunque comenzó vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales están música, video, ropa, juguetes, joyas, artículos electrónicos y más.

Además de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canadá, Francia, Alemania, Japón y Reino Unido.

En el año 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500.

Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinónimo de ventas en línea y de servicio orientado al cliente

El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos

Diversificación: la variedad de productos que vende y de mercados geográficos que atiende le confiere una gran estabilidad

Evolución del negocio: durante los últimos años, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor

Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propósito, es posible que los clientes sean atraídos a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos.

Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos y el alcance geográfico, se hace más compleja la distribuciòn

Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantes

Costo de envío: durante algún tiempo, la empresa ha ofrecido envío gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artículos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarse

Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca

Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, le permite innovar constantemente sin grandes inversiones

Mercados internacionales poco desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros países (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirá seguir creciendo internacionalmente

Creciente competencia: el segmento de comercio electrónico evoluciona rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo

Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto

Desempeño bajo presión: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros

LLUVIA DE IDEAS

Se usa sobreSe usa sobre Aspectos a mejorarAspectos a mejorar

ProblemasProblemas

Posibles causasPosibles causasOtras solucionesOtras soluciones

Oposición al cambioOposición al cambio

Reglas para Brainstorming

• Evite analizar las ideas durante el ejercicio

• Nunca critique la idea de otra persona

• Se aceptan todas las ideas• Aproveche las ideas de los otros• La cantidad de ideas es importante• Máximo 10 personas• Líder, coordinador, secretario

¿Cómo se usa?• Exponer la pregunta• Permita reflexión 5 minutos• Presentarlas visualmente• Asimilar y sintetizar• Priorizar las ideas sintetizadas y discutirlas

DIAGRAMA CAUSA-EFECTOISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO

Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto)

HerramientaHerramienta

EstudiaEstudia

ProcesosProcesos

SituacionesSituaciones

DesarrollaDesarrolla Planes de recolección de datosPlanes de recolección de datos

SE PUEDE UTILIZAR SI..

• Es necesario identificar las causas principales de un problema

• Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema

ELPROBLEMA

CATEGORIAS CATEGORIAS CATEGORIAS

CATEGORIASCATEGORIAS

¿CÓMO?

• Identificar el problema

• Registrar la frase resumida

• Dibujar y marcar las espinas principales

• Realizar lluvia de ideas de las causas del problema

• Reducir a las causas más probables

• Identificar métodos adicionales para recolección de datos

EJEMPLO

EL BALANCED SCORECARD

(BSC)CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Robert Kaplan y David Norton

BALANCED SCORECARD

Es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio

¿Qué es el BSC?

BALANCED SCORECARD

¿Para que sirve el BSC?

Reorientar el sistema gerencial Enlazar el CP con estrategias de LP Vincula interdependiente 4 procesos

BALANCED SCORECARD

Ventajas del BSC?

No se circunscribe a un solo proceso Establece una cadena causa - efecto Enlaza las 4 perspectivas para conformar

Arquitectura del BSC

BALANCED SCORECARD

Utilidad del BSC

Facilita y estructura el Proceso de Planeación estratégica Factores claves de éxito Lograr incrementos en la productividad Tener información relevante

Las cuatro perspectivas del BSC

PERSPECTIVADEL CLIENTE ¿ Cómo nos ven nuestros

clientes ?

PERSPECTIVAAPRENDIZAJE¿Qué recursos

son clavespara innovar ?

PERSPECTIVAFINANCIERA¿ Cómo nosven nuestrosaccionistas ?

PERSPECTIVADE PROCESOS

¿ En quéprocesos

debemos serexcelentes? ?

PERSPECTIVA FINANCIERA Responder a las expectativas de accionistas Creación de valor Altos índices de rendimientos Crecimiento y mantenimiento del negocio

INDICADORES Valor Económico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos, Rotación de Activos

PERSPECTIVA DE CLIENTES Expectativas del cliente Generación de ingresos Generación de valor (satisfacción) Precio, Calidad, Tiempo, Imagen, Relación

INDICADORES Satisfacción de clientes Desviaciones en acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Identificar objetivos e indicadores estratégicos Alinear las actividades y procesos claves Establecer objetivos específicos (accionistas…)

INDICADORES Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de producción Costos de fallas Costo de retrabado, desperdicios

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

Objetivos e indicadores motor de desempeño Adaptación a nuevas realidades Competencia de su gente Tecnología como impulsadora de valor

INDICADORES Desarrollo de competencia claves Retención de personal clave Aplicación de tecnología y valor generado Ciclo de toma de decisiones claves Satisfacción del personal

¿Cómo crear el Balanced

Scorecard?

¿Qué es el Cuadro deMando Integral?

Balanced Scorecard

Mapa Estratégico

Matriz Tablerode mando

Software

Cuadro de Mando Integral del BSC

El cuadro de mando integral es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL BSC

InnovaciónFinanciera Cliente Procesos

EstrategiasAlta Calidad

Invertir en nueva tecnología¿Cómo?

Eficienciaeconómica

Entrega atiempoClientesatisfecho

TecnologíaóptimaOrientacióna procesos

Nuevosproductosa tiempo

FactoresClaves deéxito

Coste/Producto Grado deservicios

Coste calidadTiempos entregas

No. Nuevosproductos

Indicadores

Planes deacción

Responsabilidades y planes de acción para alcanzar los objetivos

¿Dónde?Visión

Debemos dominar el mercado

Balanced Scorecard

Beneficios

1. Alinea los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización

2. Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio

3. Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización

4. Reduce la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información