AMORTIGUADORES GABRIEL: UN CASO DE MEJORA CONTINUA

Johnny Andrés Ortiz

Caso 1 de estudio, curso Teoría Avanzada de la Gestión

1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

Ambiente competitivo local:

•Política de sustitución de importaciones: protección gubernamental hasta la apertura comercial de 1989.•En 1989: apertura económica, recesión industrial, reducción arancelaria produjeron una caída del 80% de la producción automotriz.•Finales de los 80`s tendencia a contracción oportunidad EXPORTACIÓN•En los 90`s reducción del número de empresas del sector de 160 en 1989 a 104 en 1999, abandono de las actividades de manufactura, algunas se dedicaron a la comercialización. Caída en la producción de vehículos.

•A finales de los 90`s un tercio de las ventas del sector eran exportaciones.•2000`s contracción de la producción y desaceleración de la inversión: afectación por el mercado de repuestos usados que ingresaban por ilícitos aduaneros y falta de precios de referencia para los nuevos. Cierre de 2 ensambladoras y más de 20 empresas fabricantes de autopartes.•2002: la industria automotriz trabajaba al 40% de su capacidad, pronósticos desalentadores y reducción en las ventas.

Ambiente competitivo local:

1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

Ambiente competitivo mundial

•En los 80`s tendencia al crecimiento. Mayor competitividad, exceso de capacidad de producción; transformaciones tecnológicas y gerenciales, Industria automotriz Japonesa mayor calidad, confiabilidad y precios bajos, Necesidad de la industria americana de cambios en la forma de producir, relaciones con proveedores. Brasil y México potencias de la industria automotriz en el continente.

1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

Historia de Gabriel

•1907 - Gabriel introduce el primer amortiguador en América Gabriel Snubber.•1918 - Gabriel presenta el primer amortiguador hidráulico.•1930 - Gabriel presenta el primer amortiguador telescópico.•1956 - Gabriel inventa el primer amortiguador neumático ajustable - The Gabriel Strider/Adjustamatic.•1967 - Nuestros ingenieros desarrollaron el Gabriel HiJacker amortiguador neumático, líder en el mercado.•1979 - Gabriel pioneros en la tecnología sensible a la posición -(Groove Tube).•1983 - Se produce el primer amortiguador de doble tubo o tubo gemelo cargado de gas - Gabriel Gas Ryder-. dando origen a los sistemas de control de conducción, que fueron seleccionados para el desarrollo con destino a los equipos de las principales compañías de vehículos.•1995 - Gabriel introduce el primer amortiguador ajustable automático de 5 direcciones en el auto y las estructuras de suspensión McPherson.•1996 – Gabriel introduce la tecnología Sensible a la Velocidad (VST) para los amortiguadores y las estructuras, una innovación y avance en el desarrollo de la industria para proporcionar un máximo de comodidad en la conducción.•2001 - Gabriel lanza MaxControl, una línea completa de amortiguadores mono tubo para camiones ligeros y sub. urbanos.•2003 - Gabriel presenta la tecnología G-Force - lo último en control, rendimiento y seguridad.2005 - Gabriel ofrece ReadyMount, un puntal pre montado con parachoques, se monta la estructura, muelles helicoidales y botas para una rápida, fácil y segura instalación.

Revisión de estrategias y llevar a cabo inversiones importantes

Estrategia agresiva alargo plazo con objetivo de:

•Mejorar la productividad.

•Convertirse en exportador de partes y componentes para automóviles.

2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

Estrategia: Ser una Empresa de Clase Mundial

2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

Implementar un Sistema Integral de Productividad:

•Excelencia operacional (alta calidad)

•Asimilación de nuevas tecnologías (tecnologías blandas: cambios en la organización y sistemas de producción)

•Costo competitivo

A través de el desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, adiestramiento de su

personal y la transformación de su modelo organizativo.

3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

Las fuentes de la ventaja competitiva de Gabriel fueron el entrenamiento de sus trabajadores en excelencia en manufactura, el uso de tecnologías blandas para mejorar la productividad y la adopción de proyectos de mejora continua.Se implanto el programa Excelencia en Manufactura, formando un equipo de facilitadores, encargado de entrenar al personal de la planta según un programa tipo taller, con una duración de 40 horas, capacitación en cascada: equipos de trabajo mixtos para trabajar proyectos puntuales de mejora en la planta.

3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

Implantó los principios de manufactura ajustada:

•Mejoramiento continuo – Sistema de sugerencias – reconocimientos.•Sistema de producción de la calidad total – Producción ajustada – eliminación de residuos – participación y compromiso de los empleados.•Producción justo a tiempo – trabajo en celdas – señales kanban – pocos proveedores –producción en función de los pedidos y no del inventario – eliminación de despilfarros.

Con la introducción del sistema de producción de la calidad total se comenzaron a observar reducciones significativas en los

costos de mano de obra: bajó el impacto del costo de calidad, mejoró la rotación de inventarios y cayeron los gastos de venta,

generales y administrativos.

3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

Las ventajas competitivas obtenidas por Gabriel son altamente sostenibles, pues el factor clave para convertirse en una empresa de clase mundial fuel el desarrollar en sus empleados un sentido de pertenencia y compromiso con la organización, así como crear una cultura de mejoramiento continuo e innovación; es decir, que la ventaja competitiva estaba en el núcleo de la organización haciendo de esa estrategia una estrategia sostenible y perdurable en el tiempo.

4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?

Una de las grandes debilidades fue el diseño de productos, pues el diseño se centraba en piezas de reposición y no en los nuevos modelos de automóviles que requerían las grandes ensambladoras (equipo original).Se planteo entonces la necesidad de lograr un diseño más robusto, productos más exigentes requeridos por el negocio de equipo original desarrollando fortalezas en ingeniería, diseño y productos.La participación de Gabriel en el negocio de equipo original era muy baja (alrededor de 12%), era en sector estratégico para la organización ya que por medio de la participación en ese entorno podía adquirir conocimientos en nuevas tecnologías y mantenerse en el negocio de reposición, que era el fuerte de la organización.

4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?

La decisión de Gabriel fue adquirir fuentes externas de tecnología: JAPON, se firmó un acuerdo de licencia y asistencia técnica con la empresa Kayaba.

En el 2001 se empezó un proyecto dirigido a la estandarización de productos y manufactura.

Ir hacia productos de mayor valor agregado: ensamble de módulos, piezas completas ensambladas listas para su instalación.

Énfasis en el negocio de equipo original: apuntalamiento de la reposición a futuro.

5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una corporación multinacional?

Sin lugar a dudas, el hecho de pertenecer a una corporación multinacional, le brindo a Gabriel la facilidad de llegar a nuevos mercados, adquirir nuevas tecnologías y generar alianzas estratégicas; pero no hay que desconocer que el éxito de Gabriel radicó en el mejoramiento continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovación y el aprendizaje de todo su personal.

6. ¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?

Actualmente, en un mercado globalizado y tan cambiante es difícil hablar de que tan sostenible puede ser una organización y mucho más impredecible el tiempo de esa sostenibilidad. Gabriel, es una empresa que ha ido a la par con los cambios y retos que le ha impuesto el mercado, una de sus características principales ha sido esa flexibilidad y adaptabilidad a esos cambios. Considero que el equipo gerencial de Gabriel ha tenido una buena visión del entorno y ha respondido rápidamente a los cambios del mercado, esa sería la clave para mantenerse en la posición en la que se encuentra.

7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras empresas manufactureras en Colombia?•Un factor principal que puede servir de ejemplo para todas las empresas colombianas independientemente del sector productivo en el que se encuentres, es el hecho de ver a su Talento Humano como la mayor riqueza y fuente de conocimiento, como el principal recurso que tienen las organizaciones para generar ventajas competitivas y ser perdurables en el tiempo. Necesidad de gestionarlo y entrenarlo.

•Otro aspecto importante, que también está muy relacionado con el Talento Humano, es crear una cultura organizacional enfocada a la mejora continua de los procesos y la calidad total, además de generar un alto sentido de pertenencia del personal con la organización (relaciones gana-gana).

•Adquisición de tecnologías, a través de alianzas estratégicas que vinculen toda la cadena productiva (proveedores y clientes). Cuando se habla de tecnologías, no solo se habla de adquisición de equipos y maquinarias, se habla de tecnologías blandas (cambios en la organización y sistemas de producción).

Bibliografía

Cervilla Maria Antonia, “Caso de estudio No. 41: Amortiguadores Gabriel: Un caso de mejora continua”, IESA, Venezuela, 2004, ISBN: 980-217-281-2.

Gabriel de Colombia S.A, 2010, consultado 27 de septiembre de 2012, http://www.gabriel.com.co/nuestra-compania/nuestra-historia/