ambiente y cultura

* Los autores desean agradecer los comentarios y sugerencias realizados por los evaluado-res annimos.

** Universidad de Alicante. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Departa-mento de Organizacin de Empresa. Campus de San Vicente del Raspeig s/n, Ap. 99, E-03080.Telfono: 965903606. Fax: 965903606. E-mail: [email protected]

***Universidad de Alicante. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Departa-mento de Organizacin de Empresa. Campus de San Vicente del Raspeig s/n, Ap. 99, E-03080.Telfono: 965903606. Fax: 965903606. E-mail: [email protected]

****Universidad de Alicante. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Departa-mento de Organizacin de Empresa. Campus de San Vicente del Raspeig s/n, Ap. 99, E-03080.Telfono: 965903606. Fax: 965903606. E-mail: [email protected]

Anlisis de los factores que condicionanla percepcin del directivo sobre el medio ambiente. Un estudio Qual/Quan*

Analysis of the Factors that Determine the Managerial Perception of the Natural

Enviroment. A Qual/Quan StudyM. D. Lpez Gamero**J. F. Molina Azorn***E. Claver Corts****

SUMARIO: 1. Introduccin. 2. Antecedentes y marco terico. 2.1. La normativamedioambiental. 2.2. Los stakeholders. 2.3. Barreras del sector. 2.4. La incertidumbre.2.5. Los recursos y capacidades complementarios. 3. Metodologa. 3.1. Investigacincualitativa. 3.2. Investigacin cuantitativa. 4. Resultados. 4.1. Resultados de la inves-tigacin cualitativa. 4.2. Resultados de la investigacin cuantitativa. 5. Conclusiones

e implicaciones prcticas y tericas.Referencias bibliogrficas

Recepcin del original: 14/12/2006 Aceptacin del original: 17/06/2008

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Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa. Nm. 37, diciembre 2008, pgs. 123-172, ISSN: 1138-5758

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M. D. Lpez, J. F. Molina y E. Claver Anlisis de los factores que condicionan la percepcin

RESUMEN: El propsito de este trabajo es contestar la siguiente pregunta: Qu facto-res influyen, y de qu forma, en la percepcin del directivo sobre el medio ambiente comouna oportunidad competitiva? La investigacin se ha desarrollado en dos fases. En la prime-ra se ha realizado un estudio de caso mltiple de ocho empresas espaolas. El objetivo de estafase ha sido analizar el vnculo entre la percepcin del directivo en diferentes sectores y lanormativa medioambiental, los stakeholders, las barreras del sector, la incertidumbre y losrecursos y capacidades. En la fase cuantitativa hemos contrastado las proposiciones que hansurgido en la primera fase a travs de un modelo de ecuaciones estructurales aplicado a 239hoteles y 208 empresas afectadas por la ley IPPC en Espaa. Los resultados indican que losfactores externos e internos a la empresa inciden sobre la percepcin del directivo sobre elmedio ambiente como una oportunidad competitiva en distinta magnitud en funcin del sec-tor analizado.

Palabras clave: factores internos y externos, percepcin de los directivos, medioambiente

Cdigos JEL: L6, L8, M1

ABSTRACT: This paper seeks to answer the following question: What factors (and how)influence the managers perception of the environment as a competitive opportunity? Theresearch work has been carried out in two phases. Firstly, comparative case studies of diffe-rent sectors were carried out at eight Spanish firms. This phase was meant to examine the lin-kages between managerial interpretation in different sectors and environmental regulation,stakeholders, sector barriers, uncertainty and resources and capabilities. Secondly, the propo-sitions emerging from the first phase were tested using a structural equation model of 239hotels and 208 firms affected by the IPPC law in Spain. The findings show that external andinternal factors to the firm influence differently the managerial perception of the environmentas a competitive opportunity depending on the sector analysed.

Keywords: internal and external factors, managerial perception, natural environmentJELClassification: L6, L8, M1

1. Introduccin

Cada vez es ms necesario mirar atrs y observar las cuestiones diarias queocupan el tiempo y energa de la empresa, y valorar lo que estamos haciendo.El contexto est cambiando, y la conciencia moral de los directivos est cre-ciendo (Webley, 2001). Por tanto, en cada negocio, la localizacin de los valo-res sociales y medioambientales tradicionales no proporcionan slo algunaestabilidad y consistencia a la vista de los cambios masivos, sino que tambindan mayor confianza a los stakeholders y se convierten en ms exitosos(Schroeder, 2002).

Los buenos negocios y el desarrollo sostenible van de la mano. El com-promiso de los directivos a contribuir con el desarrollo sostenible es la clavepara el xito de los negocios en el largo plazo y puede ser una fuente de ven-taja competitiva (Rushton, 2002). De hecho, Sharma (2000) indica que, inclu-so en sectores sujetos a fuertes presiones institucionales, las estrategiasmedioambientales seleccionadas por los directivos estn asociadas con lasinterpretaciones que los directivos tienen de las cuestiones medioambientalescomo amenazas o como oportunidades (Sharma y Nguan, 1999; Sharma et al. ,1999; Slater y Angel, 2000). En principio, estos tienden a ver las cuestionesmedioambientales como amenazas, a no ser que haya una fuerte evidencia delo contrario. Mientras que las amenazas son personalmente adversas, las opor-tunidades son atractivas (Dutton, 1988).

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Algunos factores internos y externos a la empresa pueden influir en la per-cepcin del medio ambiente como una oportunidad o amenaza competitiva(Aragn-Correa et al., 2004). Bowen (2002) seala como uno de estos facto-res los recursos disponibles en la organizacin, que son considerados factoresimportantes para decidir su orientacin medioambiental porque pueden deter-minar su capacidad organizativa para desarrollar iniciativas medioambientalesapropiadas (Elsayed, 2006). Brammer y Pavelin (2004) resaltan que la protec-cin del medio ambiente tambin depende de caractersticas con impacto en lasexpectativas de los stakeholders sobre el comportamiento de las empresas.Cottrill (1990), por su parte, indica que otro factor destacable es el sector. Dehecho, Griffin y Mahon (1997) establecen diversas razones para concentrarseen sectores especficos tales como la singularidad de las competencias internasy las presiones externas inherentes a un sector, el grado de visibilidad pblica,las diferentes configuraciones de los stakeholders y sus diferentes grados deactivismo en cuestiones particulares. La percepcin de una legislacin excesi-vamente estricta, la ausencia de una adecuada oferta medioambiental y la faltade cooperacin son otros factores que segn Runhaar et al. (in press) puedencondicionar el nivel de proteccin medioambiental realizado desde la empresa.Finalmente, otro factor importante es la complejidad e incertidumbre existen-te a la hora de tomar decisiones (Canning y Hanmer-Lloyd, 2001), que estvinculada con el desarrollo de nueva tecnologa y puede implicar importantescambios en los actuales sistemas de produccin (Knnola y Unruh, in press).

A partir de estas ideas, la motivacin para esta investigacin es la siguien-te. En primer lugar, la literatura ha destacado la importancia de los directivosa la hora de determinar el nivel de proactividad de la gestin medioambientaldesarrollada en la organizacin (Aragn-Correa et al., 2004; Cordano y Frieze,2000; Cormier et al., 2004; Junquera y Ordiz, 2002; Sharma, 2000). La acti-tud de los directivos en cuanto a la proteccin medioambiental condiciona lasprcticas que finalmente adoptar la empresa. Junquera y Ordiz (2002) explicanque la capacidad de los directivos para influir en la estrategia de los negocios ysu habilidad para implicarse en los temas medioambientales es una variablecon especial importancia en la proteccin medioambiental de las empresas. Ensegundo lugar, la mayora de la literatura relacionada con la proteccinmedioambiental seala que los directivos necesitan poder hablar sobre valoresmedioambientales en trminos de rendimiento de negocio (Bansal, 2005; Elsa-yed, 2006; Stanwick y Stanwick, 2000). Se puede incluso ir ms all y decirque necesitan poder hablar de estos valores en trminos estratgicos (Rushton,2002). La idea que lo sustenta es que la empresa que incluya la sostenibilidaden su plan estratgico y adopte una estrategia de responsabilidad coherentebasada en valores medioambientales obtendr claros beneficios de negocio o almenos una mejora en su posicin competitiva en el mercado. En tercer lugar,en el rea de gestin medioambiental, los negocios pueden no slo aumentarla productividad de los recursos disponibles a travs de innovaciones medioam-bientales, sino tambin a travs del diseo y desarrollo de productos verdes queproporcionarn a las empresas mayores beneficios y mejorarn su imagen cor-porativa. Adems, las empresas pioneras en innovacin medioambiental pue-den disfrutar de ventajas de mover primero (Bansal y Huntler, 2003). Por

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tanto, invertir en gestin medioambiental puede no slo prevenir a las empre-sas de protestas medioambientales o multas, tambin las ayudar a desarrollarnuevas oportunidades de mercado y a aumentar su ventaja competitiva. Encuarto lugar, es necesario identificar y analizar aquellos factores que puedenestar relacionados y pueden influir en la percepcin que el directivo tiene sobreel medio ambiente como una oportunidad o amenaza competitiva y, por tanto,en la mayor o menor disposicin para adoptar una estrategia medioambientalms proactiva que le permita mejorar su gestin medioambiental y su posi-cin competitiva en el mercado.

Este estudio tiene como objetivo responder a la siguiente pregunta: Qufactores influyen, y de qu forma, en la percepcin del directivo sobre el medioambiente como una oportunidad competitiva?

Con este trabajo tratamos de contribuir a la literatura en los siguientesaspectos. En primer lugar, analizamos el vnculo entre el entorno y los aspec-tos organizativos de la empresa con la percepcin de los directivos del medioambiente como una oportunidad competitiva, dado que las organizaciones seenfrentan a mltiples contingencias, tanto externas como internas, que debenser valoradas simultneamente para conocer la influencia de cada una de ellasen la percepcin del directivo. Adems, integramos la variable incertidumbrecomo un factor del entorno que incide en esta percepcin. Esta variable es reco-nocida como un elemento fundamental a tener en cuenta en las decisiones estra-tgicas de los directivos. Sin embargo, en el mbito medioambiental existenmuy pocos estudios empricos que la hayan estudiado como factor influyenteen la actuacin medioambiental desarrollada por la empresa (Clemens y Dou-glas, 2006; Tarui y Polasky, 2005). De igual manera identificamos los distin-tos recursos y capacidades complementarios que pueden influir en la percepcindel directivo en funcin del sector analizado. Desde el punto de vista metodo-lgico, contribuimos con el desarrollo de un diseo de investigacin de mto-do mixto con dos metodologas: cualitativa y cuantitativa, que refuerza losresultados obtenidos en el estudio gracias al aprovechamiento de las sinergiasde esta integracin.

La estructura de este trabajo ser la siguiente. En primer lugar, realizare-mos una revisin de la literatura. A continuacin, comentaremos la metodolo-ga de investigacin desarrollada en dos fases. La primera fase (cualitativa)incluye un estudio de caso comparativo de diferentes sectores en ocho empre-sas espaolas. En la segunda fase (cuantitativa) contrastamos empricamentelas proposiciones surgidas en la primera fase, a travs de la realizacin de unmodelo de ecuaciones estructurales aplicado en el sector hotelero y en el con-junto de empresas afectadas por la ley IPPC, en Espaa. Finalmente, expon-dremos las conclusiones e implicaciones prcticas y tericas ms relevantesobtenidas en este trabajo.

2. Antecedentes y marco terico

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Cordano y Frieze (2000) y Flannery y May (2000) consideran que la acti-tud de los directivos condiciona la estrategia medioambiental desarrollada porla empresa. En este sentido, los directivos tienden a valorar aquellas activida-des que pueden ayudarles a desarrollar nuevas oportunidades de mercado y aaumentar su ventaja competitiva (Sharma y Nguan, 1999; Sharma et al. ,1999; Slater y Angel, 2000). Por tanto, es importante analizar aquellos facto-res que pueden incrementar la percepcin de los directivos acerca del efectopositivo que la proteccin del medio ambiente puede tener sobre la posicincompetitiva de la empresa. Seguidamente, indicamos algunos de los factores,internos y externos, que pueden incidir en la percepcin del directivo cuandodecide integrar prcticas medioambientales en su organizacin.

2.1. LA NORMATIVA MEDIOAMBIENTAL

La normativa medioambiental y las presiones competitivas han hecho quelas empresas sean ms conscientes de la necesidad de proteger el medio ambien-te (Sarkis, 1998). Ser responsables no es una tarea fcil, y el concepto de pro-duccin sostenible est rodeado de una serie de obstculos. En primer lugar, laconfusin sobre lo que significa ser verde. En segundo lugar, los criteriosmedioambientales del Gobierno que estn cambiando continuamente, no estnbien definidos y, en ocasiones, estn en conflictos con otros. En tercer lugar,la creencia de los directivos de que cumplir con la legislacin es suficiente, yaque el medio ambiente no tiene un impacto directo en las prioridades compe-titivas. Finalmente, la dificultad de los directivos a la hora de tratar los obst-culos introducidos por el desarrollo de una produccin sostenible en un entor-no de creciente complejidad (Handfield et al., 2001).

Para reducir estos obstculos, los legisladores deberan anticipar cmo lalegislacin afectar no slo a los actuales niveles de emisin, sino tambin elefecto que causar en la inversin en I+D o en la adquisicin de nueva maqui-naria y plantas por parte de las empresas reguladas (Cabugueira, 2004; Sarkisy Cordeiro, 2001; Wu y Chang, 2003). En el largo plazo, los efectos dinmi-cos de una poltica de incentivos para innovar puede ser ms importante quelos efectos estticos de una poltica de emisiones (Tarui y Polasky, 2005).Esto implica cumplir con la legislacin y adoptar normas sectoriales que, deacuerdo con la teora institucional, deberan ser el resultado de las presionesrealizadas desde las asociaciones empresariales (King y Lenox, 2000), ONGs,Gobierno, acciones de los competidores y otros stakeholders del sector (Shar-ma, 2000).

Majumdar y Marcus (2001) resaltan que tener demasiada legislacin es tanproblemtica como tener demasiada discrecin. Por tanto, es necesario alcan-zar un balance apropiado entre las normas y la discrecin. El objetivo deberaser disear leyes y normas que ofrezcan a las empresas una libertad de decisinefectiva dentro de un sistema de restricciones. Esto significa estructuras nor-mativas ms flexibles, llamadas normativas voluntarias (Cabugueira, 2004):procesos de co-regulacin, en el que las empresas junto con los legisladores

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discuten los objetivos medioambientales y definen los instrumentos que seusarn para su logro (Buysse y Verbeke, 2003), y procesos autorreguladores,donde las empresas deciden actuar por s mismas para proteger el medioambiente, estableciendo los objetivos y sus correspondientes procesos deimplantacin, y posteriormente los divulgan para su aprobacin dentro y fue-ra de la empresa, tanto en el mbito social, comercial como legislativo (Antnet al., 2004).

Una normativa voluntaria representa un modelo que recoge las acciones lle-vadas a cabo por la empresa para reducir el impacto medioambiental de sus ope-raciones y evitar el incumplimiento de la legislacin medioambiental. Suadopcin en la empresa depende de un amplio rango de decisiones directivas yorganizativas. Sharma (2000) indica que, incluso en un sector sujeto a fuertespresiones institucionales, las estrategias medioambientales adoptadas en laempresa estn relacionadas con la percepcin que el directivo tiene de las cues-tiones medioambientales como amenazas o como oportunidades (Sharma yNguan, 1999; Sharma et al., 1999; Slater y Angel, 2000). Y esas percepcio-nes ejercen una influencia crtica en la adopcin de las actividades de preven-cin de la contaminacin (Triantis y Otis, 2004). De hecho, una actitud nega-tiva har que los objetivos de gestin medioambiental se limiten alcumplimiento legislativo, desincentivndose la realizacin de actividades dereduccin en la fuente (Ashford, 1993; Dieleman y de Hoo, 1993). Tres atri-butos ayudan a explicar las reacciones de los directivos respecto a la conside-racin de las cuestiones medioambientales como oportunidades o amenazas: suasociacin emocional negativa o positiva, la percepcin de prdida o ganancia,y la sensacin de control o descontrol de las cuestiones medioambientales(Sharma, 2000).

Para finalizar, la literatura indica que la regulacin medioambiental (legis-lacin medioambiental y normativa voluntaria) tiene el potencial de cambiarlas formas de pensar en las empresas. Tambin los directivos son importantesagentes de cambio en este proceso (Buysse y Verbeke, 2003; Cabugueira,2004). Por tanto, entender cmo los directivos interpretan la normativamedioambiental es un importante paso para poder interpretar las actitudes delos directivos que constituyen el comportamiento corporativo (Aragn-Correaet al., 2004; Hoffman, 1993). Adems, la posible innovacin estructural de laempresa como respuesta a las multas por no cumplir con la legislacin depen-der probablemente de si las presiones legislativas son percibidas como ame-nazas u oportunidades (Sharma y Nguan, 1999). Si las multas por no cumplirson vistas como amenazas, los directivos pueden responder con resistencia yrigidez, desincentivndose el desarrollo de respuestas estructurales ms inno-vadoras y comprensibles (Jackson y Dutton, 1988; Staw et al., 1981). Si, porel contrario, la normativa medioambiental es vista como una oportunidad, losdirectivos pueden aportar soluciones creativas a partir de tecnologas innova-doras (Russo y Fouts, 1997) y establecer colaboraciones con los stakeholders(Sharma y Vredenburg, 1998).

2.2. LOS STAKEHOLDERS

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El deterioro del entorno natural ha favorecido el despertar de diversos colec-tivos que claman que la actividad productiva de las empresas sea compatiblecon la proteccin del medio ambiente. Las presiones de estos stakeholdershacia los directivos es cada vez ms intensa. Los bancos y accionistas exigengarantas de que sus inversiones no corren riesgos ante la prdida de rentabili-dad de empresas consideradas por la opinin pblica como peligrosas para elmedio ambiente (Johannson, 1996). Los proveedores solicitan informacinsobre la implantacin de sistemas de gestin medioambiental en la empresa oel cumplimiento de la legislacin (Handfield et al., 2005). Los clientes pue-den desestimar la compra de sus productos y servicios si no se han realizadode forma sostenible (Foster et. al., 2000). Y las organizaciones ecologistaspueden actuar contra las empresas contaminantes volcando a la opinin pbli-ca en su contra y propiciando la intervencin de las autoridades. Estas presio-nes pueden alejar a la empresa del resto de la sociedad, lo que implica una dis-minucin de su reputacin, un aumento de los costes y un descenso del valordel accionista debido a la erosin de su licencia para actuar (Hill, 2001). Portanto, cabe esperar que cunto mayor sea la presin de los stakeholders mayorser el inters de los directivos para proteger el medio ambiente.

Esta presin empuja a su vez a las empresas al desarrollo de cadenas de pro-duccin verde, integrando a los stakeholders en su gestin medioambiental, ymodificando sus polticas y prioridades para adaptarse a ellos. Se parte de laconcepcin de que el impacto medioambiental de la empresa se extiende msall de lo individual, del ncleo del proceso, al ciclo de vida completo del pro-ducto (Sharfman et al., in press). Zutshi y Sohal (2003) afirman que, dentrode esta cadena verde, los empleados y proveedores son los stakeholders quems se implican. Por un lado, los empleados son recursos claves de cualquierorganizacin, de manera que si obtienen el suficiente conocimiento y expe-riencia de este nuevo proceso contribuirn en la implantacin de las prcticasmedioambientales (Hart, 1995). En cuanto a los proveedores, su papel es cla-ve, ya que la proteccin del medio ambiente debe realizarse desde las primerasetapas, y puede implicar el desarrollo de acciones conjuntas como la investi-gacin para reducir y eliminar los materiales txicos (Sharfman et al., inpress). En esta cadena tambin es importante la implicacin del cliente, ya quepuede condicionar la valoracin del directivo de que la proteccin del medioambiente puede ser una oportunidad competitiva (Handfield et al., 2005).

Por ltimo, no slo hay que tener en cuenta la influencia que los stake-holders pueden ejercer sobre la empresa, se debe incluir tambin las oportuni-dades y amenazas relacionadas con esta influencia. Madsen y Ulhoi (2001) pro-ponen el SPOT model (secondary-primary-opportunity-threat model). Deesta forma, relacionan las oportunidades con la mejora de la actividad empre-sarial mediante el dilogo entre empresa-stakeholder, donde se aportan nuevasideas y conocimiento que pueden favorecer una actitud anticipadora, preventi-va e innovadora de la organizacin. Por otro lado, las amenazas estn relacio-nadas con una actitud reactiva propia de empresas que se ven forzadas a la rea-lizacin de comunicados tras accidentes no deseados, que suelen perjudicarla enforma de prdida de imagen (Clarke y Roome, 1995).

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2.3. BARRERAS DEL SECTOR

Otro factor externo que influye sobre la percepcin del directivo sobre elmedio ambiente es las barreras del sector. Cuando stas son relativamentebajas, las oportunidades para conseguir un mayor rendimiento medioambientalaumentan (Post y Altman, 1994). Murillo-Luna et al. (2007) identifican,empricamente, cinco posibles barreras externas: el alto coste de oportunidadde la inversin medioambiental, servicios de infraestructura limitados, la rigi-dez de la legislacin y complejidad burocrtica, la falta de conocimiento o difi-cultad para entender la legislacin, y las dificultades derivadas de la presincompetitiva. La falta de informacin y el desconocimiento tecnolgico puedendificultar la adopcin de medidas de proteccin del medio ambiente (Roome,1992). Hillary (2004) critica la escasez y poca claridad de la informacin vin-culada a la legislacin medioambiental, lo que dificulta el cumplimiento desta. La falta de servicios de infraestructura, como puede ser la ausencia de ver-tederos, de depsitos de seguridad para residuos txicos y peligrosos, de plan-tas de tratamiento y recuperacin de residuos, etc., puede suponer tambin unabarrera para la adaptacin de las empresas a las cuestiones medioambientales.Otra barrera sera la ausencia de una adecuada y asequible oferta medioambien-tal, tanto tecnolgica (maquinaria y equipos limpios, sustancias alternativaspara sustituir los componentes peligrosos), como de servicios de consultora,asesora y seguros (Ashford, 1993). No obstante, Murillo-Luna et al. (2007)concluyen que estas barreras externas slo representan un problema real cuan-do los niveles de proactividad medioambiental de la empresa son elevados.

2.4. LA INCERTIDUMBRE

Duncan (1972) define la incertidumbre como la ausencia de suficiente infor-macin sobre los eventos y actuaciones del entorno y/o la imposibilidad de pre-decir cambios externos, as como su impacto en decisiones organizativas alter-nativas. En cuestiones de gestin medioambiental la incertidumbre puede llegara ser elevada. Por ejemplo, la incertidumbre vinculada con los cambios en lalegislacin medioambiental (Clemens y Douglas, 2006); y con la inversin eninvestigacin y desarrollo o en nuevas plantas y equipos, que puede implicarelevados costes para reducir la contaminacin (Tarui y Polasky, 2005).

Tres dimensiones inciden en la percepcin que la empresa tiene del entor-no (incertidumbre): el dinamismo, la munificencia y la complejidad (Castro-giovanni, G.J. 2002; Child, 1972; Dess y Beard, 1984; Fuentes-Fuentes, etal., 2004; Harris, 2004). Entornos muy turbulentos representan el extremosuperior del continuo dinamismo (Bluedom, 1993), por lo que los directivosdeben tener la habilidad de adaptarse rpidamente (Galbraith, 1973). La muni-ficencia representa la escasez o abundancia de recursos crticos necesitados porlas empresas para operar dentro de un entorno. Cuando la munificencia es baja,los recursos son escasos y afectan adversamente a la rentabilidad de la empre-

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sa (Castrogiovanni, 1991). Por ltimo, la complejidad se refiere a la hetero-geneidad asociada con el entorno (Dess y Beard, 1984), que puede resultar de laconcentracin del sector, la diversidad del producto y la complejidad tcnica.

Ni la munificencia, ni la complejidad, ni el dinamismo percibido en elentorno pueden ser considerados como caractersticas constantes de una empre-sa (Duncan, 1972), sino que dependen de la percepcin que los directivos ten-gan de la incertidumbre. Los directivos responden a los factores del entornoque, bajo su punto de vista, son ms importantes para la supervivencia de laempresa (Hitt el al., 1982) y para alcanzar ventajas competitivas. Adems, supercepcin difiere segn el sector considerado (Bowen, 2000; Brunnermeier yLevinson, 2004). Si existen fuertes barreras del sector para realizar prcticasmedioambientales, los directivos perciben mayores niveles de incertidumbre ytienen que asumir un mayor riesgo (Yulianti et al., 1999). Adems, la inesta-bilidad del entorno puede dar lugar a una interpretacin errnea de la evolucinfutura de la legislacin medioambiental (Buysse y Verbeke, 2003), de las nece-sidades de los clientes, y de la demanda y evolucin futura de la tecnologamedioambiental (Shepherd y Shanley, 1998). Por tanto, la implicacin direc-tiva no ser muy significativa (Jabnoun et al., 2003). Sin embargo, los direc-tivos que se arriesguen, es decir, esos que vean potenciales ventajas competi-tivas de integrar la gestin medioambiental en la empresa, pueden generarcambios en las condiciones del sector y afectar significativamente la posicincompetitiva de sus rivales (Madsen y Ulloi, 2001). Su xito depender de sucapacidad de respuesta, por ejemplo, a travs de la innovacin organizativa, quese ha observado que correlaciona positivamente con la incertidumbre del entor-no (Russell y Russell, 1992). Miller y Friesen (1978) sugiere que los inno-vadores pueden incluso crear sus entornos, introduciendo nuevos productos,tecnologas, y procesos; y pueden ir ms all del cumplimiento legislativo,creando nuevas barreras a la imitacin, e influyendo en el desarrollo de la legis-lacin medioambiental.

2.5. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMPLEMENTARIOS

La percepcin del directivo de la responsabilidad medioambiental como unaoportunidad o una amenaza competitiva depende de la disponibilidad de losrecursos y capacidades complementarios que la empresa ya posee (Aragn-Correa, 1998; Aragn-Correa y Sharma, 2003; Christmann, 2000; Hart,1995), definidos por Christmann (2000) como aquellos recursos que sonrequeridos para capturar los beneficios asociados con una estrategia, una tec-nologa o una innovacin. La aplicacin de la teora de recursos y capacida-des a la responsabilidad medioambiental puede ser justificada por los siguien-tes aspectos (Bansal, 2005, p. 200): influye en el rendimiento financiero de laempresa, requiere inversiones en recursos humanos y/o financieros, y crea nue-vas oportunidades basadas en los recursos a travs de cambios en la tecnolo-ga, la legislacin y las fuerzas de mercado.

Estudios previos sobre la estrategia de negocio y el entorno natural enfati-zan el rol de los recursos complementarios en el rea medioambiental. Por

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ejemplo, Christmann (2000) indica que los beneficios potenciales de las tec-nologas de prevencin dependen de las destrezas en el proceso de innovacinde un negocio. De forma similar, Judge y Douglas (1998) encuentran soporteemprico para la hiptesis de que el nivel de integracin de las cuestionesmedioambientales en el proceso de planificacin estratgica y los recursos dis-ponibles estn correlacionados positivamente. Elsayed (2006) ha demostradorecientemente que la cantidad de recursos disponibles en la empresa y su tama-o determinan su capacidad organizativa para aplicar iniciativas medioambien-tales apropiadas y, por tanto, su rendimiento medioambiental.

En definitiva, la disponibilidad de recursos y capacidades complementariosestratgicos puede contribuir a que la percepcin del directivo sobre el medioambiente como una oportunidad competitiva sea positiva. Esto favorece laadopcin de prcticas con metas medioambientales ms agresivas, hacindolasextensivas a sus habilidades en prevencin de la contaminacin (Rondinelli yVastag, 2000). Adems, estas empresas pueden conseguir mayores mejorasmedioambientales porque pueden utilizar ms eficientemente su experienciainterna y pueden obtener mejoras continuas que aumenten su eficiencia orga-nizativa (Christmann, 2000).

Finalmente, como conclusin de este apartado nos gustara indicar que enla medida en que las estrategias medioambientales que finalmente seleccionanlos directivos estn condicionadas por sus interpretaciones de las cuestionesmedioambientales (Sharma y Nguan, 1999), es necesario conocer cules sonesas percepciones y cules son los factores que pueden hacer que los directivoslas valoren como amenazas o como oportunidades competitivas (Slater yAngel, 2000). Como ya hemos visto, la literatura nos indica que los directi-vos necesitan poder hablar de valores medioambientales en trminos de rendi-miento de negocio (Bansal, 2005), por tanto, si perciben que con la adopcinde una estrategia de responsabilidad medioambiental pueden obtener una opor-tunidad y mejorar su posicin competitiva, su inters por proteger el medioambiente aumentar (Elsayed, 2006). Adems, los factores externos e internosque influyen en las percepciones directivas generan efectos de distinta magni-tud y signo y que, por tanto, deben valorarse conjuntamente. Entre los facto-res subrayados en la literatura se encuentran los que acabamos de presentar eneste apartado, que son la posible percepcin de una legislacin excesivamenteestricta, la presin y colaboracin de los stakeholders, las barreras del sector,la disponibilidad de determinados recursos y capacidades y la incertidumbreexistente a la hora de tomar decisiones vinculadas con el medio ambiente.Nuestro propsito, a continuacin, ser valorar conjuntamente los distintosefectos que estas competencias internas y presiones externas provocan sobre lapercepcin del directivo sobre el medio ambiente. Por ello, despus de indicarla metodologa utilizada, analizaremos la influencia de estos factores en la per-cepcin directiva, y explicaremos y contextualizaremos las relaciones causalesque existen entre estas variables a travs de un anlisis sectorial.

3. Metodologa

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Esta investigacin ha sido realizada en dos fases. Para ello, hemos usado eldiseo de investigacin del mtodo mixto. ste consiste en la recogida y anli-sis de datos cualitativos y cuantitativos en un nico estudio. La recogida de losdatos se puede realizar simultneamente o secuencialmente, establecindoseprioridades, e implica la integracin de los datos en una o ms fases del proce-so de investigacin (Tashakkori y Teddlie, 1998). Segn Creswell (2003) y Tas-hakkori y Teddlie (1998), nuestra estrategia es de tipo QUAL/QUAN, lo quesignifica que el estudio es secuencial, teniendo la parte cualitativa y cuantitati-va la misma importancia. Adems, la fase cualitativa precede a la cuantitativacon el fin de explorar, en primer lugar, el problema objeto de estudio, y segui-damente contrastarlo en una muestra ms amplia para que los resultados obte-nidos puedan inferirse a toda la poblacin. En este sentido, los objetivos queperseguimos con la investigacin cualitativa son los siguientes: (1) utilizar losdatos recogidos a travs del estudio de caso para conceptualizar y extender teo-ra con el fin de identificar o estrechar el foco de aquellas variables a partir delas cuales deberan establecerse las proposiciones; (2) mejorar el instrumento demedida que ser utilizado en la fase cuantitativa; (3) ayudar a explicar e inter-pretar los resultados obtenidos en la fase cuantitativa, siendo especialmente tilen los resultados no esperados (Morse, 1991). Por otro lado, en la fase cuanti-tativa usamos los datos y resultados (1) para confirmar la interpretacin de losresultados de la fase cualitativa y (2) generalizarlos a diferentes muestras.

3.1. INVESTIGACIN CUALITATIVA

3.1.1. Poblacin

Miles y Huberman (1994) sugieren que los investigadores deberan usardiseos de investigacin cualitativos cuando hay una necesidad clara de com-prensin profunda, contextualizacin local y exposicin de los puntos de vis-ta de las personas bajo estudio. Como ya hemos comentado, la cuestin cen-tral de este estudio es: qu factores influyen (y de qu forma) en la percepcindel directivo del medio ambiente como una oportunidad competitiva? Parapoder contestarla, necesitamos, a partir de la investigacin cuantitativa, cono-cer los efectos causales de las variables que en ellas se plantean a partir de losdatos observados (inferencia causal). No obstante, como paso previo, debemosde identificar cules son esos factores (comprensin profunda) y ver si depen-den del sector analizado (contextualizacin local), a partir de los diferentes pun-tos de vista de las personas entrevistadas, as como de la observacin directa.Estas necesidades existentes en este estudio justifican el desarrollo de unainvestigacin cualitativa.

La seleccin de la muestra en el estudio viene condicionada por los siguien-tes criterios. En primer lugar, que estn adheridas al Reglamento EMAS o lanorma ISO 14001, como reflejo del nivel de proactividad medioambiental dela empresa. Nuestro siguiente aspecto a valorar es considerar el horizonte tem-poral en el que las empresas deciden adoptar las primeras prcticas medioam-

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bientales, decantndonos hacia las que integran estas cuestiones con anteriori-dad. Asimismo, priorizamos a favor de aquellas empresas que son distinguidascon diversas etiquetas ecolgicas y certificaciones. Por ltimo, tenemos encuenta el hecho de que cuenten con un fuerte reconocimiento nacional e inter-nacional a travs de la obtencin de diversas nominaciones y premios en elmbito medioambiental. En la Tabla 1 se detallan las empresas que finalmen-te son objeto de estudio en este trabajo, as como la ficha tcnica correspon-diente a cada una de ellas.

3.1.2. Recogida de informacin

Dada la naturaleza cualitativa de la mayora de los datos buscados, la trian-gulacin es uno de los medios ms importantes para aumentar la validez deconstructo y para verificar los resultados y las posteriores proposiciones (Den-zin, 1978). Tres aspectos son combinados en la tcnica de la triangulacin: larealizacin de una entrevista personal (con una duracin aproximada de 4 horasy grabada) y encuesta a los responsables de medio ambiente, la observacindirecta (visita a las instalaciones y contacto con los empleados) y el acceso adocumentacin interna (boletines informativos internos, declaracin medioam-biental, memorias anuales de los ejercicios 1997-2003) y externa (prensa,pginas web, registros mercantiles). Con esta tcnica se aumenta la creenciade que el resultado es vlido y no un artificio metodolgico (Bouchard, 1976),otorgando una validacin ms firme de los resultados si estos convergen (Yin,1994). Para garantizar la validez interna llevamos a cabo mltiples iteracionesde los datos que disponemos, y estamos en contacto continuo con los entre-vistados durante el proceso de anlisis, quienes nos aportan nuevos datos amedida que vamos descubriendo posibles lagunas informativas. Disminuimosel problema de fiabilidad elaborando un protocolo detallado del estudio de caso,comn a todas las empresas, y siguiendo fielmente la informacin obtenida apartir de la documentacin y la transcripcin de las entrevistas. De igual mane-ra, aumentamos la validez externa a partir del estudio de caso mltiple y delanlisis comparativo de los resultados. Por ltimo, para garantizar la credibi-lidad de nuestras interpretaciones de los datos, enviamos nuestros anlisis a losentrevistados para que los supervisen, y discutimos aquellos aspectos que noestn claros. De esta manera, nos ayudan a conseguir unos resultados ms fia-bles y confirmatorios.

3.1.3. Anlisis de los datos

Como gua para analizar los datos utilizamos el mtodo extendido del caso(Burewoy, 1991). Esta metodologa usa datos empricos recogidos a travs delestudio de caso para reconceptualizar y extender teora. El mtodo de casoextendido consiste en un doble intercambio entre (Burewoy, 1991, pp. 10-11):la revisin de la literatura y el anlisis de los datos, y el anlisis de los datosy la recogida de los datos, representados como: revisin de la literatura an-

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lisis de los datos recogida de los datos. Segn Eisenhardt (1989) y Yin(1994), el diseo de metodologa para un estudio que intenta extender la lite-ratura existente es el estudio de caso comparativo. Siguiendo a estos autores,explicamos a continuacin las distintas fases del proceso analtico seguido ennuestra investigacin cualitativa.

En la primera fase del anlisis de los datos exploramos conceptos y teor-as relevantes en la literatura. En la segunda fase estudiamos el caso COATO.Este estudio es realizado un ao antes que el estudio de caso comparativo, conel objetivo de identificar los diferentes factores que pueden influir en la per-cepcin de los directivos del medio ambiente como fuente competitiva. Para larealizacin de la entrevista se sigue una gua estndar. Los resultados de estecaso son la base para la realizacin del estudio de caso comparativo. Nuestrosiguiente paso es particularizar y caracterizar la entrevista para cada caso enfuncin del sector al que pertenecen, as como incluir cuestiones ms espec-ficas con el fin de redefinir y elaborar diversas cuestiones que surgen durante elanlisis de COATO. En la tercera fase recopilamos documentacin de lasempresas, entrevistamos cara a cara los directivos de medio ambiente y visita-mos las instalaciones. Consideramos finalizado el proceso de recogida de datoscuando alcanzamos la saturacin terica (Strauss, 1987), es decir, cuando laincorporacin de datos adicionales apenas incrementa nuestro conocimiento(Lee, 1999). Es entonces cuando transcribimos las entrevistas. Adems, con-feccionamos una matriz que nos facilita la identificacin visual de las seme-janzas y diferencias de las empresas analizadas. En una cuarta fase, analizamoslos feedbacks de los entrevistados para comprobar la validez de las transcrip-ciones y se las enviamos. Aparte de algunos pequeos aspectos, los entrevis-tados las aceptan. En la quinta fase realizamos el anlisis comparativo de loscasos. En esta fase, comparamos sistemticamente las interpretaciones teri-cas emergentes con la evidencia de cada caso para valorar cmo de bien o demal se ajustan con los datos (Eisenhardt, 1989). La sexta fase consiste en eldesarrollo de un marco conceptual que es la base de las proposiciones que serncontrastadas empricamente en la fase cuantitativa.

3.2. INVESTIGACIN CUANTITATIVA

3.2.1. Poblacin

En la fase exploratoria hemos observado que las empresas ms contami-nantes, pertenecientes al sector primario y secundario, estn sometidas a unamayor presin legislativa y social respecto a las empresas del sector terciario.Esa mayor presin se traduce en un mayor compromiso por parte de los direc-tivos hacia la proteccin del medio ambiente. Ese compromiso se asocia aldesarrollo de procesos vinculados con la normativa voluntaria, basada en laadopcin de una lgica de prevencin, reducindose la importancia de la legis-lacin medioambiental vinculada a acciones correctivas de final de tubera. Porello, hemos decidido distinguir dos grupos. Con el fin de encontrar una pobla-cin representativa de los sectores ms contaminantes hemos tomado como

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1 Por ejemplo, la Directiva 2000/53/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de sep-tiembre de 2002 es de carcter preventivo. sta es relativa a los vehculos al final de su vida til,y su finalidad es reducir las repercusiones de los vehculos fuera de uso sobre el medio ambien-te. En Espaa, esta Directiva se traspuso a travs del Real Decreto 1383/2002, de 20 de diciem-bre, sobre gestin de vehculos al final de su vida til. No obstante, dado que esta normativa nonos permita cumplir nuestro objetivo de agrupar distintos subsectores del sector terciario, prefe-rimos tomar como objeto de estudio el sector turismo por su relevancia en la estructura socio-eco-nmica de Espaa. En el ao 2006, la participacin del sector de automocin en el producto inte-rior bruto (PIB) fue del 4%, y gener un empleo total (directo + indirecto) del 9,3% sobre lapoblacin activa (Anfac, 2007).

2 En el mbito econmico, el sector turismo fue, directa o indirectamente, responsable de lageneracin del 11% del PIB en el ao 2005 (INE, 2006) y del 15% del empleo dentro del sectorservicios (Boletn Informativo del Instituto Nacional de Estadstica, 2005), hecho que le ha con-figurado como el primer sector productivo nacional.

3 Hemos tomado como referencia estas categoras legales porque son las ms dinmicas einnovadoras, ya que representan a hoteles con una mayor amplitud de caractersticas y posibili-dades como el tamao, la pertenencia a una cadena o los tipos de turismo que pueden ofrecer.



referencia la Ley 16/2002 de 1 de julio, relativa a la Prevencin y Control Inte-grado de la Contaminacin (IPPC), estableciendo un sector que hace referenciaal conjunto de empresas afectadas por esta ley. En el sector servicios tambinexiste normativa que obliga a las empresas a implantar medidas preventivas(Del Bro et al., 2006) pero, hasta el momento, desconocemos la existencia deninguna ley que nos permita realizar una agrupacin de diversos subsectorescomo hemos hecho en el caso de las empresas del sector primario y secunda-rio1. Por ello, dentro del sector terciario, hemos centrado nuestro estudio en elsubsector turismo por la relevancia que esta actividad tiene en la estructurasocio-econmica2 de Espaa.

3.2.2. Recogida de informacin

Los datos para testar nuestras proposiciones son recogidos medianteencuesta postal dirigida a los directivos de 3900 hoteles3 de 3, 4 y 5 estrellasy 4.187 complejos industriales afectados por la ley IPPC en Espaa, en sep-tiembre de 2004. El cuestionario es contestado por el director de medioambiente o alguien familiarizado con estas cuestiones. El nmero de cuestio-narios vlidos finalmente recibido es de 240 para el sector hotelero y 208 parael sector de empresas afectadas por la ley IPPC, lo que implica una tasa de res-puesta de 6,15% y 4,97%, respectivamente. Con el fin de detectar posiblesproblemas relacionados con errores de no respuesta, hemos realizado una com-paracin entre los primeros en responder y los ltimos dentro de cada pobla-cin (Armstrong y Overton, 1997). Para ello, hemos dividido los datos obte-nidos en tres grupos, desde el inicio del envo postal a la empresa hasta larecepcin del cuestionario. Los test T-student entre el primer y tercer grupoindican que no existen diferencias estadsticamente significativas (p



3.2.3. Variables

Todos los constructos han sido medidos usando escalas likert de 7 puntos.Los instrumentos de medida son pretestados por un grupo de profesores exper-tos en la materia analizada, cuatro directivos de hoteles y cuatro de empresasafectadas por la ley IPPC, mediante entrevista personal, en julio de 2004.

La Tabla 2 recoge las escalas usadas en el estudio. En esta tabla se inclu-ye la definicin de las variables, los principales trabajos de la literatura que sehan tenido en cuenta para la confeccin de las escalas, as como los indicado-res que las constituyen. En las variables stakeholders y recursos y capacidadesse ha realizado un anlisis factorial, a partir del cual se han obtenido lossiguientes factores. Para la variable stakeholders: el grado de presin ejercidapor los stakeholders (F1stake) y el nivel de colaboracin con estos grupos(F2stake). Para la variable recursos y capacidades: la actuacin e implicacinde la direccin en la actividad de la empresa (F1ryc); el aprendizaje y conoci-miento de los empleados (F2ryc); y la rapidez y flexibilidad con que la empre-sa realiza cambios para adaptarse a las nuevas condiciones del entorno (F3ryc).El estudio de estas variables se realiz a partir del anlisis de cada uno de estosfactores (F1stake, F2stake, F1ryc, F2ryc, F3ryc), lo que enriqueci ms elestudio ya que pudimos percibir la influencia especfica de cada uno de estosfactores sobre la percepcin del directivo.

3.2.4. Anlisis de los datos

Para modelizar las ecuaciones estructurales hemos optado por seguir elproceso en siete etapas de Hair et al. (1999). Las dos primeras etapas, cen-tradas en la realizacin de un modelo a partir de la revisin de la literatura ya partir de la investigacin exploratoria, as como la construccin de un dia-grama de secuencias de relaciones causales, ya haban sido desarrolladas pre-viamente. Seguidamente, como tercer paso, hemos convertido el diagrama desecuencias en un conjunto de modelos y relaciones estructurales. En la cuar-ta fase, hemos elegido el tipo de matriz de entrada y hemos estimado el mode-lo propuesto. Con este fin, hemos utilizado el programa LISREL 8.5. Elmtodo de estimacin de los parmetros empleado ha sido el de mxima vero-similitud (ML) con estimadores robustos (Satorra y Bentler, 1994), dado quese violaba el supuesto de normalidad multivariante y las mediciones utiliza-das de algunas variables de inters no eran continuas. Para poder utilizar estemtodo nuestra matriz de entrada ha sido la matriz de varianzas-covarianzasasinttica. En la quinta y sexta fase hemos evaluado la identificacin delmodelo estructural, determinando la adecuacin de los parmetros estimados yhemos valorado el grado de ajuste del modelo en su conjunto, a partir de losndices de bondad de ajuste. Finalmente, en la sptima fase hemos interpreta-do el modelo, a partir del examen de los resultados estandarizados obtenidos,con el fin de comprobar si se cumplan las proposiciones que habamos plan-teado tras la fase cualitativa.

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CEDE 37-07-05 17/10/08 09:16 Pgina 140



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CEDE 37-07-05 17/10/08 09:16 Pgina 141



4. Resultados

4.1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN CUALITATIVA

4.1.1. Regulacin medioambiental

Los directivos de las empresas consideradas en este estudio indican quecumplir con la legislacin no ha sido muy difcil. Una posible explicacin sepuede encontrar en el hecho de que las empresas estaban ya familiarizadas conalgunas de las tecnologas especificadas en la legislacin. A pesar de esta ven-taja, y con la excepcin de FutureSpace, todas las empresas estn de acuerdoen considerar que el coste que implica cumplir con la legislacin cuando stase centra en el desarrollo de acciones correctivas de final de proceso (lgica decontrol) provoca un aumento del coste total destinado al desarrollo de lainfraestructura necesaria para adaptar la empresa a los nuevos criterios legisla-tivos. Adems, ese coste es improductivo, tal como los directivos de Enplatery Transportes Dav explican:

Enplater.- La mayor parte de la legislacin se basa en accionescorrectivas (lgica de control), de manera que la inversin que tenemosque realizar es elevada pero nada rentable. Tampoco es igualitaria, enalgunos casos la legislacin medioambiental exime del cumplimiento alas plantas y maquinarias ms viejas, penalizando a las nuevas. Esto des-motiva la inversin en nuevas infraestructuras. Adems, los procesos deadquisicin de permisos pueden llegar a ser muy lentos, lo que aadeineficiencia.

Transportes Dav.- El Gobierno debera prever como afectar lalegislacin no slo a los actuales niveles de emisin, sino tambin a lainversin que las empresas afectadas necesitan hacer en I + D, nuevasplantas y maquinarias para cumplir con la normativa medioambiental.

Adems, los directivos consideran que existen dos cuestiones esencialesque deberan tenerse en cuenta para cumplir con la legislacin medioambien-tal. Por un lado, el Gobierno debera especificar qu legislacin medioam-biental debera cumplir las empresas; por otro lado, debera proporcionar asis-tencia tcnica junto con ayudas y subvenciones para facilitar una adaptacinadecuada a los nuevos criterios medioambientales. En relacin al primeraspecto, los directivos piensan que no existe suficiente informacin ya que noexiste una buena especificacin de la legislacin medioambiental que seencuentra todava en sus primeras fases de desarrollo. El directivo de AznarTextil opina que:

Aznar Textil.- La legislacin medioambiental es con frecuenciaambigua y complicada. A veces no se entiende, y nos resulta difcil com-prenderla. No existe coherencia en su implantacin.

CEDE 37-07-05 17/10/08 09:16 Pgina 142



En relacin con las ayudas y subvenciones, las cantidades repartidas por elGobierno no son muy elevadas y requieren cumplir con criterios muy estric-tos. Adems, stas varan en funcin de la localizacin geogrfica de la empre-sa y el sector al que pertenece. Por ejemplo, la posibilidad de percibir ayudases mayor en los sectores ms contaminantes tales como el del plstico o eltextil. El directivo de Coato opina que:

Coato.- El apoyo dado por las Administraciones Locales en el pro-ceso de transformacin de la agricultura tradicional a la ecolgica ha sidomuy limitado. De hecho, ni siquiera se han concedido las ayudas solicita-das por los agricultores cuando se han cumplido todos los criterios nece-sarios para percibirlas. La ineficacia de las Administraciones Locales hasido tal, que han obstaculizado el acceso a subvenciones provenientes delos fondos FEDER, que finalmente han tenido que devolverse. Por ello,pensamos que la actual eficacia de los instrumentos gubernamentales eneste mbito es prcticamente nulo.

Los directivos no estn satisfechos con el desarrollo de normas tan estric-tas cuando stas se centran en tcnicas de control que pueden causar elevadoscostes de transaccin; y consideran que el Gobierno debe cambiar los aspectoscognitivos, legislativos y normativos del entorno institucional. De hecho,esto es lo que el director de FutureSpace sugiere:

FutureSpace.- Yo creo que la actitud de los directivos respecto almedio ambiente es fundamental a la hora de adoptar prcticas de preven-cin. Una actitud negativa limita los objetivos medioambientales alcumplimiento legislativo e inhibe la realizacin de actividades de reduc-cin en la fuente porque estas prcticas con frecuencia exceden el cumpli-miento legislativo. Por tanto, cuando la legislacin se centra en unalgica de control, es imposible considerar la proteccin del medioambiente como una fuente de oportunidades.

Si las empresas ven el desarrollo de actividades de prevencin de la conta-minacin como una fuente de ventaja competitiva, es ms probable que coo-peren con los legisladores en el desarrollo de nueva normativa la normativavoluntaria que se adaptar a las necesidades especficas de la empresa (Buys-se y Verbeke, 2003). De hecho, existe ya una propensin por parte de losGobiernos a consultar al sector antes de promulgar o implantar nuevas normasmedioambientales, as como un mayor nfasis en el desarrollo de este tipo denormativa voluntaria en la mayora de los pases industrializados (Rugman etal., 2000).

Las expectativas directivas sobre el hecho de que la normativa voluntariapueda aumentar la posicin competitiva de las empresas pueden ir en diferen-tes direcciones. En primer lugar, las empresas pueden mejorar su reputacinmedioambiental en el mercado. En general, la buena imagen de responsabili-dad social de las empresas ha mejorado sus relaciones con los agentes externostales como el Gobierno, asociaciones, comunidad, inversores, clientes, prove-

CEDE 37-07-05 17/10/08 09:16 Pgina 143



edores y competidores. El hecho de que las empresas difundan informacinmedioambiental refleja su compromiso moral hacia los stakeholders cuandohacen negocio (Cormier et al., 2004; Miles y Covin, 2000). En este sentido,todas las empresas han participado en cursos de formacin medioambientaldonde han mostrado sus experiencias. E incluso algunas de ellas, como Coa-to, Enplater y Cartera Ambiental han recibido visitas tcnicas de otras empre-sas en sus instalaciones, con las que ha compartido su conocimiento tecnol-gico. Los directivos de Cartera Ambiental y Coato aaden las siguientesjustificaciones:

Cartera Ambiental.- La reputacin medioambiental es un recursointangible fundamental. Su aumento o disminucin est vinculado a nues-tras decisiones de carcter ambiental y a la informacin que proporciona-mos a los stakeholders. En nuestro caso, la legitimidad social es esencial.Si nosotros nos hemos beneficiado de tener una buena reputacinmedioambiental es porque la poblacin ha reconocido la responsabilidadsocial de la empresa.

Coato.- Hemos realizado visitas tcnicas a la empresa KalocsaPprika, considerada la mayor empresa productora y comercializadora depimiento de Hungra, y una de las ms destacadas a nivel europeo. Ade-ms, socios de la cooperativa han visitado explotaciones de uva de mesaen tres zonas de Italia (La Puglia, Sicilia y El Lazio), que son la principalcompetencia de la uva espaola. All conocieron nuevas tcnicas de pro-duccin, variedades y sistemas de estructura y cobertura de los parrales,adems de los sistemas de confeccin y manipulado del producto.

En segundo lugar, la normativa voluntaria puede convertirse en una barre-ra de entrada. En este caso, las empresas domsticas pueden intentar influir enla legislacin medioambiental domstica, de manera que puedan beneficiarserespecto a los rivales extranjeros (Batabyal y Beladi, 2002). Por ejemplo, algu-nas empresas pueden intentar usar esta normativa para crear nuevos mercadoso restringir la competicin en los mercados existentes (Banerjee, 2002).

Como conclusin, se espera que las empresas den ms importancia a laregulacin medioambiental cuando est centrada en una lgica de prevencin.Concretamente, cuando consideren la normativa voluntaria (certificaciones,eco-etiquetas y acuerdos de cooperacin) como la base para futuras asignacio-nes de recursos (Henriques y Sadorsky, 1999). Las empresas que adoptan unalgica de prevencin crean rutinas ms sofisticadas que incluyen un compo-nente de aprendizaje. Aqu, la evolucin dinmica de la legislacin es la fuer-za conductora de la asignacin de recursos en varios dominios de gestinmedioambiental y por tanto estas empresas pueden ver la creacin de compe-tencias verdes a nivel empresa como una fuente de ventaja competitiva (Buys-se y Verbeke, 2003). Para las empresas tambin es importante la legislacinmedioambiental cuando se centra en una lgica de control, pero slo en un sen-tido esttico como un mecanismo basado en rutinas diarias para responder a losnuevos criterios legislativos (Sarkis y Cordeiro, 2001), que pueden imponer

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costes directos e indirectos no recuperables. Como resultado, se puede esperarque los directivos slo perciban el entorno como una oportunidad competitivacuando la regulacin medioambiental se centre en una lgica de prevencin. Apartir de estas ideas, formulamos las siguientes proposiciones:

Proposicin 1. La legislacin medioambiental, centrada en una lgicade control, ejerce una influencia negativa en la percepcin del directivosobre el medio ambiente como una oportunidad competitiva.

Proposicin 2. La normativa voluntaria, centrada en una lgica de pre-vencin, ejerce una influencia positiva en la percepcin del directivo sobreel medio ambiente como una oportunidad competitiva.

4.1.2. Stakeholders

En general, durante los ltimos aos el deterioro del entorno natural favo-rece el surgimiento de diversos colectivos que presionan para que la actividadde las empresas sea compatible con la proteccin del medio ambiente y conuna correcta gestin de los recursos naturales. Se observa, al igual que Cspe-des-Lorente et al. (2003) y Fernndez y Nieto (2002), que el grado de influen-cia de estos grupos de inters vara en funcin de la importancia que tienen parala empresa con que se relacionan, siendo los agentes que tienen una relacindirecta con sta los que adquieren mayor importancia (Zutshi y Sohal, 2003).En el sector primario y secundario se tiende a una mayor implicacin del pro-veedor respecto al resto de sectores. El directivo de Aznar Textil nos pone elsiguiente ejemplo:

Aznar Textil.- Nuestros objetivos medioambientales requieren laimplicacin de nuestros proveedores. Por ejemplo, cuando nos planteamosreducir la generacin de papel y cartn en un 1%, los proveedores de hila-dos tuvieron que eliminar del embalaje las cajas de cartn. Esta meta fuebastante complicada, ya que supuso modificar sus sistemas productivos.

Por el contrario, en el sector servicios el agente ms involucrado es elcliente. Corona del Mar, por ejemplo, posee cuestionarios que implican alcliente en su toma de decisiones en cuanto a posibles medidas a incorporar enel hotel. Adems, ante la ms mnima duda de que alguna de estas prcticasmedioambientales pueda disminuir el servicio ofrecido a este colectivo, stasson eliminadas.

Corona del Mar.- Nosotros volvimos a los sobres de mermelada, quehabamos sustituido por producto a granel, ya que el cliente utilizaba elplato para cogerla, por lo que a la larga se utilizaban ms platos, estoimplicaba lavar ms, y se traduca en un mayor consumo de agua y deter-gente. Todo esto demuestra la necesidad de un cambio en la percepcin delcliente.

CEDE 37-07-05 17/10/08 09:16 Pgina 145



Esta orientacin proveedor-cliente resulta lgica si tenemos en cuenta quelas empresas proactivas tratan de extender su poltica medioambiental

ambiente y cultura

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