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  • 7/24/2019 Alvaro Criollo

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    INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO JOSE ANTONIO ECHEVERRIA

    FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

    DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

    MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA LA GESTIN DE LA SEGURIDAD

    E HIGIENE OCUPACIONAL. APLICACIONES EN EMPRESAS DE LA

    INDUSTRIA ALIMENTARIA

    Tesis presentada en opcin al Grado Cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas

    AUTOR: MSc. Ing. REYNALDO VELZQUEZ ZALDVAR

    TUTOR: Dr.C. Ing. SILVIO VIA BRITO

    CIUDAD DE LA HABANA

    2002

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    SINTESIS

    El trabajo muestra un modelo de gestin, basado en la filosofa de la mejora continua, para la Seguridad

    e Higiene Ocupacional. El modelo diseado permite integrar postulados de la Direccin Estratgica y

    por Objetivos al sistema objeto de estudio, as como su encuadramiento dentro del Sistema de Gestin

    de Recursos Humanos y de la estrategia empresarial. Se presenta, adems, un procedimiento

    metodolgico para la implementacin del modelo cuyo ncleo central radica en una etapa de

    diagnstico, para la cual se dise un sistema de indicadores de desempeo que permiten evaluar la

    Efectividad, Eficiencia y Eficacia de la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional. En esta etapa

    tambin se definen los factores que inhiben la mejora continua de la gestin de la Seguridad e HigieneOcupacional (nivel de recursos, nivel de competencias y nivel de motivacin) y se brindan las

    herramientas necesarias para su valoracin. Todo esto permite determinar los principales problemas

    que afectan la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional y trazar estrategias y planes de accin

    para su mejoramiento.

    El modelo y el procedimiento han sido aplicados en varias empresas de las provincias orientales. En

    el informe se muestra el diagnstico realizado en tres empresas, dos de la rama alimenticia y una

    fbrica de motores elctricos lo que permiti probar las posibilidades de generalizacin del estudio. Alrealizar el diagnstico de la situacin actual de la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional en

    las empresas estudiadas se pudo apreciar la existencia de deficiencias relacionadas con los bajos

    niveles de motivacin de todo el personal por la Seguridad e Higiene Ocupacional, el insuficiente nivel

    de competencias (saber y saber hacer) de los recursos humanos en esta materia, el bajo nivel de

    participacin de los empleados en estas actividades, el insuficiente nivel de eliminacin de

    condiciones inseguras, la falta de recursos de todo tipo para afrontar las tareas de prevencin de

    accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y la ausencia de definicin de polticas de

    Seguridad e Higiene Ocupacional, evidenciando la falta de preocupacin de la direccin, entre otras.

    La fbrica de cervezas Mayabe fue objeto de aplicacin integral del procedimiento mostrando una

    mejora significativa de los indicadores de desempeo del sistema de gestin de la Seguridad e

    Higiene Ocupacional despus de implementado el modelo lo que evidenci su factibilidad tcnica.

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    ndice

    NDICE

    Introduccin 1

    1 Fundamentos tericos para la concepcin del modelo de mejora continua para lagestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional.

    7

    1.1 El enfoque estratgico como herramienta de direccin. 7

    1.2 La Gestin de los Recursos Humanos en el marco del enfoque estratgico. 9

    1.3 La gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Enfoques tericos actuales. 12

    1.4 La mejora continua y la gestin de la seguridad e higiene ocupacional. 14

    1.4.1 Evaluacin del desempeo mediante indicadores de gestin. 15

    1.4.2 Mejoramiento continuo de la condiciones de trabajo. Factor clave para la gestin

    de la Seguridad e Higiene Ocupacional.

    17

    1.4.3 Factores que inhiben la mejora continua de la gestin de la Seguridad e Higiene

    Ocupacional en la empresa.

    19

    1.4.4 La Auditora como herramienta de control de la Gestin. 27

    1.5 Enfoques prcticos de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional.

    Caractersticas y limitaciones.

    29

    2 Modelo de mejora continua para la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional 33

    2.1 Modelo de mejora continua para la gestin de la Seguridad e HigieneOcupacional. Procesos que lo integran.

    33

    2.2 Procedimiento metodolgico para la implementacin del modelo propuesto. 36

    2.3 PROGESOC. Facilidades automatizadas para la fase de diagnstico. 65

    3 Resultados obtenidos con la implementacin del modelo propuesto 67

    3.1 Diagnstico de la estrategia empresarial. 67

    3.2 Diagnstico de la situacin actual del Sistema de gestin de la Seguridad e

    Higiene Ocupacional.

    68

    3.3 Aplicacin de las restantes etapas del procedimiento. 78

    3.4 Valoracin Econmico-social. 88

    Conclusiones. 91

    Recomendaciones. 92

    Bibliografa. 93

    Anexos. 104

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    Introduccin

    INTRODUCCIN

    A lo largo de la historia de la gestin empresarial, y sobre todo en los ltimos aos, se han desarrollado

    mtodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuacin de las organizaciones e

    individuos que las integran. De esta forma han surgido numerosas corrientes en este campo que se

    contraponen, se sustituyen o se complementan entre s. Calidad Total, Teora de las Restricciones,

    Reingeniera de Procesos, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, entre otras han

    sido aplicadas con xito en mltiples organizaciones de todo el mundo. En la actualidad cada vez ms

    estas organizaciones concuerdan en reconocer la significacin que posee la dimensin humana de la

    Direccin de Empresas y la Gestin de Recursos Humanos (GRH) igualndole en grado de importancia

    con los aspectos econmicos, financieros y tecnolgicos. El desarrollo de los recursos humanos de la

    empresa se convierte hoy en ineludible necesidad no slo por razones sociales y tecnolgicas, sino

    adems por razones econmicas de un sistema de produccin y de servicios cada vez ms exigente

    por el marco competitivo y turbulento en el que se desenvuelve.

    El factor humano es esencial en cualquier sistema de trabajo que se quiera desarrollar, es por ello que,

    un lugar importante dentro de las estrategias que las organizaciones establecen lo ocupa la gestinestratgica de los recursos humanos, ya que de esta depende el xito o el fracaso de cualquier

    proceso que se ponga en funcionamiento, pues todos exigen recursos humanos con mayores

    competencias, polivalentes y motivados. Este es el gran e ineludible reto de nuestras empresas. (Pez,

    1991). Los resultados de una adecuada GRH se traducen para la organizacin en un mayor grado de

    competencia, congruencia, compromiso y en una mayor eficacia en los costos de los Recursos

    Humanos (Beer et al., 1989).

    En los ltimos tiempos se han desarrollado diversos modelos o sistemas en el mbito de la GRH que

    tienen como fin comn lograr la competitividad de las organizaciones ante factores condicionantes del

    entorno. La mayor parte de estos modelos coinciden en situar a la Seguridad e Higiene Ocupacional

    (SHO) como parte de los sistemas de recompensas (compensacin y estimulacin) que las

    organizaciones ofrecen a sus empleados (Velzquez,1999). Esto constituye un cambio en la visin

    tradicional de la SHO como obligacin de la empresa para cumplir con la legislacin por otra ms

    relacionada con los resultados econmicos que se pueden obtener por la reduccin de accidentes y

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    enfermedades y la elevacin de la satisfaccin laboral de los trabajadores (Besseyre, 1989; Beer et al.,

    1989; Werther y Davis, 1991; Chiavenato, 1993; Dessler, 1996; Gmez-Meja, 1999).

    La evolucin de la gestin empresarial y de la GRH en particular ha llevado implcita tambin la

    evolucin de la gestin de la SHO, de la prevencin de riesgos y en general de la mejora sistemtica

    de las condiciones de trabajo. La calidad, como factor determinante de la productividad de una

    empresa, solo es alcanzable si existen condiciones de trabajo ptimas. La calidad, como resultado de

    la suma de calidades en todas las etapas de los procesos productivos y de servicios, asume tambin la

    satisfaccin del trabajador como un objetivo clave, al ser ste "cliente" y usuario directo de las

    actividades internas de la empresa.

    Por otra parte, si se tiene en cuenta que la mejora de la productividad debe ser estratgica, global e

    integral, la incidencia de la SHO salta a la vista, en particular por el carcter preventivo que debe guiar la

    gestin de la misma; esta relacin se hace ms evidente si se toma en cuenta que los accidentes

    provocan muchas veces lesiones y daos que generan un alto costo econmico, humano y

    medioambiental. Este factor repercute en la imagen que crea la sociedad de la empresa relativo al

    tratamiento que se brinda a sus ciudadanos y al entorno para mejorar su calidad de vida tanto laboral

    como social (Mejias, 2000). Por ello, la gestin acertada de la SHO es un imperativo para mejorar laproductividad, calidad y competitividad.

    Desde los primeros programas de Gestin de la SHO que surgieron hasta hoy, la concepcin de los

    mismos ha transitado por varias tendencias, desde aquellos centrados en el trabajo como los centrados

    en el trabajador, pero en ambos casos sus limitaciones provocaban resultados deficientes en cuanto a

    los niveles de accidentalidad, los actos imprudentes y las prdidas econmicas. En Cuba estas

    tendencias han tenido un mayor desarrollo en el terreno terico-filosfico que en la realizacin prctica

    de los mismos, ya que a pesar de los grandes esfuerzos realizados por mejorar la SHO, an subsisten

    numerosos problemas en el marco de esta actividad. En informe publicado por el Comit Estatal del

    Trabajo y Seguridad Social (Montero, 1995) y en evento nacional de la Central de Trabajadores de Cuba

    (1997) se reflejan algunos de los principales problemas que afectan hoy en el pas la gestin de la SHO,

    pudiendo citarse como los ms significativos:

    Los mtodos brindados a las organizaciones para desarrollar la prevencin son complejos y

    poco operativos.

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    Introduccin

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    Bajo nivel de compromiso de la direccin con esta actividad.

    La gestin de la SHO se realiza de forma reactiva.

    Insuficiente nivel de formacin de los especialistas de SHO.

    El trabajo de prevencin se ha centrado en aspectos tcnicos, especialmente en los medios de

    proteccin individual; descuidndose la vertiente organizativa y estratgica.

    Pocos organismos conocen lo invertido en SHO pues no se designa un presupuesto especfico

    para la actividad.

    Ausencia de modelos coherentes e integrales que brinden las tcnicas y herramientas

    necesarias para una adecuada gestin de la SHO.

    En diagnsticos realizados en empresas de la regin oriental del pas (Prez, 1998; Serrano, 1999;

    Velzquez, 2000) se verific la existencia de estos problemas cuyas causas estn asociadas a tres

    factores que inhiben la obtencin de mejores resultados en la gestin de la SHO. Estos factores son el

    nivel de competencias en SHO, el nivel de recursos de todo tipo para implementar planes de mejora y

    el nivel de motivacin creado por la actividad. Adems en estas empresas coexisten tecnologas con

    diferentes grados de desarrollo, encontrndose fbricas de reciente creacin, con pocos aos de

    fundadas, y otras que datan de ms de cuarenta aos de explotacin, ya obsoletas. De ah que por una

    parte existan riesgos altamente peligrosos, por los niveles de mecanizacin y por otra, riesgos deriva-

    dos del estado tcnico deficiente de equipos y maquinarias. Estas cuestiones obligan a adoptar

    polticas dirigidas a frenar esta situacin, de ah la necesidad de realizar estudios que contribuyan a

    prevenir los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, as como al mejoramiento

    sistemtico de las condiciones de trabajo. Esta necesidad se refuerza en el marco del proceso de

    perfeccionamiento empresarial, el cual promueve el enfoque de la mejora continua de todas las

    funciones de las organizaciones que lo implantan. Este proceso requiere la aplicacin creativa de

    modernas tcnicas de direccin que contribuyan, como un traje a la medida, a incrementar los

    resultados en cuanto a efectividad, eficiencia y competitividad (Lage, 1999).

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    La mejora continua como filosofa de administracin puede ser empleada para la gestin de la SHO

    confirindole a la organizacin una ventaja competitiva sostenible en el mercado porque establece un

    ambiente de trabajo seguro y saludable conducente a un desempeo ptimo y constante que mejora demanera continua todo el tiempo. La mejora continua de las condiciones de trabajo solo puede lograrse

    dentro del enfoque estratgico de gestin empresarial que permita el establecimiento de objetivos a

    largo, mediano y corto plazo e integrado con la restantes actividades del sistema de GRH que adopte la

    organizacin. Estos aspectos han sido insuficientemente tratados por los diferentes sistemas de gestin

    de la seguridad que se reflejan en la literatura nacional (Ledo, 1994; Montero, 1995; Concepcin, 1996) e

    internacional (Chhokar, 1987; MAPFRE, 1993; Rodrguez, 1992; Rico, 1998; Parra, 1998; Seabrook,

    1999).

    Por todo lo anterior se constituye en el PROBLEMA CIENTFICOlas insuficiencias en la utilizacin de

    los enfoques de la mejora continua en la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional que contribuya

    a su integracin en la Estrategia Empresarial y el sistema de Gestin de Recursos Humanos de forma

    efectiva, eficiente y eficaz.

    La HIPTESISa verificar es que si se implementa un modelo de gestin de la Seguridad e Higiene

    Ocupacional basado en los enfoques de la mejora continua integrado en la Estrategia Empresarial y elsistema de Gestin de Recursos Humanos, entonces debe mejorar el desempeo del sistema de la

    Seguridad e Higiene Ocupacional reflejndose en el incremento de la efectividad (cumplimiento de

    metas u objetivos), eficiencia (mejor uso de recursos) y eficacia (impacto favorable en los clientes) de su

    gestin.

    El OBJETIVO del trabajo es disear e implementar un modelo de mejora continua para la gestin de la

    Seguridad e Higiene Ocupacional que permita mediante la aplicacin de un procedimiento

    metodolgico:

    Evaluar el desempeo del sistema de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional

    mediante indicadores de efectividad, eficiencia y eficacia.

    Evaluar el impacto de los factores inhibidores de la Seguridad e Higiene Ocupacional.

    Conformar el programa estratgico de mejora de la Seguridad e Higiene Ocupacional en la

    empresa.

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    Introduccin

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    Para el desarrollo de la Investigacin fueron seleccionadas organizaciones empresariales

    pertenecientes a la rama alimentaria, abarcando principalmente productos lcteos y bebidas y licores.

    Estas empresas poseen un significado social relevante pues contribuyen significativamente a laalimentacin del pueblo y a apoyar a otras ramas emergentes, como el turismo, que resultan

    imprescindibles para desarrollar al pas en la actual coyuntura econmica. Tambin empresas de otras

    ramas fueron objeto de investigacin para probar las posibilidades de generalizacin del modelo y

    procedimiento concebidos.

    La NOVEDADCIENTFICAdel estudio radica en la obtencin de un modelo para la Gestin de la SHO

    (representacin ideal) basado en la filosofa de la mejora continua que promueve una mayor

    integralidad de la funcin preventiva en la organizacin al facilitar el desarrollo de las herramientas

    necesarias para determinar los principales problemas que afectan el desempeo de la Seguridad e

    Higiene del Trabajo, as como los factores que causan estos problemas, permitiendo establecer un

    adecuado plan de prevencin de accidentes y enfermedades profesionales. El modelo integra los

    postulados de la Direccin Estratgica, que no ha sido suficientemente explotada en el marco de la

    gestin de la SHO. Otro aspecto novedoso lo constituye la conformacin de un sistema para la

    evaluacin del desempeo del sistema de SHO empleando indicadores de efectividad, eficiencia y

    eficacia y adems se definen los factores que inhiben

    la mejora de la seguridad en la empresa. Este enfoque, as como el diseo de las herramientas para la

    medicin de los factores constituye otro aspecto novedoso. Por ltimo, se brinda un soporte

    automatizado para la operacin con los instrumentos diseados.

    Desde el punto de vista METODOLGICO, el trabajo ofrece una base para afrontar el anlisis y diseo

    de sistemas de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional con el debido enfoque estratgico e

    integral para ser aplicado en sistemas empresariales. Desde el punto de vista DOCENTE el

    ordenamiento de los aspectos tericos abordados en la investigacin y los resultados alcanzados

    constituyen una herramienta para la formacin de pregrado y postgrado en materia de Seguridad e

    Higiene Ocupacional.

    Adems el trabajo posee valor ECONMICO Y SOCIALobtenindose como resultados del estudio la

    disminucin de los accidentes y enfermedades profesionales, disminucin del tiempo perdido en el

    proceso productivo, disminucin de los costos por accidentes y por tanto, mayor eficacia en los costos

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    de Recursos Humanos, mayor involucramiento de todos los integrantes de la organizacin en la

    prevencin de los accidentes y enfermedades profesionales, mejoramiento sistemtico de las

    condiciones de trabajo, aumento del compromiso y la congruencia de los recursos humanos en laorganizacin, se agiliza la deteccin de problemas y la toma de decisiones en materia de Seguridad,

    adems, se dota a las empresas de una capacidad de cambio propia que permite la mejora continua de

    las condiciones de trabajo, de la productividad y calidad.

    Para la ejecucin de la investigacin se desarrollaron las siguientes ETAPAS:

    ETAPA I: Concepcin inicial del Modelo de mejora continua para la Gestin de la Seguridad e

    Higiene Ocupacional. En esta etapa se concibe el modelo sobre la base de las insuficiencias

    detectadas en la gestin de la SHO y del anlisis de las concepciones modernas existentes al respecto

    en el mbito mundial, y se disea un procedimiento metodolgico para su implementacin.

    ETAPA II: Formacin del personal, donde se capacita al personal mediante cursos y entrenamientos

    para la aplicacin y perfeccionamiento del procedimiento.

    ETAPA III: Implementacin del modelo mediante la aplicacin del procedimiento metodolgico

    propuesto en las organizaciones seleccionadas, obtenindose los principales problemas que afectan el

    sistema de SHO de las empresas seleccionadas y un programa de mejora continua para la gestin de

    la SHO.

    ETAPA IV: Anlisis y sntesis de las aplicaciones, donde se validan el modelo y el procedimiento a

    partir de los resultados concretos que se obtienen de la aplicacin en las empresas seleccionadas.

    En el desarrollo de la investigacin se emplearon diversos MTODOS CIENTFICOS tales como:

    Mtodos tericos:

    Anlisis y sntesis de la informacin obtenida a partir de la revisin de la literatura y la documentacin

    especializada, as como de la experiencia de especialistas consultados.

    Inductivo-deductivo para diagnosticar la gestin de la SHO y la concepcin del modelo propuesto.

    Sistmico-estructural para abordar todos los procesos involucrados en la temtica estudiada y en la

    elaboracin del modelo.

    Mtodos empricos:

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    Introduccin

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    Encuestas, entrevistas, cuestionarios, observacin directa y consulta de documentos para la

    recopilacin de la informacin.

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    Fundamentos tericos

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    CAPITULO 1. FUNDAMENTOS TERICOS PARA LA CONCEPCIN DEL MODELO DE MEJORA

    CONTINUA PARA LA GESTIN DE LA SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL

    Este captulo tiene como finalidad el anlisis de las principales concepciones tericas que sustentan el

    modelo que se propone para la mejora continua de la gestin de la SHO. Se inicia con la valoracin de

    los criterios sobre el enfoque estratgico como herramienta de direccin pues este constituye una de

    las premisas fundamentales para la implementacin del modelo. Se enfatiza, adems, en la importancia

    del factor humano en la formulacin e implementacin de las estrategias por lo que resulta de granimportancia el estudio de los sistemas de GRH que se reflejan en la literatura consultada.

    Posteriormente se analizan las concepciones tericas actuales sobre la gestin de la seguridad y su

    integracin con el sistema de GRH. Especial nfasis se hace al estudiar los diferentes enfoques sobre

    la mejora continua y se analizan los elementos que la caracterizan a la luz de su aplicacin en el mbito

    de la SHO. Por ltimo se valoran las caractersticas y principales limitaciones de los programas de

    gestin de seguridad reflejados en la bibliografa.

    1.1 El enfoque estratgico como herramienta de direcc in

    El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos ms en boga en los ltimos aos,

    a partir de las condicionantes que el entorno agresivo y turbulento de hoy impone a las empresas.

    Mltiples modelos para conducir el cambio exitosamente se han reflejado en la literatura gerencial

    (Stoner, 1984; Robbins, 1993; Menguzzato, 1991). La mejora continua, equipos autodirigidos,

    organizaciones inteligentes, reingeniera son ejemplos de las respuestas que la ciencia de la Direccin

    ha brindado para contribuir a dicha conduccin.

    El hecho de que las organizaciones deban aprender a vivir en el cambio, anticipndose con decisiones

    transformadoras que permitan su supervivencia y desarrollo, en medio de un entorno tan turbulento y

    competitivo conduce a una concepcin esencialmente estratgica de la gerencia. Este enfoque

    estratgico en la direccin an no constituye una prctica generalizada en las organizaciones

    empresariales, donde enfrentar la urgencia y la dinmica permanentes no es asunto fcil (Certo, 1994;

    Boyett, 1999).

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    En 1994 aparece publicado en espaol el libro de John Kay Fundamentos del xito empresarial. El

    valor aadido de la estrategia, el autor seala que el xito de una empresa radica en su habilidad para

    combinar las caractersticas singulares que posee una empresa, tales como reputacin, estructura derelaciones, innovacin, etc. Estas caractersticas deban ser combinadas de manera tal que estas fueran

    sostenibles e inapropiables y crear una ventaja a travs del uso estratgico de estas lo que permitira

    crear ms valor aadido a la empresa (Garca Vidal, 2002). Esta consideracin refuerza la importancia y

    actualidad de la utilizacin de el enfoque estratgico en la direccin de las empresas.

    Este enfoque ha transitado por varias escuelas, desde la clsica (Chandler,1962) hasta la reciente

    basada en los recursos. El anlisis de sus postulados permite extraer las principales reas de

    convergencia sobre el pensamiento estratgico:

    Abarca la organizacin y su entorno.

    Es complejo, poco estructurado y asociado a decisiones no repetitivas.

    Abarca tanto el contenido de las decisiones estratgicas como el proceso para ponerlas en

    prctica.

    El proceso de Direccin Estratgica comprende desde la creacin de las estrategias como resultado

    integrado de las aspiraciones de la entidad, sus caractersticas, capacidades y limitaciones y los

    eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno hasta la implementacin consecuente.

    Varios autores (Blanco, 2000; Menguzzato, 1991; CCED, 2000) sugieren diversos enfoques

    metodolgicos para el proceso de Direccin Estratgica, constatndose que la mayora coinciden

    sobre las fases y contenidos de cada una de ellas de la forma siguiente:

    Fase 1 Planeacin Estratgica

    Formulacin de misin.

    Anlisis interno y externo.

    Fijacin de objetivos.

    Formulacin de estrategias.

    Fase 2 Implementacin de estrategias.

    Fase 3 Evaluacin y control de estrategias.

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    Fundamentos tericos

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    A continuacin se hacen las consideraciones necesarias sobre estos elementos con vista a su

    utilizacin en el desarrollo de esta investigacin. Segn Hax(1992) se define como estrategia al

    proceso por cuyo intermedio se establecen la misin y objetivos bsicos de la organizacin y de lasrestantes subdivisiones estructurales, es decir, mediante la estrategia la organizacin utiliza sus

    recursos para lograr sus objetivos. Segn Stoner(1984), la misin de una organizacin es su finalidad

    especfica que la distingue de otras de su tipo, siendo un concepto ms limitado que el propsito, pues

    dentro de los lmites amplios del propsito, cada empresa escoge su misin que puede describirse en

    trminos del producto y mercado o del servicio y de la clientela a quien sirve. La declaracin de la

    misin le proporciona a la empresa una direccin general. Constituye la base para determinar objetivos,

    estrategias y planes operativos y a largo plazo (Weihrich, 1990). Luego que una organizacin tiene

    definida su misin general es necesario que cada una de las subdivisiones que la compongan

    elaboren sus propias misiones, las cuales deben estar encaminadas en su conjunto al logro del

    objetivo supremo de la empresa.

    El xito de este proceso depende en gran medida del factor humano y de los sistemas que posea la

    empresa para su adecuada conduccin. Segn Menguzzato(1991) el impacto del factor humano es

    determinante en la formulacin e implementacin de las estrategias. Para lograr esto resulta de gran

    importancia del establecimiento de sistemas de gestin estratgica de los recursos humanos que

    aseguren el adecuado desempeo de todos los integrantes de la organizacin y su compromiso con

    todas las acciones que se desarrollen y su integracin armnica en la estrategia empresarial. Esta

    consideracin constituye uno de los basamentos tericos fundamentales de esta investigacin.

    1.2 La Gestin de los Recursos Humanos en el marco del enfoque estratgico

    En la etapa actual de desarrollo de la humanidad en el campo de la direccin, las organizaciones se

    ven sometidas a retos, desafos y presiones a los cuales tienen que responder con alto grado de

    creatividad y realismo. Los planteamientos resumidos en el Informe del Massachussets Institute of

    Technology, titulado: "Retos gerenciales para los aos 90", indica que los directivos de las empresas

    estaran ciegos si no entendieran que el mensaje ms importante de los aos 90 es que el desafo ms

    significativo est relacionado con las personas y no con la tecnologa (Herrero, 1995). Esto ha sido

    motivado por diversos factores tanto de orden econmico, poltico, ecolgico, tecnolgico como

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    social, entre los que por su repercusin cabe destacar la dinmica en la aplicacin de los logros

    cientficos-tcnicos, que implican una extraordinaria reduccin del tiempo que media entre los

    descubrimientos y su aplicacin en la prctica social, lo que se traduce en cambios tecnolgicosconstantes quedando obsoletas las tecnologas muy rpidamente, por lo que se hace necesario contar

    con el personal apto para asumir estas tareas (Biosca, 1995; Pucik, 1997).

    Estos cambios que se operan afectan a los individuos, modificando rpida y totalmente su visin de la

    vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dndose una influencia

    recproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempean.

    Todos estos aspectos, ejercen impacto inmediato o mediato en las organizaciones y necesitan

    ineludiblemente de una respuesta de adaptacin a las nuevas condiciones en que deben operar. Es

    por ello que las empresas de xito a nivel mundial, se ven obligadas a estar de alguna forma

    involucradas en algn tipo de proceso formal para mejorar su desempeo, estableciendo polticas y

    estrategias entre las que se encuentran:poner en primer trmino al cliente, cambios en las estructuras

    organizacionales, nuevos sistemas de direccin,nuevos sistemas de calidad y como el elemento

    humano es esencial en cualquiera de las respuestas anteriores, un lugar importante en estas polticas

    lo ocupa la gestin estratgica de los recursos humanos (Paez, 1991; Vsquez, 1988; Gonzlez, 1994;Byrne, 1996; Galgano, 1996; Cuesta, 1997).

    El sistema de Gestin de Recursos Humanos constituye un sistema cuya misin fundamental es

    concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una

    concepcin renovada, dinmica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interaccin

    entre lo social y lo econmico. Esta concepcin sistmica de la GRH concibe como su objeto a todas

    las decisiones y acciones directivas que afectan a la relacin entre la organizacin y los empleados

    (Beer, et.al., 1989).

    Esto quiere decir que las funciones de la GRH tienen que estar interrelacionadas con las dems

    funciones de la empresa para asegurar que la empresa pueda:

    Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los

    defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.

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    Fundamentos tericos

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    Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar las

    operaciones de forma ptima y sugieran mejoras.

    Contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas

    situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa (Pez, 1991).

    Un recurso humano con las caractersticas anteriores es imprescindible para que la empresa pueda

    hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas de

    mejora en todas sus funciones.

    La GRH no es un fin en s mismo, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de la organi-

    zacin, de ah que el establecimiento de los objetivos de la organizacin (a corto, mediano y largoplazo) sea un factor determinante en la conduccin de los recursos humanos en general y

    especficamente en la definicin de sus polticas. Segn Beer (1989) las polticas de GRH se estructuran

    en cuatro reas: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistemas de trabajo y

    sistemas de recompensas dentro de la cual se encuentra el sistema de SHO formando parte de las

    compensaciones que recibe el trabajador.

    En los diferentes autores consultados se aprecia una percepcin comn acerca de las actividades

    claves que forman el flujo de recursos humanos, el cual se inicia por el inventario de personal y la

    evaluacin del potencial humano (Harper & Lynch, 1991), seguido del anlisis y descripcin de cargos

    u ocupaciones, planeacin de recursos humanos, reclutamiento, seleccin e integracin inicial,

    evaluacin del desempeo, formacin-desarrollo y estimulacin (Besseyre, 1990; Dessler, 1996; Pez,

    1991; Louart, 1994; Chiavenato, 1993; Cuesta, 1997; Gmez-Meja, 1999). Entre estas actividades y la

    gestin de la SHO debe existir un alto nivel de integracin que permita la garanta de condiciones de

    trabajo ptimas, contribuyendo de esta forma a que el recurso humano sostenga la competitividad de

    la organizacin (Velzquez, 1998). Los principales vnculos que garantizan la integracin son los

    siguientes:

    El diseo de los cargos incluye como elemento importante las condiciones de trabajo necesarias

    para el buen desempeo.

    Para la seleccin del personal es necesaria la consideracin de los riesgos a que estar expuesto

    el trabajador y se realizan los exmenes pertinentes.

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    En la evaluacin del desempeo debe constituir un factor a evaluar el cumplimiento de las

    funciones y responsabilidades con respecto a la SHO.

    La actividad de formacin-desarrollo debe asegurar la adquisicin de las competencias necesarias

    en materia de SHO.

    El sistema de compensacin debe considerar las mejores actitudes en cuanto a la SHO, adems

    que la mejora continua de las condiciones de trabajo constituye una recompensa dentro del

    enfoque sistmico de esta actividad (Cuesta, 1997).

    La misin principal del rea de recursos humanos es la gestin de recursos que se perciben cada vez

    ms como primordiales en la batalla por la competitividad (Johnson, 1997), siendo necesario para ellono solo la adquisicin de estos recursos, sino tambin su estimulacin con el objetivo de optimizar los

    resultados, teniendo un gran aporte en este sentido la SHO; es por ello que los responsables de

    ambas reas deben expresar ms claramente que antes, su voluntad de participar de lleno en la

    elaboracin de la estrategia de la empresa y que esta tome en consideracin la implementacin de

    adecuados sistemas de gestin de la SHO. Estos sistemas para que puedan responder a las

    exigencias del sistema de GRH y de la estrategia empresarial en general deben considerar las

    tendencias mas actuales que desde el punto de vista terico y filosfico se han desarrollado a nivelnacional e internacional.

    1.3 La gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Enfoques tericos actuales

    El sistema de Gestin de Seguridad e Higiene Ocupacional, como parte del sistema de GRH juega un

    papel directivo en el proceso de mejora de las condiciones de trabajo, por lo que se hace necesario

    clarificar sus metas en el contexto empresarial. Son muchos los autores que ofrecen definiciones en

    este sentido, tanto del mbito nacional como internacional (Corrons, 1979; Castro, 1982; Via, 1997;Clerc, 1987; Goyenechea, 1994; Vaca, 1994; Chiavenato, 1993; Louart, 1994; Montero, 1995; Garca,

    1986; Goetcsch, 1998; Walsh, 1999). A partir de este anlisis para la presente investigacin se defini

    la Gestin de la SHO como la funcin concebida, ordenada y establecida en una empresa que tiene

    por fin bsico despertar, atraer y conservar el inters, el esfuerzo y la accin de todos los integrantes

    de la organizacin bajo un plan determinado para prevenir los accidentes del trabajo y enfermedades

    profesionales y la mejora sistemtica de las condiciones de trabajo (Velzquez, 1998).

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    De forma general el sistema de gestin de la SHO contribuye a la mejora de la Calidad de Vida en el

    Trabajo, entendiendo esta como el impacto que ejercen sobre los trabajadores tanto su marco

    profesional como los diversos entornos de su trabajo. Es importante, entonces, ver si estos ltimosfacilitan su accin, son gratificantes y contribuyen a implicar ms al trabajador en la labor de su colectivo

    (Louart, 1994).

    Al objetivo de mejorar la calidad de vida en el trabajo y emplearla como fuerza movilizadora

    contribuyen tambin los enfoques del Marketing Interno (Quintanilla, 1991; Barranco, 1993) donde se

    aplican los conceptos de marketing clsico a la GRH, empleando como producto a promover y

    vender las condiciones que ofrece la organizacin a sus empleados para desarrollar su labor. Esta

    concepcin tambin conlleva a la mejora continua de las condiciones de trabajo.

    A continuacin se sintetizan los rasgos que desde el punto de vista terico caracterizan a la gestin de

    SHO contempornea y que permiten el cumplimiento de su misin.

    1- La gestin de la SHO se encuentra enmarcada dentro de los sistemas de GRH, formando parte del

    enfoque sistmico de las compensaciones, elemento este de gran importancia en lo referente al

    mantenimiento de un nivel de motivacin adecuado en los trabajadores, pudindose apreciar este

    rasgo en el anlisis realizado a los modelos propuestos por diversos autores para la GRH. (Besseyre,1989; Beer, 1989; Werther y Davis, 1991; Chiavenato, 1993; French, 1995; Louart, 1994; Dessler, 1996;

    Gmez-Mejia, 1999).

    2- La gestin de la SHO influye de forma significativa en la consideracin del recurso humano como el

    factor competitivo ms importante. Esto se debe a que el cliente ha adquirido un gran protagonismo, se

    ha vuelto muy exigente, presionando sobre el mercado para adquirir productos de mayor calidad y

    como consecuencia, el mercado presiona sobre la empresa, la cual trata de buscar la rentabilidad a

    toda costa. El recurso humano es capaz de accionar o impedir el desarrollo de los otros factores que

    determinan la rentabilidad, por lo que los niveles que se logren alcanzar, estarn en funcin del

    tratamiento del factor humano. Las condiciones de trabajo ocupan un lugar importante en este sentido,

    pues de no prestarle la debida atencin se producir un aumento de los accidentes del trabajo y

    enfermedades profesionales, trayendo consigo una disminucin de la productividad, rompindose de

    esta forma la posibilidad de que la empresa pueda responder de forma exitosa a los requerimientos

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    del mercado, de ah la gran relevancia que adquiere en nuestros das el recurso humano (Denton, 1989;

    Dessler, 1996; Seabrook, 1999).

    3- La gestin de la SHO es una inversin y no un costo, pues aunque la seguridad es bsicamente

    humanitaria lleva afortunadamente ligada, an cuando no se quiera, una indefectible ganancia

    econmica para la empresa, ya que la prevencin generalmente es ms econmica que la

    compensacin, reforzando el criterio anterior de que constituye adems un medio para lograr aumentar

    la productividad y calidad del trabajo. Las principales inversiones en seguridad se enmarcan en

    acciones ingenieriles, de formacin, participacin e informacin (Cavassa, 1996; Walsh, 1999).

    4- La gestin de la SHO es una funcin integrada de la organizacin. Consiste en concebir que la

    seguridad es intrnseca e inherente a todas las modalidades de trabajo, por lo que las

    responsabilidades de seguridad estn en funcin de las competencias asumidas en el puesto de

    trabajo. El responsable del trabajo tambin lo es de la seguridad necesaria para realizarlo. Bajo este

    enfoque todos los procedimientos de operacin deben contener las medidas necesarias para evitar

    daos personales y materiales y se deben definir las funciones de seguridad atribuidas a cada una de

    las reas que conforman la organizacin, incluyendo los poderes y responsabilidades de cada uno

    (MAPFRE, 1992; Chiavenato, 1993).5- El objetivo del sistema de gestin de la SHO es contribuir a lograr la satisfaccin laboral mediante la

    prevencin de accidentes y enfermedades profesionales y la mejora continua y sistemtica de las

    condiciones de trabajo, para favorecer al incremento de la productividad del trabajo (Louart, 1994;

    Cavassa, 1996).

    6- La gestin de la SHO se desarrolla de manera integrada con otras actividades empresariales, en

    especial con la gestin de la Calidad y la gestin Medioambiental (Via,1997; Ortiz,2001).

    Estos son de forma general los rasgos tericos de la moderna gestin de la SHO como se puede

    apreciar estos no consideran explcitamente la filosofa de la mejora continua como herramienta para el

    mejor desempeo del sistema de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional. A continuacin se

    hace una valoracin de esta filosofa y los principales elementos que permiten su utilizacin en esta

    esfera.

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    1.4 La mejora cont inua y la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional

    El mejoramiento continuo, mas que un enfoque es una estrategia y como tal constituye una serie de

    programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos en todos los

    procesos en que se aplique. Mltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad

    empresarial actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o

    servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier funcin o

    proceso empresarial que se desee perfeccionar (Pacheco, 1993). A pesar de las diferencias existente

    en cuanto a nivel de complejidad, nmero de pasos o etapas y tcnicas a aplicar pueden observarse

    un conjunto de puntos comunes entre diferentes modelos de mejora continua.

    Desde el Mtodo General de Solucin de Problemas (considerado el ms simple y antiguo) hasta los

    contemporneos como el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (Pacheco,

    1993); el Programa de Mejora de Jurn (1993); de Karl Albrech (1990); la Teora de las Restricciones de

    Golddrat (1992); el Procedimiento de la Corporacin Andina de Fomento (1991); y el proceso

    recomendado en las NC ISO 9004 4 (1996) y el proyecto de norma del 2000 presentan como puntos

    comunes los siguientes:

    1.

    Carcter cclico.

    2. Demandan participacin activa y compromiso del recurso humano.

    3. Recorren el camino sntoma causa solucin, reforzando la necesidad del diagnstico.

    4. Contribuyen a la creacin de una cultura organizacional.

    5. Marcado nfasis en el desempeo vinculado a los objetivos.

    6. Papel preponderante la direccin con un enfoque estratgico.

    7. Requieren del control y evaluacin de los resultados mediante indicadores.

    Este anlisis evidencia la necesidad del enfoque estratgico y de un sistema adecuado de GRH para la

    aplicacin prctica de la filosofa de la mejora continua. Ambos aspectos fueron objeto de anlisis en

    los epgrafes anteriores.

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    Como se aprecia en los puntos comunes, se hace referencia a la necesidad del diagnstico como

    punto de partida de los programas de mejora. La determinacin de indicadores de gestin para la

    evaluacin del desempeo del sistema constituye una herramienta importante con este fin.

    1.4.1 Evaluacin del desempeo mediante indicadores de gestin

    El perfeccionamiento de cualquier proceso debe partir de un diagnstico que permita determinar los

    principales problemas que afectan su desempeo. Diversos autores abordan la temtica refiriendo la

    necesidad de establecer o disear indicadores, patrones o medidores que permitan apreciar el

    comportamiento del proceso (Chiavenato, 1993; Denton, 1985; Taggart, 1999; Birkner, 1999).

    Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una empresa

    o departamento, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia podr estar sealando

    una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso (Gmez,

    1991).

    En la determinacin de indicadores de gestin se deben tener en cuenta los elementos siguientes:

    Definicin: Esto significa darle un nombre al indicador y especificar como se realizar su clculo. Enesta definicin se recomienda incluir los atributos que definirn dicho indicador (Alvarez, 1993).

    Objetivo de un indicador:Debe expresar el para qu? se quiere utilizar el indicador seleccionado,

    expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, eliminar,

    minimizar). El objetivo en consecuencia, permitir seleccionar y combinar acciones preventivas y

    correctivas en una sola direccin. Esta combinacin depender de la magnitud de los problemas y el

    momento (oportunidad) de intervencin.

    Niveles de referencia de un indicador:El acto de medir se realiza a travs de la comparacin y esta

    no es posible si no se cuenta con una referencia o estado deseado (ED) contra la cual contrastar el

    valor de un indicador. Esa desviacin es lo que realmente se transforma en el reto a resolver. Ms an,

    un mismo valor actual de un indicador puede sealar varios tipos de problemas si se compara contra

    diversos niveles de referencia (Rodrguez, 1991). Los niveles de referencia se fijan teniendo en cuenta

    algunos de los siguientes niveles: comportamiento histrico, estndar, terico, requerimiento de los

    usuarios, competencia, consideracin poltica, tcnicas de consenso y planificado.

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    Sistema de procesamiento y toma de decisiones: Dar respuesta a las preguntas dnde medir?,

    cmo medirlo? y con qu medirlo? (lvarez, 1993).

    Responsabilidad:Dar respuesta a las preguntas quin lo mide? y quin actuar en consecuencia

    con el resultado cuando hay desviaciones?.

    Periodicidad:Da respuesta a la pregunta cundo medirlo?, diario, semanal, mensual, etctera; incluso

    en la realizacin del diagnstico debe definirse cmo recoger la informacin.

    Los indicadores as diseados pueden ser empleados en la evaluacin del desempeo del proceso o

    sistema. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema,

    los cuales estn muy relacionados con la calidad y productividad del mismo (Pacheco, 1993; Gmez,1991; Lpez, 1993; Alvarez, 1994):

    La eficacia, valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta, muy

    relacionado con lo que se ha definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin al cliente).

    La efectividades la relacin entre los resultados logrados y los resultados que se haban propuesto, y

    dan cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado. La efectividad se

    vincula con la productividad a travs del impacto en el logro de mayores y mejores resultados (segn

    el objetivo), sin embargo adolece de la nocin del uso de recursos.

    La eficienciase utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades en dos

    acepciones, la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos

    que se haba programado utilizar; la segunda como grado en que se aprovechan los recursos

    utilizados, transformndolos en productos. El concepto de eficiencia lleva a tener siempre presente la

    idea del costo a travs del uso que se haga de los recursos.

    Estos criterios pueden ser aplicados en el campo de la SHO (Velzquez, 2000) de la siguiente forma:

    Efectividad de la seguridad: Medida en que el sistema de SHO cumple con los objetivos

    propuestos en el perodo evaluado relacionados con la prevencin de accidentes y enfermedades

    profesionales y el mejoramiento de las condiciones de trabajo.

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    Eficiencia de la seguridad: Medida en que el sistema de SHO emplea los recursos en el perodo

    evaluado y estos se revierten en la eliminacin y/o reduccin de riesgos y el mejoramiento de las

    condiciones de trabajo.

    Eficacia de la seguridad: Medida en que el sistema de SHO logra con su desempeo satisfacer

    las expectativas de sus clientes (trabajadores y organizacin) en el perodo evaluado.

    Se hace necesario definir indicadores para cada uno de estos criterios, que permitan medir el

    desempeo de este proceso, los cuales deben de establecerse segn los objetivos del mismo y

    estos a su vez responder a los objetivos generales de la organizacin.

    De la revisin bibliogrfica efectuada, acerca de los sistemas de evaluacin de la seguridad que seutilizan actualmente a nivel mundial, se debe destacar que la mayora de ellos recurren a la utilizacin

    de dos parmetros fundamentales como son la frecuencia y la gravedad de los accidentes (Corrons,

    1979; Denton, 1985; OIT, 1988; Rodriguez, 1991 Chiavenato, 1993; Taggart, 1999).

    Esto presenta dos inconvenientes principales: el primero es que los accidentes graves que causan

    incapacidad, no son lo bastante frecuentes y previsibles como para constituir un ndice vlido de la

    eficacia de un programa de seguridad (inclusive las lesiones ms benignas, que requieren primeros

    auxilios o un tratamiento mdico, aunque son ms frecuentes, no proporcionan una base slida para

    medir la seguridad, debido a las inexactitudes que abundan en las declaraciones y los informes de

    accidentes y a la ndole subjetiva de la percepcin de su gravedad); el otro inconveniente es que solo

    permiten una evaluacin ms relacionada con las consecuencias del problema que con los medios de

    evitarlo, y contribuyen poco a dilucidar lo que puede hacerse para que los accidentes no se reiteren.

    Debido a estos inconvenientes, es que se precisa disear otros indicadores que complementen la

    evaluacin mediante los ndices de frecuencia y gravedad, tan utilizados en otros pases y establecidos

    por la legislacin del pas y que tengan un carcter ms preventivo. Los indicadores para evaluar el

    desempeo del sistema de gestin de seguridad debe considerar en primer lugar los riesgos

    asociados a las condiciones de trabajo.

    1.4.2 Mejoramiento continuo de la condiciones de trabajo. Factor clave para la gestin de la

    Seguridad e Higiene Ocupacional

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    La atencin constante a las condiciones de trabajo para convertirlas en agradables y confortables, es

    una premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre pueda trabajar y constituye

    uno de los elementos que influye en la insatisfaccin laboral. En estudios realizados acerca de estatemtica (Lpez, 1994 y lvarez, 1993), se lleg a establecer un desglose de estas condiciones en

    cinco grupos, la cual de forma general responde a otras que aparecen en la literatura consultada

    (INCOHINSA, 1990; Gmez, 1994; OIT, 1988; Cavassa, 1996). Esta clasificacin puede apreciarse en la

    Tabla 1:

    CONDICIONES SIMBOLO ELEMENTOS

    Seguridad Se

    1- Estado de las superficies de trabajo.2- Estado tcnico de los medios de trabajo.3- Proteccin contra incendios.4- Proteccin contra riesgos elctricos.5- Existencia y estado tcnico de los medios de proteccinindividual (MPI).6- Presencia de medios tcnicos de seguridad en equipos.

    Higinicas Hi

    1- Condiciones microclimticas.2- Grado de contaminacin.3- Niveles de ruido.4- Niveles de vibracin.5- Niveles de iluminacin.

    Ergonmicas Er1- Facilidad que ofrece el diseo para la toma deinformacin.2- Facilidad que ofrece el diseo para ejecutar el control.3- Distribucin de equipos, muebles y espacios.4- Carga fsica y mental

    Estticas Es1- Forma y color de los medios de trabajo.2- Distribucin de los colores.3- Limpieza de los equipos de trabajo.4- Utilizacin de la msica.

    Bienestar Bi

    1- Servicios mdicos.2- Instalaciones sanitarias.3- Suministro de agua potable.4- Custodio de bienes.5- Lugar de descanso.

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    6- Alimentacin.

    Tabla 1. Clasificacin de las Condiciones de Trabajo. Adaptado de Lpez (1994).

    Estas condiciones existen objetivamente en los puestos y reas de trabajo pero son percibidas por los

    trabajadores en funcin de sus necesidades individuales y de las caractersticas del trabajo que

    desarrollan. Por esto al estudiar la satisfaccin de los trabajadores con las condiciones de trabajo debe

    valorarse la percepcin que estos tienen sobre las mismas, quedando definidas las Dimensiones

    Esenciales (DE) asociadas a la satisfaccin con las condiciones de trabajo de la forma siguiente:

    Seguras:Grado en que es percibido por el trabajador que en el ambiente de trabajo no existen riesgos

    (posibilidad de dao), o si existen, estn debidamente controlados.

    Higinicas: Grado en que es percibido por el trabajador que las condiciones ambientales no tienen

    afectacin alguna para la salud o incluso, no afectan su concentracin o su estado anmico.

    Estticas:Grado en que el trabajador percibe un ambiente adecuado, limpio, armonioso, agradable,

    con un uso correcto de la decoracin y colores, reas verdes y otros elementos estticos.

    Ergonmicas: Grado en que el diseo de equipos, herramientas, asientos, etctera; se ajusta de

    acuerdo al propio criterio de los trabajadores, a sus condiciones psicofisiolgicas. Es decir, no se

    siente fatiga derivada de estos elementos.

    Bienestar: Grado en que el trabajador percibe que la organizacin se preocupa de crear las

    condiciones necesarias para su correcto desenvolvimiento relacionadas con la poltica de

    recompensas de los recursos humanos.

    Se debe aclarar que la tendencia ms actual incluye todas estas DE en el objeto de la Ergonoma, peropara esta investigacin las condiciones ergonmicas se asumen en su concepcin ms estrecha.

    El diagnstico de estas dimensiones constituye un arma poderosa como parte de una metodologa de

    cambio, que en manos de una administracin guiada por la bsqueda de constantes soluciones

    permite lograr el incremento de la productividad del trabajo. El criterio bsico es el de que, si se

    introducen cambios guiados por los resultados de los valores de algunas de las DE (las crticas), las

    personas se sentirn satisfechas con las condiciones en que desarrollan su trabajo y con la labor del

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    Fundamentos tericos

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    sistema de gestin de la SHO. De esta forma se obtendrn ganancias tanto en la productividad de la

    organizacin como en el bienestar personal de los trabajadores. Los indicadores de gestin al ser

    evaluados deben reflejar los problemas a resolver para lograr la mejora continua, la cual puede serinhibida por tres factores fundamentales los cuales son analizados a continuacin.

    1.4.3 Factores que inhiben la mejora cont inua de la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional

    en la empresa

    Segn Pacheco(1993) y lvarez(1993) los factores que inhiben el desempeo adecuado de cualquier

    proceso son el Tener con que hacer, relacionado con los medios (tanto duros como blandos) de quese disponen para desarrollar las tareas; el Saber hacer, relacionado con las competencias necesarias

    para desarrollar el trabajo y el Querer hacer, relacionado con el nivel de motivacin que posean los

    recursos humanos para desarrollar todas las tareas necesarias. A continuacin se realiza una valoracin

    de estos factores para el proceso de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional (Prez, 1997;

    Serrano, 1999).

    Nivel de recursos destinados para la Seguridad e Higiene Ocupacional

    El tener con que hacer las cosas significa contar con los medios duros y blandos de trabajo que

    permitan obtener ms y mejores resultados. Para el sistema de gestin de SHO los recursos puedenclasificarse como se muestra en la tabla 2.

    CLASIFICACIN DEFINICIN

    Facilidadesadministrativas

    Equipamiento que requiere el departamento funcional, como son:archivos, sillas, mesas, murales, pancartas, papel, material para dibujo,

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    entre otros.

    Medios de seguridad Equipamiento y recursos materiales necesarios para la proteccin de los

    trabajadores y la toma de medidas tcnicas. Entre ellos se encuentran:medios de proteccin individual (MPI), donde se incluyen botas,guantes, cascos, orejeras, gafas, fajas de seguridad, equipos imper-meables, entre otros y medios de proteccin colectiva (MPC), donde seincluyen los sistemas de iluminacin, ventilacin, cubiertas protectoras,equipos de proteccin contra incendios, etctera.

    Presupuesto f inanciero Recursos monetarios que son asignados al sistema de gestin de SHOpara su uso.

    Medios b landos Documentacin normalizativa y legal de la SHO, resoluciones,

    reglamentos y reglas de seguridad. Dentro de esta clasificacin seencuentran las metodologas de: investigacin de accidentes,evaluacin de puestos y para la realizacin de auditorias;procedimientos para: evaluacin y control de riesgos, inspecciones deseguridad, comunicacin de riesgos y determinacin de costos deaccidentes; adems de las reglas de seguridad por puestos, reglas deproteccin especiales, normas y reglamentos de rgimen interior,programas de formacin en seguridad, polticas, entre otros.

    Tabla 2. Clasificacin de los recursos para la gestin de la SHO. Elaboracin del autor.

    Debido a la importancia que revisten estos medios para el logro de un desempeo adecuado del

    sistema de gestin de seguridad, es necesario determinar si estos constituyen un factor que limita o

    que permite el logro de mejores resultados.

    Nivel de competencias en materia de Seguridad e Higiene Ocupacional

    El tener o no tener competencias es una visin ms operativa y cuantificable que la visin de disponer

    o no de un recurso humano (Canteras, 1995). Estas competencias en el campo de la SHO son las

    combinaciones de tres vectores de anlisis:

    Saber: Conjunto de conocimientos acerca de la SHO.

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    Fundamentos tericos

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    Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje.

    Saber estar o ser: Conjunto de actitudes en relacin a la SHO.

    La actividad clave de formacin es precisamente la que permite el logro de estas competencias

    enmarcada en el sistema de GRH, ya que constituye el medio indispensable para lograr actuaciones

    correctas en el lugar de trabajo y desarrollar satisfactoriamente las funciones asignadas, a todos y cada

    uno de los miembros de la empresa. Esto reviste gran importancia sobre todo en los momentos

    actuales, donde el progreso cientfico-tcnico, unido al incremento de la mecanizacin y automatizacin

    hace necesario que el nivel de competencias de los trabajadores en esta materia sea cada vez ms

    elevada y actualizada (Seabrook, 1999; Janicak, 1999). Por ello es imprescindible dedicar ms

    recursos a este asunto, no suficientemente atendido en la mayora de las organizaciones, y adems

    ofrece una alta rentabilidad, como toda inversin en el factor humano.

    Para lograr una mayor calidad en la formacin de competencias en esta materia es necesario adecuar la

    misma a las necesidades de los diferentes grupos de inters implicados en la actividad, es decir,

    directivos , mandos intermedios , especialistas en seguridad e higiene y trabajadores.

    Nivel de competencias en los directivos

    El que la seguridad sea una de las funciones de la direccin es una afirmacin real que se deriva de

    diversas razones (todas ellas esenciales para el ejercicio de la funcin directiva). Por ello se concibe

    que en la empresa ,como organizacin jerrquica, resultara imposible la seguridad si no es querida ni

    promocionada por la direccin que es la que tiene los recursos y la autoridad (Heinrich, 1961; Corrons,

    1979; Velzquez, 1991; Prez, 1997).

    Para lograr el inters y el apoyo de la direccin es necesario realizar una accin informativa-formativa

    que haga asimilable por la alta direccin los principios y las posibilidades de la seguridad. De acuerdo

    con los nuevos enfoques de seguridad integrada (MAPFRE, 1992), donde se definen las funciones

    atribuidas a cada uno de los niveles, incluyendo tambin poderes y responsabilidades, la SHO pasa a

    ser una funcin intrnseca de la empresa, adoptndose para ella los mismos principios de direccin y

    gestin que para el resto de los objetivos. La seguridad se concreta en la ejecucin del trabajo y este

    se realiza dentro de un departamento especfico, que est bajo la autoridad de un mando que es

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    responsable de la seguridad en esa rea concreta y del trabajo que en ella se realiza, es decir, bajo

    este enfoque la direccin de la SHO corresponde en su grado mximo a la direccin y al resto de los

    mandos, de ah la importancia de que cada cual conozca cuales son sus funciones y responsabilidadesen lo referente a este aspecto.

    Nivel de competencias en los mandos intermedios.

    La aplicacin de las medidas de seguridad depende en gran medida del mando intermedio de la

    empresa, por lo que se le debe convencer de que los accidentes pueden evitarse, que pueden

    prevenirse las prdidas materiales y debe saber exactamente que medidas ha de aplicar segn lascircunstancias; debiendo proporcionrsele un asesoramiento adecuado por parte de un representante

    de la direccin de la empresa o del personal de seguridad (Velzquez, 1999).

    S el mando intermedio prefiere dedicar toda su actividad a la produccin o considera que tiene que

    hacer cosas ms importantes que fomentar la seguridad en el trabajo, su departamento registrar con

    toda probabilidad un buen nmero de accidentes (Corrons, 1979). Para los trabajadores, esta persona

    representa a la direccin de la empresa y en este sentido ha de velar por que los planes e

    instrucciones de dicha direccin se cumplan, mediante el ejemplo de su autoridad e influencias

    personales. Es por tanto evidente la importancia que reviste la competencia que debe tener esta

    persona para lograr un comportamiento seguro de sus subordinados.

    Nivel de competencias de los especialistas de seguridad.

    Un lugar esencial para lograr la cultura en seguridad que se requiere lo ocupa el dispositivo de SHO,

    que es el encargado de llevar a vas de hecho las diferentes misiones que se le confieren dentro de la

    organizacin productiva o de servicios, para lo cual los encargados de esta tarea deben poseer

    competencias suficientes, que le permitan cumplir todas sus funciones entre las que deben destacarse

    las siguientes (Velzquez, 1997):

    1- Evaluacin y control de riesgos laborales.

    2- Determinacin, propuesta y control de los MPI.

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    3- La reglamentacin, es decir el establecimiento de normas de seguridad.

    4- Participar activamente en la formacin en SHO de todo el personal, fiscalizando su adiestramiento.

    5- Planificar y controlar la realizacin de exmenes mdicos preempleo y peridicos y registrar en el

    expediente el historial de salud del trabajador.

    6- Garantizar la divulgacin sobre seguridad.

    7- Sistematizar la comunicacin con los trabajadores y metodizar su participacin en el programa de

    seguridad.

    8- La investigacin estadstica.

    9- Anlisis permanente de la puesta en marcha de nuevos procesos tecnolgicos y sus riesgos

    inherentes.

    10- Investigacin y anlisis de los accidentes del trabajo.

    11- Organizacin y control de la actividad en general.

    12- Asesorar a todo el personal.

    Nivel de competencias en los trabajadores

    Los trabajadores no son los responsables principales de la seguridad en las empresas, ellos trabajan

    como se les manda y con los medios que se les da, y sufren en sus carnes los defectos de la

    seguridad, pero no tienen en sus manos los recursos necesarios, ni la autoridad para implantar

    condiciones materiales seguras (ORourke, 1999). Sin embargo, sin la participacin y aceptacin de

    estos, sera imposible alcanzar xitos en cualquier programa que se ponga en prctica, pues de su

    comportamiento depende los resultados a alcanzar. El objetivo que se persigue con la formacin de

    los obreros es dotarlos con las competencias, que favorezcan una conducta segura en el trabajo.

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    Nivel de mot ivacin por la Seguridad e Higiene Ocupacional

    Los valores y actitudes que sustentan las personas son variables motivacionales bsicas de la

    personalidad, y resultan determinantes de la orientacin o direccin que toma el comportamiento en

    cada contexto o situaciones en que opera la persona.

    Los valores que sustenta una persona vienen a ser aquellos elementos que ella reconoce como

    importantes, con prioridad para la satisfaccin de una o varias de sus necesidades, si una persona

    desea o aprecia mucho algo, esto ser para ella un valor. Estos impulsan las acciones de las personas

    en una cierta direccin. Las actitudes, por su parte, son orientaciones bsicas de la personalidad que

    llevan a que la persona sienta, piense y tienda a reaccionar de cierta manera ante los hechos,

    situaciones y elementos de su realidad social (Garca, 1986). Debe tomarse en cuenta que los valores y

    actitudes que asume todo el personal de la organizacin se manifiestan de forma diferente en cada

    grupo de trabajadores, por lo que las vas para lograr motivarlos sern diferentes para cada grupo de

    inters (Cavassa, 1996; Goetsch, 1998).

    Nivel de motivacin en los Directivos.

    Para que haya seguridad en las empresa, esta se ha de implantar desde arriba por los canales

    jerrquicos que tienen autoridad y medios de disponer condiciones materiales seguras, y de exigir y

    vigilar el correcto desenvolvimiento del trabajo de los obreros. Inters que condiciona el apoyo, es lo

    que se exige a la alta direccin en materia de SHO. El inters puede considerarse que siempre

    existir, pero es necesario que este sea consciente y activo, es decir que adems de tener en cuenta

    las motivaciones humanas de la SHO (inters inconsciente y pasivo) considere sus motivos

    econmicos.La manifestacin fundamental de la insuficiente motivacin de los directivos radica en el insuficiente

    nivel de jerarquizacin que se le brinda al anlisis y solucin de los problemas de seguridad

    (Velzquez, 1995), lo cual va a estar determinado por los siguientes factores:

    1. Competencia en la temtica : Este factor, ya valorado con anterioridad es de gran importancia,

    ya que un directivo que no haya logrado conformarse una concepcin acerca de la importancia

    de la seguridad de los trabajadores, carecera de los elementos necesarios para valorar de

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    manera integral sus responsabilidades en cuanto a la preservacin de la salud e integridad

    fsica de sus subordinados.

    2.

    Fundamento de economicidad y eficiencia en su labor : Si se parte de que un objetivo

    primordial de la direccin de la empresa, es lograr el incremento de la productividad, y de esta

    forma alcanzar la eficiencia econmica, salta a la vista la necesidad de que todas las funciones

    empresariales se involucren en el logro de estos objetivos. La SHO como se mostr en

    epgrafes anteriores tiene su aporte en este sentido, siendo considerada una inversin, aspecto

    este que debe ser dominado por los directivos.

    3. Asesora recibida del personal de SHO : El personal de SHO es el encargado de asesorar en

    todo momento a la alta direccin. De la calidad, continuidad y efectividad de dicho

    asesoramiento, depender en gran medida el grado de inters que muestren los directivos por

    la SHO (Velzquez, 1991).

    Nivel de motivacin en los mandos intermedios.

    Los mandos intermedios son los que tramitan y aplican las normas prcticas y efectan la seguridad por

    medio de las personas a su cargo. A estos mandos hay que convencerlos de participar en la

    prevencin de accidentes con motivaciones distintas a las utilizadas en otros niveles de la empresa. Si

    el mando toma a la ligera las normas de seguridad, aquellas personas que se encuentran a sus

    rdenes adoptaran la misma actitud, al igual que si el obrero ve que sus mandos se preocupan de

    mejorar las condiciones de seguridad de su trabajo, el mismo se preocupar de su seguridad

    personal, poniendo mayor atencin en la realizacin de su trabajo y llegando a crearse un clima de

    comprensin ms profundo entre la empresa, los mandos y los obreros; por el respeto que se tiene a

    su personalidad (Corrons, 1979).

    Las causas de una insuficiente motivacin de estos mandos por la seguridad pueden ser (Prez, 1997;

    Serrano, 1999):

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    1. Nivel de competencias en SHO: La pasividad e indiferencia de los mandos ante los problemas

    de SHO pueden ser funcin del bajo nivel de conocimiento que estos posean tanto acerca del

    contenido de sus funciones como de conocimientos ms especficos de seguridad, aspectosestos anteriormente valorados.

    2. Actitud de los directivos : La actitud de los mandos ante los problemas de seguridad,

    depende en alguna medida de la valoracin que estos realizan de la preocupacin y

    ocupacin de los directivos en las cuestiones de SHO, ya que si toda la empresa, pero

    especialmente sus mandos, conocen del inters y apoyo de la alta direccin por la SHO, estos

    tratarn de que esta progrese aunque sea exclusivamente por el natural deseo de satisfacer y

    halagar a los de arriba.

    3. Labor desplegada por el personal de seguridad: Los mandos son los responsables de la

    seguridad en sus reas, pero deben recibir en todo momento la ayuda y cooperacin

    necesaria, para cumplir con todas sus funciones de forma adecuada, y esta ayuda solo la

    pueden recibir del personal especializado en la materia.

    Nivel de motivacin en los trabajadores.

    Cualquier actividad o accin que se desarrolle en el campo de la SHO para ser efectiva, debe contar

    con la cooperacin de los trabajadores, en el caso contrario estar condenada al fracaso y en el mejor

    de los casos a la indiferencia, sin resultados positivos. Si tenemos en cuenta, que son los trabajadores

    el personal que mayoritariamente se ve involucrado en los accidentes y que adems, en un gran

    porcentaje de los accidentes que ocurren a diario, entre las muchas causas que se identifican con el

    factor humano, el comportamiento del hombre directamente relacionado en espacio y tiempo con elaccidente, est presente como la causa principal o como una causa con un peso especfico dentro del

    conjunto que pueden provocar el mismo.

    Teniendo en cuenta que todo comportamiento tendr mayor probabilidad de repetirse, si es seguido

    inmediatamente por un hecho satisfactorio puede inferirse lo difcil de motivar con xito las conductas

    seguras, ya que estas se asocian en grado considerable con las desventajas, todo lo contrario de las

    inseguras.

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    Entre las razones que pueden instar a un obrero a comportarse de manera insegura en el trabajo, se

    encuentran: aumentos en la produccin, evitar los esfuerzos que en ciertos casos se requieren para

    trabajar conforme a condiciones de seguridad, evitar incomodidades, economa de tiempo, razonespsicolgicas: deseo de llamar la atencin, emocin de correr riesgos y superarlos, antipata a sus

    superiores y rebelda contra las normas establecidas, entre otras (Ozavi, 1996; Stanton, 1996).

    La insuficiente motivacin e inters de los trabajadores por la SHO, se relacionan con los aspectos

    antes definidos para los mandos intermedios, teniendo en cuenta que sobre ellos ejercen influencia,

    adems, del personal de SHO, los mandos que son los encargados de llevar a cabo la seguridad en

    las reas de trabajo.

    Para conseguir la eficaz colaboracin del personal, esta tiene que ser voluntaria, y para llegar a la

    colaboracin voluntaria; es necesario primeramente el pleno convencimiento de cada persona de que

    la eliminacin de los accidentes redunda en beneficio propio (principio del inters recproco). Es

    necesario adems, dar un mayor grado de participacin a los obreros en las tareas de la SHO, ya sea,

    en la deteccin y eliminacin de riesgos, toma de medidas en cuanto a MPI, confeccin de normas de

    seguridad, etctera (principio de la participacin) (Burkadt, 1988).

    El anlisis realizado de los factores que determinan el nivel de motivacin por la SHO permite definirlas interrelaciones que se establecen para este factor inhibidor de la mejora continua de la SHO entre

    los diferentes grupos de inters. Estas interrelaciones se han denominado CADENA DE MOTIVACION

    (ver figura 1) donde se refleja que el dispositivo de SHO es el elemento gestor fundamental, pues es el

    encargado de lograr niveles de motivacin adecuados en la alta direccin (elemento de mximo

    compromiso), que a su vez retroalimenta al dispositivo con su inters y apoyo. Estos dos elementos

    influyen sobre los restantes grupos: mandos intermedios (elemento ejecutor) y los empleados

    (elemento principal a motivar).

    ALTA DIRECCIN

    Elemento de MximoCompromiso

    MANDOS INTERMEDIOS

    Elemento Ejecutor

    ELEMENTO GESTORFUNDAMENTAL

    Departamento de SHO.

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    Figura 1. Cadena de motivacin por la Seguridad e Higiene Ocupacional. Elaboracin del autor.

    1.4.4 La Auditora como herramienta de control de la Gestin

    Como se vio anteriormente el control es otro de los elementos comunes de los diferentes modelos de

    mejora continua consultados. La Auditora constituye una herramienta vital con este fin.

    La Auditora, es un proceso de investigacin y evaluacin independiente que posee las caractersticas

    siguientes:

    - Es la expresin de una opinin.

    - Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos.

    - Es llevada a cabo por personal especializado.

    - Contiene: objetivos, programas, ejecucin, organizacin.

    - La finalidad es triple: determinar lo que se ha hecho, apreciar lo que se est haciendo y recomendar

    las posibles acciones futuras. (Velzquez, 1996; Spangeberg, 1997)

    Por tanto, auditar no es solo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la

    evolucin futura. Esta visin implica un desarrollo dinmico y cclico de la realidad empresarial y ms

    que una radiografa es un vdeo de seguimiento (Canteras, 1995).

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    En general las auditoras de gestin de la prevencin se realizan con el fin de valorar la gestin

    preventiva y comprobar las acciones y medios desarrollados, asegurando que el esfuerzo de

    seguridad sea realmente efectivo dentro de la empresa. Su objetivo general es determinar tanto laeficacia de los mtodos empleados, como la idoneidad de los medios concretos adoptados para la

    mejora de las condiciones de trabajo en la empresa.

    En definitiva, estas auditoras tanto iniciales como de conveniente aplicacin peridica; permiten la

    deteccin de un estado de situacin, con la finalidad de incorporar las mejoras oportunas (Bestratn,

    1995b; Avila, 1996; Clark, 1999, Velzquez, 2000a).

    La realizacin de un plan peridico de auditoras de gestin preventiva constituye una de las principales

    herramientas de que disponen las direcciones de las empresas para controlar y mejorar la eficacia de

    sus programas preventivos, en la medida que se analiza la propia estructura de control sobre los

    riesgos en el trabajo. La metodologa para la ejecucin de este tipo de auditora abarca el anlisis de

    ciertas documentaciones e informaciones de carcter interno de la empresa, as como el cumplimiento

    de una serie de cuestionarios y entrevistas.

    Si bien estos cuestionarios deberan adaptarse a las particularidades de cada empresa, existen en la

    literatura especializada diversas muestras de mbito universal (MAPFRE, 1992; Bestratn, 1995a; DNV,1995). Estos cuestionarios ofrecen una gua para evaluar el grado de cumplimiento de las prcticas de

    una empresa (ya sea productiva o de servicios) en materia de organizacin y gestin de la prevencin

    de riesgos laborales. A travs de su cumplimentacin se permite verificar la situacin en que se

    enmarca la empresa, partiendo de las hipotticas situaciones que en cada uno de los aspectos claves,

    determinan una eficaz gestin preventiva de acuerdo a criterios empresariales y sociales actuales .

    1.5 Enfoques prcticos de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Caractersticas y

    limitaciones

    Al analizar la literatura sobre los diferentes programas de gestin de la SHO, se distinguen tres niveles

    en su enfoque. Un grupo de trabajos aborda el problema de la gestin desde el punto de vista

    conceptual lo cual no brinda significativos aportes para su aplicacin y generalizacin (Burkardt, 1988;

    O Brien, 1996; Bestratn, 1995; Mansdorf, 1999); otro nivel profundiza mas en los enfoques

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    metodolgicos, que si bien acercan la gestin en mayor medida a la realidad empresarial no permiten

    la obtencin de resultados cuantitativos objetivos que confirmen su utilidad, dejando un amplio margen

    a la apreciacin subjetiva del usuario (MAPFRE, 1992; Chhokar, 1987; Rodrguez, 1992; Seabrook,1999). El tercer nivel, mas til desde el punto de vista prctico, es el ms escaso pues son pocos los

    autores que brindan las tcnicas y herramientas para una adecuada gestin de la SHO (Montero, 1995;

    Concepcin, 1996; Baber, 1996; Rico, 1998; Parra, 1998; Hale, 1991; ORourke, 1999).

    En la actualidad de forma general se pueden apreciar dos tendencias generales para la gestin de la

    Seguridad e Higiene Ocupacional. La primera de estas tendencias est vinculada con el incremento de

    la participacin, lo cual se refiere al desplazamiento de las polticas de prevencin, del macronivel del

    estado, al micronivel de la empresa, transmitiendo de esta forma una mayor responsabilidad y

    capacidad de decisin a los rganos que en su base se enfrentan a los riesgos laborales. (MAPFRE,

    1992)

    La segunda tendencia trata de una ampliacin del rea de Seguridad e Higiene en s misma, al

    observarse la incidencia que tienen otros factores organizativos y sociales hacia una mejora cualitativa o

    calidad de vida en el medio laboral, en lo que se viene denominando "Humanizacin del Trabajo".

    Dentro de esta tendencia se ubican los programas de mejora de la calidad de vida laboral, programade control total de prdidas, gerencia de riesgos y tratamiento integral del riesgo profesional,

    programas de marketing interno basado en condiciones de trabajo, intervenciones ergonmicas,

    programas basados en divulgacin y programas basados en formacin y participacin. (MAPFRE, 1992;

    Martnez Hinojosa, 1989; Martnez Martnez, 1991; DNV, 1995, Montero, 1997). Otras experiencias en la

    gestin de la prevencin se han desarrollado en el mundo, todas poseen aspectos positivos y

    limitaciones para su generalizacin de ah la necesidad de su estudio y anlisis. Estos sistemas, segn

    Montero(1997), necesitan todava de un desarrollo que permita modelar los procesos de toma dedecisiones relativas a ello. A continuacin se realiza el anlisis de los principales programas de gestin

    que se reflejan en la literatura consultada, precisndose sus limitaciones en cuanto al empleo de los

    elementos que garantizan la mejora continua de la gestin de la SHO:

    Presencia de enfoque estratgico.

    Integracin con el sistema de GRH.

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    Pilares del sistema de gestin: ingeniera, formacin, participacin e informacin.

    Evaluacin de los resultados mediante indicadores de gestin.

    En Cuba se han desarrollado experiencias interesantes en cuanto a la gestin de la SHO tales como:

    Metodologa para la evaluacin de riesgos en la Industria Azucarera (Ledo, 1994), Programa de

    reduccin de accidentes mediante el cambio de conducta hacia la seguridad (Montero, 1995) y el

    Modelo de Gestin de la Seguridad y la Bioseguridad para centros Biotecnolgicos (Concepcin,1996).

    Ledo(1994) muestra una metodologa para la evaluacin de las condiciones laborales en la industria

    azucarera cuya esencia radica en la elaboracin de los listados de riesgos especficos para esta

    industria permitiendo obtener los problemas y las causas de accidentes y enfermedades. El estudio secentra en el campo ms trabajado de la gestin de la seguridad tanto en el plano conceptual como en

    el prctico, es decir, el enfoque ingenieril para la eliminacin de los riesgos existentes. Este mtodo

    propone un sistema de indicadores que permite evaluar de forma parcial las medidas propuestas para

    la eliminacin de los riesgos. Las tcnicas propuestas son vlidas para una primera etapa de la gestin

    y no se incluye el enfoque estratgico, ni se aprecia la integracin con el sistema de GRH. Las bases

    de los planes de medidas estn en la ingeniera y parcialmente en la formacin sin considerar la

    informacin ni la participacin.

    Concepcin (1996) presenta un Modelo de Gestin de la Seguridad y la Bioseguridad para centros

    Biotecnolgicos donde se enfatiza en la relacin entre los procesos de validacin utilizados en la

    industria farmacutica actual y los estudios de seguridad aprovechando la gran potencialidad de

    sinergia que existe entre ambos. Si bien este constituye el ms abarcador de los consultados no se

    aprecia la integracin requerida con el sistema de GRH, tiene un carcter bastante especfico para la

    industria biotecnolgica y no se evalan sus resultados mediante indicadores de gestin.

    Por su parte Montero(1995) presenta un programa de reduccin de accidentes mediante el cambio de

    conducta hacia la seguridad. Este programa hace nfasis en la participacin de los trabajadores como

    factor vital para modificar su conducta con respecto a la seguridad, constituyendo uno de los enfoques

    que refiere mejores resultados a travs de formacin y participacin; sin embargo no se aprecia el

    enfoque estratgico ni la integracin con el sistema de GRH.

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    Con estos sistemas se obtienen resultados positivos, pero su diseo en algunos casos es muy

    particular hacia una rama o solo abordan un aspecto de la gestin de la Seguridad e Higiene

    Ocupacional.

    En el plano internacional tambin se aprecian numerosas referencias sobre diferentes programas de

    gestin de seguridad. A continuacin se analizan sus principales limitaciones.

    Los programas basados en la seleccin del personal son descritos como los menos efectivos en la

    labor preventiva (Guastello,1993), cuestionando la hiptesis antigua de que algunos individuos son ms

    propensos a accidentarse que otros. Este enfoque carece de carcter estratgico y no considera los

    pilares de la gestin de la SHO: ingeniera, formacin, participacin e informacin.

    Los programas de intervencin ergonmica se centran en la realizacin de estudios para la adopcin

    de medidas ingenieriles de eliminacin de riesgos considerando parcialmente la formacin y

    participacin pero sin abarcar los restantes elementos evaluados.

    Los programas basados en campaas de propaganda se centran en el suministro de informacin para

    la mejora de la conducta respecto a la seguridad, considerando parcialmente la formacin de los

    trabajadores pero no tiene en cuenta los restantes elementos por lo que constituye uno de los ms

    limitados.

    Los crculos de calidad pueden ser una alternativa para la solucin de problemas de SHO en el marco

    de la calidad total, pero su carcter eminentemente operativo conspira contra la mejora a largo plazo de

    las condiciones de trabajo y no permite la evaluacin de los resultados del sistema mediante

    indicadores de gestin.

    El programa de control total de prdidas incluye de forma parcial los principales elementos de la

    gestin de la seguridad y evala los resultados mediante indicadores, sin embargo su marcadocarcter econmico y operativo se contrapone con el enfoque estratgico y la integracin necesaria

    con el sistema de GRH.

    Como se puede apreciar tanto en las experiencias nacionales como forneas hay un insuficiente

    empleo de los elementos que garantizan la mejora continua de la gestin de la SHO. El tratamiento de

    esta funcin es muy operativo con marcado nfasis en la ingeniera como solucin a los problemas del

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    sistema o el empleo de un solo elemento. Se observa tambin la carencia de un enfoque estratgico

    en la gestin y la no integracin con el sistema de GRH.

    Conclusiones parciales

    La revisin bibliogrfica realizada permite concluir:

    El enfoque estratgico de la direccin de empresas constituye un marco propicio para el logro de

    los objetivos, permitiendo la cohesin de todas las funciones empresariales en la consecucin de

    la misin. En este enfoque reviste importancia cardinal la Gestin de los Recursos Humanos por el

    impacto que tiene este factor en la formulacin e implementacin de cualquier estrategia de mejora.

    La Gestin de los Recursos Humanos contempornea tiene como objetivo asegurar que la

    empresa cuente con las personas competentes, flexibles y motivadas para lograr las metas

    propuestas. El sistema de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional contribuye a este

    empeo formando parte del sistema de compensacin que la empresa ofrece a sus recursos

    humanos.

    La gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional se integra metodolgicamente a las actividades

    claves de la Gestin de Recursos Humanos, fundamentalmente en el diseo de cargos, seleccin

    del personal, evaluacin del desempeo, formacin-desarrollo y estimulacin.

    La filosofa de la mejora continua puede ser empleada en el mbito de la gestin de la Seguridad e

    Higiene Ocupacional con el propsito de elevar el desempeo del sistema mediante la aplicacin

    de tcnicas y herramientas de gestin que garanticen su efectividad, eficiencia y eficacia.

    La determinacin de indicadores de gestin constituye una herramienta para el diagnstico de los

    principales problemas que afectan el sistema, pudiendo determinarse las causas a partir de la

    evaluacin del nivel de recursos, competencias y motivacin como los factores que inhiben la

    mejora continua de la gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Se precisa adems del

    control de la gestin del sistema, constituyendo la auditora una herramienta vital con este fin.

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    MSc. Reynaldo Velsquez Zaldvar

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    El anlisis de los programas de gestin de la Seguridad e Higiene Ocupacional, tanto los

    desarrollados en Cuba como en el extranjero, evidenci la insuficiente utilizacin del enfoque de la

    mejora continua, de la Direccin Estratgica y una baja integracin con el sistema de Gestin de losRecursos Humanos.

  • 7/24/2019 Alvaro Criollo

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    MSc. Reynaldo Velzquez Zaldvar

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    CAPITULO 2. MODELO DE MEJORA CONTI