alineamiento liderazgo y cultura de calidad (2012)
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Presentación sobre algunos modelos para fortalecer el alineamiento, la articulación estrategica, el liderazgo medido cientificamente y el desarrollo de una cultura de cambio.TRANSCRIPT
Dr. Ricardo Hirata Okamoto
2012/12/12
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DISEÑO DE ESTRATEGIAS YPLANEACION
DISEÑO DE ESTRATEGIAS YPLANEACION
Conferencia deBúsqueda (Search
Conference)
Planeación con GruposGrandes (LGI)
Modelo japonés : HoshinKanri
TechnologyRoadmapping (TRM)
Project & PortafolioManagement
Evaluación financierade proyectos
Marco Lógico(LFA)
Balanced Scored Card
MEDICION Y MEJORA DE LAEFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
MEDICION Y MEJORA DE LAEFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Desarrollo de laefectividad de una
Cultura Organizacional
Desarrollo de laEfectividad de unEquipo Directivo
Desarrollo delLiderazgo Individual
Modelo de ArticulaciónEstratégica
Implantación deEstructuras
Participativas
CALIDAD Y CAMBIO PARA LARENTABILIDAD YCOMPETITIVIDAD
CALIDAD Y CAMBIO PARA LARENTABILIDAD YCOMPETITIVIDAD
Calidad total y subsistemas
Toyota Production System –Enfoques LEAN
5S & Control Visual
TPM
KAIZEN & KAYRYO
Mejoras Rápidas (TEIAN)
Equipos de mejora
Kaizen en Oficinas
Métodos de Solución deProblemas
Métodos para el Logro deFines
MEJORASISTEMICA DE
PROCESOS
MEJORASISTEMICA DE
PROCESOS
Cadena de Valor
Cadena Básica(SIPOC)
Mapeo, Análisis,Mejora, e
Indicadores
ANALISIS PROFUNDO DE LAVOZ DEL CLIENTE (APVOC)
ANALISIS PROFUNDO DE LAVOZ DEL CLIENTE (APVOC)
Detección y traducciónde las necesidades
profundas del cliente
Talleres de GruposGrandes para APVOC
Mejora de los procesos yCiclos de Servicio
Diseño e implantación deEncuestas para el APVOC
KANSEI Engineering /Ergonomics
KANSEI Engineering /Ergonomics
Proyectos de Diseñocon Kansei & Affective
Engineering (Dr.Nagamachi)
Kansei / AffectiveErgonomics
Modelo de Seguridad& NKY (Nagamachi
Prevention ofAccidents Brain
Model)
Tel. (55) 5396.2778 / 5341.6554 / 5341.3030
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2012/12/12
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EVIDENCE BASED MANAGEMENT.
ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL.
SYMLOG Y LA EFECTIVIDAD.
KAIZEN Y LAS HABILIDADES.
Ideas…..
2012/12/12 3www.keisen.com
2012/12/12 4www.keisen.com
LA ADMINISTRACIÓN BASADA ENEVIDENCIAS NO ANÉCDOTAS
5www.keisen.com
Keisen Consultores (Mexico)
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0 0.2 0.4 0.6 0.8 1(a)
Ref. Yamada, Shu, Curso Optimización de Procesos, Keisen, 2006.
6www.keisen.com
Keisen Consultores (Mexico)
115
120
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-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2(b)
Ref. Yamada, Shu, Curso Optimización de Procesos, Keisen, 2006.
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Hay que usardatos no solográficas.
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-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2(b)
MISMOS DATOSDIFERENTE ESCALA !!
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1 10.00 8.04 10.00 9.14 10.00 7.46 8.00 6.58
2 8.00 6.95 8.00 8.14 8.00 6.77 8.00 5.76
3 13.00 7.58 13.00 8.74 13.00 12.74 8.00 7.71
4 9.00 8.81 9.00 8.77 9.00 7.11 8.00 8.84
5 11.00 8.33 11.00 9.26 11.00 7.81 8.00 8.47
6 14.00 9.96 14.00 8.10 14.00 8.84 8.00 7.04
7 6.00 7.24 6.00 6.13 6.00 6.08 8.00 5.25
8 4.00 4.26 4.00 3.10 4.00 5.39 8.00 5.56
9 12.00 10.84 12.00 9.13 12.00 8.15 8.00 7.91
10 7.00 4.82 7.00 7.26 7.00 6.42 8.00 6.89
11 5.00 5.68 5.00 4.74 5.00 5.73 19.00 12.50
Average 9.00 7.50 9.00 7.50 9.00 7.50 9.00 7.50
Std.D ev 3.32 2.03 3.32 2.03 3.32 2.03 3.32 2.03
C or.C oef.
Data1 Data2 Data3 Data4
0.82 0.82 0.82 0.82
Anscombe, F. J. (1973), "Graphs in Statistical Analysis," American Statistician, 27, 17-21.
www.keisen.com 9Keisen Consultores (Mexico)
0.00
5.00
10.00
0.00 5.00 10.00 15.00
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0.00 5.00 10.00 15.00 20.00
Data 1 Data 2
Data 3 Data 4
10www.keisen.com
Keisen Consultores (Mexico)
Demostración:Los que calzan grande son mas inteligentes.
Dr. Imaizumi, MASUMASA, introduceeste ejemplo para demostrar unacostumbre japonesa.
El Ing. R. Hirata, discípulo del Dr.Imaizumi aplica para el posgrado bajoeste modelo.
Entra sin examen de admisión alposgrado.
Calificación en examen “Mate ABC”
Tamaño del pie en cm
“Las anécdotas sonbuenas para platicar
tomando café,
la administraciónbasada en evidenciassirve para pagarlo”.
ConclusiónUNO.
www.keisen.com 11Keisen Consultores (Mexico)
2012/12/12 12www.keisen.com
ARTICULACION ESTRATEGICA
HOSHIN KANRI
132012/12/12
Keisen Consultores, Mexico
FALTA DE VISIÓN
DESHONESTIDAD
DESARTICULACION
DESINCRONIZACION
OPTIMIZACION DE LAS INTERRELACIONES
ENTRE LAS PARTES.
142012/12/12
Keisen Consultores, Mexico
Enfoque de sistemas.
152012/12/12
Keisen Consultores, Mexico
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Keisen Consultores, Mexico
área 4
área 2
área 1
área 3
área 1área 4
área 2
área 5
Cliente
área 5
Cliente
área 3
Visión común entre áreas
Alineación de metas entre áreas
Alineamiento organizacional 1
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Keisen Consultores, Mexico
área 3
área 1área 4
área 2
área 5
Cliente
área 1
área 2área 5
área 4
Cliente
área 3
Visión común entre áreas
Propósito de el Cliente Propósito del Cliente
Estado normal: dispersión de objetivosAlineación de metas entre áreas
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Keisen Consultores, Mexico
Cliente
área 1
área 4
área 2
área 5
área 3
Propósito de el Cliente
“Con articulación selogran 4 veces másresultados con elmismo esfuerzo”.
ConclusiónDOS.
www.keisen.com 19Keisen Consultores (Mexico)
Keisen
Consultores
Meta 1.1.1.3.
Meta 1.1.1.2.
Meta 1.1.2.1
Meta 1.1.2.2
Meta 1.1.2.3.
Meta 1.1.3.2.
Meta 1.2.2.1.
Meta 1.2.1.1
Meta 1.2.2.2.
Meta 1.2.2.3.
Meta 1.1.2
Meta 1.1.1
Meta 1.2.1
Meta 1.1.3
Meta 1.2.2
Meta 1.1
Meta 1.2
Meta 1.0
Meta 1.3.1.2.
Meta 1.3.1.1
Meta 1.3.2.1.
Meta 1.3.2.2.
Meta 1.3.1
Meta 1.3.2
Meta 1.3
Meta 1.1.1.1.
Meta 1.1.3.1.
DIRECTOR 1
JEFE 1
GERENTE 3
GERENTE 2
GERENTE 1
JEFE 6
JEFE 5
JEFE 4
JEFE 2
JEFE 3
JEFE 7
MedioS PARA SUPERVISORES YOPERATIVOS
Keisen
Consultores
Fin 1.1.1.3.
Fin 1.1.1.2.
Fin 1.1.2.1
Fin 1.1.2.2
Fin 1.1.2.3.
Fin 1.1.3.2.
Fin 1.2.2.1.
Fin 1.2.1.1
Fin 1.2.2.2.
Fin 1.2.2.3.
Fin 1.1.2
Fin 1.1.1
Fin 1.2.1
Fin 1.1.3
Fin 1.2.2
Fin 1.1
Fin 1.2
Fin 1.0
Fin 1.3.1.2.
Fin 1.3.1.1
Fin 1.3.2.1.
Fin 1.3.2.2.
Fin 1.3.1
Fin 1.3.2
Fin 1.3
Fin 1.1.1.1.
Fin 1.1.3.1.
DIRECTOR 1
JEFE 1
GERENTE 3
GERENTE 2
GERENTE 1
JEFE 6
JEFE 5
JEFE 4
JEFE 2
JEFE 3
JEFE 7
FINES PARA SUPERVISORES YOPERATIVOS
Keisen
Consultores
Despliegue HOSHIN
Medios y metas 1.1.1.3.
Medios y metas 1.1.1.2.
Medios y metas 1.1.2.1
Medios y metas 1.1.2.2
Medios y metas 1.1.2.3.
Medios y metas 1.1.3.2.
Medios y metas 1.2.2.1.
Medios y metas 1.2.1.1
Medios y metas 1.2.2.2.
Medios y metas 1.2.2.3.
Medios 1.1.2
Medios 1.1.1
Medios 1.2.1
Medios 1.1.3
Medios 1.2.2
Medio 1.1
Medio 1.2
Meta 1.0
Medios y metas 1.3.1.2.
Medios y metas 1.3.1.1
Medios y metas 1.3.2.1.
Medios y metas 1.3.2.2.
Medios 1.3.1
Medios 1.3.2
Medio 1.3
Medios y metas 1.1.1.1.
Medios y metas 1.1.3.1.
ObjetivoMetaEstrategia
DIRECTIVA
ObjetivoMetaEstrategia
GERENCIAL
ObjetivoMetaEstrategia
JEFATURA
Objetivo , Meta y EstrategiaOPERATIVA
Meta 1.1
Meta 1.1.1
Meta 1.3
Meta 1.2
Meta 1.1.2
Meta 1.1.3
Meta 1.2.1
Meta 1.2.2
Meta 1.3.1
Meta 1.3.2
“HOSHIN es unaplaneación sistémica
que optimiza lasinteracciones entre las
funciones de unaempresa”.
ConclusiónTRES.
www.keisen.com 23Keisen Consultores (Mexico)
2012/12/12 24www.keisen.com
MEDICION Y RETROALIMENTACIÓNDE PERFILES DE EFECTIVIDAD CON
SYMLOG©
252012/12/12
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Mejora de cada individuo para:
La mejora del sistema…..(No funciona)
Liderazgo Individual.
262012/12/12
www.keisen.com
Es un proceso de interacciónsocial que unifica a un grupodiverso para optimizar eltrabajo en equipo encircunstancias variadas ydifíciles a través de:
Eliminación de culpables (“ChivoExpiatorio”).
La maximización de la mediación y
El uso justo del poder.
Un Liderazgo Efectivo inicia,promueve y apoya el trabajo
en equipo hacia finescomunes y unidad
organizacional.
LIDERAZGOEFECTIVO
2012/12/12 27www.keisen.com
SYMLOG
282012/12/12
www.keisen.com
SYMLOG en un acróstico de Systemic MultipleLevel Observation Groups.
SY Systemic / SystematicM MultipleL LevelO Observation ofG Groups
292012/12/12
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1 U XXXXXXXXXXXXXXXXX
2 UP XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
3 UPF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
4 UF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
5 UNF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
6 UN XXXXXXXXXXXXXXXXXX
7 UNB XXXXXXXXX
8 UB XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
9 UPB XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
10 P XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
11 PF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
12 F XXXXXXXXXXXXXXXXXX
13 NF XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
14 N XXXXXXX
15 NB XXXXXXXXXX
16 B XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
17 PB XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
18 DP XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
19 DPF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
20 DF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
21 DNF XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
22 DN XXXXXXXXX
23 DNB XXXXXX
24 DB XXX
25 DPB XXXXXXXX
26 D XXXXXXXXX
ACEPTACION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
VA
LOR
ESSO
BR
EC
OM
PO
RTA
MIE
NTO
NO
AM
STiO
SO
VA
LOR
ESS
SOB
RE
CO
MP
OR
TAM
IENTO
AM
ISTOSO
OPOSICION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
NF PF
PBNB
Localización del MEP (Perfil Más Efectivo) en el Field Diagram
MEP
Localización del PerfilMás Efectivo
302012/12/12
www.keisen.com
FIELD DIAGRAM – Campo de Fuerzas (Ejemplo de un Equipo Directivo)
ACEPTACION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDAVALORES
SOBRE
COMPORTAMIENTO
NO
AMISTOSO
VALORES
SOBRE
COMPORTAMIENTO
A
MI
STOSOOPOSICION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
NF PF
PBNB
MEP
JUA
CAR
RIC
MAR
TIB
VIC
PEP
SAL
NEG
312012/12/12
www.keisen.com
FIELD DIAGRAM – Campo de Fuerzas (Ejemplo Medición de Grupos)
ACEPTACION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDAVALORES
SOBRE
COMPORTAMIENTO
NO
AMISTOSO
VALORES
SOBRE
COMPORTAMIENTO
A
MI
STOSOOPOSICION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
NF PF
PBNB
OPR
32www.keisen.com
© Keisen Consultores - SCG
MEP
AD&FIN
VTA
MKT
TI&SIS
LOG
MTO
RH
FIELD DIAGRAM – Campo de Fuerzas (Ejemplo Medición de unas CULT ORG)
ACEPTACION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDAVALORES
SOBRE
COMPORTAMIENTO
NO
AMISTOSO
VALORES
SOBRE
COMPORTAMIENTO
A
MI
STOSOOPOSICION DE LA ORIENTACION DE LA TAREA DE LA AUTORIDAD ESTABLECIDA
NF PF
PBNB
CORP
33www.keisen.com
© Keisen Consultores - SCG
MEP
REG1
REG1
SIN
REG2
SIN
REG2REG
3
REG3
SIN CORPSIN
REWNEW
CTM: En general, ¿qué tipo de valores muestra actualmente el equipo X?
342012/12/12
www.keisen.comSymlog©
MEP
Localización del PerfilMás Efectivo
“DIME como en queCREES y qué VALORAS
y te DIRE como teCOMPORTAS”.
ConclusiónCUATRO.
www.keisen.com 35Keisen Consultores (Mexico)
2012/12/12 36www.keisen.com
MEJORAR SOLUCIONANDOPROBLEMAS Y HACIENDO COSAS
DIFERENTES….
Pensamiento de KAIZEN
372012/12/12
www.keisen.com
Toda mejora implica primero una estabilización.
P
DC
A
Kanri
Kanri
Kanri
Kanri
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Kaizen
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
KAIZEN 改善
382012/12/12
www.keisen.com
Presente
Mejora
Mejora
Pasado
Futuro
DesviaciónDesviación
IDEAL
KAKUMEI 革命
392012/12/12
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Presente
Pasado
FuturoIDEALX
KAIZEN
KAKUMEI
Simple / Alto impacto Complejo / Alto impacto
Simple / Bajo Impacto Complejo / Bajo impacto
Dificultad / Impacto
PRIORIDAD 3
PROYECTOSESCUELA
PRIORIDAD 2
MANDOS MEDIOS YGERENCIALES
PRIORIDAD “N”
¿NUEVO INDICADOR?
PRIORIDAD 1
PERSONAL GENERAL
“El sustento de lafelicidad que provocael mejorar deriva delplacer por aprender”.
ConclusiónCINCO.
www.keisen.com 41Keisen Consultores (Mexico)
2012/12/12 42www.keisen.com
¿Qué les quita el sueño?
Desarrollo de talentogerencial.
EBM hacia la generación devalor (Kaizen y Kakumei).
Medición de su LiderazgoEfectivo e Inteligente.
Talleres de planeación, altoconsenso, exploración.
Innovation games.
Más…..
2012/12/12 43www.keisen.com