alineaci+¦n estrategica y desempe+¦o de las personas

Alineación Estratégica y el desempeño de las

personas

Elaborado por: Óscar Mauricio Londoño Muñoz-MBA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Definición de:

. MISIÓN.

. VISIÓN.

. VALORES.

. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

. COMPETENCIAS.


Estrategia organizacional

Planear

Alinear a la organización

Alinear a los empleados

Implementar mejoras

continuas

Analizar

Adaptar


Estrategia

Planear

Alinear

Operar

Aprender

¿Están las divisiones, unidades, departamentos alineados con la propuesta de valora de la organización?

¿Están los objetivos, la formación y la compensación alineados con la estrategia de negocio?

¿Esta la red de impulsores internos del desempeño alineada con la propuesta de valor para el cliente y para los accionistas

¿Están todos los sistemas de gestión destinados a la planeación, las operaciones y el control relacionados con la estrategia

Marco de BSC para la ejecución de la estrategia

“Generar una visión compartida”

Mapa estratégico

Es el resumen gráfico de la Estrategia del negocio, partiendo de la Visión y enmarcado en las perspectivas.

Permite a una organización clarificar la lógica de su estrategia. En el se definen los objetivos estratégicos a cumplir para los accionistas, los clientes, los empleados y los procesos y se vinculan con un conjunto de las relaciones causa y efecto.

Las de resultados describen lo que se espera lograr tanto a nivel de clientes como de accionistas.

Financiera

Cliente

Operativa

Gente

Re

sultad

os

Accio

ne

s

Objetivos Estratégicos




Las perspectivas de acción, describen el proceso de transformación de los activos intangibles en tangibles para entregar la propuesta de valor

¿Qué es un Mapa estratégico?


¿Qué tiene un BSC?

Precio Calidad DisponibServicio Imagen

Creación

de valor

Productividad Crecimiento

ingresos

Perspectiva financieraPerspectiva financiera

Perspectiva ClientesPerspectiva Clientes

Gestión de

operaciones

Gestión de

clientesRegulatorios y

socialesInnovación

Perspectiva Procesos

Ventas

Cruzadas

Gestión de

operaciones

Gestión de

clientesRegulatorios y

socialesInnovación

Perspectiva Procesos

Ventas

Cruzadas

Ventas

Cruzadas

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital

Humano

Capital

Humano

Capital

Tecnológico

Capital

Tecnológico

CapitalOrganizacional

CapitalOrganizacional

Met

rica

s a

uti

lizar

par

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um

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Niv

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Pro

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des

emp

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per

ado

IND CLAVE METAS INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

% Nuevas ventas cruzadas

+ 20% Proyecto “unificar bases de datos”

MAPA ESTRATÉGICO

El CMI enlaza la estrategia con los indicadores


BALANCE SCORE CARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL –CMI-)

An á lisis de la estrategia de

EEPPM

Definici ó n de Objetivos y

Construcci ó n del Mapa

Estrat é gico Institucional

Formulaci ó n de Indicadores por

Objetivo y Construcci ó n de

Mapas de Indicadores

Seguimiento del CMI

Definici ó n de Iniciativas o planes

de acci ó n

Definici ó n de metas a corto y

largo plazo

Definici ó n de roles y

responsabilidades

Implantaci ó n del CMI

Comunicaci ó n del CMI

An á lisis de la estrategia

Definici ó n de Objetivos y

Construcci ó n del Mapa

Estrat é gico

Formulaci ó n de Indicadores por

Objetivo

Seguimiento del CMI

Definici ó n de Iniciativas o planes

de acci ó n

Definici ó n de metas a corto y

largo plazo

Definici ó n de roles y

responsabilidades

Implantaci ó n del CMI

Comunicaci ó n del CMI


METODOLOGÍA PARA EL DESPLIEGUE DEL SISTEMA DE METRICAS

•Criterios y parámetros necesarios para el despliegue del BSC

Despliegue por objetivos estratégicos

• Fichas de indicadores • Metas • Iniciativas

Monitoreo de la

estrategia

Sistema de información

Niveles: Corporativo , Competitivo , Soporte

FCE: Cambio cultural

Esquema de administración

Mapa Dirección/gerencia

Mapa área de soporte


1. Despliegue de objetivos estratégicos (EJEMPLO)

El análisis y despliegue de la estrategia para llegar a la definición de los objetivos en los diferentes niveles organizacionales se desarrolla a partir de la definición que se tiene para el mapa estratégico del nivel superior; para ello se deben desarrollar como mínimo las siguientes acciones:

a. Analizar cada uno de los objetivos consignados en el mapa del nivel superior y define si desde su dependencia contribuye directamente a su materialización:

¿Su proceso apoya directamente la materialización del objetivo? ¿Su proceso apoya el logro del indicador? ¿Su proceso requiere de la materialización del objetivo?

Gestionar el conocimiento

•Adopción de objetivos del mapa del nivel superior •Diseño de objetivos propios de la dependencia alineados con los objetivos del mapa del nivel superior

Identificar contribución directa

Indicador: Transferencia de conocimiento Análisis propósito y métricas asociadas

IDENTIFICACIÓN DE CONTEXTO

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Objetivo estratégico


Pautas para definir objetivos

• ¿Qué?, ¿cómo?, ¿para qué?


B. El segundo paso al construir objetivos consiste en preguntarnos qué permite la satisfacción de esa necesidad, y así sucesivamente, hasta llegar al principal objetivo de nuestra estrategia: La creación de valor para nuestro Dueño.


Necesidad

Gestionar y cumplir eficientemente los planes de negocio

Permite

Consolidar los negocios actuales y

nuevos en el país/region Permite

Alcanzar posicionamiento definido en los

mercados objetivos

Permite

Adecuar los negocios, procesos y recursos al

nuevo marco estratégico y mejorar su

eficiencia

Permite

Permite

Incrementar los flujos de

caja operativo

Mejorar el rendimiento de los recursos invertidos

en la empresa

Permite

Lograr crecimiento

rentable de los ingresos

Generar flujo de caja creciente

para el accionista Permite Permite

Ampliar y mejorar la

base de clientes

Permite


El viaje hacia la gestión estratégica

Traducción de la Estrategia • Movilización del equipo ejecutivo • Desarrollo del mapa estrategico • Definición de indicadores y metas estrategicas • Identificación de iniciativas estrategicas

Toma de Decisiones

• Responsabilidad ejecutiva • Reportes del estado de la estrategia • Reuniones de Gestión Estrategica • Toma de decisiones para reasignar

recursos

Cultura de Gestión Estratégica

• Implementación del cambio • Desdoblamientos del CMI • Comunicación de la estrategia toda la

dirección • Aprendizaje continuo y corrección del

rumbo estratégico

Diseño CMI

Implemen tación

Apropiación

Organización focalizada en la estrategia



•¿Los procesos a cargo son responsables directamente de la materialización del objetivo? •¿Los procesos a cargo apoyan la materialización del objetivo? •¿Los procesos a cargo requieren de la materialización del objetivo?

Referenciamiento Análisis Decisión y apropiación

• Adoptar o no el objetivo estratégico del nivel institucional • Adaptar un objetivo estratégico institucional a la realidad particular de la dependencia •Diseñar un objetivo estratégico adicional.



Indicador de transferencia de

conocimiento

•¿El indicador es de Obligatorio Cumplimiento? •¿Se puede calcular? •¿El indicador da respuesta al cumplimiento del Objetivo Estratégico? •¿Es necesario realizar alguna adaptación?

Referenciamiento Análisis Decisión y apropiación

• Adoptar o no los indicadores definidos por el nivel institucional • Adaptar un indicador de nivel institucional a la realidad particular de la dependencia •Diseñar un indicador nuevo o adicional.


AVANCES EN GESTION DEL DESEMPEÑO

Vinculación estrecha con la estrategia de la Empresa

Proceso continuo e integrado

Desarrollo de capacidades y competencias

Modelos mixtos de gestión del desempeño


GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Proceso integrado que tiene tres fases:

PLANEACIÓN

SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN


PLANEACION: DECODIFICAR LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS DE GESTION

INDIVIDUAL Y CONDUCTAS CONCRETAS

Definición de estándares y expectativas

Consecuencias, incentivos o

recompensas adecuadas y

alineadas


OBJETIVOS ANUALES: BALANCE SCORE CARD

OBJETIVOS PERMANENTES : MAPAS FUNCIONALES

DECODIFICACIÓN DE RESULTADOS DE GESTIÓN INDIVIDUAL


MAPA FUNCIONAL

Es el producto de la aplicación de la metodología de análisis

funcional, el cual describe el propósito principal o misión de una

entidad o de un área a partir del cual se desglosa las funciones

claves que deben realizarse para alcanzarlo y de manera sucesiva va

desagregando cada función clave en aquellas funciones principales

dentro de cada una de ellas; cada función principal se desglosa en

las subfunciones suficientes y necesarias que permitan su

realización hasta llegar a encontrar las funciones realizadas por cada

funcionario de la entidad. Estas funciones de último nivel, también

llamadas funciones individuales son las que se asocian con las

competencias laborales


MAPA FUNCIONAL

Propósito clave

Función Clave 1

Función principal 1.1

Función Individual

1.1.2

Función principal 1.2.

1.2.1

1.2.2

Función Clave 2


2.1.1

2.1.2


2.2.1

2.2.2

Función Clave 3


3.1.1

3.1.2


3.2.1

3.2.2 Elaborado por: Óscar Mauricio Londoño Muñoz-MBA

1. ELABORACIÓN DEL PROPÓSITO PRINCIPAL

- Lluvia de ideas sobre la misión de la entidad, rama, sector o área

- Verbo + Objeto + Condición

- Incluye el Para Qué

- Se hace en un panel de expertos con el equipo directivo

2. FUNCIONES CLAVES

- Lluvia de ideas sobre qué debe hacerse para que esto se logre?

- Se repite la pregunta una y cuantas veces sea necesario


- No incluye el Para Qué

- Se hace en un panel de expertos con el equipo directivo

3. FUNCIONES PRINCIPLAES E INDIVIDUALES

- Lluvia de ideas sobre qué debe hacerse para que esto se logre?

- Se repite la pregunta cuantas veces sea necesario


- No incluye el Para Qué

- Se hace un panel de expertos con los equipos de trabajo

MAPA FUNCIONAL: Metodología


QUE SON RESULTADOS DE DESEMPEÑO?

Productos de la ejecución de una labor

Para qué?

Cuál es el logro a alcanzar?

SUSTANTIVO + EL VERBO + MAS LA

CONDICION DE CALIDAD.


CÓMO FORMULARLOS

• CLAROS Y PRECISOS: DATOS CUANTIFICABLES O

SE REFIEREN A UN ACONTECIMIENTO PRECISO.

• NO SON TAREAS: QUÉ SE DEBE LOGRAR?

• NO INTENCIONES

• SUSTANTIVO VS. VERBO


EVIDENCIAS

RESULTADO

ESPERADO

CALIFICACIÓN EVIDENCIA

Es lo que se espera

que la persona aporte

a la organización con

el cumplimiento de

sus

responsabilidades.

Hace referencia a

logros o metas

propuestas, las cuales

se toman como

criterios de evaluación

del desempeño.

Puntaje asignado de

acuerdo al

cumplimiento.

Prueba inobjetable que

demuestra que los

productos, servicios o

comportamientos del

empleado corresponden o

no, a lo esperado. Las

evidencias consisten en

productos, registros,

declaraciones de hechos

o cualquier otra forma

verificable que sea

pertinente para verificar el

cumplimiento de la

responsabilidad.


Los Objetivos de desarrollo deben ser:

• Una conducta efectiva.

• Pautada en el tiempo.

• Realista pero retadora.

Para su cumplimiento se deben realizar los siguientes pasos:

• Definir acciones de mejoramiento concretas.

• Anticiparse y minimizar problemas.

• Establecer apoyos y recursos disponibles.

• Ejecutarlo y evaluar sus resultados.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE

DESARROLLO


alineaci+¦n estrategica y desempe+¦o de las personas

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