Resumen

Las actuales condiciones de inestabilidad y comple-jidad del entorno exigen a las empresas adoptarestructuras ms flexibles, y conseguir mayoresrecursos para afrontar el reto tecnolgico. Hay muypocas empresas con los recursos suficientes paraconfigurar su cadena de valor con absoluta inde-pendencia; ello hace de la cooperacin una opcinmuy interesante, principalmente para las pequeasy medianas empresas, pues les permite el acceso amayores recursos manteniendo intacta su flexibili-dad. En este artculo proponemos una serie derecomendaciones, que consideramos pueden serde utilidad, para el establecimiento de una fructferaalianza estratgica.

1. Introduccin: El nuevo entorno competi-tivo

La empresa, como sistema abierto, est en cons-tante interaccin con el entorno. Aunque, en ciertomodo, la empresa individual tambin puede llegar ainfluir con su actitud en la evolucin del entorno,parece en principio razonable pensar que deberdirigir principalmente sus esfuerzos a intentar adap-tarse de la forma ms efectiva posible a la compo-sicin del medio que le rodea. As pues, considera-mos necesario primero comprender los cambiosque se estn produciendo y que nos permitirn una

mejor valoracin de las distintas acciones posibles.En los ltimos aos han ocurrido grandes cambiosen el entorno empresarial que afectan a la forma enque las empresas compiten en el mercado (Renauy Lpez, 1993)

Aceleracin e incremento de la complejidad del cam-bio tecnolgico: Ante esta realidad incuestionable, lasorganizaciones pueden adoptar dos posturas: laactiva, orientada a utilizar esta dinmica de cambiode forma innovadora y adaptativa para lograr susobjetivos; o una actitud pasiva y conservadora queconlleva a largo plazo el riesgo de una prdida decompetitividad de la empresa (De Pablo, 1986).

La supervivencia de muchas organizaciones puededepender de su capacidad para asimilar el cambiotecnolgico actual. En este proceso de adaptacintecnolgica es aconsejable disponer de personalcualificado, con conocimientos, compromiso ycapacidad de aprendizaje que les permita asimilarlas innovaciones que se produzcan. La continuaaparicin de innovaciones tecnolgicas obliga a lasempresas a dedicar considerables cantidades derecursos a la actualizacin de tecnologas que en uncada vez menor perodo de tiempo van quedandoobsoletas. Generalmente, las nuevas tecnologasvan acompaadas de un mejor producto o servicio,que acortan de esta manera, el ciclo de vida de losproductos, lo cual exige grandes volmenes de pro-duccin y venta que hagan rentable la inversin.

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15EL DESARROLLO DE ALIANZAS:

UNA OPCION ESTRATEGICA PARA LAS PYMES

RAFAEL LAPIEDRA ALCAMIDEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y MARKETING

UNIVERSIDAD DE CASTELLON

Por otra parte, la tecnologa est pronto al alcancede todos. Ninguna empresa puede mantener lastecnologas esenciales fuera del alcance de suscompetidores (Ohmae, 1989). Ninguna innovacinpertenece de propiedad privada a una empresadurante mucho tiempo debido a su rpida difusin.Ello hace del tiempo un elemento an ms crtico,y obliga a una rpida recuperacin de los elevadoscostes en Investigacin y Desarrollo.

La mundializacin de la economa y globalizacin de losmercados conducen a que pocas empresas puedanaislarse en sus propios mercados locales escapandode la accin de sus competidores extranjeros.

La globalizacin de los mercados puede explicarsecomo consecuencia de dos fenmenos interrela-cionados (Canals, 1991):

a) la expansin de los negocios internacionales,facilitada por una mayor liberalizacin del comer-cio internacional y por una cada del coste detransporte;

b) y, la creciente homogeneizacin de las pautas dedemanda, especialmente en determinados bienesde consumo. Los consumidores, independiente-mente de cul sea su nacionalidad, reciben cadavez ms la misma informacin, buscan estilos devida similares y desean la misma clase de pro-ductos (Ohmae, 1989), lo cual lleva a una mayorinterdependencia entre distintas economas y aun reforzamiento del fenmeno anterior.

En gran parte, esta interdependencia de las econo-mas es producto de la revolucin tecnolgica. Lasnuevas tecnologas estn produciendo cambiossobre la estructura industrial y sobre la divisininternacional del trabajo. Las nuevas tecnologasestn modificando la organizacin de la produccin,al cambiar la dimensin ptima de empresas y sec-tores, disminuyndola en muchos casos permi-tiendo mayores posibilidades de descentralizar laproduccin (Canals, 1991:18).

Intensificacin de la competencia: Actualmente, losmercados estn saturados de productos fabricadospor empresas eficientemente dirigidas, que cadavez han de esforzarse ms por mantener su cuotade mercado. La interdependencia de las economasha incrementado notablemente el nivel de compe-tencia en los mercados. Las empresas ya no puedenconfiar en el establecimiento de leyes proteccionis-tas por parte de los gobiernos nacionales que lessalvaguarde de la competencia de empresas extran-jeras. En particular, ste es el caso de las empresasespaolas que deben afrontar el Mercado nicoEuropeo.

Estos factores exigen a las empresas unos mayoresrecursos para afrontar el reto tecnolgico, y almismo tiempo mayor flexibilidad que les permita

adaptarse a los rpidos cambios que tienen lugar enentornos altamente mutantes, inciertos y con ele-vado riesgo.

2. Adaptacin de las PYMES al nuevoentorno

Debemos destacar que en materia organizativa noexiste ninguna solucin generalizable y universal-mente vlida. Las nuevas condiciones en que lasempresas deben desarrollar sus actividades les exi-gen, ms que nunca, analizar su posicin competi-tiva, sus puntos fuertes y dbiles, y conocer lasamenazas y oportunidades que el nuevo entornoles ofrece. Cada empresa deber estudiar deteni-damente las distintas opciones que se le presentany escoger aquella estrategia que le permita compe-tir con mayores garantas de xito.

A la empresa se le plantean una serie de alternati-vas para alcanzar los recursos y la flexibilidad nece-sarios para afrontar las nuevas condiciones delentorno:

a) Recurrir a nuevas inversiones que le permitanadquirir los elementos que no posee (internali-zacin de actividades).

b) Obtener los recursos necesarios a travs de lafusin o adquisicin de empresas.

c) Acudir al intercambio en el mercado para adqui-rir los recursos complementarios.

d) Recurrir a acuerdos de cooperacin como unaforma intermedia de organizacin.

La eleccin de una u otra alternativa viene determi-nada por una serie de variables a considerar: elalcanzar economas de escala, el umbral de rentabi-lidad, el aprovisionamiento de tecnologa, la dota-cin de niveles de experiencia y conocimientos, y ladisponibilidad de recursos financieros. En los ltimosaos ha aparecido un nuevo elemento a tener enconsideracin: los costes de transaccin (William-son, 1979).

El tamao de una empresa puede ser un factorimportante para evaluar su capacidad de competiren un sector concreto. Debemos plantearnos si,frente a las exigencias impuestas por el entorno, laspequeas y medianas empresas deben iniciar unproceso de fusiones o adquisiciones para alcanzaruna mayor dimensin empresarial que les permitaser competitivas en un entorno como el actual. Dehecho, las formas por las que una empresa puedealcanzar ventajas competitivas son trabajando concostes menores, u ofreciendo productos diferencia-dos respecto a los de la competencia (Porter, 1985).Si afirmamos que una mayor dimensin empresarial,por un lado, permite explotar economas de escalay alcance, y por tanto, la obtencin de unos meno-

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res costes unitarios; y por otro lado, facilita recursospara una mayor aplicacin de fondos a la investiga-cin o a la publicidad que permiten la diferenciacin,parece que, en principio, estemos en condicionesde concluir que a mayor dimensin mayor capaci-dad de la empresa para competir. Sin embargo, noparece que ni los estudios tericos ni la evidenciaemprica apoyen esta afirmacin. Segn Williamson(1979), a partir de una determinada dimensin, loscostos de gobernacin interna superan a los de laorganizacin del mercado cuando la especificidad delos activos es escasa. Un estudio emprico llevado acabo por Jacquemin (1990) muestra que solo lacuarta parte de todas las fusiones realizadas enEuropa han alcanzado los resultados deseados porlas empresas al inicio del proceso de fusin. La evi-dencia de las grandes empresas espaolas tampocorefuerza la afirmacin inicial: la gran empresa espa-ola no es, en promedio, ni ms rentable ni msinnovadora que la empresa mediana o pequea(Canals, 1991: 20). Posiblemente, una de las razonesque pueden justificar la afirmacin anterior se basa-ra en la prdida de flexibilidad que caracteriza a lasgrandes empresas. La organizacin resultante de unproceso de fusin o adquisicin se enfrenta a pro-blemas de coordinacin por su mayor tamao, enocasiones agravados por diferencias culturales entrelas empresas fusionadas (Agarwal y Ramaswami,1992)..As pues, las fusiones o adquisiciones noparecen ser la alternativa ms idnea para resolverlos problemas de las PYMES, pues podran mermarsu principal fuente de supervivencia: la flexibilidad.Adems, la adquisicin de una empresa es una ope-racin muy arriesgada por la gran dificultad en lavaloracin de los activos y de las competencias dis-tintivas de una empresa.

Tradicionalmente, se ha considerado que las tran-sacciones de una economa se regulan a travs dedos grandes tipos de instituciones: empresas y mer-cados (Salas, 1989).

Los elevados gastos en I+D, la constante innova-cin de procesos y de productos, y la crecienteimportancia del capital humano constituyen seriosinconvenientes para que una empresa pueda actuarindividualmente. Para el caso de la pequea ymediana empresa, su limitada capacidad financierahar imposible acometer por s sola las inversionesnecesarias para competir en el entorno actual.

El modelo de mercado supone un marco organiza-tivo donde la relacin entre los agentes econmi-cos se reduce a operaciones de compra-venta porlas cuales un agente paga un precio, perfectamenteconocido por l, y recibe a cambio un bien o unservicio. La relacin entre los agentes queda con-cluida una vez se ha realizado el intercambio. Elmercado presenta ciertas limitaciones para gober-nar determinadas transacciones y que dan origen a

lo que se conoce como costes de transaccin (Jari-llo, 1989).

Como respuesta a los actuales cambios del entornolos acuerdos de cooperacin constituyen un fen-meno de relevancia creciente. Dichos acuerdosimplican el mantenimiento de la personalidad jur-dica de las empresas y el establecimiento de fr-mulas de colaboracin en proyectos de investiga-cin, produccin y/o comercializacin.

La cooperacin aparece como una forma organiza-tiva intermedia entre dos de las opciones menciona-das anteriormente: internalizar actividades en laempresa y acudir al mercado (Salas, 1989). El acuerdode cooperacin recoge rasgos de mercado:

se realiza entre empresas jurdicamente inde-pendientes

tiene por objeto recursos y actividades concretas

tiene una vigencia temporal limitada, tras la cuallas partes recobran la libertad para contratar denuevo en las mismas o distintas condiciones.

Con respecto al modelo de organizacin interna, elacuerdo de cooperacin comparte los siguientesrasgos:

se establecen relaciones de una cierta estabili-dad y permanencia entre las partes, muy distin-tas de las relaciones espordicas propias delmercado

fruto de esa permanencia se crean dependen-cias especficas y relaciones idiosincrsicas queimpiden la perfecta sustitutibilidad entre los queestn dentro y fuera de la cooperacin

se busca la optimizacin de los intereses con-juntos de los participantes, aunque al tra-tarse de unidades econmicas autnomas noexiste una unidad jerrquica superior que admi-nistre los recursos globales parta alcanzar dichoobjetivo.

3. La cooperacin empresarial

La cooperacin entre empresas permite aumentarla flexibilidad y la capacidad innovadora de las mis-mas. Los productos actuales se basan en tantas tec-nologas crticas distintas que la mayora de lasempresas ya no pueden mantener un refinamientode vanguardia en todas ellas (Ohmae, 1989). Eneste sentido, un estudio realizado por Costa Camp(1989) revela una fuerte correlacin positiva entreinnovacin y acuerdos de cooperacin no limitado-res de la competencia, cuestionando la eficacia dela gran corporacin. La bsqueda de flexibilidad porparte de la gran empresa justifica la tendencia desta a organizarse a travs de unidades de negociocon un elevado grado de autonoma.

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Para competir en un mundo como el actual es pre-ciso innovar con una rapidez extraordinaria mejo-rando de forma continua los productos, servicios yprocesos. Para ello, es necesario un nuevo y flexiblemodelo de empresa que sea capaz de liberar elingenio humano y adaptarse a las cambiantes con-diciones ambientales. Los acuerdos de cooperacinentre pequeas y medianas empresas aparecencomo una alternativa estratgica muy interesantepara mejorar la competitividad de las mismas, alpermitirles el acceso a mayores recursos, sin llegara fusionarse, y por tanto manteniendo la flexibilidadinherente a las PYMES que les facilita su adaptacina los cambios que se suceden en el entorno.

En nuestra opinin, la adopcin de estas nuevas for-mas organizativas para alcanzar los recursos y la fle-xibilidad necesarios para afrontar el nuevo entornocompetitivo queda ms que justificada para el casode pequeas y medianas empresas, pues permitereforzar sus aspectos positivos y suavizar sus puntosdbiles (Topete, 1992):

Flexibilidad frente a sistemas alternativos.

Posible existencia de economas (de escala y dealcance) que puede permitir una reduccin decostes.

Mayor capacidad de desarrollo de innovaciones.Este tipo de acuerdos posibilita la adquisicin detecnologas avanzadas, ya que los elevados cos-tes de desarrollo de nuevas tecnologas soncompartidos por las empresas cooperantes.

Facilita el acceso a nuevos mercados.

Reduccin de la incertidumbre y por tanto delriesgo.

Hay muy pocas empresas con los recursos suficien-tes para configurar su cadena de valor con absolutaindependencia; de hecho, para la mayora deempresas la capacidad de cooperacin es una con-dicin necesaria para ser competitivos (Jarillo,1992). El objetivo fundamental de la cooperacines incrementar la competitividad de la empresamediante la creacin de sinergas con las empresaspartenaires.

La cooperacin puede darse entre empresas direc-tamente competidoras, y su xito depender de lacapacidad y habilidad de la empresa para convertircompetidores potenciales en poderosos aliados;este tipo de cooperacin supondr una reduccinde la competencia entre dichas empresas, perosolamente en relacin con la actividad objeto de lacooperacin y, por supuesto meramente a lo largode la duracin del acuerdo. El objetivo de la coo-peracin no es reducir la competencia, sino refor-zar la posicin de la empresa cooperante respectoa las fuerzas competitivas del mercado.

Se pueden distinguir tres grandes clases de coope-racin (Menguzzato 1992):

a) Cooperaciones horizontales

a) Se realizan entre empresas que se dedican a lamisma actividad, siendo competidores directos,actuales o potenciales. Generalmente, su finali-dad es incrementar el poder en el mercado delas empresas cooperantes tanto frente al restode competidores como frente a los clientes yproveedores.

b) Cooperaciones verticales

a) Son acuerdos entre empresas per tenecientes adistintos estadios o niveles de la hilera de pro-duccin; y producen cambios substanciales enlas relaciones entre clientes y proveedores. Seconstituyen como una nueva forma de integra-cin vertical, en la que se crean sinergas a tra-vs de la complementariedad de actividadesde los socios partenaires con la finalidad dereducir costes, mejorar la calidad del productoo servicio y reducir la incer tidumbre de lalogstica.

c) Cooperaciones simbiticas

a) Son cooperaciones entre empresas que no tie-nen ninguna relacin entre ellas, pero poseencapacidades y competencias complementariaspara la realizacin de un proyecto concreto.

4. Recomendaciones para el establecimientoy desarrollo de una cooperacin

Como respuesta a los actuales cambios delentorno, consideramos que el establecimientos deacuerdos de cooperacin constituye una alternativamuy interesante para las pymes, ya que stas noposeen los recursos suficientes para configurar sucadena de valor con absoluta independencia, y portanto, creemos que para estas empresas la capaci-dad de cooperacin se convierte en una condicinnecesaria para ser competitivas.

No obstante, la realidad empresarial ofrece nume-rosos ejemplos de fracasos de alianzas estratgicas,lo cual nos induce a pensar en la importancia decomprender el proceso de desarrollo de una coo-peracin para que las PYMES se puedan beneficiarde las potenciales ventajas que esta modalidadorganizativa presenta. En aras a mejorar dicho pro-ceso, a continuacin proponemos una serie derecomendaciones que consideramos debern sertenidas en cuenta a lo largo del proceso de forma-cin de un acuerdo de cooperacin: a)Decisinestratgica, b)Configuracin de la alianza, c)Selec-cin de los socios, d)Direccin de la alianza estra-tgica

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A) Decisin estratgica

Anlisis de la situacin

La mejor forma de analizar la situacin de unaempresa es estudiando su misin y sus competen-cias distintivas en el marco de un entorno caracte-rizado por la globalizacin de los mercados, la con-tinua aparicin de innovaciones tecnolgicas y laintensificacin de la competencia. La compaadebe valorar si posee o no las competencias distin-tivas necesarias para alcanzar los objetivos genera-les definidos en la misin. Estas competencias dis-tintivas estn constituidas por los conocimientos,Know-how, que la empresa posee, incluyendo lahabilidad para coordinar los distintos recursos deuna forma eficiente. El pensamiento estratgicodebe ir dirigido hacia el reconocimiento y desarro-llo de las competencias distintivas de la empresa.

Identificacin de posible cooperacin estratgica

Una empresa formar una alianza cuando la realiza-cin coordinada de actividades con un socio seams ventajoso que llevarlas a cabo en solitario ofusionndose completamente con otra compaa.La combinacin creativa de competencias distinti-vas permite una adaptacin flexible a un entornocambiante y el acceso a nuevos mercados. Losbeneficios de una alianza estratgica son el accesoa ventajas distintivas complementarias y el inter-cambio de conocimientos y experiencias entresocios. Pero una alianza estratgica es una formacompleja de organizacin en la que pueden apare-cer conflictos y problemas de coordinacin. Portanto, siempre ser necesario realizar un anlisiscoste-beneficio de la cooperacin. En dicho anlisisse deber incluir los costes de coordinacin talescomo los de iniciacin, negociacin, control y cos-tes de adaptacin, aunque stos son muy difcilesde cuantificar (Porter y Fuller, 1986).

B) Configuracin de la alianza estratgica

Se deber definir :

el tipo de cooperacin escogida (horizontal,vertical o simbitica)

la intensidad de la cooperacin que se verinfluida por

la duracin de la alianza; es importante que seespecifique al inicio del establecimiento de lacooperacin si se trata de una alianza a corto oa largo plazo

la ubicacin de los recursos, ya sean agrupadospara un uso comn o utilizndolos de formaseparada en la realizacin de las distintas activi-dades

el grado de formalizacin, especificado por laforma legal de organizacin, detalle de las nor-mas de proceso y comunicacin, control mutuoy estructura organizativa.

C) Seleccin del socio

La eleccin del socio apropiado es uno de los fac-tores ms importantes para el xito de una alianzaestratgica. Para ello se deber tener en cuenta:

la complementariedad entre las empresas paraincrementar el valor potencial de sus actividades

la compatibilidad de objetivos estratgicos

la compatibilidad cultural; un anlisis de ambasculturas puede identificar las posibles reas deconflicto, y ser necesaria la disposicin de lossocios para aceptar la cultura consolidada enotra empresa generalmente a lo largo demuchos aos.

D) Direccin de la alianza estratgica

Una cooperacin debe ser entendida como unproceso continuo de negociacin que permite lle-gar a acuerdos en un ambiente de elevada incerti-dumbre. Es importante revisar peridicamente losobjetivos que llevaron a la cooperacin y redefinir-los si se considera necesario.

Aunque el seguimiento de las fases anteriores nogarantiza la construccin de una alianza productiva,puede ayudar a evaluar las posibles alternativas yanalizar los aspectos positivos y negativos de unaalianza estratgica. La existencia de estas cuatrofases no implica una secuencia estricta en el tiempo;las alianzas estratgicas no pueden construirsecomo si fueran un producto de laboratorio, sinoque surgen como consecuencia de un proceso evo-lutivo de aprendizaje mutuo y continua adaptacin.

Independientemente de cual sea la duracin y losobjetivos de una alianza, podemos finalizar afir-mando que, por las ventajas que aporta la coope-racin, ser un buen socio se ha convertido en unactivo intangible importantsimo para las pequeasy medianas empresas, y que correctamente utili-zado puede ser un elemento clave para afrontarcon ciertas garantas de xito el nuevo entorno.

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