aler 20-20 dulce garcía
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Estructura ALER
¿POR QUÉ INNOVAR A ALER?
El cambio de época que vivimos y la crisis civilizatoria ha afectado también a las institucionesque conformamos ALER.
Vacíos y preguntas sobre el rol y relevancia de las radios educativas y populares.
Pérdida de la identidad y de la incidencia en nuestro lugar de la educación y comunicaciónpopular.
Las TIC’s plantean a la educación y a la comunicación nuevos entornos y nuevos desafíos, hoypoco comprendidos y asumidos.
La fragmentación y fragilidad de las relaciones entre los ámbitos regional, nacional y local dentrode ALER, donde la centralización y la concentración han sido también temas de debate ypreocupación.
Introducirnos en la reflexión y en el debate actual en América Latina sobre las alternativas aldesarrollo y el paradigma emergente del Buen Vivir, y el rol que nuestras radios pudieran jugaren esa perspectiva.
En agosto 2010, la Junta Directiva de ALER , aprueba una propuesta operativa del
proceso: “Aler2020, una Asociación viva y renovada, para un continente que nos
desafía”, una propuesta de innovación institucional con el concurso de todas las socias.
ALER2020 pretende ser un proceso de refundación institucional que integra tanto
elementos internos de las socias, coordinadoras, redes y ALER continental, como
también elementos externos del entorno.
¿Qué es?
Premisas del Proceso:
o La humanidad experimenta un cambio de época
o Están en crisis la civilización occidental, su sociedad
industrial, su paradigma clásico de innovación
o Están en crisis los marcos intelectuales concebidos a
partir de la “idea de progreso/desarrollo”
o Las instituciones de innovación son todavía rehenes de
las premisas del paradigma clásico de innovación
o El 75% de las iniciativas de cambio institucional fracasa
¿CÓMO CONCEBIMOS LA INNOVACIÓN?
La innovación institucional es un proceso participativo e
interactivo desde el contexto en que se sitúa y actúa, que le
permite superar su situación de vulnerabilidad por las influencias
de los cambios sentidos en el cambio de época, imaginando
escenarios futuros (posibles y deseados), comprometiéndose con
nuevos objetivos y metas a alcanzar y desarrollando las
estrategias necesarias para aportar en la construcción de ese
futuro. En ese proceso, la institución recompone su coherencia
interna y gana de nuevo en relevancia hacia el entorno y de esa
manera recobra su situación de sostenibilidad.
¿Qué es?
Un cambio de época implica en
la innovación de la innovación:
o De la pedagogía de la respuesta
a la pedagogía de la pregunta
o De lo universal, mecánico y neutral
a lo contextual, interactivo y ético
o Del “cambio de las cosas”
al ‘cambio de las personas’ que cambian las cosas
o Del “desarrollo” como meta
al ‘buen vivir’ / ‘vivir bien’ / ‘ser feliz’ como fin
Coherencia y correspondenciaSu aplicación en la construcción
de sostenibilidad institucional
Premisas esenciales para la comprensión y aplicación
de los conceptos de coherencia y correspondencia
o La existencia es una eterna búsqueda de “coherencia”
y “correspondencia” para construir sostenibilidad
o La construcción de “coherencia” y “correspondencia”
ocurre en un contexto cambiante y pleno de contradicciones
o La historia es una permanente construcción, fragmentación
y reconstrucción de “coherencias” y “correspondencias”
o El cambio es un esfuerzo para identificar y superar brechas
de “coherencia” y “correspondencia”, para (re)construir eficiencia
(interna) y relevancia (externa)
Sin correspondencia
Coherencia-1 Coherencia-2
X
X
Vínculo de los conceptos de coherencia institucionaly correspondencia contextual con los criterios
de eficiencia e relevancia
Gra
do
de
co
he
ren
cia
inte
rna
baj
oal
to
Grau de correspondência com o contexto externo
bajo alto
Peligrode extincción
Bajo grado de eficiencia
Bajo grado de relevancia
AtenciónAlto grado de eficiencia
Bajo grado de relevancia
Peligrode acomodarse
Alto grado de eficiencia
Alto grado de relevancia
AtenciónBajo grado de eficiencia
Alto grado de relevancia
Relevancia
Eficiencia
La sostenibilidad institucional depende más
de la relevancia externa que de la eficiencia interna
Gra
do
de
co
he
ren
cia
inte
rna
inst
itu
cio
nal
baj
oal
to
Grado de correspondencia con el contexto externo
contextualbajo alto
Modo de interpretación• Visión de mundo• Paradigmas orientadores• Conceptos, teorías, modelos, enfoques• Premisas (verdades sobre la realidad y su dinámica)• Misión, visión, filosofía, valores, principios, criterios• Políticas, prioridades, objetivos, metas, proyectos estratégicos, etc.
Modo de intervención• Prácticas institucionales• Prácticas gerenciales• Prácticas técnico-científicas• Prácticas políticas• Prácticas sociales
Eficiencia
Relevancia
La construcción de la sostenibilidad institucional
Grado/calidad de la interacciónentre la organización
y los grupos representativosde los actores del contexto
Grado de correspondenciaentre la organización
y el contexto de la aplicacióne implicaciones de susproductos y servicios
Grado de relevanciade los productos y servicios
de la organización en relación con las realidades, necesidades
y aspiraciones de losactores del contexto
Grado de satisfacciónde los grupos representativos
de los actores del contexto relevante
de la organización
Grado de credibilidadinstitucional (reconocimiento
social, legitimidad política,respecto ético, etc.)
construido por la organizaciónen su contexto
Grado de apoyo social,político, institucional y financiero
por parte de gruposrelevantes de actores
del contexto
Sostenibilidad Vulnerabilidad
Cambio
de época
¿Qué es?
UN PROCESO INNOVADOR EN PLENO DESARROLLO…
- Formación de un equipo de facilitadores en cuatro talleres internacionales. Facilitador
metodológico: José de Souza Silva (brasileño)
- Desarrollo de talleres con las socias, en cuatro etapas.
- La Asamblea 2012 comprometida con el proceso 2020.
- Elaboración de Plan Estratégico Aler2020 / Elaboración del Marco Orientador de la Gestión
- Inicio de la implementación de estrategias (en el horizonte del Buen Vivir) que emergen del
proceso en un grupo de socias.
- Encuentros de socias, cns, redes para dar inicio a la implementación de acciones estratégicas
del Plan Estratégico ALER y la creación de una estructura organizativa y operativa que
corresponda al desarrollo de Planes futuros.
EL PROCESO 2020
Momentos del proceso de innovación :
• Pensar y analizar el contexto y el cambio de época con sus cambios y tendencias.
• Diagnosticar la situación institucional de la socia en ese nuevo contexto: análisis de su vulnerabilidad y sostenibilidad.
• Proyectar escenarios futuros desde las tendencias emergentes, tomando en cuenta tres diferentes visiones del mundo con sus paradigmas (mercadológica, cibernética y contextual) que coexisten. Redacción de un Marco Normativo (la visión del futuro deseado en el enfoque constructivista y el horizonte del Buen Vivir).
• Definición de una “carta de navegación” que contiene la misión, visión, y compromisos asumidos por la socia (objetivos).
• Diseño de estrategias para alcanzar objetivos y propósitos .
• Implementación de las estrategias como proceso de superar vulnerabilidad y reconstruir y/o consolidar la sostenibilidad.
Resultados del proceso con las socias:
75 socias participaron en la primera etapa. Reflexionaron
sobre las visiones del mundo y el cambio de época e hicieron sudiagnostico de su vulnerabilidad institucional y relevancia en el contextoactual: coherencia interna, correspondencia con el entorno, proyectoinstitucional, manejo de los cambios que se presentan en el entorno.
42 Socias continuaron con la segunda y tercera etapa,redactando sus “cartas desde el futuro” como ejercicio de prospección,formularon su Escenario Normativo. Además trabajaron su “carta denavegación” hacia el futuro: definición de misión, visión, valores,principios, objetivos institucionales y funcionales que perfilan suscompromisos con la construcción del futuro en el marco del procesoaler2020.
A la fecha, unas 15 socias realizaron el taller 4, de gestión
estratégica, y aprenden el método constructivista del desarrollo deestrategias. Con el diseño de algunas estrategias ya van consiguiendo unconjunto de acciones estratégicas que serán introducidas en sus planesoperativos para los próximos períodos.
Resultados del proceso a nivel regional:
El Escenario Normativo y la carta de navegación de ALER continental fue revisado y
aprobado en la Asamblea 2012.
A partir de los objetivos institucionales y funcionales de ALER, se diseñan las
primeras estrategias y luego, en varios espacios de trabajo en equipo, se da
continuidad al diseño.
En mayo 2014, se tiene ya una primera versión del Plan Estratégico con las
estrategias, que será la guía para futuros planes operativos de la asociación.
En mayo 2014, se tiene el borrador del Marco Orientador de la gestión estratégica de
ALER (versión para consultas de un marco para pensar, marco para decidir y marco
para actuar), el cual inspirará los nuevos estatutos de la Asociación, y ambos
documentos serán aprobados finalmente en la siguiente Asamblea 2016.
Algunas lecciones del proceso:
El proceso ALER 2020 es un proceso de APRENDIZAJE y de FORMACIÓN. Es un proceso que nos conduce a un plan pero no está diseñado solamente para esto. Requiere tiempo para “digerir” conceptos y enfoque.
Es un proceso de formación política, no es mecánico y compromete a cada equipo.
Su meta no es quedarse en la formulación sino pasar a la implementación. Es indispensable cerrar la formulación para pasar a la implementación.
Se lleva corresponsablemente en un equipo de personas que trabajan y se comprometen para actuar y para pensar.
Es posible previa una decisión política de cada radio para hacer el proceso, implica una dedicación y un tiempo indispensable.
Es posible compactarlo en un período tiempo (6 meses), perono es posible compactarlo en un único taller o en dos.
Es necesario darle un ritmo sostenido, no dilatar la ejecución delos talleres ni dejar espacios amplios de silencio entre taller ytaller. Imprimir entonces un ritmo, este es un elemento central.
Requiere un nivel de facilitación que tenga claridad en elenfoque, manejo metodológico, recursos didácticos básicospara el proceso. Rigor en la facilitación y en el trabajo de lasradios. La interacción del facilitador con cada equipo tiene queser muy intensa, es recomendable que sea el mismo facilitadorpara todo el proceso en cada radio. El acompañamiento antes,durante y después en cada radio es vital.
La propuesta metodológica refleja las premisas y el enfoqueconceptual. Hace posible el fortalecimiento de la coherencia yla correspondencia. Es correspondiente con el mismo, portanto, las adaptaciones son posibles pero deben asegurar elsentido y la coherencia integral del proceso.
Para inspirarnos:
“Lo que hemos hecho es algo que cualquier radio popular debería tener para avanzar estratégicamente y tener la posibilidad de superar las
dificultades. Estamos en un tiempo inédito en cuanto a la complejidad de las situaciones, muy difícil para la gente y de mucho sufrimiento.
Requiere de más creatividad que antes. El método de la escuela constructivista del pensamiento estratégico trata de abarcar todos los aspectos y no dejar nada fuera y amarrar todos los elementos entre sí.
Es útil en la medida en que sintoniza con el modo de pensar de los humanos. Nosotros decimos que tenemos que estar platicando todo el
tiempo porque uno solo no alcanza a ver las cosas y además necesitamos tener una mirada más a largo plazo. En estos procesos
vemos el valor de que sean procesos largos, en medio del mundo de lo efímero. Yo creo que calarnos en esto para ver realmente cómo lo vamos a operativizarlo. Tienes todos los elementos a la mano y es
importante intentar hacer caminar todas las cosas juntas.” –
Alfredo Zepeda S.J. Director de Radio Huayacocotla. México
