alcaldiasec 01

www.alcaldías.orgNº01 / Diciembre 2015

Voces y figuras

Mujeres en la políticaEl rol de la mujer en la administración pública,

y sobre todo en los Gobiernos Autónomos Descentralizados, ha tenido no solo una mayor protagonismo, sino que además se afianza con

resultados notables.

Administración y Gestión Pública

De basura a recursos

Desarrollo Organizacional

Modelo de Gestión Municipal basado en servicios Ciudadanos

Experiencias Internacionales

Profesionalizar las Redes Sociales

Av. Gaspar de Villarroel E10-121 y Av. 6 de DiciembreEdificio Plaza 6, oficina [email protected]. (593 2) 336 0507 / 336 0528

P

Especial

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48Desarrollo Organizacional

Contenido

Modelo de Gestión MunicipalEjecutar el Plan de Desa-rrollo y Oredenamiento Territorial es la prioridad de las autoridades respon-sables de los GADs para lo que se sugiere contar con un Sistema Integrado de Gestión Institucional.

Consejo EditorialSofía Merino R.

Andrés Di Rico M.

Iván Aldaz

Patricio Echeverría M.

Álvaro Burgos

Henry Gamboa

Wilson Merino R.

Renata Ortiz

Diego Mosquera

Roque Morán

StaffPresideNtA ejecutivA: Sofía Merino R. • [email protected]

GereNte GeNerAl: Andrés Di Rico Martínez • [email protected]

directOr editOriAl: Iván Aldaz Yépez • [email protected]

GereNte de PrOductO: Renata Ortiz Bahamonde • [email protected]

direccióN de PrOyectOs: Patricio Echeverría Méndez • [email protected]

equiPO de diseñO: Darío Ortega T. Diana Rivera

FOtOGrAFíA: Boris Andrade Cortesías GADs

cOmerciAlizAcióN: • [email protected] Cel: 0998755145

• [email protected] Cel.: 0991657101

• [email protected] Cel: 0984457569

AlcAldíAs.ec: Gaspar de Villarroel y Gregorio Munga esquina. Edificio Dinastía, of 2C. • PBX: (593-2) 6035706 Quito - Ecuador

uN PrOductO de:

[email protected]

Se prohibe la reproducción total o parcial de los contenidos de esta revista. Las opiniones de los artículos son responsabilidad de sus editores.

La Mujer en la políticaLa lucha de las mujeres por espacios sociales ha sido tan compleja y difícil en todos los ámbitos: educación, trabajo, remuneración equitativa, posi-ciones de poder o participación política, algunos de estas luchas aún se mantienen vigentes.

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Nombre de Seccióni Nº01 / Diciembre 2015


Talento Humano


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Marketing Político

De basura a recursosEl reto de las municipalidades de transformar-se de gestores de residuos a administradores de recursos.

Gestionar los Valores OrganizacionalesDiseñar estrategias competitivas e innovadoras para obtener un nivel de sostenibilidad que permita a las empresas abordar adecuadamen-te el futuro con éxito.

El mundo de la Consultoría Política, ¿es solo para hombres? La consultoría política exige una mayor participación de la mujer, acorde a las actuales condiciones políticas regionales y mundiales. La mayor presencia de la mujer en cargos con liderazgo requiere que sea acompañado de una propuesta que incluya su visión y se nutra de su experiencia en todos los ámbitos.

Profesionalizar las Redes Sociales

La gestión de las redes sociales es un tema que cada día es me-jor entendido por los gobier-nos, consultores, empresas y la población en general.

Nº01 / Diciembre 2015

Informativos

Opinión

Formativos/ educativos/culturales

Entretenimiento

Deportivos

Publicitarios

Propaganda

ClasIFICaCIón DE COntEnIDOsLa indicación del tipo de contenido está ubicada en el borde externo superior de cada página de esta publicación.

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Nombre de Seccióni Contenido

Un buen comienzo

sofía Merino Rivadeneira Presidenta Ejecutiva

Mensaje

B ienvenidos a nuestra primera edición de Alcaldias.ec. Es momento de hablar de los

temas positivos, de grandes obras, de crecimiento, de inclusión y de buena gestión. Esta revista busca comunicar las buenas prácticas realizadas por los Gobiernos Locales de nuestro País.

Este es el resultado de varios meses de trabajo e investigación, junto a grandes profesionales de redacción, edición, diseño, comunicación, comer-cialización, comprometidos con la sociedad para entregar un medio a la altura de sus lectores.

Las Prefecturas, Municipios y Gobiernos Parro-quiales, son el vínculo más cercano que existe entre los ciudadanos y gobernantes, por eso esta-mos aquí para acortar aún más esas distancias y convertirnos en el canal que lo permitirá.

Quiero expresar mi agradecimiento a todos los que hicieron posible que hoy Alcaldias.ec sea una reali-dad, a los GADS por su apertura, a los expertos por su interés, a mis socios por la confianza, al equipo de trabajo por la motivación y sobre todo a mi hija por regalarme horas de su juego para que su madre pueda trabajar en este gran proyecto.

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Nombre de SecciónONotas Editoriales

Visibilizar el esfuerzo

andrés Di RicoGerente

Editorial

Para quienes formamos parte de Alcaldias.ec es un honor presentar una publicación de esta

magnitud, en donde damos a conocer a los ciuda-danos información relevante de las actividades y proyectos que se están gestando en las Alcaldías, Prefecturas, Municipios y GADS de todo el país,.

Con esto pretendemos visibilizar el arduo trabajo que han ejecutado las diferentes instituciones y entidades y cuales han sido los resultados que han obtenido. En esta primera edición, hemos querido hablar de la mujer y su participación dentro de la política, los aciertos que han obtenido y cuales han sido los principales obstáculos que han tenido que enfrentar; así también presentamos buenas prácticas en el manejo de residuos sólidos y como la ciudad de Loja se ha convertido en un ejemplo de ello.

Además damos a conocer cómo funciona el mun-do de la consultoría política y la importancia de mantener y consolidar alianzas estratégicas entre organizaciones sociales y gobiernos locales, entre otros temas. Les invitamos a ser partícipes activos de esta revista y ha convertirse en los cómplices de esta nueva aventura.

¡Acompáñenos¡

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OEditoriales

Saraguro / Loja Unidades sanitarias se construirán en barrios vulnerablesCon una inversión de aproximadamente $122.854,62 dóla-res, el Municipio de Saraguro construirá 73 baterías sani-tarias para los barrios de Zunín y San José, perteneciente a la parroquia de Celen, esto con el fin de que la población más vulnerable y focalizada mejore su calidad de vida.Tal como estaba ofrecido el Gobierno Municipal dirigido por el Alcalde Abel Sarango, a través del departamento de Planificación durante la presente semana se procedió a realizar la entrega de los materiales para la construcción de las 73 baterías sanitarias en las comunidades antes mencionadas, obra que según las cláusulas contractuales estarán listas para finales del mes de diciembre, según se presenta en el sitio web de la municipalidad.

Zamora / Zamora Chinchipe La primera ciudad más seguraEl pasado 14 de octubre de 2015 se realizó el lanzamiento oficial de la campaña Zamora, “Ciudad Segura”, de los premios Ecuador Potencia Turística, en el que se destacó los índices de seguridad de la ciudad y las estrategias comunicacionales a desarrollarse para captar votos y así ganar el reconocimiento.

Zamora con 5.401 votos, clasificó en el primer lugar, entre las 10 finalistas de la categoría Ciudad Más Segura. La nueva eta-pa de votación se extiende hasta el 10 de noviembre de 2015, en que los ciudadanos podrán apoyar a sus preferidos.

Paolo Regalado, vicealcalde del cantón Zamora, informó que mediante material promocional se está difundiendo la clasificación y se invita a la ciudadanía a apoyar a la ciudad para que se consolide como la ganadora.

“Hacemos al invitación para que los ciudadanos voten por Zamora porque se lo merece, es una de las ciudades que registra los más bajos índices en delincuencia,” añadió. A su vez, agradeció a las instituciones que se han sumado a la campaña como Ministerio Turismo, Gobernación de Zamora Chinchipe, Policía Nacional, Fuerzas Armadas y Ministerio de Educación.

Chone / Manabí Programa especial de in-tegración de personas con discapacidadEn la cancha de uso múltiple de la Unidad Educativa 5 de Mayo, se realizó un programa especial de integración de las personas con discapacidad del Proyecto Chone Incluyente, ejecutado mediante convenio entre el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Municipal y el Gobierno Provincial de Manabí (GPM). El proyecto acoge a 175 Personas con Discapacidad (PCD) y son atendidos por siete promotoras de la Coordinación de Asistencia Social del GAD Municipal, según se informó en el portal web oficial de la municipalidad.

El Pangui / Zamora Chinchipe Plan maestro de agua pota-ble alcantarillado sanitario y alcantarillado pluvial En días pasados en la Parroquia Tunda-yme se realizó la colocación simbólica de la primera piedra para la “construc-ción del plan maestro de agua potable alcantarillado sanitario y alcantarillado pluvial para la cabecera parroquial de Tundayme” donde contaron con la presencia de la Dra. Lorena Costa, Gerente del Banco del Estado; el Ing. Jairo Herrera, Alcalde del Cantón, y más autoridades locales y cantonales.

En su intervención, el Alcalde manifes-tó la confianza brindada por el Banco del Estado y recordó a los ciudadanos que hay que empezar por los servicios básicos, que contribuyen a la salud y el bienestar de los ciudadanos.

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Nombre de Seccióni Actualidadnoticias GADs

I

Guayaquil / Guayas Concierto de la Independencia al pie de la Columna de los Próceres El pasado 14 de octubre, el Municipio de Guayaquil ofreció el Concierto de la Independencia, un evento que contó con la actuación de reconocidos Sopranos, Tenores y Bajos, que interpretaron canciones nacionales e interna-cionales, en honor a su ciudad.

Estuvieron acompañados por la Orquesta Sinfónica Juve-nil de Guayaquil, dirigida por el Maestro Patricio Jaramillo. Entre los participantes se encuentra: Beatriz Parra, Maritza Aguirre, Astrid Achi, Viviana Rodríguez, Vanessa Solórza-no, Ovidio Parra y Fabián González.

Ambato / Tungurahua Un nuevo plan para la transformación de la ciudadLas reuniones de equipo del Gobierno Autónomo Descentra-lizado Municipalidad de Ambato las lidera el Ing. Luis Amo-roso Mora, Alcalde de la ciudad, responsable de analizar los procesos de factibilidad y ejecución de los proyectos macro que transformarán a esta urbe.

Su gestión empezó hace 17 meses, durante este tiempo se han ejecutado proyectos entre asfalto, alcantarillado, adecenta-miento, arreglo de senderos, construcción de sitios recrea-tivos, infraestructura, agua potable, salud, recuperación de áreas verdes, embellecimiento urbano y más. Al momento 18 parroquias rurales ya se benefician de importantes obras.

Una de las grandes metas del Alcalde es poner al alcance de los ambateños tecnología y conectividad a través del sistema wi-fi en parques y lugares estratégicos de la urbe, lo que per-mite a la colectividad disfrutar de la vida digital como una de las claves de este proceso de cambio.

Con respecto al ejercicio fiscal 2015, de los 142 millones de dólares que constan en el presupuesto, hasta fines de sep-tiembre se ejecutó un 70% lo que significa que se invirtió más de USD 97 millones en obra pública.

Las Cifras

Es la inversión destinada a la cons-trucción de un muro de escolleras en las riberas del río Chunde, con el obje-tivo de que el cantón Río Verde pueda aplacar los embates del fenómeno de El niño, según se destaca en el sitio web de la asociación de Municipalida-des del Ecuador.

El crédito aprobado por el Banco del Estado para el financiamiento de las obras complementarias del nuevo Mercado Central de la ciudad de Otavalo. la obra del nuevo mercado tiene 35.000 metros cuadrados de construcción. El alcalde, Gustavo Pa-reja, y el Gerente de la sucursal Regio-nal 1 del BEDE, Byron Ruiz, firmaron el contrato de financiamiento.

Fue la ocupación hotelera durante el feriado de noviembre por los 195 años de Independencia de Cuenca, según datos de una encuesta efectua-da por los técnicos de la Fundación Municipal turismo Para Cuenca y el Ministerio de turismo del Ecuador. la encuesta se aplicó a 80 establecimien-tos del cantón Cuenca que determi-naron un registro de 5 600 personas aproximadamente.

USD 700 mil

USD 3,5 millones

96%

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iActualidad / Noticias GADs

UNICEF apoya al Estado ecuatoriano ante la emergenciaA partir de la declaratoria de alerta amarilla por la actividad del volcán Cotopaxi, en agosto pasado, y de cara al fenómeno climático de El Niño que se pronostica para los próximos meses; el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia –UNICEF– ha estado trabajando con diferentes instituciones públicas, organismos internacionales y entidades privadas para apoyar al Estado ecuato-riano en una respuesta efectiva en caso de emergencia.

Una alternativa de movilidad urbanaEasy Taxi, la plataforma de solicitud de taxis líder en América Latina, pensando siempre en el beneficio de sus usuarios, eliminó desde el martes 19 de octubre de 2015 el cobro de la tarifa adicional en carreras de taxis solicitados a través de la App en las ciudades de Quito y Guayaquil. En Cuenca regirá esta medi-da desde el 1 de noviembre. Ahora los usuarios de Easy Taxi deberán cancelar únicamente el valor del taxímetro.

Soluciones para el cuidado de su sanitarioEdesa S.A., empresa ecuatoriana líder en innovación de sanitarios y grifería de alta calidad, presenta una guía fácil para mantener el buen estado de los ambientes de baño en los hogares: “Plan de Mantenimiento - Baño OK”.

Esta guía tiene el objetivo de enseñar a los consumidores la importancia de cuidar el estado de sus baños, no sólo a nivel estético, sino también la parte téc-nica. Los interesados puedes adquirir su plan en los puntos de venta de Edesa S.A. o descargar su versión diigital en las páginas web de Edesa y Briggs.

UN TECHO POR UN TECHO

Un adorno navideño que ayuda a muchas a familias a tener una vida más digna.La organización Techo en su convicción por ayudar a miles de familias a tener una vida más digna, han ideado una campaña diferente para recaudar fondos e incentivar al espíritu solidario navideño. Con la madera sobrante de mu-chas casas que la organización construyó en 2015, decidie-ron hacer miles de adornos navideños en forma de casitas, para que se coloque en el pesebre, debajo de un árbol navideño, en una oficina, pueden ser un juguete o tener la funcionalidad que la gente prefiera, pero el fin principal; es recaudar fondos para el trabajo en las comunidades.

Los máximos representantes de Yoo y Arquitectónica visitaron Ecuador Con la visita del afamado diseñador francés Philippe Starck, y el reconocido empresario inmobiliario John Hitchcox, la firma ecuatoriana Uribe & Schwarzkopf y la marca yoo Inspired by Starck, perteneciente a la compañía internacio-nal de diseño yoo, realizaron el lanzamiento oficial de los proyectos inmobiliarios yoo Quito y yoo Cumbayá. Estas edificaciones representan una inversión de aproximada-mente 100 millones de dólares, entre gestión de ventas y demás temas vinculantes durante su tiempo de construc-ción. El evento también contó con la presencia del Arquitec-to Bernardo Fort-Brescia, CEO de Arquitectónica.


Actualidadnotas de interés

I

El reto de las municipalidades de transformarse de gestores de residuos a administradores de recursos

En la actualidad, más del 50% de la población mundial vive en ciudades

y se espera que este porcentaje aumente al 60% en el 2030, se-gún un estudio realizado el 2014 por el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas.

En ese marco, América Latina y El Caribe (ALC) es la región más urbanizada del planeta, de acuer-do al Informe de la Evaluación Regional del Manejo de Residuos Sólidos Urbanos en América Latina, elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo en 2010, lo que implica importantes retos para los gobiernos locales en torno de asegurar la calidad de vida de sus habitantes.

¿Qué ocasiona este fenómeno de densificación poblacional? Sin duda, el crecimiento en el consumo de bienes y servicios, la intensificación de uso de recursos naturales para satisfa-cer la creciente demanda y la generación de desechos.

En ciudades densificadas, el desafío de lograr una gestión integral de residuos se convierte en un hito importante y muy visible en la gestión pública municipal.

ALC registra una brecha signifi-cativa en la gestión de residuos sólidos frente a sus contrapartes en países desarrollados como lo afirma el Departamento de Asuntos Económicos y Socia-

De Basuraa Recursos

Por María José Ayala / @majoayala

Ecuador


Nombre de Seccióni


resultadoslos registros del Censo elaborado

en 2010, se expone que solo el 77% de viviendas tienen acceso a un ser-

vicio de recolecci’on de desechos. De igual manera solo el 20% de

servicios de recolección cuenta depositan sus desechos en rellenos

sanitarios autorizados.

La clave es que la población clasifique sus desechos.

les de las Naciones Unidas. Así también, algunas de las princi-pales barreras que sostienen esta brecha, según la publica-ción Managing municipal solid waste in Latin America and the Caribbean de Hoornweg, D y Giannelli, N, del 2007, son:

• Falta de marcos normativos que impulsen prácticas soste-nibles.

• Precaria sostenibilidad financiera de los servicios de gestión de desechos.

• Falta de modelos de gestión integrados.

• Falta de indicadores y datos.

• Poca participación del sector privado y la ciudadanía en acciones de recuperación de desechos.

• Insipiente recuperación de material reciclable.

• Impactos ambientales sig-nificativos por inadecuada disposición de desechos.

En Ecuador, y en la región, la ta-rea de gestión de residuos recae sobre los gobiernos autónomos descentralizados. Esto resalta la importancia de contar con gobiernos locales que puedan superar estos retos y convertir-los en oportunidades como es el caso del Municipio de Loja que recibió el reconocimiento a las buenas prácticas de aprove-chamiento de Residuos Sólidos Orgánicos otorgado por el Minis-terio del Ambiente.

En el 2012 la Alcaldía fue sancionada con una multa de USD 84.000 porque el relleno sanitario se había convertido

en un botadero de basura. En la actualidad, Loja cuenta con el Sistema Integral de Desechos Sólidos, que consiste en que los ciudadanos realicen una clasifi-cación domiciliaria de la basura, además tiene una planta de lom-bricultura para la producción de abono orgánico y una planta de reciclaje. Hoy en día, esta ciudad es considerada como una ciudad ecológica por el buen manejo de la basura.

Con respecto al servicio de recolección de desechos, solo el 77% de las viviendas en nuestro país tienen acceso a este, según el Censo de vivienda realizado en 2010 por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), el restante dispone de sus residuos de manera inadecuada en botaderos a cielo abierto, ríos, quebradas, o a través de la quema5.

De acuerdo al Macro Programa de Saneamiento Ambiental Nacional Pro-saneamiento efectuado en 2014 por el Banco del Estado, solo el 20% de los prestadores de servicios de reco-lección de residuos sólidos en el


iAdministración y Gestión Pública

país depositan los desechos en rellenos sanitarios autorizados.

Asimismo, el 60% de los muni-cipios cuentan con un sistema tarifario para la gestión de dese-chos, de los cuales solo el 12% de municipios en la Costa, 15% del Oriente y 29% de la Sierra son auto-sostenibles y no subsidian los costos de tratamiento.

El sistema tarifario es un punto neurálgico en la sostenibilidad de los servicios de aseo. Un servicio de gestión de residuos eficiente, demanda recursos humanos y de capital importan-tes para realizar inversiones que aseguren la viabilidad financiera de las operaciones. La gestión de residuos en las ciudades del Ecuador, requiere de una plani-ficación estratégica que asegure su sostenibilidad financiera, ambiental y social.

Debe generarse un debate sobre las políticas públicas que regu-lan este tema, alrededor de una pregunta crucial: ¿son los esque-

mas de tarifas existentes adecua-dos para viabilizar el éxito de la gestión de residuos?

De hecho, las tarifas deben con-siderar la calidad del servicio, capacidad de pago de la pobla-ción, recuperación de inversio-nes realizadas y programadas, ingresos y costos de operación y la utilidad de los contratistas, en los casos que aplique.

Este sistema tarifario, además, debe impulsar la reducción en la generación de desechos e incentivar el aprovechamiento de residuos. Las tarifas deben ser transparentes y reguladas por normativa que defina la metodología de cálculo e incluso establezca techos referenciales de costos, como se establece en el Informe de la Evaluación Regional del Manejo de Residuos Sólidos Urbanos en América Latina y el Caribe del Banco Inte-ramericano de Desarrollo.

El método de cobranza también influye en el debate. En LAC,

los métodos preferenciales de cobro son a través del impuesto predial, planilla de agua potable, cuentas al usuario y planilla de electricidad. En la ciudad de Quito, por ejemplo, se utiliza el último método, en función del consumo de energía.

Experiencias en países con mejores resultados en la gestión de residuos aplican incentivos de mercado, como tasas de recolección o disposición final en función del volumen o peso, como se cita en la publicación de Hoornweg, D y Giannelli, N, particularmente aplicadas en sectores industriales, comer-ciales e institucionales. Estas políticas pueden influenciar el comportamiento de los usua-rios, generando la demanda de negocios verdes, que oferten servicios de aprovechamiento de residuos, fomentando una economía circular.

Los municipios referentes en el país, y en la región, serán aque-llos que sepan convertir retos en oportunidades. Aquellos que logren cambiar modelos de ges-tión fragmentados en modelos de gestión integral de residuos a lo largo de su ciclo de vida.

Es momento de mirar a la “basu-ra” como un recurso que debe aprovecharse.

El 60% de los municipios cuentan con un sistema tarifario para la gestión de desechos, de los cuales solo el 12% de

municipios en la costa, 15% del oriente y 29% de la sierra son auto-sostenibles y no

subsidian los costos de tratamiento.

Loja cuenta con el Sistema Integral de Desechos Sólidos, que incluye: clasificación domiciliaria de la basura, una planta de lombricultura para la producción de abono orgánico y una planta de reciclaje.


i Administración y Gestión Pública

E sto nos dice que la Con-sultoría Política según la brasileña Gil Castillo es

una “cuestión histórica y cultu-ral”. Al respecto Gabriela Chávez señala que, “el poder por siglos formalmente ha sido un tema de hombres… y en Latinoamérica los candidatos hombres tenían el criterio que hombres deberían ser sus asesores”. Así se reafirma la teoría de que el ingreso de la mujer dentro de la Consultoría Política no tiene más de 20 años y ha sido muy difícil para ellas entrar en el mercado.

María del Carmen Solana Programa Internacional de Consultoría Política y Gestión de Gobierno Universidad San Francisco de Quito

El mundo de la Consultoría Política,

¿es solo para hombres?

La consultoría política exige una mayor participación de la mujer,

acorde a las actuales condiciones políticas regionales y mundiales.

La mayor presencia de la mujer en cargos con liderazgo requiere que

sea acompañado de una propuesta que incluya su visión y se nutra de

su experiencia en todos los ámbitos.


Nombre de Seccióni

Marketing Político

El mundo de la Consultoría Política,

¿es solo para hombres?

Si nos basamos en las cifras de miembros de la IAPC ( The International Association of Political Consultants ) y de ALaCoP (Asociación

Latinoamericana de Consultores Políticos) vemos que el número de consultoras políticas no supera el 15% del total de sus miembros. En la

IAPC de 148 socios que aparecen en su página solo 15 son mujeres y en el Facebook de ALaCoP del total de 161 socios, 24 son mujeres.

Creo que hay un gran campo a explotar dentro de esta discipli-na y más como mujeres pues podemos aportar con un punto de vista diferente al que pueden tener los hombres, ver detalles que a ellos, muchas veces se les pasa por alto. Pero como nos comenta la Consultora peruana Gabriela Chávez señala que “no es una carrera de competencia sexista” es una competencia de iguales y que ambos sexos pue-den aportar mucho dentro de esta apasionante profesión.

Los campos a explotar por nosotras son múltiples, “las mujeres tienen condiciones de ocupar cualquier campo dentro de la consultoría política, pero por supuesto que es necesario, tanto para hombres como para mujeres, que haya formación y experiencia para ejecutar con éxito al trabajo”, nos comenta la consultora Gil Castillo.

Pero para la ecuatoriana Fer-nanda Cuzme es necesario que nosotras como mujeres nos dediquemos a “perfeccionar y actualizar las herramientas de diagnóstico y aplicación para implementar una estrategia” tomando en cuenta que, como lo mencioné anteriormente, nosotras tenemos otra forma de ver las cosas.

Las diferencias que puede haber entre un consultor y una consul-tora “no son más que cuestión de género, pues la capacidad, perso-nalidad, formación, experiencias adquiridas, profesionalismo y ca-rácter, son inherentes a ambos” señala Castillo. Es así que tanto hombres como mujeres pueden desarrollar un gran trabajo en la Consultoría Política.

Cuzme también menciona que “se están produciendo eventos inesperados en un terreno de

consultores, como el recono-cimiento a varias consultoras por sus logros profesionales”. Si hoy dentro del propio gremio se toma en cuenta el trabajo de las consultoras ya es un gran logro.

Gabriela Chávez nos comenta también que otro problema que ha tenido a lo largo de su expe-riencia profesional es el “regateo” a sus honorarios y nos reco-mienda “tener honorarios justos pero jamás negociables; siempre tener muy claro el valor de su tiempo y trabajo y sobre eso lleguen acuerdos, pero que na-die los discuta por ustedes”. Los honorarios de una consultora no son una cuestión de género.

Cada vez más mujeresla consultoría política es una profesión apasionante que incluye diferentes especializaciones y herramientas, las cuales son indispensables para hacer una estrategia en una campaña sea política o de gobierno.

así mismo nos hemos dado cuenta que es una profesión en la que sobresale el género masculi-no, sin olvidarnos que en los últimos 20 años las mujeres se han involucrado cada vez más pero con muchas limitaciones como el machismo y la discriminación por el género, pero las consul-toras han sabido salir adelante gracias a su preparación y experiencia.

Cabe destacar que las mujeres dentro de la consultoría tenemos aún un gran camino por reco-rrer, ya que existe un gran mercado cautivo para todas nosotras, el de las candidatas/clientas mujeres. Es por eso que no debemos dejarnos intimidar ni por nuestros pensamientos, ni por nuestro género…


iMarketing Político

Las organizaciones en la actualidad están inmersas en constantes transformaciones, la internacionalización de mercados, la era de la información y las nuevas tecnologías, por tanto se vuelve imprescindible el diseñar estrategias competitivas e innovadoras para obtener un nivel de sostenibilidad, que les permita abordar adecuadamente el futuro con éxito.

Por Gabriela Paredes / Socia IAG Group Ecuador

Gestionar los Valores Organizacionales


Nombre de Seccióni

Talento Humano

Los valores organizaciones son lineamientos estratégicos que orientan las acciones de los colaboradores,

La clave Los activos intangibles representan más del 75% del valor de las organiza-ciones, como intangibles se incluyen los sistemas de información, la capacidad de innovación, la cultura organizacional,

La estrategia de una organización describe la forma de crear valor, el contar con un direccionamien-

to estratégico, permite incrementar la productividad, reducir costos, mejorar la calidad de los productos o servicios y optimizar los procesos, todo esto sustentado en la adecuada gestión de los recursos, especialmente los activos intangibles.

Los activos intangibles representan más del 75% del valor de las organizacio-nes, como intangibles se incluyen los sistemas de información, la capacidad de innovación, la cultura organizacio-nal, pero el más importante es el talento humano.

Por tanto, es necesario contar con colaboradores competentes y leales, cuyo comportamiento esté alineado a los valores organizacionales. Muchas organizaciones no aprecian la necesi-dad de gestionar los valores, consideran esto como un proceso espontáneo y le restan importancia.

Los valores organizaciones son linea-mientos estratégicos que orientan las acciones de los colaboradores, además guardan total relación con las compe-tencias laborales. Las organizaciones están conscientes de que las capaci-dades técnicas no son suficientes para asegurar el éxito organizacional, es necesario definir un marco normativo

Paso 3. Generación de indicadores y metas que permita determi-nar de manera cuantitativa el aporte a los resultados organizacionales.

Paso 2. Identificación de los comporta-mientos observables o modos de actuación que demostrarán el grado de asimilación del valor en el colaborador para un desempeño eficiente.

Paso 1. Definición y conceptualización de los valores organizacionales.

El proceso de implementación de la Gestión de Valores consta de los siguientes pasos:


iTalento Humano

que promueva colaboradores comprometidos, orgullosos y con alto sentido de pertenencia.

Este artículo propone el desarrollo de una Gestión de Valores, pero no sería posible hablar de gestión sin considerar las técnicas de control para eva-luar su efectividad. Es así que el planteamiento estratégico se basa en establecer un conjunto de indicadores asociados a los comportamientos de los colaboradores.

Las claves a considerar para implementar la ges-tión de valores son los siguientes:

• Los valores organizaciones se definen en el direccionamiento estratégico, conjuntamente con su visión y misión.

• Los valores deben ser operacionalizados (re-dactados y explícitos) en función a los procesos internos de la organización.

• Los valores están asociados a modos de ac-tuación o comportamientos observables que se ponen de manifiesto en las competencias laborales.

• La formación de valores en los colaboradores parte del conocimiento individual del concep-to del valor y finaliza en la incorporación a su comportamiento diario.

• Los valores organizacionales involucra a toda la organización, directivos, mandos medios y personal operativo.

• La gestión por valores se sustenta en un pro-ceso de comunicación y socialización efectiva dentro de la organización.

VALOR COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

ACTITUD POSITIVA: Trabajamos día a día con entusiasmo constructivo, sobre todo cuando vivimos momentos de dificultad y adversidad, mirando a los problemas como oportuni-dades de mejora.

Se adapta fácilmente a las necesi-dades y cambios organizacionales

Mantiene una actitud abierta y constructiva, respetando los dife-rentes puntos de vista

Fomenta la participación y creativi-dad propia, y la de sus compañeros de trabajo.

Maneja el estrés, enfado e impulsos emocionales de forma constructiva

VALOR COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO: Ejecutamos todas las actividades bajo estándares de excelencia para obtener resultados efectivos, propiciando la completa satisfacción de nuestros clientes internos y externos, cumpliendo los lineamientos.

Muestra responsabilidad en sus funciones, cumpliéndolas con es-tándares de calidad y oportunidad.

Optimiza los recursos para la consecución de los objetivos y compromisos.

Genera y promueve mejoras a los procesos a través de los mecanis-mos y herramientas empresariales.

Cumple y hace cumplir los lineamientos establecidos en los sistemas de gestión.

Gráfico 1. Ejemplo de los comportamientos observables

Ejecutando el procedimiento adecuado, es po-sible evaluar la efectividad de las acciones que desarrollan las organizaciones para gestionar los valores en los colaboradores, por ello el área de Talento Humano debe asumir un rol de agente de cambio en el paradigma que los valores no se pueden evaluar.

resultadosEjecutando el procedimiento adecuado, es posible evaluar la efectividad de las acciones que desarro-llan las organizaciones para gestionar los valores en los colaboradores,


i Talento Humano

¿Porqué hacer en Ecuador un Programa sobre Consultoría Política?

Desde el año 2006, la for-ma de hacer campañas y comunicarse con los

electores cambió radicalmente con el fenómeno Rafael Correa; el escenario electoral y los electo-res se modificaron e hicieron que las campañas fueran mucho más competitivas y sobre todo más técnicas. Además, ante la falta de consultores en Ecuador era nece-sario traer expertos de distintos países de Latinoamérica para tra-bajar en ellas. Es así que, después de muchos años y a través de dos grandes universidades como la Universidad San Francisco de Quito y la Universidad Camilo José Cela de Madrid, logramos hacer realidad en Ecuador uno de los sueños del gran consultor y maestro Ralph Murphine de

profesionalizar esta gran profe-sión desde América Latina.

Por su ubicación geográfica, el Ecuador se convierte en un pun-to estratégico para el programa de formación de consultores políticos, porque a partir del año 2006 existe un reconocimiento a nivel internacional por la evo-lución e innovación del manejo de la comunicación política en el país con el desarrollo de campañas totalmente técnicas y hechas solo por especialistas.

¿Porqué la Universidad san Francisco de Quito y la Universi-dad Camilo José Cela?

Con sus distintas carreras, pro-gramas, publicaciones y eventos,

Consultoría Política desde la Academia

Alfredo Dávalos López Director del Programa/

@Adavaloslopez

Consultoría y Gobierno


Nombre de SeccióniP

Publirreportaje

la Universidad San Francisco de Quito, se ha convertido en pione-ra para llevar a cabo este tipo de actividades que aportan en la for-mación de nuevos profesionales libres, conscientes de su entorno, estratégicos, emprendedores, creativos e interesados en apor-tar algo vital a la sociedad. Pues es justamente ella la que va a beneficiarse en cuanto al cambio que hoy debe darse con la forma-ción de una nueva generación de consultores con una visión ética e investigativa que sea capaz de incidir en la cultura política y la participación ciudadana, que forme y capacite a los nuevos consultores y actores políticos de las distintas tendencias y de diversas organizaciones políticas.

Nuestra relación con la Uni-versidad Camilo José Cela que se sitúa como el octavo mejor centro no estatal en España, según el ranking 50 carreras que publica el diario “El Mundo” y su programa de maestría MAICOP, la cual es considerada también por dicho diario como una de las cinco mejores maestrías sobre política en España. La relación estrecha que se mantiene con los profesores de dicho programa, con los consultores que confor-man en Iberoamérica el Instituto de Comunicación Política (ICP), los consultores miembros de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (AL-ACOP) y la Cumbre Mundial de Comunicación Política, hace que el programa internacional sea único en Latinoamérica y con un respaldo sin precedentes, además el programa cuenta con un equipo de más de 40 especia-listas y docentes con una gran experiencia en Iberoamérica en el manejo de campañas exitosas, comunicación de gobierno, y con distintas publicaciones reconoci-das a nivel internacional.

Es así que el Programa Internacio-nal de Especialización supera lo planteado en otras universidades de Iberoamérica sobre los apren-dizajes, experiencias actuales de los consultores y en las nuevas

tendencias de las campañas y la comunicación política.

¿Cuáles son las ventajas del Programa Internacional de Consultoría Política y Gestión de Gobierno?

Como resultado del proceso, los participantes del programa con-tarán con el enfoque necesario para investigar y “leer” adecuada-mente los sucesos políticos que se presentan en la cotidianidad, servir a la sociedad dentro de la filosofía de las artes liberales, para lograr integrar a los distintos actores y fomentar la democracia y la participación ciudadana.

También es importante señalar que en sus dos años de vida, el Programa ya ha sido reconocido internacionalmente, en el 2014 por los Reed Latino cómo uno de los cinco mejores programas de

Iberoamérica y el pasado julio en Washington obtuvo una Vic-tory Medal dentro de los Victory Awards como uno de los mejores programas de Marketing Político.

En otros términos, hemos desa-rrollado un programa que cuenta con el objetivo de que los nuevos consultores políticos conozcan formas creativas de plantear es-trategias de comunicación más efectivas, eficientes y adecuada-mente direccionadas. En las que un correcto diseño del mensaje sea fortalecido por la adecuada selección y empleo tanto de medios masivos, como de las revolucionarias tecnologías de la información y la comunicación.


Con el respaldo de:

ImportanteUno de los objetivos del programa es configurar la correcta proyección de la imagen pública de los actores políticos, antes, durante y después de los periodos electorales.


iPPublirreportaje

L as organizaciones socia-les cumplen un rol fun-damental en el desarrollo

de la sociedad, pues plantean su razón de ser en aquellos espa-cios que no encuentran cabida en otros escenarios. Es por esto que se requiere generar un vín-culo permanente con gobiernos y sectores empresariales.

Un caso de éxito es la Fundación Cecilia Rivadeneira, que con 10 años ha logrado un cambio transformador efectivo en la sociedad, a través de los dis-tintos programas que se han ejecutado. Así, las campañas de comunicación y humanización

la Fundación Cecilia Rivadeneira (FCR) nació en el 2004 para transformar la vida de los niños ecuatorianos que padecen cáncer y su entorno familiar y social. Es un trabajo realizado con corazón, cabeza y todas las manos posibles enfocadas en tocar todos los frentes que afec-ten al entorno de los pequeños. Devolver a los niños con cáncer y sus familias el derecho a sonreír es el trabajo integral que realiza Fundación Cecilia Rivadeneira de la mano de empresas privadas, instituciones públicas, aca-demia, organizaciones internacionales y sociedad civil.

Alianzas estratégicas entre organizaciones sociales y Gobiernos Locales por un crecimiento integral social

Por Wilson Merino Rivadeneira / @WilsonMerinoR

Director de FCR, Ecuador


Nombre de Seccióni

Responsabilidad Social

a favor de los niños con cáncer han cambiado la forma de verlos en la sociedad ecuatoriana y sus diferentes actores.

A través del servicio de ‘clowns’ hospitalarios, se logró transfor-mar para siempre, tanto la idea de lo que significaba un payaso como el hecho de que los niños acudan a hospitales con temor. FCR fue la primera organiza-ción social en llevar al Ecuador a ‘Patch’ Adams, el referente ‘clown’ en el mundo. A partir de esa experiencia, el valor del payaso fue aumentando y se fueron creando otros grupos y organizaciones que emulan su trabajo. Y se ha despertado no solo el interés del sector privado en este programa, sino también del público.

A la par y en alianza con varias instituciones públicas de la

Salud, se mantiene el servicio de acompañamiento pisco-social a niños hospitalizados. Con estos voluntarios se les brinda mayor abrigo humano, a través de los abrazos, la risoterapia, la musico-terapia, actividades lúdicas y la conversación. Ganan los volun-tarios, ganan los niños y gana la sociedad en su conjunto.

Pero para saber qué necesitaban los niños, se debía conocer en qué ambiente se desenvolvían. Por ello, el impacto que ha causa-do el programa de investigación de la FCR acerca de las necesi-dades de los niños con cáncer, la primera a profundidad en el país, ha sido muy importante. Se crearon redes y se involucró a agentes especialistas en el tema. Empresas especializadas en investigación que se involucra-ron en el diseño del formulario de preguntas; la tabulación

de los datos; el análisis de la información; Las universidades, que proveyeron a su estudiantes para el levantamiento en campo de todas las encuestas; uno de los más prestigiosos periódi-cos del país distribuyó 75.000 insertos con los resultados del proyecto de investigación, todos los Stakeholders fueron clave en este estudio. Y fue así como se logró la primera investigación que no le ha costado nada a la sociedad. Es un trabajo que si se cuantificara sería muy costoso, pero con la construcción de redes de aliados y voluntarios el resultado ha sido espectacular, sin sacrificar ni un milímetro en la calidad.

El trabajo de FCR tiene un apa-lancamiento muy importante en el programa de formación conti-nua, que a su vez forma parte de lo que se ha denominado “la cul-

El trabajo de FCR tiene un apalancamiento muy importante en el programa de formación continua, que a su vez forma parte de lo que se ha denominado “la cultura del regalo”.

Sensibilidada través del servicio de ‘clowns’ hospitalarios, se logró transformar para siempre, tanto la idea de lo que significaba un payaso como el hecho de que los niños acudan a hospitales con temor.


iResponsabilidad Social

tura del regalo”. Si una persona quiere ser voluntaria en FCR, dar tu tiempo al servicio de los niños con cáncer y sus familias, puede hacerlo durante cuatro horas al mes. A cambio, FCR les da forma-ción e involucra a talleristas para que regalen su conocimiento y poder transmitirlo a los líderes transformadores. Es así como se aplica la cultura del regalo. Es un nuevo método de distribución o de producción, es decir, ya existe el voluntariado, pero FCR lo ha reposicionado y revalorizado dentro de la sociedad. El volun-tario que destina su tiempo para capacitarse y tiene un título es una persona que vale más; una persona que es voluntaria y tiene la sensibilidad para apoyar a poblaciones vulnerables tiene que ser mejor valorada dentro de un proceso de selección em-presarial. FCR y sus Stakeholders impulsan el reconocimiento y la valoración del trabajo voluntario en nuestra sociedad.

FCR continúa permanentemente incorporando impactos sociales,

con estrategias desde todos los ámbitos. Así fue como nació la escuela socio-deportiva, en alianza con uno de los equipos de futbol más importantes del mundo y con el ente rector del deporte en el Ecuador. Funda-ción Cecilia Rivadeneira cree en el deporte como una herramien-ta de desarrollo humano y de in-tegración, ya que cuatro de cada diez niños con cáncer practican fútbol regularmente.

Otro proyecto innovador es el de cumplir los sueños de los niños con cáncer, que ya suman mas de 200. El último sueño cumpli-do fue el de una adolecente que lucha contra la leucemia, vive en la zona rural de Otavalo, perdió a su padre cuando tenía 2 años, su madre no trabaja y sobreviven con un bono gubernamental de 240 dólares por enfermedades catastróficas.

Jessica soñaba con conocer al cantante bachatero Prince Roice y FCR logró cumplir su sueño. Un día que empezó llevándola de

compras a un centro comercial, almuerzo de su comida favorita, una tarde de peluquería, hospe-daje en el mismo Hotel donde vivió temporalmente su artista favorito, entrada a primera fila del concierto y acceso al came-rino donde finalmente Jessica cumplió su sueño de conocer al artista. Además, FCR logró que un medio de comunicación re-gistre la historia para difundirla a la comunidad nacional y sem-brar las semillas de una forma positiva de ver el cáncer infantil en el Ecuador. La construcción de este proyecto demuestra la versatilidad de FCR por cons-truir redes de cooperación con Stakeholders y generar bienestar para los niños.

No es fácil medir el impacto de FCR, pero sí hay indicadores de gestión. Sin embargo, hay cosas que no se pueden medir: la sonrisa de un niño. El emprendi-miento social es un proceso de aprendizaje por su propia natu-raleza, a partir de la concepción de una manera más eficaz para

Liderazgo social

Wilson Merino Rivade-niera, ha conducido a

la FCR durante más de diez años. Es especialista

en comercio exterior y exitoso emprendedor

social ecuatoriano. Máster en Dirección Estratégica y

Gestión de la innovación, habituado a trabajar con

personas de varias na-cionalidades en distintos

idiomas y en varios paises.


i Responsabilidad Social

El desarrollo de la ciudad es integral, por ende se debe abarcar todo en conjunto para no tener la diabólique tenemos actualmente.

hacer frente a una necesidad poco conocida o emergente.

De todas formas, FCR mantiene un programa de investigación que mide, a través de encuestas, el impacto en los beneficiarios. De esta manera se monitorean los programas y si están o no satisfaciendo las necesidades de los niños con cáncer y sus familias. Fundación Cecilia Ri-vadeniera mantiene una alianza con una reconocida universidad, con el tema de auditoría en procesos. La implementación de cada programa de la FCR tiene un registro, una hoja firmada, sellada, llenada, para que pueda ser cuantificada.

Fundación Cecilia Rivadeneira quiere ser una institución multi-plicadora de recursos económi-cos, a través del emprendimien-to y la autogestión de productos con marca propia, y acumulado-ra de riqueza a través de la crea-ción de un modelo de economía solidaria y empresa social.

Productos como lápices de colores de la FCR se encuentran

a la venta en ratails de Quito y Guayaquil. Asesoría en progra-mas de Responsabilidad Social Corporativa “RSC” y programas de formación al voluntariado corporativo incluyen el abanico de servicios de FCR.

En cuanto a las organizaciones sociales, FCR quiere transferir el

poco o el mucho conocimiento que tiene, unificar ese conoci-miento con otras organizaciones y tratar de trabajar por alcanzar objetivos comunes. Ese es el compromiso de innovación, de transferir el conocimiento y seguir avanzando.

Formas de ayudaProductos como lápices de colores de la FCR se encuen-tran a la venta en ratails de Quito y Guayaquil.


iResponsabilidad Social

¿Cuál es la importan-cia de realizar alianzas estratégicas entre or-ganizaciones sociales y gobiernos locales?

Las alianzas estratégi-cas para los gobiernos locales son indispen-sables. Nos permiten ampliar el abanico de acciones para el desarrollo y progreso de la ciudad. Encontrar organizaciones sociales que trabajan en la mis-ma línea de la solidari-dad y la restitución de derechos como lo hace la Unidad Patronato Municipal San José,

nosotros sus necesida-des o cooperaron con la Unidad Patronato San José para fortale-cer nuestros proyectos sociales.

¿Cree usted que es necesario el apoyo a las organizaciones sociales por parte del Municipio?

El trabajo coordinado con organizaciones que comparten nuestros valores y objetivos, para hacerle frente a brechas sociales e im-pulse la restitución de derechos. El Municipio de Quito, a través del Patronato San José, ha dado una muestra clara de que la cooperación y el apoyo a organiza-ciones sociales dan excelentes resultados.

ha sido para nosotros la puerta abierta para canalizar necesidades, impulsar nuevos pro-yectos de alto impacto, y llegar a la población más vulnerable del Distrito.

¿Cuál ha sido el im-pacto alcanzado?

Sin duda, un 60% de nuestros resultados como ente ejecutor de las políticas sociales del Municipio de Quito, se lo debemos a las alianzas estratégicas con otras organizacio-nes o fundaciones que canalizaron a través de

Esto gracias a la or-ganización del Teletón Quito Solidario donde buscamos generar en la ciudadanía y las empresas públicas y privadas, un sentido de responsabilidad social para impulsar proyec-tos de alto impacto.

¿Cómo se canaliza el apoyo recibido? Las necesidades son infinitas y los recur-sos finitos, es por eso que los resultados del primer Teletón Quito Solidario 2014 fueron USD 971,260 repartidos en partes iguales para la Fundación Jóvenes contra el cáncer, Fun-dación Cecilia Rivade-neira y Patronato. Las dos primeras funda-ciones ya ejecutan sus proyectos: levantando

María Fernanda PachecoPresidenta de la Unidad Patronato Municipal San José del Distrito Metropolitano de Quito

La realidad social es un pilar municipal, por lo que se buscan alianzas que beneficien a la comunidad.


i Responsabilidad Social Entrevista

un call center para pa-cientes oncológicos en todo el país y el otro, la primera Escuela Granja para niños y niñas con cáncer. Mientras que Patronato San José impulsa negocios y emprendimientos para el adulto mayor. Este proceso no queda ahí y este año vamos a beneficiar a dos funda-ciones que postularon sus proyectos y fueron analizados. La Funda-ción Triada y Funda-ción Hermano Miguel también se benefician en el Teletón Quito Soli-dario 2015, organizado el 28 de noviembre. Es tan importante para el Patronato San José el apoyo a las orga-nizaciones sociales que contamos con la Unidad de Vinculación con la Comunidad y Responsabilidad Social que canilza todos los pedidos de distintas fundaciones

¿Por qué se necesita mantener una buena comunicación y rela-ción con las organiza-ciones sociales?

La comunicación siempre debe ser de dos vías. Para escu-char qué necesidades tienen y cómo ellos pueden colaborar con el Patronato San José. Este último mes es un claro ejemplo de cómo hemos venido trabajan-do para tejer una red fuerte de fundaciones que cooperen con con-tingente humano para una posible emergencia por el Volcán Cotopaxi. Al momento contamos con 1500 voluntarios de más de 35 fundaciones listas para ayudar a las

familias damnificadas. También nos apor-tan con información valiosa, pues podremos actuar mejor como Municipio de Quito al conocer la población con la que trabajan y así, colaborar con ellos de manera efectiva.

¿Con qué caracterís-ticas cuenta la Fun-dación Cecilia Riva-deneira para que sea tomada en cuenta por el Patronato San José para realizar proyec-tos en conjunto?

Conocimos hace más de un año a la Fun-dación Cecilia Riva-deneira cuando nos visitaron en las oficinas del Patronato San José y escuchamos de su director, Wilson Merino, la necesidad de conseguir un terreno para la primera Escue-la Granja. Nos llamó la atención lo estruc-turado de su proyecto y sin duda, decidimos apoyarlos con esos trámites, pero, además sentimos que podía-mos hacer más. Es por eso que Patronato San José luego de distintas reuniones pudo con-cretar la cooperación a la Fundación Cecilia Rivadeneira, además de otra fundación, a través de Teletón Quito 2014. Pudimos consta-tar que es una entidad sin fines de lucro con una planificación muy clara en cuanto a auto gestionar sus recursos y sobre todo, el proyec-to de Escuela Granja que permitirá apoyar a cientos de niños y niñas con cáncer que han sido discriminados por

su situación de salud. Creemos que trabaja-mos bajo los mismos objetivos como la resti-tución de los derechos y la inclusión de todos los ciudadanos.

¿De qué manera el Pa-tronato San José va a formar parte del pro-yecto Escuela Granja Cecilia Rivadeneira?

La Fundación Cecilia Rivadeneria recibió una tercera parte de lo recaudado por Teletón Quito Solidario 2014 lo que le permitirá cons-truir la primera Escue-la Granja del país.

También, les hemos apoyado y guiado en el proceso regular para que el terreno donde se levantará la Escuela Granja, sea cedido por parte del Municipio de Quito.

¿El Patronato está trabajando en algún otro programa de la Fundación?

Somos anfitriones asociados del show Ja jarabe de la Alegría que se realizó en octubre y que forma parte de la formación en artes escénicas de la Escuela Granja.

¿Cuáles son los planes a futuro que mantie-nen con la Fundación?

Queremos dar segui-miento al desarrollo del proyecto Escuela Granja para que la ciudadanía sepa en qué se invirtió su dinero y logren verse reflejados en esa causa social. Además, que la Fun-dación Cecilia Rivade-neira ya forma parte de nuestra Red Solidaria con sus voluntarios para enfrentar una po-sible emergencia por el Volcán Cotopaxi o ante cualquier otra situación que requiera de nues-tra acción conjunta.

Conocimos hace más de un año a la Fundación Cecilia Rivadeneira cuando nos visitaron en las oficinas del Patronato San José y escuchamos de su director, Wilson Merino, la necesidad de conseguir un terreno para la primera Escuela Granja.


Responsabilidad Social

la mujerpolíticaen la

Nombre de Seccióni


Especial

E l escenario político en toda sociedad corres-ponde a un sistema orgánico que cambia permanentemente. Es tan social como

la interacción y en ese mismo nivel se nutre de nuevos conceptos que se revelan en tendencias, en muchos casos, transgresoras.

La lucha de las mujeres por espacios sociales ha sido tan compleja y difícil en todos los ámbitos: educación, trabajo, remuneración equitativa, posi-ciones de poder o participación política, algunos de estas luchas aún se mantienen vigentes.

Entre las mujeres que han logrado una denotada participación en la política internacional, aleján-donos de las monarquías por su condición dinás-tica, se destacan claramente Margaret Thatcher en el Reino Unido, Eva Perón en Argentina, Indira Gandhi en la India y Rigoberta Menchú en Guate-mala. Todas pertenecientes a diferentes épocas, culturas y tendencias, sin embargo confluyen en esa necesidad de igualdad, participación política y reconocimiento.

“Si una mujer entra a la política, cambia la mujer, si muchas mujeres entran a la política, cambia la política.””

Michelle Bachelet.

Tránsito AmaguañaRosa Elena Tránsito Amaguaña Alba fue una líder indígena ecuatoriana vinculada al Partido Co-munista del Ecuador, lucho por implantar un sistema cooperativista en el campo. En 1946 fundó la Federación Ecuatoriana de Indios, junto a otros líderes campesinos, y en los años 1950 impulsó la fundación de escuelas bilingües, en español y que-chua. Más adelante también

promovió los derechos de la mujer por medio de la Alianza Femenina Ecuato-riana. Fue perseguida y su actividad política a favor de los campesinos indígenas ecuatorianos, quienes la llamaban Mama Tránsito.

Margaret ThatcherAdemás de ser el primer jefe de gobierno británico del siglo XX que logró vencer en tres elecciones consecu-tivas, fue la primera mujer europea que desempeñó el cargo de primer ministro. Conocida como la Dama de hierro, fue determinante y decidida al momento de sos-tener una política neoliberal extrema en el Reino Unido. Su influencia y decisión se evidencian en su negativa

a la vinculación política y económica de su país con Europa.


iEspecial

al referirse como un derecho de las personas, sin embargo al encontrar el “error”, dicha ley se abolió en 1807 sin que pueda ejercerse. Cabe recalcar que en Estados Unidos no se permitió el sufragio total de las mujeres hasta 1965, y vale recordar que desde 1920 solo podían votar las mujeres de piel blanca.

En América Latina el primer país en permitir el voto femenino fue Ecuador en 1929 y posteriormen-te Chile (1931) y Uruguay (1932).

La lejanía de la mujer en la políti-ca ha sido un factor determinan-te en su distanciamiento con la igualdad de oportunidades, no solo como electora, sino como

El mundo tuvo diferentes mo-mentos en relación a la inclusión de la mujer en lo político, el primero de ellos se enmarcó en el derecho al voto, un derecho tan esquivo que registra a Nueva Zelanda como la primera nación en registrarlo como un derecho en igualdad, decisión que fue seguida por Australia en 1902.

Previamente hubo dos intentos, el primero en Vélez (provincia de Santander, Colombia) en 1853 que en su constitución daba paso al voto femenino, sin embargo fue reformada dos años después, sin que pudieran ejercerlo. Mucho antes, en 1776 se autorizó el voto “accidental-mente” en Nueva Jersey (EEUU)

candidata. Tomando en cuenta lo complejo que fue consagrar en actas el derecho de las muje-res a votar, lograr que las mujeres asuman una posición de poder político resultaba casi utópico. Sin embargo la mujer latinoame-ricana, siempre ha sido luchado-ra y democratizadora.

En el Ecuador la participación política de la mujer aún resulta insuficiente, a pesar de que la úl-tima constitución exige la igual-dad y de que cuenta con una historia liderada por mujeres que han marcado la diferencia históricamente como es el caso de las tres manuelas (Manuela Espejo, Manuela Cañizares y Manuela Sáenz).

También, conocemos líderes indígenas que se han destacado por guiar comunidades enteras a fuerza de trabajo, recordamos gratamente la labor de Tránsito Amaguaña y Dolores Cacuango, que se destacaron por configurar su representatividad identitaria gracias a su esfuerzo constante por poner en tela de debate los derechos de los pueblos indíge-nas del país, una postura que les significó persecución y amena-zas en diferentes periodos.

En América Latina el primer país en permitir el voto femenino fue Ecuador en 1929 y posteriormente Chile (1931) y Uruguay (1932).. En el Ecuador la participación política de la mujer aún resulta insuficiente, a pesar de que la última constitución exige la igualdad y de que cuenta con una historia liderada por mujeres que han marcado la diferencia.


i Especial

LAS TRES MANUELAS

Manuela sáenz

es considerada, con sus debidos mati-ces, como una de las primeras feminis-tas de América Latina y una importante líder revolucionaria de la Independencia de América del Sur. El historiador vene-zolano Denzil Romero la ha calificado como “tal vez la más importante mujer de la historia de Latinoamérica”, se-ñalando que “ha tenido más influencia política que Eva Perón”.

Manuela Cañizares

pasó a la Historia como huésped de la conspiración para el Primer Grito de la Independencia de Quito en la noche del nueve de agosto de 1809. Manuela arrendaba un ala de la casa parroquial de la iglesia de El Sagrario, junto a la Catedral y a una veintena de metros del Palacio de Carondelet donde esa noche dormía el Conde Ruiz de Castilla, presidente de la Real Audiencia de Quito. De la casa de Manuela salieron los conspiradores en la madrugada del Diez de Agosto.

Manuela Espejo

hija de Luis Espejo (peruano) y Catalina Aldaz (ecuatoriana y quiteña) y hermana del precursor del periodismo, médico e investigador Eugenio Espejo. Manuela gran patriota y consejera, esposa del Dr. José Mejía Lequerica. Manuela mantenía la llama siempre viva de la idea libertaria, demostraba ser una luchadora incansable; mujer convenci-da con singular personalidad y calidad humana; tuvo la gran oportunidad de leer muchas obras en la biblioteca que estuvo a cargo de su hermano.

ActualidadEn la última década, Sudamérica ha colocado en la palestra a tres presidentas: Dilma Rousseff en Brasil, Michelle Bachelet de Chile y Cristina Fernández de Kirch-ner de Argentina. Casualmente corresponden a las tres econo-mías más poderosas de la región y cuentan con un balance posi-tivo en relación de la aceptación de sus mandatos en cada uno de sus países respectivamente.

Sin lugar a dudas, triunfar en las urnas para acceder al princi-pal poder político de un país habla de una región que cuenta con una nueva forma de ver el mundo y de asimilar el rol de la mujer bajo una perspectiva de igualdad.

Un caso particular fue la llegada de Rosalía Arteaga como Vice-presidenta de la República como binomio de Abdalá Bucaram, su imagen y sus cualidades políti-cas brindaron nuevas posibili-dades de percepción, y es solo hasta el gobierno de Lucio Gutié-rrez en el que se la registra como ex Presidenta de la República del Ecuador luego de la destitución de su binomio y que no se le permitió ejercer según mandato del Gobierno Nacional.

En el Ecuador, a partir de la Constitución de 2008 se

evidenciaron transformacio-nes basadas en el principio de paridad aplicado a las candida-turas electorales, posiciones de dirección y decisión en el sector público, en todos los poderes del Estado, organismos de control y al interior de los partidos polí-ticos. La mujer en el país ocupa cargos de poder y toma de decisión en un gran número. La Asamblea Nacional cuenta por primera vez, a tres mujeres en las principales posiciones de la legislatura. Gabriela Rivadenei-ra, Rosana Alvarado y Marcela Aguiñaga ostentan los cargos de presidenta y primera y segunda presidenta de la Asamblea Na-cional, respectivamente.

Un tema determinante ha sido la Ley Orgánica Electoral y de Organizaciones Políticas, cono-cida como Código de la Demo-cracia, que exige que tanto las listas de candidaturas, como las directivas de las organizaciones políticas, sean paritarias y alter-nadas. Esto implica que se deben integrar a manera de cremallera alternando hombre, mujer; sin embargo el sistema electoral permite la votación individual, lo que determina la posibilidad de que una persona ubicad en el tercer lugar de una lista, se ubique en la segunda ubicación por votación.


iEspecial

Mujeres Hombres

5'797.0745'821.894

CandidatosPrincipales y suplentes

CandidatosPrincipales

AutoridadesElectas 2014

27.10828.051

11.86316.317

1.444 4.184

16

205

109

573

294

2

21

329

1.0233.056

Prefecturas Alcadías

Vocales de juntas parroquiales

Concejales rurales

Concejales urbanos

Total

11'618.968

Electores dividos por sexo

Autoridades según dignidad

Resultados electoralesLos resultados de las elecciones seccionales que se llevaron a cabo en el año 2014 registraron a 1444 autoridades electas de un total de 5628 dignidades que fueron parte del escrutinio que corresponde al 25,6%. Esto demuestra que el principio de igualdad paritaria no se cumple estrictamente, y que más allá de la regulación se requiere reforzar culturalmente hacia una tenden-cia que destaque la labor de la mujer en lo político.

También vale recalcar que de las 23 prefecturas en elección, solo dos fueron mujeres (8,69%). En el caso de las alcaldías, las mujeres alcanzaron a liderar 16 cantones (7,24%), y quizás la ma-yor participación de las mujeres electas para una dignidad se re-gistra en las concejalías urbanas con un 33,9%.

Vale recordar las palabras de Michelle Bachelet, Presidenta de Chile, que dijo “Cuando una mujer entra en política cambia la mujer. Cuando entran muchas, cambia la política”.

PaRtICIPaCIón POlÍtICa DE la MUJER En las ElECCIOnEs sECCIOnalEs 2014


i Especial

¿Cómo se dio su vincu-lación a la política?

Defender los derechos humanos y rechazar todo tipo de violencia que se genera en la sociedad, es algo que nació en mí desde muy joven. Ya que crecí en un contexto donde la liber-tad y los derechos eran vulnerados por parte del gobierno en turno.

Ante este anteceden-te, la vinculación con la política fue aquella herramienta necesaria que sirvió como puente para que mi voz y la de

muchas personas, que han confiando en mí, al pasar de los años, no sea invisibilizada. Esta lucha se da sin perte-necer a un movimiento o partido político, ya que a lo largo de este camino no existía un proyecto político que cumpla con la visión del país que yo deseaba ayudar a construir.

Es el 2006, cuando decido adherirme a un Movimiento Político, me vinculo, como todos saben a Movimiento Alianza PAIS, con el fin

de seguir con mi lucha, la cual va focalizada en erradicar todo tipo de violencia en la sociedad.

¿Por qué decidió pos-tular para la Asamblea Nacional?

Porque creo que es un espacio donde se puede incidir y profundizar cambios sustanciales para construir una so-ciedad libre de violencia. Aunque la normativa no es todo, se necesita del trabajo conjunto con la sociedad, es la base para conseguirlo.

Soledad BuendíaAsambleísta por Pichincha

Ingeniera de Gestión Empresarial, realizó sus estu-dios de Ciencias Políticas en la Flacso. se ha espe-cializado en Gobernabilidad y Gerencia Política, Metodología de las lenguas Extranjeras, Género, Justicia y Derechos Humanos, administración de Empresas.

se ha destacado como activista por los Derechos Humanos desde 1988 hasta la actualidad. asesora y analista en políticas públicas de Gobernabilidad y Género, docente universitaria y conferencista en temas políticos, coordinadora de varios proyectos de grupos de mujeres, especialista en Manejo de Conflictos. En el año 2012, fue nombrada como Ministra Coordinadora de la Política y Gobiernos autónomos Descentralizados.

además ha participado en numerosos foros y conversatorios sobre temas relacionados a Derechos Humanos, Género, Políticas Públicas, Interculturalidad, Gerencia Pública, administra-ción de Justicia, Ciudadanía y Comunicación. los temas de igualdad de género son una prioridad en su gestión.


i Especial

¿Cree que es más sen-cillo para una mujer captar votos?

Ese es un estereotipo que se puede dar a tra-vés de la mujer objeto, de quienes piensan que la mujer por su condi-ción física puede captar más votos. Sin embar-go, las conquistas del género femenino, van más allá, se dan por una lucha constante, la cual no ha sido sencilla, sino difícil y compleja. Esto no ha acabado, lo sigue siendo, la violen-cia política en contra de nosotras, es algo que se debe erradicar; ya que hoy a pesar de tener una Constitución garan-tiza nuestros derechos, la condición persiste y no es fácil.

El reto actual no es captar votos por ser hombre, mujer o tener dinero, como se lo ha-cía en el pasado. Con-sidero que, la sociedad ecuatoriana está cam-biando y a lo que da valor es a la propuesta programática, el plan de trabajo presentado, la coyuntura política, las fuerzas regionales y nacionales en las cuales se participa.

¿Cuál es la diferencia entre la gestión de un hombre en la política y la de una mujer?

Aunque aún existen casos de violencia política en contra de las mujeres, dentro de nuestro movimiento no hay distinción, no es un tema de género, nos basamos en una propuesta programá-tica, que ha permitido una sinergia visible

entre los dos géneros que demuestran una eficiencia de un equipo equilibrado.

¿Ha tenido obstáculos en su gestión por ser mujer? ¿Cómo los ha enfrentado?

Claro que si, vivimos en una sociedad machista, los roles socialmente establecidos nos gene-ran cuestionamientos no solo del entorno familiar sino de uno mismo.

Porque debes “aban-donar “ el hogar, a los hijos, la familia y dedi-car mucho tiempo a la gestión. La política de-manda mucho tiempo, es un trabajo de oficina de muchas horas, es-tudios, análisis, debate y que no termina en el escritorio. Continúa en el territorio escuchan-do a ese ciudadano al que debemos servir y que es la razón de nuestra gestión.

¿Cuáles han sido los retos más importantes que ha afrontado en la escena política?

Quizás el reto más im-portante es encontrar el equilibrio entre ser política, ser madre, ser esposa y ser mujer.

He desempeñado varios cargos en el ejecutivo inclusive Mi-nistra de Estado hoy en el legislativo podemos articular normati-vas que permitan la generación de mejores políticas públicas para los ciudadanos y sus derechos

Que es más difícil para usted, ser una política

joven o ser una Política mujer?

Los retos son visibles por las dos condicio-nes. Sin embargo, nada es imposible. La constancia hará que cualquier camino difícil se haga invisible. En política nada es fácil y peor aún cuando es distinta, con ética, prin-cipios, se basa en la verdad y en el servicio.

Hay que reconocer que en la actualidad existen muchas oportunidades para los jóvenes, los espacios para las mu-jeres son cada vez más visibles, un ejemplo de ello es que en la misma Asamblea Nacional existe una participación del 40%, situación que nos da mucho orgullo y se convierte en una gran responsabilidad.

¿Cómo ha vivido su experiencia en la política?

Con optimismo, com-promiso y responsa-bilidad. Se aprende y madura mucho por lo que la experiencia es muy enriquecedora y gratificante.

¿Cuál es el enfoque de su gestión?

Mi gestión está dividida en varios enfoques:

1.- Defensa de Dere-chos y lucha contra la erradicación de todo tipo de violencia en la sociedad, a través de iniciativas legislativas como por ejemplo la propuesta de Ley cono-cida como LOBA.

2.- Todos los días lunes se abren las puertas de mi despacho, sin nece-

sidad de cita, para es-cuchar aquellas voces que encuentran en mí una mano amiga que los guiará en cualquier situación; permitiendo así el contacto directo con la ciudadanía.

3.- No olvidarse de quien te hizo llegar al “poder” es algo funda-mental, el convertirse en su voz, trasmitir sus ideas y permitir que sean parte de esta gestión hace que no me olvide de mis 33 parroquias rurales, en una visita constante al territorio.

4.- Rendición de cuentas permanente hacia los ciudadanos a través de la presencia constante en medios de comunicación.

Usted siempre ha pro-mulgado el respeto a los derechos humanos, y ha emprendido va-rios proyectos a favor de las mujeres ¿Qué enseñanzas le dejaron estas experiencias?

Que a pesar de que existe en el debate todo este tipo de temas, aún queda mucho por hacer. Vivimos en una sociedad donde la vio-lencia ha sido naturali-zada. No nacemos vio-lentos lo aprendemos a hacerlo. Estamos en un ciclo vicioso el cuál poco a poco tendrá que ser eliminado. El paso esta dado, el futuro inmediato, estoy segura, disfrutará de una sociedad sin ma-chismo, odio, sexismo, violencia. Tendremos una sociedad llena de respeto y armonía con sus semejantes.


Especial

mi caso, a temprana edad y en mi primera participación electo-ral, he logrado llegar a un puesto que otras personas involucradas muchos años en políti-ca no lo llegan a tener o les toma más tiempo.


En el país aún no hemos visto a muchas mujeres en puestos de gestión por lo que no nos es posible hacer una diferenciación. El

¿Cómo se dio su vincu-lación a la política?

Ha sido todo un pro-ceso de formación que inició en mi adoles-cencia, se fortaleció en la universidad donde formé parte de un movimiento políti-co juvenil, hasta que encontré un partido po-lítico donde me sienta identificada para iniciar una vida política desde lo electoral.

¿Le fue fácil?

No ha sido difícil pero ha sido un proceso. En

reto está en que haya más mujeres en pues-tos de gestión como alcaldías, prefecturas, gobernaciones y presi-dencia, a fin de conocer sus particularidades. El mismo hecho de tener una visión diferente y sensibilidades distintas marcaría una diferencia de gestión.


El principal obstáculo fue romper con los roles tradicionales que

Daniela ChacónVicealcaldesa de Quito

abogada por la Universidad san Francisco de Quito con posgrado en administración Pública de la Universidad the George Washington University. Ha trabajado en el sector privado en la creación de programas público-privados para el desarrollo económico y social en Ecuador; y en el público en el desarrollo de políticas y programas para revitalizar ciudades desde lo turístico, económico y cultural.

actualmente Daniela Chacón arias sirve como Vicealcaldesa y Concejal del Distrito Metropolita-no de Quito. Fue elegida por el distrito Centro – sur en 2014 y servirá hasta el 2019. Fue nombrada Vicealcaldesa por unanimidad en el Concejo de la Ciudad, es la segunda mujer y la más joven en ocupar este puesto.

Como Vicealcaldesa de la ciudad de Quito, Da-niela lidera iniciativas para la transformación de espacios públicos, la adopción e implementación de iniciativas de movilidad sostenible, la potencia-ción del transporte público y la participación ciu-dadana. Consciente de la importancia del medio ambiente, amante de la fauna urbana y apasiona-da por el arte contemporáneo.


i Especial

la sociedad nos impone a las mujeres y que quienes salimos de ese molde, no seamos juz-gadas. Hay que enfren-tar estas imposiciones con valentía y denun-ciando (no necesaria-mente públicamente, hay diferentes espacios de solución de conflic-tos) el doble estándar que se nos aplica a las mujeres en roles de mando y liderazgo.

¿Cuáles han sido los retos más importantes que ha afrontado en la escena política?

Las trabas institucio-nales para una ges-tión más eficiente, la burocracia y su inercia ante la innovación en la gestión pública y los intereses personales y políticos de quienes están en cargos tanto de elección popular como de mando y gestión pública. La madurez emocional y experiencia profesional que requiere un cargo de gestión alto, es fun-damental para luchar contra los principales retos.

¿Qué resulta más difícil, ser mujer o ser una política joven?

Creo que la combina-ción es más difícil. En mi caso, la juventud no ha sido un factor de preponderancia ya que me he preparado académica y profesio-nalmente para asumir un cargo de esta natu-raleza. Sin embargo, la inexperiencia pasa factura, por ello es

importante contar con un equipo de asesores que le puedan mos-trar aquello que no se conoce aún o sobre lo cual no se tiene mayor experiencia.

¿Cuál fue su propuesta de campaña?

Luchar contra el acoso sexual en el transporte público y los espacios públicos; atender a la fauna urbana des-de una perspectiva integral; una gestión pública más eficiente; y, profundizar los es-pacios de participación ciudadana.


Con mucho entusias-mo y responsabilidad. La política es una profesión muy dura y solitaria pero de grandes satisfacciones. Es importante estable-cer balances entre los sueños de desarrollo personal, profesional y de responsabilidad con el mandato recibido.


Recordar siempre que represento a millones de quiteños y que cada decisión que se toma, cada intervención en el Concejo, es respon-diendo a ese mandato. Una gestión abierta y participativa que me permita mantener el contacto constante con mis mandantes para conocer sus aspiracio-nes y poder represen-tarlos con responsabili-

dad. Trabajo en equipo para lograr resultados efectivos y diversos.

¿Cuáles son los desa-fíos de su gestión?

Las ciudades tienen problemas que no son de fácil o inmediata so-lución y los ciudadanos demandan respuestas a sus problemas sin conocer a fondo las dificultades propias de las ciudades, del sector público y de lo que un concejal puede hacer. La comunicación y la parti-cipación ciudadana son desafíos constantes.

¿Qué tan gobernable es la ciudad que usted preside?

La gobernabilidad es responsabilidad de las autoridades y su rela-ción con la ciudadanía. No creo en espacios ingobernables per sé.

¿Cómo se gestiona una vicealcaldía?

La Vicealcaldía tiene dos funciones, reem-plazar al Alcalde en su ausencia y cumplir con las gestiones que sean delegadas. Cada delegación es diferente y los niveles de gestión varían.

¿Por qué decidió pos-tular por una viceal-caldía?

No postulé, fue un encargo que me hizo el Alcalde. Es un puesto de confianza por tanto es decisión del Alcalde el definir quién quiere le acompañe en este puesto. Una vez que me fue ofrecido, lo acepté

inmediatamente pues el reto me llamó la atención y la posibili-dad de tener un doble rol, de gestión y de legislador.

¿Qué tan difícil es lograr sus objetivos en una administración como la que usted maneja?

Es complejo. El dise-ño institucional del Minicipio del Distroto Metropolitano de Quito genera cuellos de bo-tella innecesarios y no permite innovación en la gestión. La coordina-ción interinstitucional demanda esfuerzos para evitar la duplica-ción de competencias y efectivizar las interven-ciones en el territorio. Por ello el liderazgo es fundamental.

¿Qué significa su fami-lia en su gestión?

Significan todo. Sin su apoyo no habría llegado a donde estoy, ni tam-poco me mantendría.


Especial

Santo Domingo, que ha crecido de la mano del cooperativismo y la ubicación de asenta-mientos humanos, se determina que uno de los grandes problemas que debe ser solucio-nado es la regulariza-ción. Y la propuesta de presentar una ordenan-za en tema de tierras para dar respuesta a esa necesidad.


Mi experiencia en la política la he vivido

¿Cómo llega María Elisa Jara al escenario político?

Me senti identificada con el objetivo de un movimiento politico nuevo enfocado en apoyar a todos los emprendedores del país, considerando que son ellos quienes en realidad sostienen la economia y generan fuentes de trabajo para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.


Dada la historia de

con intensidad, pero sobre todo con mucha resposabilidad so-cial. Considero que la política en su concepto de servicio debe vivirse plenamente en todo el territorio nacional.


Contribuir al desarrollo económico y bienestar de los santodomin-gueños mediante la aprobación de pro-yectos que estimulen la economía local y presentando ordenan-zas que tengan como

María Elisa JaraConcejala de Santo Domingo de los Tsáchilas

Es Ingeniera en administración de Empresas y Gestión del talento Humano por la Universidad tecnológica Equinoccial. En el ámbito profesional se desempeña como supervisora General de even-tos para empresas de servicios.

Gracias a la labor realizada en 1998-1999 cuando fue elegida Reina de santo Domingo, pudo conocer de cerca la realidad social y asumir un compromi-so de trabajo enfocado hacia los más ulnerables.

Dentro de su gestión, destaca permanentemen-te la labor de la mujer y su constante ímpetu de emprendimiento.


i Especial

objetivo, fomentar el crecimiento de los empredimientos en la localidad.


Me considero una mujer persistente que lucha por cumplir sus objetivos y logros para compartirlos con los demás. En realidad esa dedicación al 100% no me ha permitido per-cibir los obtáculos por ser mujer.

¿Le fue fácil?

Al ser la primera vez que incursionaba en el escenario político, la verdad no fue fácil por-que al no tener expe-riencia cometía errores en mis decisiones y mas aún cuando la po-lítica en el país es muy compleja. Uno nunca deja de conocer a las personas y tiene que aprender a comprender a los demás para man-tener un equilibrio en un ambiente político.

¿Cree que es más sen-cillo para una mujer captar votos?

De ninguna manera, pienso que el transmi-tir confianza a los elec-tores y tener el carisma para saber llegar con un mensaje claro y ob-jetivo a los ciudadanos son las cualidades que debe tener un candida-to o candidata y no por ser hombre o mujer se hace más sencillo.


Creo que no existen diferencias, cada uno tiene la libertad de de-cidir qué tan eficiente puede ser en su ges-tión, más bien la única diferencia que existiría es el compromiso y dedicación que ten-gas por apoyar a una gestión que consideres realmente importante para los ciudadanos y qué piensas hacer para cristalizarlo.

¿Que es más difícil para usted, ser una política joven o ser una política mujer?

Definitivamente ha sido más difícil para mí ser una política joven porque siempre existirán personas que traten de aprovecharse de la confianza hasta el punto de llegar a utilizar a las perso-nas que no tienen la experiencia suficiente para tomar sus propias decisiones. Este tipo de situaciones lo que genera es el grado de responsabilidad y que, como jóvenes involu-crados en la política, tengamos un compro-miso de mejoramiento continuo basados en la investigación y el conocimiento.

¿Qué tan gobernable es su ciudad?

Santo Domingo es una ciudad heterogénea donde vivimos ciuda-danos de la Costa, la

Sierra y el Oriente, lo que incide en la gober-nabilidad de la ciudad. Esta Administración municipal trabaja con una visión donde preva-lecen las Coincidencias y no las diferencias, donde la unidad busca satisfacer los intereses del cantón.

¿Cómo se gestiona una concejalía?

Presentando proyectos de ordenanzas para que sean discutidas analizadas y finalmen-te aprobadas por el concejo municipal y fiscalizar proyectos en ejecución y finalizados por la Administración Municipal.

¿Cuál es la razón por la que decidió postular por esta dignidad?

Toda mi vida he estado inmersa en temas de carácter social y el haber sido reina de mi ciudad en el año 1998 me dio la oportunidad de conocer cada vez mas de las necesidades de la comunidad, así como la situación de riesgo socioeconómico en algunos sectores. El poder hacer algo más por los demás y tomar decisiones que serán trascendentales para los cambios que quere-mos para nuestra linda ciudad, son razones determinantes que me impulsaron a postular-me como concejala.

¿Ser madre joven qué enseñanzas le ha dejado?

Tenía 25 años de edad cuando nació mi hijo Cristopher, la experien-cia mas maravillosa de mi vida significó el ser madre. Sigo apren-diendo y esta linda experiencia me sigue enseñando. Vivir el amor diario de un hijo se convierte en la razón de vivir de quienes he-mos tenido la bendición más grande de ser madres.


Especial

¿Le resultó más fácil conquistar al electora-do por ser mujer?

Creo que una propues-ta coherente matizada con transparencia nos acerca al electorado más que por nuestra condición de género.

¿Percibe alguna dife-rencia entre la gestión emprendida por hom-bres o mujeres?

Cuando existe compro-miso, responsabilidad y capacidad dentro de la gestión política no existe diferencia entre hombres y mujeres. Es

¿Cuál es la motivación para involucrarse en la política?

Mi nombre fue postula-do para la candidatura para la concejalía de Zaruma. Fue un reto que asumí porque creo firmemente que no podemos ser especta-dores sino actores del desarrollo de nuestros pueblos. Realmente ha sido todo un reto, ya que a mis 25 años llegué a la ciudadanía con una propuesta en un cantón donde por tradición se le había apostado a la experiencia.

cuestión de voluntades y entrega.

¿Ha tenido obstáculos en su gestión por ser mujer?

Nada que no haya podido superar. Los problemas sociales o de la comunidad no llevan consigo la con-signa de ser resueltos por hombres sino por soluciones. Tampoco adopto a las soluciones como femeninas, sino con ideas, inclusión y coherencia enmarcadas en todas las propuestas que apoyo.

Roxana EspinosaConcejala de Zaruma

Concejal de Zaruma. Fiel creyente de que las muje-res y los jóvenes pueden aportar en el desarrollo del país siendo parte de una política manejada con ética. Como parte de sus obligaciones ha recibido formación en gestión pública, lo que le ha permi-tido afrontar las obligaciones de la dignidad que representa.

Ha logrado la preferencia del electorado por dos ocasiones, lo que le ha permitido afianzar su posi-ción frente a la gestión que requiere su dignidad.


i Especial

Cuáles han sido los retos más importantes que ha afrontado en la escena política?

Participar por la ree-lección de la concejalía fue un reto sin duda. Implicó un autoexamen de la gestión efectua-da y aprobada por la ciudadanía, y al captar una mayor votación, reafirma mi convicción de servicio retribuida por la confianza de la colectividad.

En Zaruma se incenti-va mucho el desarrollo en base a la minería, ¿Qué tan difícil es para una mujer legislar estos temas?

Siendo una actividad económica en la que existe escasa parti-cipación de la mujer, pero al ser Zaruma un pueblo minero, me he capacitado en la ley minera y su incidencia en la sociedad. Es una actividad regida por el Gobierno Central, sin embargo, y con la convicción de servicio, he participado acti-vamente dentro del sector aportando, por ejemplo, en el proceso de regulación.

¿Qué le ha implicado mayores barrera, su juventud o el ser mujer?

Ni ser mujer ni ser joven han sido una dificultad, todo lo contrario, servimos con absoluta responsabili-dad independientemen-te del género. Cuando se tiene las ganas de servir y se lo hace con dignidad, ninguna condición resulta ser

un obstáculo, más aún cuando la ciudadanía respalda la gestión conferida, en este caso, a mi persona a través de su confianza.


Dentro de las atribu-ciones que le compe-ten a la cocejalía, mi compromiso fue el de fiscalizar a cabalidad y legislar en favor del bien común sobre los diferentes temas donde existía una dificultad o requerían de un camino.

¿Cómo evalúa su paso por el escenario político?

La experiencia que me ha dado la política es la de comprender las necesidades de mis conciudadanos, las diferencias y limitacio-nes de una sociedad entera y la satisfacción de cumplir y servir, no solo dentro de mi ám-bito de competencia. Tengo una idea política de vida, al servicio, con tranquilidad, respetan-do y escuchando los criterios adversos que existen, y saber que todos son importantes. Soy testigo fiel que de la persona menos esperada se obtienen grandes cosas, y hoy sé que existe un criterio común de superación como pueblo.


El de coadyuvar a que el pueblo progrese y mejorar la calidad de vida de los habitantes. Que la gente sepa que

se debe actuar con honestidad y entereza desde el Municipio, que todos los criterios son valederos para el desa-rrollo tan anhelado.

¿Cuáles son los desa-fíos de su gestión?

Propender a que exista un pueblo participa-tivo, pues para sacar un cantón adelante se necesita de todo un conglomerado.

Qué tan gobernable es la ciudad que usted preside?

Es una sociedad culta por historia, herencia que se ha trasmitido hasta la época actual, de modo que resulta fácil entablar un diálo-go con una ciudadanía que colabora y espera una buena adminis-tración, el problema radica en los gobernan-tes que transforman la confianza brindada por los conciudadanos en un criterio único y absoluto que trastoca aquella comunicación que la gente espera para aportar.

Qué tan difícil es lograr sus objetivos en una administración como la de Zaruma?

En la actualidad es difícil, si bien no llevo la consigna de oponerme, jamás mis principios me permitirán actuar de manera irrespon-sable y contraria a la dignidad en ejecución de ordenanzas y fisca-lización.

Sabemos que es madre de tres hijos. ¿Mezclar la política

con ser madre le ha resultado difícil?

De ninguna manera, es un reto que he asumido en mi vida. Sin haber descuidado la familia, me he entregado con absoluta responsa-bilidad al servicio de la colectividad por-que estoy convencida de que tenemos un compromiso para con nuestros pueblos y es propicio retribuir todo aquello cooperando con nuestro propio entorno.

¿Qué lección ha apren-dido del ser una madre joven?

El mirar la vida desde una perspectiva más noble, teniendo mayor sentido de la responsa-bilidad, comprendiendo más a mi madre y sus consejos que han sido fundamentales a lo lar-go de mi existencia. Ser una madre joven signi-fica para mí que amaré y compartiré más tiem-po de mi vida con mis hijos, y saber que la entrega es satisfactoria y recompensada con el más puro amor.


Especial

Profesionalizar las

Redes Sociales

Las redes sociales se integraron fácilmente a nuestra sociedad porque siempre han estado presentes. Una extensión de las

redes sociales nos remitiría a los fanáticos de

un equipo de fútbol, la gente que practica una

religión, los que están afiliados a un partido polí-

tico, las chicas y chicos que admiran a un mismo

artista; en fin, grupos que confluyen en intereses

comunes y llevan siendo parte de nuestra socie-

dad por mucho tiempo.

Por Sara Alpuche / @sofialpuche

Consultora, México

La gestión de las redes sociales es un tema que cada día es mejor entendido por los gobiernos, consultores, empresas y la población en general. Pero, ¿por qué se integraron tan fácilmente?

Visualización del análisis de redes

sociales realizado por Martin Grandjean.

Gráfico que representa los metadatos de

miles de documentos de archivo, la

documentación de la red social de cientos

de personas de la Liga de Naciones .

Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/

Network_theory


Nombre de Sección


Las redes sociales, como hoy en día las conocemos, son solo una plataforma que nos permite estar conectados de forma permanente con nuestros ‘entornos’: gente que en su interrelación tiene cierta afinidad con nosotros, mediado por Internet. Esa conexión la podemos llevar a nivel global, si los deseamos y esto es justamente lo que hace que nuestra red social tenga mayor peso, dependiendo del uso y el alcance de sus seguidores.

Tal es el impacto que, cada día es más normal que se refleje en los medios tradicionales. Por este motivo, empresas, gobierno y figuras públicas que deseen tener una buena imagen dentro de las redes, deben quitarse el miedo y aprender a utilizarlas. Además, debemos tener en cuenta que, decidamos o no participar en las redes sociales, nuestra empresa, go-bierno o como figura pública, ya están presentes en ellas, pues si nos damos a la tarea de buscar nuestro nombre, empresa u organización pública o privada, probablemente ya existe una cuenta no oficial o menciones relacionadas. Incluso, se puede llegar a crear perfiles falsos a favor o en contra de nuestra marca, gobierno o persona, los cuales obviamente no podemos controlar y ni siquiera tenemos opción a réplica, ya que no nos encontramos – de manera oficial- en estas plataformas.

También sabemos de empresas, gobiernos y figuras públicas que encargan el manejo de sus redes sociales a la secretaría o a su sobrino de 17 años que se la pasa todo el tiempo en Facebook o en Twitter. El problema es, que ni la secretaría ni el sobrino tienen clara una estrategia de comunica-ción y siempre estamos expuestos a que comentan una falta de ortografía o de redacción, o peor aún, a que no sepan manejar una situación por falta de criterio. También se suele pecar de hacer ofreci-mientos a los cuales un candidato o una marca no se pueden comprometer, por mencionar algunos errores comunes.

En otros casos, las redes sociales de las empresas, gobiernos y figuras públicas se comunican con el público como si lo estuvieran haciendo para radio, televisión o periódico. Solamente informan y ja-más contestan los comentarios de sus seguidores. Es decir, no hay retroalimentación ni interacción. Cuando esto sucede los contenidos suelen ser sumamente largos y poco visuales, por lo que se pierde totalmente la naturaleza de la red social.

Cabe destacar que en las redes sociales no se sigue la misma estructura que en los medios tradicio-nales, primero debemos publicar el contenido más atractivo de su información. De otra manera, el usuario cierra el video, el blog o lo que sea que pretendamos que el cliente o ciudadano vea.

¿Pero qué tan grande puede ser el impacto?

En las redes sociales no se sigue la misma

estructura que en los medios tradicionales,

primero debemos publicar el contenido

más atractivo de su información



PARTICIPACIÓNEnlaza las opiniones de tusseguidores y participa activamenteen las conversaciones DERECHOS LIBRES

Aplicar el “CreativeCommons” y libera el uso

de tus contenidos

CONTACTOS!Haz amigos! Relaciónate conpersonas o instituciones con

similares contenidos visuales

APORTACIÓNAnima a todos

los socios a participar con fotos

y videoy crea tu “red de

reporteros”

VIDEOS Y FOTOSCrea un canal en YouTube y una galería Flirck que recoja las fotos y videos oficialesCOLABORACIÓN

Pide a otros “bloggers”que escriban sobretu causa en tus “blogs”

CONTENIDOAporta informacónmediante email ycuéntaselo a los socios

CREACIÓNCrea una página en Facebookde tu ONG. Explica claramentela causa: !Construyamos un pozo!

Promociona tu causa!Construyamos un pozo!

Interactúa¿Cómo debe ser nuestro pozo?

Cuenta los avancesEstamos obteniendo

estos resultados

DocuméntalaAsí está nuestro pozo

INVITACIÓNDile a tus amigosque se sumen a la causa,se asocien y participen

PROMOCIÓNCrea un anuncio enFacebook para dar a conocer tu causa fuerade tu círculo de amigos

COMUNICACIÓNHabla con los miembros yanímalos a participar. Cuéntalesel plan, los objetivos y los plazos.

AguaSin Fronteras

CONVOCATORIAInvita a sumarse a lacausa a tus seguidores

INFLUENCIAPublica contenidos relevantesy “retwiteables”. Haz que los influyentes hablen de vosotros

APOYOIdentifica a los líderes deopinión afines a tu causa ypídeles expresamente ayuda

EN DiIRECTOCrea una cuenta en Twitery da a conocer todos los avancesde la causa al instante

AguaSin Fronteras

Internet suben 300 millones de fotos a Facebook, ven 130 millo-nes de horas de video en el canal YouTube, envían 500 millones de mensajes de 140 caracteres, a través de Twitter y dan ‘Me gusta’ a unos 2 mil 700 millones de actualizaciones en Facebook, por poner algunos ejemplos.

Ahora vemos por qué es tan importante gestionar adecuada-mente nuestras redes sociales. ¿Pero las redes sociales no son solo para adolescentes? No. El mayor porcentaje de edad en usuarios de redes sociales oscila entre los 25 y 34 años. Lo que nos indica que ya dejaron de ser solo los adolescentes quienes tienen interés por las redes sociales.

Aunque es muy cierto que hay redes sociales que solamente utilizan los adolescentes, tal es el caso del sector de edad que utiliza la red de cortos en video Vine, al menos hasta el momento porque de alguna manera a este segmen-to le es natural la inmediatez.

En México, 46 por ciento de la población tiene acceso a Inter-net, de acuerdo a datos del World Internet Project. El 98 por ciento de esta cifra tiene, al menos, una cuenta en redes sociales y 98 mi-llones cuentan con, al menos, un número celular. Uno de cada 5 de estos aparatos tiene acceso a internet, desde donde se conec-ta a sus redes sociales. Para 2018, el 70 por ciento de la población en México contará con Internet. Hasta 2013, México ocupaba el noveno lugar, a nivel mundial, de los países con acceso a Internet.

La población europea es la más conectada del mundo, con un 77 por ciento de penetración, seguida de la de América, con un 61 por ciento. En contraste, las regiones con menor acceso a la mayor biblioteca del mundo son Asia y el Pacífico, con un 32 por ciento de penetración, y África, donde no supera el 16 por ciento.

Cada día, los 2 mil 700 millones de personas que tienen acceso a

¿Qué otros beneficios encontra-mos en la redes sociales? Son medios muy económicos com-parativamente con los medios tradicionales. Si se gestionan co-rrectamente, nos pueden acercar adecuadamente a ciudadanos y clientes, lo que nos permitirá co-nocer sus necesidades y usar las redes sociales como servicio al cliente o al ciudadano. También nos pueden servir como parte de nuestro estudio de mercado, al lanzar un nuevo producto o una nueva ley.

Contando con la profesionaliza-ción adecuada, que nos ayuda-rán a escoger las plataformas y el mensaje apropiados para llegar al target o targets que persegui-mos. Las redes sociales no son la panacea, pero sí son esa una de las herramientas de comunica-ción que necesitamos para que nuestra estrategia se sostenga.

¿Cómo ayudan las redes sociales?


i Experiencias Internacionales

Concebir la accesibilidad, es pensar en todas las soluciones que puede re-

querir una persona para acceder a un lugar o un servicio, es decir las necesidades posibles impli-can la importancia de la accesi-bilidad al entorno físico, social, económico y cultura, a la salud y la educación y a la información y las comunicaciones.

El Gobierno Central inició, a través de la Secretaría Técnica para la Gestión Inclusiva en Dis-capacidades (SETEDIS), un plan de Accesibilidad Universal que busca garantizar el acceso de las personas con discapacidad al

entorno físico urbano y rural, al transporte y a las comunicacio-nes, incluidos los sistemas y las Tecnologías de la Información (TICs), que incluyan los lengua-jes, la visualización de textos, el Braille, la comunicación táctil, los macro tipos, los dispositivos multimedia de fácil acceso, así como el lenguaje escrito, los sistemas auditivos, el lenguaje sencillo, los medios de voz digita-lizada y formatos aumentativos o alternativos de comunicación.

De igual manera en cuanto a infraestructura y edificación se pretende que servicios e insta-laciones de uso público, tanto

en zonas urbanas como rurales, resulten fáciles de acceder por personas con discapacidad.

Un tema muy importante ha sido la actualización de las Normas INEN y la adopción de normas internacionales en relación a tecnologías de la información, siempre con el objetivo de estan-darizar la accesibilidad en todos los niveles.

El problema fundamental es ir más allá de una señal de estacio-namiento para discapacitados, es buscar la manera de universa-lizar el uso de bienes, edificacio-nes y servicios en general.

Entender ciudades accesibles para todos es fundamental y resulta también determinante elaborar planes que implementen soluciones reales. Cabe destacar que todo esfuerzo resulta nulo si no se incluye un proceso de concientización ciudadano.

Repensar las ciudades desde la

Accesibilidad


Nombre de Sección i

Inclusión

basado en servicios Ciudadanos

Modelo de Gestión municipalEjecutar el Plan de Desarrollo y Oredenamiento Territorial es la prioridad de las autoridades responsables de los GADs para lo que se sugiere contar con un Sistema Integrado de Gestión Institucional.


Nombre de Sección


E l Plan de Desarrollo y de Ordenamiento Territorial (PDOT) constituye el instrumento donde se transparentan las máximas aspira-

ciones de una jurisdicción territorial, denominada parroquia, cantón o provincia, ya que en ella se traducen las prioridades en las que debe focalizar sus esfuerzos para lograr el desarrollo local y por lo tanto el de sus habitantes, sobre la base de sus características y ventajas competitivas únicas, alineadas a la política y planificación nacional descrita en el Plan del Buen Vivir.

La ejecución del PDOT constituye por lo tanto la prioridad de las autoridades responsables de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GADs) y sus colaboradores, para lo que es necesario adoptar un Sistema Integrado de Gestión Institu-cional que permita su óptima implementación, considerando los Objetivos, Programas y Proyectos del PDOT como la visión a mediano y largo plazo y en función de ésta, determinar como la gestión institucional debe alinearse para que contribuya efectivamente a su logro, satisfaciendo a los ciuda-danos, que son la razón de ser de las instituciones que entregan servicios públicos y en el caso de los GADs que además administran los recursos econó-micos generados por los actores locales.

Debemos partir del hecho fundamental de que los ciudadanos amparados en sus derechos de Parti-cipación, Transparencia, Acceso a la Información Pública, Control Social, Rendición de Cuentas, que se han plasmado en la Constitución de la Repúbli-ca y en sus leyes habilitantes, exigen a sus autori-dades ya no sólo un reporte de la asignación de los recursos sino quieren saber con certeza qué están obteniendo por sus recursos, es decir, exigen una gestión de calidad con servicios de calidad.

Cobra por lo tanto vital importancia el mantener una gestión enfocada en la manera como gene-ramos y prestamos los servicios institucionales, en otras palabras, en la manera como creamos y entregamos valor a nuestros grupos de interés, entendiéndose como tales a los ciudadanos, cola-boradores, proveedores, entidades de regulación y control, gobierno central, organismos de coopera-

Clave de la gestión toda estrategia requiere un plan de acción que se ejecute y que cuente con un sistema integrado de seguimiento que permita tomar decisiones oportunas en relación a lo planificado.

Por Henry Gamboa / Socio IAG Gsroup Ecuador

El Business Model Canvas, desarrollado por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, concebido como una herramienta para el desarrollo e innovación de modelos negocios, permite -con las adaptaciones del caso- estructurar efectivamente un modelo de gestión de servicios.

alexander Osterwalder

Yves Pigneur



ción y demás aliados claves; ya que los servicios constituyen el resultado de la gestión del GAD, el punto de interacción con sus segmentos de atención y por lo tanto reflejan la manera como la institución satisface sus nece-sidades, generando los conse-cuentes niveles de satisfacción con la gestión.

Una metodología de probada va-lidez y aceptación internacional, que permite articular la genera-ción, entrega y mantenimiento de valor para los ciudadanos a través de los servicios institucio-nales, poniendo especial énfasis en innovar la forma como esta-mos haciendo las cosas; es el Bu-siness Model Canvas, que si bien es cierto fue concebido como una herramienta para el desa-rrollo e innovación de modelos negocios, con las adaptaciones del caso, permite estructurar efectivamente un modelo de gestión de servicios.

El modelo Canvas fue desarrolla-do por Alexander Osterwalder &

Yves Pigneur, y cuya utilización inicia desde el año 2008 a nivel internacional, destacándose en el ámbito privado su aplicación en organizaciones como IBM, Ericsson, Movistar, 3M, Gasco, entre otras, y en el sector público en el Gobierno de Canadá, Gobiernos Locales de Brasil, Gobiernos Locales de España, y en el caso concreto de nuestro país, en la Empresa Metropo-litana de Alcantarillado, Agua Potable y Saneamiento de Quito (EPMAAPS) y en el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, casos que hemos liderado como IAG Group.

Debido a que el enfoque que se pretende dar en este artículo, es el de proporcionar una guía práctica de como el Business Model Canvas tradicional puede ser implementado en el con-texto de gestión de los GADs, a continuación, sobre la base de nuestra experiencia, ponemos a su consideración las claves que deben tomarse en cuenta.

Metodología de Implementación del Modelo Canvas en la dinámica de los GADs

La figura 1, muestra una adapta-ción de la terminología clásica a la realidad municipal y a sus grupos de interés, la primera consideración que hay que tener en cuenta es que para la gestión de un GAD, se pasa de un Modelo de Negocios a un Modelo de Servicios, ya que como se ha mencionado anteriormente, la manera como los GADs satisfa-cen los requerimientos ciudada-nos es a través de los servicios que genera.

Inicialmente debe realizarse el diagnóstico de la situación ac-tual de la manera como estamos generando y entregando los servicios, actividad conocida como “AS IS”, es decir como esta-mos hoy, para lo cual debemos hacernos los cuestionamientos establecidos en la figura 2. Lo importante es llenar cada uno de los componentes del modelo para cada segmento de atención,

Figura 1. Visión de un Modelo de servicios para GaDs

adaptado de alexander Osterwalder e Ives Pigneur. Referirse a http://www.businessmodelgeneration.com/. adaptación metodológica de IaG Group para GaDs.

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Segmentos de Atención¿Para quién estamos creando valor?Quienes son nuestros segmentos de atención, los beneficiarios de nuestrosservicios?

Relaciones con Segmentosde Atención¿Que tipos de relacionesrequieren nuestros ciudadanos ydemás segmentos de atención?¿Cuáles tenemos?

Propuesta de valor¿Qué valor estamos o no entregandoa nuestros ciudadanos y demássegmentos de atención? Qué problemaso requerimientos estamos o no solucionando?¿Qué necesidades cubriendo? ¿Con qué productos y servicios?

Actividades Clave¿Qué actividades clave debenllevarse a cabo para ejecutar nuestrapropuesta de valor, canales, relaciones, flujo de ingresos? ¿Cuálesdebemos fortalecer o desarrollar?

Alianzas Estratégicas¿Cuáles son nuestros aliados estratégicos o asociaciones clave? ¿Qué recursos claveobtenemos de ellos?¿Qué actividades claveejecutan? ¿Qué actividadespodríamos externalizar con ellos?

Costo de Estructura

Canales¿A traves de qué canales o medios de interacción nuestrapropuesta de valor está llegando alos ciudadanos y demás segmentos de atención?

Recursos clave¿Qué Recursos clave requiere nuestra propuesta de valor, canales, relaciones,flujo de ingresos, para cumplir con las espectativas de los cuidadanosy segmentos de atención?

Flujo de Ingresos¿Qué flujos de ingresos se generan como resultado dela generación de la propuesta de valor a los ciudadanos y demás segmentos de atención? ¿Cómo prefieren pagar?


i Desarrollo Organizacional

de tal manera que podremos determinar cómo estamos aten-diendo sus requerimientos con los servicios actuales.

Dentro de esta definición, hay que tener en cuenta que la meto-dología sugiere que los elemen-tos 1) Segmentos de Atención, 2) Propuesta de Valor, 3) Canales, 4) Relacionamiento y 5) Flujo de Ingresos, son los factores de creación de valor para los ciudadanos; mientras que los elementos 6) Recursos Claves, 7) Actividades Clave, 8) Alianzas Estratégicas y 9)Estructura de Costos, constituyen los aspectos de estructura interna que sos-tienen el valor creado, con esto, el modelo se asegura de darle solidez al sistema de gestión al considerar no sólo la interacción con los ciudadanos sino tam-bién la estructura interna que se requiere para que esa inte-racción alcance los resultados esperados; en otras palabras, se lograr equilibrar la calidad hacia el ciudadano con la calidad en la gestión interna.

Hay que poner especial atención a que el modelo considera las Alianzas Estratégicas requeridas para que funcione, éste es un foco clave de eficiencia ya que da lugar a identificar potenciales socios estratégicos que se re-quieren para optimizar la gestión operativa, al tercerizar procesos, proveedores clave, potenciales organismos de financiamiento, trasferidores de conocimientos, entre otros, sobre los cuales hay que emprender acciones espe-cíficas para obtener un mayor beneficio.

Para complementar el análisis del modelo de servicios actual, se realiza el análisis FODA (Forta-lezas, Oportunidades, Debilida-

des y Amenazas) para cada uno de los componentes, estable-ciendo su nivel de importancia e impacto. Con esto tenemos la “fotografía” completa de la situa-ción actual y se han identificado las potencialidades de mejora e innovación.

Realizado el diagnóstico de la si-tuación actual e identificadas las oportunidades de mejora, proce-demos a realizar la innovación del modelo de servicios, proceso conocido como la “ingeniería del modelo de servicios” o la determinación del modelo “TO BE”, es decir, como deberíamos gestionar nuestro modelo de servicios para lograr una plena satisfacción de nuestros segmen-tos de atención.

El lineamiento que guiará el mejoramiento o innovación del modelo de servicios es la pro-

puesta de valor, que puede ser definida como la “promesa” que la organización hace a sus be-neficiarios respecto a la manera como solucionará sus problemas o necesidades, es por lo tanto la combinación única de producto, servicio e imagen.

Aquí se determinará si con los servicios actuales estamos satisfaciendo adecuadamente a nuestros segmentos de aten-ción, estableceremos aquellas características específicas que nuestros beneficiarios valoran y por lo tanto que los servicios prestados deben poseer para cubrir sus necesidades. Bajo esta premisa la propuesta de valor se constituye en el epicentro de la innovación, ya que en torno a ésta se irá adaptando el modelo de servicio en todos sus com-ponentes y, desde el punto de vista de gestión, es el corazón

“El desarrollo de la ciudad es integral, por ende se debe abarcar todo en conjunto para no tener la diabólica ciudad que tenemos actualmente”, indicó el aspirante a Burgomaestre durante la rueda de prensa de su partido.


iDesarrollo Organizacional

de la estrategia institucional al permitir enfocar la gestión en la satisfacción de los ciudadanos. Los cuestionamientos clave que deben hacerse en este proceso de innovación son:

Para satisfacer las necesidades o problemas de nuestros segmen-tos de atención, ¿Cuáles son las Características o Atributos Clave Requeridos por nuestros Seg-mentos de Atención? ¿Qué es lo que más valoran? ¿La Ciudada-nía y demás segmentos de aten-ción requieren nuevos produc-tos o servicios, para solucionar sus problemas y necesidades?.

¿Qué atributos pueden ser Reducidos o Eliminados, ya que los beneficiarios no los aprecian o se perciben como no indispen-sables? ¿Qué atributos pueden ser Incrementados o Creados ya que los beneficiarios consideran importantes y actualmente los entregamos inadecuadamente o nuestros servicios no los tienen?.

La Creación o Incremento de un atributo, ¿qué implicaciones tiene en los elementos de Crea-ción de Valor y Sostenimiento del Valor Creado?. Por ejemplo, si incremento Cobertura, que im-pacto en Recursos, Actividades, Alianzas y Costos implica.

La Eliminación o Disminución de un atributo, ¿qué implica-ciones tiene en los elementos de Creación de Valor y Sosteni-miento del Valor Creado.

En la figura 3, se grafica la dinámica de innovación del modelo de servicios, donde se puede visualizar claramente que a partir de la propuesta de valor ajustada a la realidad de los requerimientos ciudadanos, los demás componentes deben irse alineando para cumplir con la creación, entrega y manteni-miento de valor para los ciuda-danos a través de los servicios y sus atributos definidos.

Las principales ventajas de implementar un Modelo de Servicios bajo la metodología Canvas son: facilita la visuali-zación de todos los elementos clave y su interacción para la creación de valor y su sosteni-miento, garantiza el enfoque al ciudadano y la consideración de todos los grupos de interés tanto en su desarrollo como en su innovación.

El siguiente paso consiste en alinear el Modelo de Servicios Innovado a la estrategia organi-zacional para su óptima imple-mentación, una herramienta efectiva para lograr esto es el Balanced Scorecard y en su di-mensión de ejecución, el modelo Execution Premium.

Innovación del Modelo de servicios

alianzas Estratégicas

actividades Clave

Propuesta de Valor

Relacionamiento segmento de atención

actividades Clave

Canales (Medios de Interacción)

Costos de Estructura Flujos de Ingreso

Epicentro de la Mejora e

Innovación

Figura 3. Dinámica de Innovación del Modelo de servicios.

Fuente: IaG Group.

Respaldo Requerido

Beneficiario del Valor Creado

Respaldo Requerido

Generador de Valor

Generador de Valor

Respaldo Requerido

Respaldo Requerido

Generador de Valor

8 7

6

9 5

2 4

3

1


i Desarrollo Organizacional

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allen Chen, Vicepresidente de Huawei Ecuador; Vincent Wen, Vicepresidente de terminales Huawei para latinoamérica y andrew Huang, Director de terminales Huawei Ecuador.

Huawei P8 llega al Ecuadorl jueves pasado Huawei anunció la llegada de su smartphone insignia al mercado ecuatoriano, el Huawei P8, en medio de una rueda de prensa en el Swissôtel de la ciudad de Quito. Durante el evento los representantes de los medios de comunicación conocieron de cerca el teléfono celular más galardonado de este año por el “Euro-pean Consumer Smartphone 2015- 2016” y pudie-ron experimentar con sus nuevas características en la captura de fotograf’ias y la grabación de videos desde el dispositivo.

COFACE capacita a brókers en Qui-to y GuayaquilCoface, líder mundial en seguro de créditos, im-plementó en el 2015 un proyecto de capacitación dirigido a compañías de brokers de las ciudades de Quito y Guayaquil, con el principal objetivo de promover en el país una cultura del seguro de crédito, así como dar a conocer la importancia y las ventajas de realizar transacciones comercia-les contando con el respaldo de este seguro que permite la protección frente al riesgo de impago.

Se recuperan 10,800 toneladas de Pet Post

ConsumoComo parte de su compromiso con la conservación del medio ambien-

te, durante el 2014, Arca Continental y su socio estratégicos Intercia,

a través de sus redes de recolec-ción recogieron 10.800 toneladas

métricas de material post consumo, cantidad que equivalente a 526

millones de botellas de Coca Cola de 400ml. Su objetivo radica en impul-

sar la recolección y recuperación de empaques.

louis Balat, Gerente General de Coca-Cola de Ecuador y Juan Carlos Freile, Director de arca

Continental Ecuador.


Sociales

En la gráfica podemos ver el evento en el que se presentó la nueva camioneta toyota Hilux 2016 al que asistieron importantes ejecutivos del sector.

Lanzamiento ToyotaLa Toyota Hilux 2016 continuará siendo una herramienta de trabajo en muchos lu-gares del mundo, pero ello no impidió que los ingenieros se decantarán también por un gran diseño. La Nueva Hilux proyecta fortaleza y vale destacar que las versiones Doble Cabina aumentaron sus dimensio-nes con 5,35 m de largo, 1,85 de ancho y 1,81 de alto, la Hilux 2016, es decir es 9 cm más larga y 2 cm más ancha.

Christian Mera, subsecretario de Desarrollo turístico del Ministerio de turismo; Maarit Cruz, Coordinadora

de Responsabilidad social de GM OBB del Ecuador; luis Enrique landínez, Presidente Ejecutivo de GM OBB del Ecuador; sandra naranjo, Ministra de turismo yDomi-

nic Hamilton, Viceministro de Promoción turística del Ministerio de turismo

Dos importantes firmas se jun-tan para potenciar los servi-

cios turísticos en el paísUna alianza estratégica entre el Ministe-

rio de Turismo y GM OBB del Ecuador permitió mejorar los perfiles profesionales

de más de 100 conductores de taxis de Guayaquil y Manta. La iniciativa se enmrca

en la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa de GM OBB del Ecuador.

Christian Carrión, Coordinador Comercial de UnaCEM Ecuador; sergio terán, Gerente Comercial de UnaCEM Ecuador; José antonio Correa, Gerente General de Una-CEMEcuador; Carmiña Moreno, Jefe de Operaciones de BID Ecuador; Marcelo lópez,Presidente del Directorio de Mutualista Pichincha; Diego Velasco, Gerente de la Unidad de Vivienda de Interés social de Mutualista Pichincha y René Cordero, Gerente General de Mutualista Pichincha.

Unen fuerzas para facilitar el acceso a la vivienda en los grupos más vulnerablesMutualista Pichincha y UNACEM – ECUA-DOR, firmaron una Carta de Intención para impulsar el desarrollo de la Viviendas de Interés Social (VIS), con un precio máximo de USD 40.000. Los objetivos de la iniciati-va son: disminuir el déficit cuantitativo de vivienda en el país y fomentar el acceso.


Sociales / Eventos

Ricardo Cuesta, Presidente Ejecutivo PRODUBanCO - Grupo Promerica y Carlos Ugalde, Presidente PayPhone.

César almeida, Gerente Comercial de servipagos y Daniel Rosso, Representante del Banco Central del Ecuador del Proyecto Dinero Electrónico.

Dinero electrónico sobre pasa fronterasLos usuarios del dinero electrónico podrán realizar cargas y descargas de dinero electrónico en todos los puntos de atención de Servipagos y PagoÁgil a nivel nacional. Ambas entidades se unieron como macro agentes al sistema de Di-nero Electrónico a través de la Red de Centros de Transacciones impulsado por el Banco Central del Ecuador (BCE). De esta manera, las 69 agen-cias Servipagos y 1298 puntos PagoÁgil, están en la capacidad de realizar estas operaciones

De izquierda a derecha: Pablo Peña, Mario Burbano de lara, Pablo Valencia, Marcelo lópez, Mónica Moreira, andrés Bueno, funcionarios de Mutualista Pichincha y de Fundación Bien-Estar.

Fundación Bien-Estar de Mutualista Pichincha cumple 10 añosBien-Estar de Mutualista Pichincha cumplió 10 años de trabajo, enfocado en construir hogares y comunidades alrededor de la vivienda. A través de charlas sobre prácticas de buena vecindad, asesoría técnica para administración de condominios, acompañamiento social en solución de conflictos, ha beneficiado a más de 3.000 familias durante su primera década de gestión. La Fundación fue creada con la finalidad de comple-mentar la Política Social de Mutualis-ta Pichincha, a través de la ejecución de programas de asistencia técnica que ayuden a solucionar los proble-mas que surgen de la convivencia diaria alrededor de la vivienda,

Produbanco junto a Payphone pre-sentan el primer sistema de pago móvil del paísProdubanco a la vanguardia de la innovación junto a PayPhone se convierte en la primera institución financiera del país en lanzar el primer sistema de pago móvil del país, a través de un smarthphone, el cual permite pagar todos los consumos de forma 100% segura, sin tener que portar las tarjetas físicas y está disponible ya para las tarjetas de crédito VISA y MasterCard de Produbanco.


Sociales

alcaldiasec 01

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