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Mabel Thwaites Rey-Editorial Temas-Buenos Aires 2001

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A Tito y Cuca, mis padres, a Pablo, y a Emiliano, Alejandro, Cecilia y Martín, porque con ellos van mis sueños Editorial Temas . Julio 2001. ISBN 987-9164-58-X. También en www.libronauta.com.ar

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Agradecimientos Mi interés por Aerolíneas Argentinas se remonta a 1991, cuando junto a Gustavo Badía ganamos el 1º Concurso de Investigación sobre Reforma del Estado y Desarrollo de la Gerencia Pública en los países de América latina, el Caribe y España, organizado por la Red Iberoamericana de Instituciones de Formación e Investigación en Gerencia Pública (RIGEP) y el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). El resultado fue un trabajo titulado “La privatización del transporte aerocomercial en la Argentina”, que reunía las experiencias de Austral y Aerolíneas Argentinas. Precisamente el caso de AA, que me tocó estudiar en profundidad, dio origen a mi tesis para la Maestría de Administración Pública (MAP) de la Universidad de Buenos Aires, que se tituló “La azarosa privatización de Aerolíneas Argentinas. Paradigmático testimonio de un cambio de rumbo” y que defendí en 1993. Quiero empezar por agradecer a mi querido compañero Gustavo Badía, a quien debo especialmente el riguroso análisis del caso Austral y la lucidez de sus aportes teóricos para iluminar varios aspectos del proceso general de privatizaciones. Lo eximo, sin embargo, de toda responsabilidad por el resultado final que se presenta en estas páginas. También agradezco al CLAD, que financió una parte del trabajo inicial y a la MAP, que dirige Oscar Oszlak. Más aún, quiero destacar que muchas de las conceptualizaciones que Oscar ha desarrollado en sus obras, algunas de las cuales son ya aportes clásicos para el estudio de las políticas públicas, resultaron centrales en mi formación y guiaron buena parte de esta investigación. A Andrea López y José Castillo, mis entrañables amigos y colegas de investigación y docencia, les debo las largas discusiones que me permitieron encuadrar este trabajo, y a Ruth Felder y Ana Dinerstein el haberme aportado, además de ayuda para recopilar material, la agudeza de sus importantes observaciones a algunos borradores. Agradezco los comentarios que Arnaldo Bocco y Atilio Borón hicieron a mi tesis de Maestría. El aliento de Claudio Martyniuk, Fabián Bosoer, Silvia Naishtat y Julio Sevares, también me fue indispensable para terminar esta empresa. Un párrafo especial quiero dedicar a quienes, en las distintas etapas de este trabajo, me facilitaron valiosa información, con una generosidad que agradezco. Entre los muchos que, a mi pesar, cometeré el error de saltear, destaco a Hugo Perosa, Julio Semería, Ariel Basteiro, Edgardo Carranza, Comodoro Juan José Güiraldes, diputados Germán Abdala, Alberto Natale y Noel Breard, Gerardo Quadro, Claudio Morales, Ana Ale, Eleonora Gosman, Oscar Falomir, Alberto Amato, Lucas Guagnini, Claudia Boragni, Antonio Rossi, Defensoría del Pueblo de la Nación, Dirección de Información Parlamentaria del Congreso de la Nación y funcionarios de distintos organismos públicos que, anónima y gentilmente, me facilitaron dictámenes, resoluciones y valiosos testimonios. Me siento en deuda con los trabajadores aeronáuticos, y muy especialmente con varios representantes gremiales, quienes pusieron a mi disposición información documental y la riqueza de sus relatos. Para el final, pero no para lo último, reservo el mayor agradecimiento para Pablo Maas, quien me aportó el lujo de su experiencia y se tomó el inapreciable y paciente trabajo de ayudarme a editar la versión final que aquí se publica. Su apoyo y estímulo permanente hicieron posible que este proyecto no naufragara en el mar de las obligaciones laborales y de la siempre atrapante crianza de nuestra hermosa familia.


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INTRODUCCION La historia del traspaso de Aerolíneas Argentinas, que se cuenta en detalle en este libro, es algo más que el relato de una experiencia frustrada en el campo de la aeronavegación comercial. Los insólitos vericuetos de esta privatización hablan de manera elocuente del modelo económico, político y social configurado en los años 90 en la Argentina del mercado mundial globalizado bajo la égida del neoliberalismo. No son un fallido lamentable que confirma la regla del éxito de la política privatizadora. No constituyen la desfortunada conjunción de circunstancias indeseadas e indebidamente evaluadas en un sector específico. Forman parte, en cambio, de una concepción general de las relaciones entre el estado-nación, su sociedad y los factores de poder locales y mundiales que han logrado imponerse en las últimas décadas del siglo XX con toda su brutalidad. La caída anunciada de AA sirve muy bien para ilustrar no solo la distancia que media entre la teoría y la realidad, sino las relaciones de fuerza que se establecen entre distintos grupos e intereses sociales, fronteras adentro y más allá de ellas, a la hora de poner en práctica una política pública concreta. Comencemos por subrayar algo fundamental: al acordar la privatización de AA, en noviembre de 1990, los gobiernos de Carlos Menem y Felipe González sellaron un compromiso político innegable. Su caída, diez años más tarde, también es el producto de una decisión política compartida por el español José María Aznar y su par argentino, Fernando De la Rúa. Las razones económicas, primero y después, siempre se subordinaron a aquéllas. La compleja articulación entre la economía y la política es la que explica cómo se urdió una de las tramas más oscuras de la vida pública argentina y de las relaciones con la península que se cuentan en estas páginas. Cuando, a poco de asumir, Menem lanzó su estrategia privatizadora, la fe en la sapiencia del mercado libre para resolver los problemas del país era casi absoluta. Por entonces se adhería, con inusitado fervor, a la idea de que el estado debía restringirse a sus funciones mínimas y transferirle a los privados todo aquello que pudieran explotar rentablemente, bajo el supuesto de que aportarían los capitales necesarios y el gerenciamiento eficiente de los que el sector público había hecho gala de carecer. Los servicios públicos fueron así transferidos uno a uno a manos privadas, con la promesa de desparramar bondades, pero subordinando la condición de “públicos” (beneficiosos para los ciudadanos usuarios), a la obtención de rentabilidad por parte de las empresas prestadoras. La viabilidad de cada actividad quedaría así atada a la capacidad empresaria para operarla, y la confianza sin fisuras en ese nuevo camino salvador renegaba de cualquier advertencia en contrario. Solo se oponían, entonces, los nostálgicos del estatismo de los años cuarenta, los utópicos setentistas, los burócratas privilegiados, los obtusos, los necios, los perdedores, los que no eran capaces de entender la alborada del esplendor globalizado y primermundista. Los trabajadores estatales se incluyeron en masa en ese grupo y se quedaron prácticamente solos defendiendo malamente sus fuentes de trabajo, frente a una sociedad que los miraba molesta por sus reclamos aguafiestas, indiferente a sus denuncias o resignada a lo creído inevitable. El pacto político entre Argentina y España que permitió el traspaso de AA tuvo un contenido económico diferente para cada estado. Empeñado en dar un giro copernicano a la política económica argentina, Menem quería darle al mundo una muestra de la firmeza de su flamante vocación privatizadora y AA se convirtió así en un "caso testigo" muy útil para probar tal convicción, dejando relegado cualquier análisis sensato sobre la conveniencia sectorial de la operación. Atrás había quedado la histórica reivindicación del peronismo del papel de las empresas públicas y la cerril oposición a los intentos de desprenderse de una parte de ellas ensayados en las postrimerías del gobierno de Raúl Alfonsín. El pragmatismo que habría de llevarnos al primer mundo señalaba el imperativo de ponerse a tiro con las demandas de los factores de poder mas concentrados: achicar el déficit rampante, pagar la deuda externa y desguazar al Estado. La crisis desatada por la inflación indomable y la conflictividad social, que arrastró a Alfonsín a una salida anticipada del gobierno, había hecho lo suyo para convencer a la sociedad de la solución excluyente: abrir las puertas del estado y permitir a los privados hacer sus pingües negocios sin restricciones. La prosperidad general se derramaría sola.

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Pero por entonces ya era evidente que el mercado aeronáutico mundial se había complejizado mucho desde que, solo dos años atrás, el entonces ministro radical, Rodolfo Terragno, había intentado asociarse con la aerolínea escandinava SAS para dotar a AA del capital que ésta no tenía y del gerenciamiento moderno que precisaba. La intensa competencia y la concentración del mercado, que justificaban la inyección de capitales privados requerida por la aerolínea de bandera, habían acotado, al mismo tiempo, el número de interesados concretos en participar de una operación que, además, debía dejarle dinero al fisco y servir para canjear títulos de deuda. Porque el diseño de la privatización, realizado por Roberto Dromi y rubricado por Menem, suponía como rasgo principal que la Argentina recibiera fondos por esta operación de traspaso. Además, debía hacerlo rápido, porque la credibilidad del nuevo programa gubernamental se jugaba en su capacidad de vencer toda resistencia posible a los cambios proyectados, y en avanzar por el camino más ortodoxo posible hacia el admirado “mercado libre”. Delineado un sistema de licitación pública internacional por el cual los oferentes debían organizarse en grupos “ad hoc”, integrados por operadoras aéreas extranjeras, bancos tenedores de títulos de la deuda externa y capitales nacionales, la realidad pronto demostró, como veremos en detalle, lo complicado que era articular intereses tan diversos. Máxime en un entorno agudamente competitivo. Porque en tanto los servicios públicos en red, como la luz, el agua, el gas, los ferrocarriles y los teléfonos fijos, por sus características o por decisión gubernamental, quedaron preservados de los rigores de la competencia y sus operadores pudieron beneficiarse de mercados cautivos que les aseguran tasas de rentabilidad tentadoras y financiables por los bancos, el caso de AA es muy distinto. Aún conservando el carácter de “aerolínea de bandera”, que le otorga al operador derechos a explotar determinadas rutas en forma preferente, la competencia siempre ha sido un dato fuerte de esta industria y ha condicionado el desarrollo de las empresas aéreas en todo el mundo. No es lo mismo, entonces, adjudicarse la explotación de un servicio con clientes que no tienen la opción material de cambiar de proveedor, que aquellos que operan en competencia y contra firmas poderosas. Por una combinación de estas razones, que se analizan exhaustivamente, el grupo encabezado por Iberia, la aerolínea estatal española, apareció como solitario interesado en aceptar las reglas de juego planteadas por el Gobierno. Perseguía la estrategia de mediano plazo de conformar una mega-aerolínea iberoamericana que la posicionara para competir con las gigantes europeas y norteamericanas, de cara a la inminente profundización de la desregulación del mercado aéreo mundial. Para eso los españoles salieron de compras por América latina y se quedaron con AA, la venezolana Viasa, la chilena Ladeco y estuvieron a un paso de comprar las empresas dominicana y boliviana. De la mano de Iberia y los bancos peninsulares llegó el dueño de Austral, único empresario argentino interesado en participar de un negocio de rentabilidad incierta y acotada. Porque bueno es recordar que la industria de la aeronavegación comercial argentina ha sido difícil desde sus orígenes, ya que demanda grandes inversiones con tasas de retorno bajas y de larga maduración. A ello se le suma que nuestro país, ubicado en el extremo austral del planeta, tiene un extenso territorio, con una relativamente baja densidad de población y muy desparejamente distribuida. El caso de Austral es, en este sentido, paradigmático. Surgida como aerolínea comercial por un grupo de empresarios poco dispuestos a arriesgar dinero propio, las deudas acumuladas la llevaron a una insolvencia que asumió el estado en 1980, durante la dictadura militar. A la hora de reprivatizarla, ya en 1987, le fue adjudicada a otro empresario, Enrique Menoti Pescarmona, que la canjeó por un dudoso crédito contra la provincia de San Juan y enseguida se apresuró a integrar el consorcio liderado por Iberia que se adjudicaría Aerolíneas Argentinas. La cuestión era evitar a toda costa el riesgo de la competencia. Apremiados por sus estrategias de largo plazo, Felipe González y Carlos Menem cerraron un acuerdo “político” y siguieron adelante con la privatización, aunque para el gobierno argentino era evidente desde un comienzo la inconsistencia económica del grupo oferente y la inviabilidad del plan que había presentado de apuro, y para el español que el compromiso de entregar dinero y títulos de deuda como parte de pago iba a ser una carga dura de cumplir. Pero los funcionarios


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argentinos, además de prometer “plasticidad” en la aplicación de la letra del contrato, encontraron una fórmula que les dejó a ambos estados la vía libre para desarrollar sus respectivos planes: permitió a los compradores que cargaran sobre los bienes de AA los costos de su adquisición, dando origen así al lastre de una fenomenal deuda con los bancos acreedores que nunca pudo terminar de saldarse. Esta es la verdadera clave de la debacle de una empresa que fue entregada sin deuda alguna, con una considerable cantidad de bienes propios, compuesta de aeronaves, stocks de repuestos, edificios, simuladores de vuelo y, sobre todo, importantes rutas operadas con éxito comercial y gran prestigio internacional. Una empresa, en suma, que no se endeuda para renovarse y crecer sino apenas, y a tasas siderales, para comprarse a sí misma, mientras desarrolla una actividad cuyos ingresos se consumen en el pago de los intereses que acumulan los préstamos de adquisición. De modo que, con intereses altísimos y tazas de rentabilidad estándar bajas, el negocio desde un comienzo resultaba imposible y más aún si se tenía que enfrentar una batalla fuerte con otras empresas por atrapar pasajeros. La presión estadounidense por la apertura total de los cielos a la competencia irrestricta y la desregulación plena del tráfico internacional fue haciéndose cada vez más potente a medida que transcurría la década de los noventa. Sus consecuencias pronto se hicieron sentir en el mercado mundial: las guerras tarifarias acabaron con las aerolíneas más pequeñas e incluso afectaron a gigantes como Pan Am. Mientras crecía, simultáneamente, el tráfico y la cantidad de pasajeros transportados, para bajar los costos se deterioraban las condiciones laborales y se afectaban severamente los índices de seguridad aérea, aumentando la siniestralidad en una proporción desconocida. En una lucha despiadada por el dominio del mercado, el espacio para las aerolíneas de bandera conducidas con criterios de integración territorial y desarrollo autónomo se convirtieron virtualmente en una utopía para los países menos desarrollados, e incluso para los medianos En ese contexto, el fracaso rotundo de la estrategia de Iberia de construir la gran aerolínea iberoamericana, quiebra de VIASA mediante, y las exigencias de austeridad de la Comunidad Económica Europea, empujaron a los españoles a minimizar los costos de su "aventura latinaomericana". En 1994, obtuvieron de Argentina una concesión clave otorgada por Domingo Cavallo: la renuncia del estado a su “acción de oro”, que le permitía fiscalizar las decisiones estratégicas tomadas por la conducción empresaria, y el permiso para vender los activos de AA e intentar achicar con el producto de ellos sus ya cuantiosas pérdidas. A partir de entonces, frente a la indiferencia o complacencia argentinas, los dueños de AA fueron liquidando todo: oficinas comerciales en el exterior e interior, los simuladores de vuelo donde se entrenaban pilotos de toda América Latina y la flota completa de sus 28 aeronaves originales. Más aún, en el camino también se desmantelaron talleres eficientes para trasladar tareas a la propia Iberia o a terceras empresas de capital español, incrementando los costos para AA. Se perdió el rentable negocio de cargas a manos de Lan Chile por decisión empresaria, se levantaron decenas de escalas en el exterior e interior del país, se hizo desaparecer a AA de la mayoría de los aeropuertos internacionales, por haberse levantado oficinas en beneficio de Iberia. La empresa llegó al 2001 sin activos físicos importantes, desprestigiada y conservando como principales bienes las rutas que retiene el Estado argentino por acuerdos bilaterales y su calificado personal. La deuda original de adquisición, no obstante, siguió creciendo al compás de un pésimo gerenciamiento, animado por el objetivo de subordinar AA a Iberia y agravado durante la breve gestión de la norteamericana American Airlines, que durante 1999 aprovechó para hacer su negocio sumándole deudas a la aerolínea de bandera argentina. La recesión y crisis de la economía nacional entre 1998 y 2001, el importante aumento en el precio de los combustibles, y la creciente competencia en los vuelos de cabotaje e internacionales, completaron el cuadro desolador. Así la deuda, como una gigantesca pelota de nieve que crece en su caída, llegó a mediados del 2001 a más de u$s 900 millones de dólares. La intensión inocultable de los españoles fue, desde 1998 en adelante, concluir cuanto antes con su mal negocio. Siguiendo la política privatizadora que el centro-derechista Partido Popular de Luis Aznar inauguró en 1996, lograron desprenderse totalmente de la propia Iberia, en 2001. Para hacerla atractiva, la sanearon achicando personal e inyectándole los recursos que extrajeron de

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sus controladas latinoamericanas, a las que dejaron en ruinas. AA quedó así como la molesta rémora de un proyecto megalómano que no fue, y de un ventajoso traspaso a los privados que condujeron astutos gestores del Estado español. Desde la perspectiva argentina, el cambio de gobierno no supuso la modificación sustantiva de la estrategia planteada por la administración precedente. La receta hegemónica continuó siendo apostar a las virtudes autocorrectivas del mercado y abominar de la injerencia estatal en los servicios públicos. Así lo creyeron Carlos Menem y su ministro de Economía, Domingo Cavallo, y así lo cree Fernando De la Rúa, que en menuda paradoja de la política nacional llegó al 2001 con idéntico conductor del rumbo económico. Para quienes consideran que la actividad aerocomercial es una mas entre otras, resulta antieconómico sostener una aerolínea de bandera, por lo que la solución es dejar que el mercado se recomponga solo, abrir los cielos al ingreso de las mas eficientes transportadoras internacionales, sobre todo las estadounidenses que están forzando su entrada, y allanarse a los designios de los tiempos que imponen las duras reglas de un juego que no es posible modificar. Allanarse a la verdad de una relación de fuerzas desfavorable, plantean, es el único camino posible para subsistir, aunque la realidad indique que se está muy lejos de la prosperidad prometida por los supuestos teóricos. Con ese criterio impulsaron la privatización de Aerolíneas, la sostuvieron cuando era a todas luces evidente la ruinosa gestión que la vaciaba y consideran su quiebra un dato menor en la actividad económica global. Piensan, además, que un país endeudado como Argentina no puede darse el lujo de soñar con tener una aerolínea de bandera. Quienes piensan que el servicio público de la aeronavegación comercial es algo más que una respuesta a la demanda de pasajes, entienden la cuestión de manera muy distinta. Un país como la Argentina, con relativamente baja densidad de población respecto a las dimensiones de su territorio, precisa de manera indispensable tener comunicaciones aéreas buenas, variadas y eficientes, que atiendan no solo las cuestiones de rentabilidad sino las de integración territorial y desarrollo económico y social, diseñadas según sus propias prioridades. Como le preguntó un periodista del diario The Wall Street Journal a un funcionario estadounidense de visita en nuestro país en el 2000, presionando sin tapujos por unos “cielos abiertos” que benefician excluyentemente a las grandes compañías norteamericanas: ¿quien tendrá interés en operar las rutas necesarias para el país, pero no rentables, si la aerolínea de bandera desaparece? De modo que la Argentina, desde este punto de vista, no puede darse el lujo de no tener una aerolínea que le asegure conexiones estratégicas. Las teorías económicas hegemónicas sirven para justificar que la distribución del poder económico y social vigente es la mejor y única posible, no solo para quienes se benefician con ella, sino para los que padecen sus cargas. Cuando los perdedores la cuestionan, sus defensores aducen que la culpa del malestar la tienen los políticos que, por su ignorancia o mala fe, no aplican bien las encomiables recetas, las distorsionan, retrasan o entorpecen para atender a distorsivas demandas políticas. Desde esta visión, de seguro siempre hará falta un paso más, una concesión nueva, para que la práctica logre encajar bien en el modelo preconcebido. Pero la realidad, mas temprano que tarde, se encarga de desmentir los dogmas. En el caso aeronáutico, lejos se está de haberse alcanzado el paraíso, y lo perdido es más que una simple empresa ineficiente en términos de rentabilidad privada. Lo que muere con Aerolíneas es la ilusión de un destino sustentado en intereses mas amplios que los ya fuertemente concentrados. Lo que muere es la intención de construir un proyecto propio de país integrado. Pero junto con ello también muere la fe en la prosperidad automática que traería el dominio irrestricto de los mas fuertes. Porque lo tiempos cambiaron y la confianza y credulidad populares en las mieles que aportarían los privados se trocaron en la amarga experiencia de altas tarifas, desocupación, pauperización de la mayoría y el aniquilamiento de los sueños de una clase media a la cual, precisamente, pertenecen buena parte de los trabajadores aeronáuticos. Por eso Aerolíneas se convirtió en el espejo más cruel que devuelve la imagen descarnada de la decadencia y las ilusiones perdidas. Veamos en detalle, en las páginas que siguen, como se tramó esta historia.


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CAPITULO 1 ¿POLITICAS DE PRIVATIZACIONES O PRIVATIZACIONES POLITICAS? El enfoque de “políticas públicas” En las páginas que siguen se hace una revisión exhaustiva del proceso de definición y ejecución de la política pública de privatización de las empresas Austral y Aerolíneas Argentinas. Se ha elegido, como estrategia expositiva del caso, hacer el relato cronológico y preciso del conjunto de hechos, circunstancias y protagonistas que encarnaron el proceso privatizador como política de estado. Porque al poner de relieve, en un encuadre global, la secuencia histórica de los sucesos significativos, con sus respectivos protagonistas, se apunta a comprender de qué modo se cruzan las complejas variables económicas y políticas, internas y externas, a la hora de implementar una política pública concreta. El enfoque de análisis de políticas públicas desarrollado por Oszlak y O'Donnell (1982), es una vía pertinente para ahondar en el conocimiento del estado. Este abordaje implica considerar que toda política estatal es, esencialmente, una toma de posición del estado frente a determinada "cuestión". Ello implica que es solo una parte -relevante- de un proceso social más abarcativo, que incluye a una multiplicidad de actores sociales, tales como empresas, sindicatos, partidos políticos, movimientos sociales, organizaciones no gubernamentales, la prensa, e incluso individuos estratégicamente ubicados respecto a la cuestión, etc., además de los aparatos del estado (las oficinas públicas concretas y los funcionarios efectivos, electos o designados), todos los cuales toman posición en torno al problema motivo de la política pública. Una "cuestión socialmente problematizada" es aquel tema que, por su importancia, ha sido incluido en la agenda de problemas sociales que requieren una necesaria toma de posición, generalmente definida en objetivos expuestos como socialmente aceptables. El desarrollo del proceso de resolución de la cuestión (es decir, la adopción de una determinada "solución” para el problema planteado), con la movilización de actores y recursos consecuentes y la respuesta estatal concreta que resulta del entrecruzamiento de los diversos intereses y perspectivas que intervienen en su curso, se expresa como "política estatal". En tal sentido, se entiende como "política estatal" el conjunto de tomas de posición, tácitas o explícitas, de diferentes agencias e instancias del aparato estatal que expresan una determinada modalidad de intervención del estado, en relación con una cuestión que despierta la atención, interés o movilización de actores de la sociedad civil. Para comprender el sentido de una política pública específica vale la pena preguntarse ¿quién y cómo problematizó un asunto?, ¿quién, cómo y cuándo logra convertirlo en cuestión?,¿sobre la base de qué recursos y alianzas?,¿con qué oposición?, ¿cuál es la definición inicial de la cuestión?. Para seguir el curso de la cuestión y analizar como se la resolvió en concreto, cabe preguntarse ¿por qué se adoptó una posición y no otra?, ¿por qué una alternativa fue rechazada y otra escogida?, ¿qué objetivos se explicitaron y cuales quedaron implícitos?, ¿qué lógica terminó primando?, ¿quiénes se beneficiaron –y apoyaron- la política?, ¿quiénes se perjudicaron y/o se opusieron a ella?, ¿cuánto quedó de la opción inicial y cuánto fue cambiado? (Oszlak y O'Donnell, 1982) Respecto a los actores involucrados en una política pública específica, es necesario resaltar que no necesariamente la situación de un actor concreto en relación a una cuestión hace que éste decida movilizarse activamente en la defensa o el cuestionamiento de dicha situación. Esto explica el por que, con frecuencia, son otros actores, no directamente involucrados, quienes deciden iniciar o reivindicar la cuestión, porque piensan que puede afectarles o convenirles resolverla de tal o cual modo. Pero aún cuando una cuestión se inicia con gran autonomía desde la conducción del estado, no podrá evitarse que el devenir de los hechos estén influidos por las tomas de posición de otros actores. De modo tal que la política estatal también está, por lo general, desde un comienzo influida

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por un cálculo de la reacción probable que tendrán actores percibidos como poderosos. Así, cada práctica, cada toma de posición, suele reflejar una determinada estrategia de acción basada en el análisis a priori del volumen de recursos y apoyos que quien la impulsa pueda movilizar y de sus expectativas acerca del comportamiento de los otros actores afectados por la cuestión. En la medida en que es muy difícil que todos los actores coincidan en la percepción y valoración del problema social, lo que se produce en realidad es un proceso interactivo en el cual, además de la posición de cada actor, importa la percepción que cada uno tenga acerca de la manera en que los restantes han definido la cuestión y encaran su accionar en consecuencia. (Oszlak y O'Donnell , 1982) Por otra parte, cabe señalar que no todas las respuestas relevantes para el tratamiento y resolución de la cuestión tienen que ocurrir necesariamente en forma simultánea. Algunos actores, por ejemplo, pueden movilizarse mas tardíamente, otros pueden retirarse y otros, directamente, quedar excluidos, sea porque no se deciden a intervenir aún pudiendo hacerlo o porque no logran movilizar los recursos mínimos indispensables para hacerlo. De modo que, así como se van redefiniendo los términos de una cuestión a medida que se va intentando darle una resolución, también se van modificando los formas de participación y representación de los actores real o potencialmente afectados. Si se descarta la idea de que el estado es un cuerpo monolítico y homogéneo que emite decisiones claras y unívocas, y se tiene en cuenta el complejo entramado que lo constituye y que expresa en sus formas concretas (ministerios, secretarias, oficinas, personal, leyes, decretos, dictámenes, resoluciones, fallos judiciales, etc.) las cristalizaciones de intereses diversos –y contradictorios- que operan en la sociedad civil, con la preeminencia incontrastable de los que se erigen como hegemónicos, para una cabal comprensión de cada caso concreto será preciso no perder de vista como opera esta trama político-burocrática en el proceso de formulación e implementación de una política pública. Los movimientos que se generan al interior mismo del aparato burocrático en torno a las posibilidades de intervención y las cuotas de poder que disputan las distintas agencias y organismos estatales, atraviesan en múltiples sentidos la política pública decidida/ejecutada, y par-ticipan activamente en su efectiva realización. En un sistema democrático como el actualmente vigente en la Argentina, resulta pertinente tener en cuenta, además, la dimensión específicamente "política" que se pone en juego con la existencia de intereses políticamente organizados y con representación parlamentaria, que intentan sintetizar y expresar las demandas particulares y sectoriales que confrontan en la sociedad. Por su parte, el carácter presidencialista del sistema político argentino coloca a la relación ejecutivo/parlamento en una dimensión compleja, que exhibe las constantes pujas de poder y las distintas bases donde éste se asienta realmente en cada uno de ellos. De allí resulta que las decisiones que efectivamente se toman aparecen como las que finalmente lograron predominar, por sobre una multiplicidad de posibilidades en pugna, en un proceso complejo de negociación y confrontación que suele velar, y pocas veces revelar, las verdaderas correlaciones de fuerza asentadas en la sociedad civil que le dan su existencia real. Qué se decide en cada momento histórico determinado es la consecuencia directa de la preeminencia por sobre otros de algún interés que logró juntar la suficiente fuerza como para imponerse a los demás. Dentro de este esquema, para entender como se definió, en el caso de la venta de Aerolíneas Argentinas analizado, la estrategia de privatizar primero y sostener luego este tipo de traspaso, es preciso hacer un recorrido que incluya la totalidad de los actores y circunstancias presentes en cada etapa del proceso. Ello nos lleva a identificar en concreto a los actores intervinientes en el curso de la definición y resolución de la cuestión (empresas y empresarios; fuerzas y partidos políticos; líderes y activistas políticos; parlamentarios; sindicatos y sindicalistas; jueces; funcionarios políticos y de carrera; organismos de fiscalización y control y sus miembros; personalidades relevantes, etc.). Porque a diferencia de otros enfoques, que consideran las políticas casi como “esencias metafísicas” que no encarnan en actores concretos, desde esta perspectiva nos parece relevante determinar el papel que juega cada uno de ellos en la formulación-ejecución de la política pública. Es así como se puede dilucidar el entramado político-económico que está en la base de la política pública. Pero, inversamente, no se trata de entender los hechos desde el punto de vista subjetivo de sus protagonistas. Aquí no importa tanto el análisis de las personalidades, motivaciones e intereses


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íntimos de cada uno en tanto individuos, sino el impacto público de sus acciones como actores sociales. No interesará entonces, desde este enfoque, conocer los diálogos concretos que hayan mantenido en privado a la hora de tomar una decisión o producir un hecho, ni los lugares específicos donde hayan ocurrido tales decisiones, ni otras circunstancias personales como el carácter, humor o vestimenta de sus protagonistas, salvo que esto tenga alguna relevancia específica para explicar algún hecho o circunstancia significativa. Porque este tipo de información “íntima” puede resultar interesante como crónica costumbrista, o para aligerar el relato de cuestiones generalmente áridas, pero además de rozar muchas veces el plano de la “ficción novelada”, no hace al objetivo específico de nuestro enfoque de políticas públicas, cual es comprender la naturaleza de los procesos sociales. Racionalidad técnica y racionalidad política1 Otro supuesto teórico general que sustenta este trabajo de investigación es que las privatizaciones no son una mera técnica que se aplica de mejor o peor manera, sino una estrategia política, lo que implica que su implementación es un proceso complejo, en el que se entrecruzan problemas eminentemente técnicos con aspectos políticos, culturales e ideológicos. De ahí que la congruencia entre los objetivos explícitos, los implícitos y los efectivamente materializados constituya el resultado de una compleja amalgama entre "racionalidad técnica" y "racionalidad política", en la que están presentes las pujas de distintos actores sociales por imponer sus propias perspectivas y que se caracteriza tanto por la lógica de la negociación y la búsqueda del consenso, como por su inversa, la neutralización o aniquilamiento del adversario. De ahí que el producto del proceso sea una mezcla particular de ambas racionalidades, con preeminencia casi siempre innegable de la política. Esto supone, generalmente, un resultado distinto al inicialmente propuesto o explicitado. Los trabajos "clásicos" en la materia han enfatizado el carácter técnico y los problemas de implementación de las privatizaciones, dando por supuesta su validez como instrumento para alcanzar los objetivos macro y microeconómicos perseguidos. Así, el simple cambio de propiedad -o de gestión- de las empresas permitiría, por la presión de la competencia en el mercado, aumentar su eficiencia económica y, por lo tanto, de la economía en general. Por su parte el estado, al desprenderse de las mismas, vería reducida la presión sobre los gastos públicos, pudiendo así atender de una manera más eficaz sus actividades "prioritarias". El dinero obtenido directamente de las privatizaciones (ya sea por la venta, concesión o cualquier otro tipo de operación) permitiría además oxigenar las finanzas públicas, abriendo así posibilidades de promoción de áreas nuevas que, de otra manera, no hubieran podido desarrollarse. Las privatizaciones se han justificado también por objetivos políticos: el paso a la propiedad privada pondría límites a sindicatos y burócratas que, en ocasiones, llegaron virtualmente a manejar las empresas públicas en función de sus intereses particulares. Por último, las privatizaciones permitirían aumentar el número de propietarios de acciones en la sociedad, es decir contribuirían a generalizar el "capitalismo popular de mercado". Así presentadas, las privatizaciones se convirtieron necesariamente en la receta milagrosa que solucionaría todos -o casi todos- los problemas derivados de la crisis de los estados de bienestar. Tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo, gobiernos de ideologías originales diferentes incluyeron en su agenda política algún tipo de programa de privatizaciones, que luego transformaron en política, y cuyas características y resultados han sido muy diferentes. Desde los enfoques predominantes en las dos décadas pasadas se estableció que una privatización es una "simple" operación de aplicación de uno (o varios) procedimientos técnicos, cuyos resultados se presuponen de antemano, restringiéndose notoriamente la complejidad del problema. Cada operación de privatización se plantea entonces como una operación de micropolítica, consistente en aplicar, para cada caso particular, una o varias de las distintas técnicas existentes, teniendo siempre en cuenta las posiciones que defienden los distintos grupos de interés, a los que habrá que cooptar o, llegado el

1 Este apartado está tomado de Badía y Thwaites Rey (1993)

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caso, directamente derrotar2. Más allá de otras críticas posibles, el problema principal que genera esta línea de análisis es que, al presuponer que la aplicación de determinadas técnicas "deberia" desembocar en determinados resultados, se deja abierto el campo para que todo desvío de los objetivos prefijados se "explique" con argumentos ideológicos. Siempre podrá echarse la culpa, en todo caso, a dificultades de implementación ligadas a resistencias de actores opuestos a la privatización y la consecuente receta será profundizar en una aplicación más « pura » del modelo. La experiencia internacional muestra, sin embargo, que la realidad es mucho más compleja. No solamente es posible constatar que las privatizaciones realizan solo parcialmente los objetivos que se le adjudican, sino también que, a medida que se desarrollan los procesos de privatización, muchos de los objetivos perseguidos desde su comienzo son "sacrificados" por otros. Cabe preguntarse entonces si el hecho de que las privatizaciones sean llamadas a resolver de una vez una multiplicidad de problemas significa que la racionalidad (o la "lógica interna") de dicha política es de por sí muy compleja, o bien que lo que subyace es una falta de claridad en el análisis (o un análisis errado "tout court") que liga la forma en que se formula la politica a sus efectos esperados.3 La situación mencionada estaría mostrando dos cosas: primero, que aparentemente algunos de los muchos objetivos asociados a las privatizaciones serían, efectivamente, incompatibles entre sí, lo que estaría mostrando las falencias, o bien del análisis medios-fines, o bien de los supuestos teóricos de las privatizaciones. Segundo –y se introduce aquí una nueva dimensión en el análisis-, que la dinámica de cada privatización (así como la de la política pública global en la que se enmarcal) no solamente se explican en un nivel "micro" sino también por los factores que orientan (y se orientan por) los macro-procesos económicos y políticos, y especialmente por aquellos factores de orden político (politics). Suponer que una técnica pueda tener una racionalidad inherente, sin relación con la lógica interna de la política o con el contexto particular en el que ésta se desarrolla, además de ser falso puede ser peligroso para la suerte del mismo proceso de privatización y para la sociedad en la que éste se desarrolla, ya que al darle a una técnica un carácter absoluto, al privilegiar su consistencia teórica por sobre las características del contexto (volviéndola así impermeable a lo que sucede en otros dominios de la realidad) se corre el riesgo de forzar la situación hasta el límite mismo de ver los objetivos de la política subordinarse a los objetivos asociados a la técnica. Si en los casos de países desarrollados esta distinción entre técnica y política puede no aparecer tan claramente, o no aportar aspectos importantes al análisis (básicamente por lo estable de los contextos económico-políticos), en países como la Argentina su consideración se hace fundamental, ya que es la tensión entre lo técnico, la política y lo político la que determina las líneas fundamentales de la marcha de las políticas públicas en general, y de la de privatizaciones en particular. Es necesario situarse, entonces, en un marco más abarcador que el de la "micropolítica", diferenciando claramente lo que corresponde al dominio de lo "técnico" de lo que es el dominio de la "política" (policy), y entre éste último dominio y el de lo político (politics) pero teniendo siempre presente que son diferentes niveles de análisis de un mismo fenómeno y no cortes de la realidad cuya dinámica es autónoma. Dicho de otra manera, no es posible pensar que las decisiones que se tomen en el dominio de la técnica puedan ser "autónomas" y que no afectarán, por lo tanto, las condiciones iniciales de la política, y lo mismo respecto de lo político. Lo técnico, entonces, debe ser considerado como un aspecto de la política de privatizaciones, constituyendo ésta última el marco en el que se explica, en definitiva, porqué se privilegian algunas técnicas a otras, así como todo el andamiaje técnico desarrollado para llevar a la práctica la privatización.

2 Pirie, Madsen "Teoría y práctica de la privatización" en Revista del Instituto de Estudios Económicos , Nº 1, Madrid, 1980. En este marco, las técnicas más apropiadas serían aquéllas capaces de resistir la oposición de los actores más recalcitrantes, como por ejemplo los gerentes de las empresas a privatizar. 3 Kay J. y Thompson D. "Privatization: a policy in search orf a rationale" en The Economic Journal , Vol. 96, Cambridge, 1986.


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De la misma forma, es necesario diferenciar la política de lo político , de la que aquélla es, como en el caso anterior, un aspecto. Lo político, en nuestra perspectiva, no es otra cosa que el dominio en el cual se hace manifiesta la pugna de intereses entre los actores (incluído el Estado) involucrados en la cuestión de la privatización. En ese sentido, lo político constituye el marco en el que se explican los vaivenes de la política, la brecha entre los objetivos perseguidos y los efectivamente alcanzados, así como el hecho de que algunos de los objetivos iniciales hayan sido abandonados para garantizar que otros pudieran realizarse. Podría entonces plantearse la hipótesis que guía esta investigación: todo proceso de privatización se desarrolla en el marco de una tensión constante -que puede o no manifestarse explícitamente- entre la "racionalidad politica" (politics) y la "racionalidad de la politica" (policy). Esta tensión es dinámica, se comprende solamente en el marco del proceso de resolución de la cuestión global y, en ciertos casos, no solamente influye sino que determina las líneas fundamentales por las que transitará y se resolverá el proceso de privatización. Esta misma tensión puede detectarse, en otro dominio del análisis, entre la racionalidad técnica y la racionalidad de la política (policy), con las características que ya detallamos anteriormente. En la interrelación de los tres niveles de análisis definidos pueden explicarse acabadamente los procesos de privatización, sin riesgos de caer en reduccionismos ni de dejar de lado variables de peso y que, por un a priori, puedan haber sido descartadas. Es cierto que, en la práctica, una perspectiva como la que aquí se presenta requiere estudiar los casos en detalle, yendo constantemente de un nivel a otro del análisis. El lector podrá evaluar, a continuación, si el esfuerzo de aplicarla a las privatizaciones de Austral y Aerolíneas Argentinas ha valido la pena. Por lo pronto, hagamos un breve repaso de la evolución del mercado aerocomercial, argentino y mundial, desde el momento en que se lanzan las privatizaciones de estas empresas aerocomerciales hasta la actualidad. Podremos así tener una idea de los cambios que se produjeron a nivel mundial, y definir, en líneas muy generales, el contexto en el cual se desarrollaron las dos privatizaciones mencionadas. CAPITULO 2 LOS CIELOS DEL MUNDO El traspaso de Aerolíneas Argentinas a manos privadas y su desempeño durante la década de los noventa está signado por las vertiginosas trasformaciones ocurridas en la aviación comercial internacional. Pero es preciso hacer un poco de historia para ubicar los cambios que se produjeron en los últimos años. El papel decisivo que había jugado la aviación durante la 2º Guerra Mundial llevó a que la mayoría de los gobiernos consideraran, finalizada la contienda, que era necesario fortalecer las estructuras aeronáuticas de cada país, por motivos estratégicos, militares y económicos. En las postrimerías de la conflagración mundial, los países aliados comienzan a discutir los acuerdos que habrían de regularlas una vez retornada la paz. A fines de 1944 se celebra, en la ciudad de Chicago, una Convención Multilateral donde se confrontan los principales criterios que habrían de regir la aviación aerocomercial mundial. Allí las dos potencias anglosajonas, Estados Unidos y Gran Bretaña, presentaron criterios muy distintos respecto a las características que debía asumir la aviación civil. La tesis sostenida por los estadounidentes (“Libertad en el Aire”) era garantizar la más plena libertad de empresa aérea y la libre comptencia, lo que significaba para las transportadoras de ese país el pleno derecho a fijar sus rutas y tarifas para los servicios aéreos internacionales que proveían. Los británicos, secundados por representantes de otros países europeos y latinoamericanos, sostuvieron que el aire debía ser controlado, las capacidades repartidas por medio de acuerdos y que el derecho comercial debía ser objeto de negociaciones

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especiales (“Orden en el Aire”). Esta postura se sustentaba en el temor a que la libertad y competencia tarifaria las contrajera al punto de hacer inviable la actividad aerocomercial. Como en Chicago ninguna de las dos posturas pudo imponerse plenamente a la otra, la síntesis transaccional entre ambas quedó expresada en el preámbulo de la Convención,4 que es una suerte de Carta Magna de la aviación mundial: “... el desarrollo futuro de la aviación civil internacional puede contribuir poderosamente a crear y conservar la amistad y el entendimiento entre las naciones y los pueblos del mundo, mientras el abuso puede convertirse en una amenaza para la seguridad general; y que es aconsejable evitar las fricciones y estimular entre las naciones y los pueblos la cooperación de que depende la paz del mundo..)”. En el artículo 44, la Carta expresa que, entre los fines de la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI), estaban “evitar el despilfarro de recursos económicos, causado por la competencia ruinosa” y “garantizar que los derechos de los Estados contratantes se respeten plenamente y que todo Estado contratante tenga oportunidades razonables de explotar servicios aéreos internacionales.” Para sustentar sus puntos de vista, los Estados Unidos habían elaborado el denominado sistema de “Las Cinco Libertades”. La “Primera Libertad” es el derecho de sobrevuelo sobre cualquier nación, conocido como de tráfico inocente. La “Segunda Libertad” es el derecho a recibir asistencia técnica en los puntos de escala en las rutas. La “Tercera Libertad” es el derecho a desembarcar pasajeros, correspondencia y carga levantados en un país y con destino al país donde las aeronaves aterricen. El derecho inverso, que consiste en levantar pasajeros, correspondencia y carga en cualquier otro país, con destino final en el propio país de la aeronave, constituye la “Cuarta Libertad”. La “Quinta Libertad” es el derecho a dejar o levantar, en las líneas de largo recorrido que atraviesan varias naciones, pasajeros, correspondencia y carga levantados en cualquier país intermedio, con destino a cualquier otro país que se toque en la ruta hacia el último destino. Por ejemplo, cargar en Nueva York pasajeros con destino a Buenos Aires (tercera libertad) o cargar pasajeros en Buenos Aires con destino a Nueva York (cuarta libertad); sobrevolar todos los países que se encuentran en la ruta (primera libertad); hacer escala técnica en Caracas (segunda libertad) y cargar allí pasajeros con destino a Río de Janeiro como segunda escala, o con destino final a Buenos Aires (quinta libertad). Sobre las cuatro primeras “libertades” hubo un amplio acuerdo, no así sobre la quinta, que en su versión de libertad máxima e irrestricta es el fundamento de la postura estadounidense sobre los “Cielos Abiertos”, con la que pretenden desde entonces afirmar su supremacía en la aeronavegación comercial. (Güiraldes, 1961)5 En ese contexto surge la llamada doctrina de bandera o Doctrina Ferreira , impulsada por el Dr. Enrique Ferreira, representante del gobierno argentino en los foros internacionales que se sucedieron a partir de Convención de Chicago, en la que nuestro país no participó. Esta doctrina se incorporó a las bases del nuevo orden internacional en la materia y sintetizó las principales aspiraciones de la mayoría de los países participantes. Como cuerpo doctrinario coherente, se basaba en algunos supuestos básicos que la diferenciaban de “Las Cinco Libertades” estadounidense.6 Partía de concebir a la aviación internacional como un “servicio público” y no como una actividad de carácter político o militar y sus principios centrales eran: 1) Cada estado debe tener la oportunidad de hacer tráfico, no siendo ello otra cosa que la expresión de una igualdad de derecho de los pueblos; 2) cada estado no debe disponer en principio más que de su propio tráfico, porque de otro modo quedaría quebrantado el reconocimiento de la soberanía de las naciones y de su derecho a disponer de lo propio; 3) como todo tráfico se realiza entre dos estados, y como ambos son origen y destino del mismo a la vez, lo más justo es repartir dicho tráfico equitativamente entre ambos según un acuerdo entre las partes; 4 Firmada el 7 de diciembre de 1944. 5 “La Quinta Libertad. Ejemplo del dilema fundamental de nuestro comercio exterior”. 6 Dr. Enrique Ferrira, “El problema de la capacidad en la doctrina argentina de Derecho Internacional Aéreo”. Conferencia pronunciada el 18 de junio de 1959 en el Salón de Actos de la Subsecretaría de Industrias de la Nación. Ferreira fue Director de Aeronáutica Comercial, plenipotenciario argentino que negoció los primeros doce convenios bilaterales, y autor de la Doctrina Argentina en Derecho Internacional Aéreo que lleva su nombre.


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4) la forma más equitativa de reparto del tráfico entre dos estados es la división del volumen del mismo por partes iguales, asignando igual oportunidad en la oferta de la capacidad de transporte; 5) el tráfico de la quinta libertad (es decir, la posibilidad de transportar tráfico entre terceros países) no puede ser concedida indiscriminadamente por un país a otro, sino que requiere expresa aprobación del tercer estado involucrado, legítimo dueño de dicho tráfico; 6) la regulación de las capacidades debe guardar relación con las necesidades de tráfico; 7) los servicios regionales constituyen derechos fundamentales y primordiales de los respectivos países. (Perosa, 1995?) El sistema de relaciones bilaterales y multilaterales resultante de esta doctrina dio lugar a una serie de derechos de tráfico o libertades acordados bilateralmente, que los Estados nacionales se aseguraron para ejercer en forma efectiva la soberanía aérea y el desarrollo de sus propios mercados. Entre ellos estaba: 1º) Representar ante el exterior, y a todos los efectos jurídicos y políticos, la máxima autoridad de aplicación en materia de soberanía sobre el espacio aéreo nacional; 2º) negociar acuerdos bilaterales con sus pares de otros países para la concesión de frecuencias de vuelos y tráfico de pasajeros y cargas, basados en el principìo de la reciprocidad; 3º) negociar acuerdos multilaterales con terceros países involucrados en las rutas aéreas de sus aerolíneas para transportar tráfico entre dichos países, siempre en base a la reciprocidad; 4º) regular y planificar las rutas aéreas de cabotaje, promoviendo rutas de fomento a través de la creación de aerolíneas a tal efecto, o bien obligando a las aerolíneas nacionales a cubrir cuotas mínimas de rutas poco rentables a cambio de concesiones de rutas muy rentables; 5º) regular y planificar las principales cuestiones vinculadas a los aeropuertos, infraestructura básica y de meteorología; 6º) regular los principales aspectos vinculados a la seguridad, tanto en tierra como a bordo de los aviones, tales como el otorgamiento de patentes o licencias al personal idóneo en muchas tareas; la asignación de espacios físicos a las empresas para el cumplimiento de determinadas tareas; la facultad para dar en concesión determinados servicios de seguridad; etc.; 7º) reservarse para sí mismo, para su aerolínea de bandera o para las empresas que designase por algún otro medio, el monopolio o bien la hegemonía de la atención de los principales servicios terrestres vinculados a la aeronavegación, así como aquellos que podían significarle importantes ganancias, tales como: tiendas en los aeropuertos; transportes de pasajeros desde los aeropuertos a las ciudades; fabricación de comidas para aviones; atención integral y centralizada a todas las empresas que operaban en el país de los servicios de las pistas, rampa y, en muchos casos, oficinas de cargas y mostradores de atención a los pasajeros; entre otros. (Perosa, 1995?) Durante este período, casi todos los gobiernos promovieron la creación de compañías de bandera,7 generalmente estatales, como instrumento de soberanía, como forma de afianzar la imagen internacional de cada país y como garantía de control del negocio generado por el tráfico aéreo desde y hacia cada país. En palabras del Comodoro Güiraldes, un prestigioso defensor de esta postura, “una nación tiene que defender su derecho de volar, lo que equivale a decir preservar su mercado de vuelo o, en otros términos, su soberanía aérea”.8 Se fue constituyendo así una densa red que involucraba a millones de pasajeros y toneladas de carga, intercomunicaba miles de ciudades y generaba miles de puestos de trabajo en cada país. Todo ello dio lugar a la conformación, como señala Perosa (1995) “de una enorme trama de intereses e influencias entre empresas, gobiernos y sindicatos de cada país que, al hacer coincidir sus intereses con las fronteras nacionales, entraban en abierta o encubierta competencia con sus pares de otros países. Esta compleja estructura regulatoria había puesto límites a las ambiciones de los más poderosos, especialmente las líneas aéreas y el gobierno de Estados Unidos, partidarios de la doctrina de cielos abiertos , permitiendo la supervivencia y viabilidad aviatoria de pequeños estados con pequeñas aerolíneas nacionales”. Este fue el período en que se crearon y consolidaron la mayoría de las aerolíneas latinoamericanas, principalmente bajo la propiedad y gestión de los respectivos estados nacionales. (Perosa, 1995, LASA)

7 Por ejemplo, en nuestro país se crea Aerolíneas Argentinas en 1950. 8 Comodoro (R) Juan Carlos Güiraldes , EL PODER AEREO DE LOS ARGENTINOS, Círculo de la Fuerza Aérea, 1979.

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La ola desreguladora Pero los tiempos cambiaron y ya en los años 70, más precisamente a partir de la crisis petrolera de 1973, se entró en un período de fuerte recesión y crisis financiera en la aviación mundial. Ello dio lugar a que los partidarios de la desregulación comenzaran a poner el acento en la necesidad de atender prioritariamente la salud económica de las aerolíneas, ocupándose de los estudios de mercados, costos y óptimo aprovechamiento de los recursos. “Un argumento ideológico central contra la excesiva regulación internacional de la actividad aérea y su fragmentación en múltiples unidades (es decir, tantas aerolíneas de bandera como países y, para peor, una gran cantidad de empresas privadas que no podían competir libremente con aquellas) vino de la mano de la doctrina económica liberal. Esto implicaba naturalmente cuestionar el rol del estado como planificador y regulador del transporte aéreo de cada país y acusarlo paralelamente de burocrático e ineficiente desde el punto de vista económico. Implicaba también cuestionar los fundamentos de la función social y de fomento del transporte aéreo en cada país, sosteniendo que el mercado sería capaz de atender mejor las necesidades de cada población y con mayor eficiencia e, incluso, seguridad”. (Perosa, 1995, LASA) Esto apuntaba a liberar al estado de las responsabilidades públicas y del control ciudadano en un área que dejaba de ser considerada vital, para despejar el camino de estorbos hacia su reconversión como un negocio de tipo global, fuertemente concentrado en grandes grupos económicos. La original postura estadounidense de los “cielos abiertos”, de dar plena e irrestricta vigencia a la “Quinta libertad”, encontraba el momento histórico propicio para desplegarsedespelgarse con la prepotencia que da la supremacía económica. Sin embargo, la disputa no fue sencilla y el fuerte debate y la puja de intereses se prolongaron durante casi toda la década de los 70, crisis del modelo de Estado interventor-benefactor mediante. Hasta entonces, las tarifas aéreas internacionales basadas en acuerdos de la IATA constituían parámetros más o menos rígidos seguidos por la casi totalidad de las aerolíneas de bandera, en un esquemade manera que algunos autores califican como procedimiento oligopólico colusivo (GERCHUNOFF y otros, 1992). La competencia aérea que tuvo lugar en la década de los ochenta, trajo como consecuencia que los procedimientos de la IATA variaran y que comenzaran a generalizarse prácticas tarifarias que implicaban brechas importantes entre lo oficialmente aprobado y lo realmente utilizado por las aerolíneas.9 Ya en 1978, el Congreso de Estados Unidos votó la Airline Deregulation Act, considerada como el punto de partida internacional para el actual proceso de globalización/desregulación de la actividad. Uno de los puntos liminares de esta ley lo constituyó una medida sin precedentes en la historia estadounidense: la disolución del organismo federal de control y regulación del transporte aéreo, la Civil Aeronautics Board (CAB) en un plazo de cinco años. Esta drástica decisión vino acompañada por medidas de liberalización gradual del negocio, tales como la eliminación de la mayoría de los controles y requisitos para el ingreso de nuevas empresas y la liberalización completa de las tarifas domésticas norteamericanas en un plazo de tres años. Según sus principios, toda empresa de transporte aéreo que lo solicitara tendría el derecho de obtener cualquier ruta nacional e internacional -lo que se denominaba libertad de acceso -, así como el derecho de establecer de qué modo la explotaría: con cuántas frecuencias, con qué tipos de avión, con qué itinerarios y a cuáles precios. La competencia entre empresas, a partir de entonces, se hizo feroz y puso a varias de ellas frente a la opción de adaptarse al nuevo sistema, fusionarse con otras para sobrevivir o bien ir a la quiebra, lo que no solamente traería consecuencias para el mercado aerocomercial

9- Según consignan GERCHUNOFF y otros (1992) "estas distorsiones -que eran ya conocidas en el negocio aéreo pero que no se hallaban tan generalizadas- consisten en general en la realización de una serie de descuentos por diversos conceptos (período del año o del día, horas voladas por el pasajero, momento de adquisición del pasaje, etc.), que buscan lograr por parte de la aerolínea una mayor penetración en los mer-cados o una mejora en la utilización de los asientos-kilómetros disponibles...Todo este fenómeno de apartamiento de los niveles tarifarios aprobados oficialmente determinó que, en los últimos años, los precios fijados por la IATA se hayan transformado en tarifas "sugeridas" más que obligatorias. Las autoridades gubernamentales también han respondido a este hecho, con lo cual las normas de aprobación de los cuadros tarifarios de las empresas aéreas se han flexibilizado notablemente"(p.296).


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norteamericano -el mayor del mundo-, sino que se extendería velozmente más allá de sus fronteras. “De hecho, rápidamente las autoridades estadounidenses comenzaron a abogar por acuerdos intergubernamentales bilaterales mucho más flexibles, que incluyeran la multiplicidad de designaciones -es decir, la posibilidad de designar más de una empresa por parte de cada país- la ausencia de controles sobre la oferta de capacidad; la inclusión de cláusulas tarifarias basadas en una mayor flexibilidad -denominadas de doble desaprobación , es decir, que podían ponerse en vigencia salvo que ambos gobiernos las desaprobaran-; la apertura de nuevas ciudades del interior de Estados Unidos al tráfico internacional y la posibilidad de liberalizar la operación de los vuelos charter” . (Perosa, 1995) Como consecuencia de esta desregulación se incrementó notablemente el número de pasajeros transportados (aproximadamente un 100% entre 1977 y 1986), pero simultáneamente se favoreció la concentración y el control oligopólico del mercado norteamericano por parte de tres grandes líneas: United, Texas y American, y la quiebra y desaparición de numerosas compañías pequeñas, "víctimas" de esta feroz guerra. La situación oligopólica resultante comenzó en cierta medida a ser percibida como preocupante, dando lugar al surgimiento de una corriente de pensamiento favorable a la apertura del mercado interno norteamericano para el ingreso de compañías internacionales, con el fin de combatir dichas tendencias oligopólicas. El impacto mundial no se hizo esperar. Comenzó así un largo período de modificaciones legales en cada país para permitir la supresión de normas regulatorias en materia de transporte aéreo. Entre éstas sobresalieron las medidas dispuestas para modificar total o parcialmente los acuerdos bilaterales y la propiedad y gestión de las aerolíneas estatales. Un componente esencial de estas reformas legales fue la privatización de dichas empresas, mecanismo complejo que asumió diferentes formas según los países y momentos en que se aplicó. Poco a poco se incrementaron las presiones para la desregulación del mercado. El espectro abarcó desde los planteos más gradualistas, promovidos por la mayoría de los gobiernos de Europa Occidental hasta los más drásticos , impulsados por los de Estados Unidos y Gran Bretaña. En empresas con fuerte tradición de peso estatal (la alemana Lufthansa, la francesa Air France y la italiana Alitalia), el primer paso fue privatizar la gestión pero no la propiedad , con el fin de tornarlas más eficientes en un mundo económico cada vez más competitivo. Finalmente, un fallo de la Corte de Luxemburgo contra Air France y KLM en favor de la desregulación dio comienzo a la liberalización del mercado europeo occidental, en un proceso gradual que culminaría en 1992. Canadá, por su parte, comenzó la desregulación en 1984 y Australia la anunciaba para 1990. Entre los efectos de la desregulación tarifaria pueden enunciarse: el aumento en el número de vuelos, limitado solo por la disponibilidad de pistas operables; la aceleración del cambio tecnológico producido por los fabricantes de aviones; el aumento en la inversión y una agilización de la actividad comercial, con múltiples compras y ventas de empresas. Este proceso produjo una enorme competencia que obligó a bajar los precios, originando una significativa reducción de las tasas de ganancia que llevó a la quiebra de muchas aerolíneas. Por otra parte, a partir de esta situación el transporte aéreo se transformó en una parte del negocio más amplio de los servicios turísticos. Aparecen así modelos de integración vertical en las compañías, que se encargan desde la reserva de plazas hasta de los ser-vicios de hotelería y el alquiler de automóviles, así como de servicios gastronómicos y de recreación varios. El embate privatista El fuerte embate privatista se expandió rápidamente por el mundo. Según un estudio del Banco Mundial de 1988,10 cuando se estaba discutiendo por primera vez la posibilidad de privatizar a AA, la situación internacional era la siguiente. En Europa, mientras Austria proyectaba privatizar Austrian Air-

10 CANDOY-SEKSE Rebeca TECHNIQUES OF PRIVATIZATION OF STATE-OWNED ENTERPRISES, Volume III. Inventory of Country Enterprises and Reference Materials, World Bank Technical Paper Nº 90, Washington D.C., 1988.

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lines, en agosto de 1987 la empresa alemana Lufthansa incrementó su capital con contribución estatal, hecho lo cual el gobierno redujo su participación en el capital con derecho a voto del 91 al 76%. Por su parte, ya en 1986 el gobierno holandés había reducido su tenencia de acciones en KLM del 55% al 39% y proyectaba seguir vendiendo más, mientras que Inglaterra optaba primero por encarar una profunda reforma de la compañía estatal British Airways, para luego privatizarla a través de una oferta pública de acciones en 1987. También Portugal planeaba privatizar su aerolínea de bandera. Canadá encaraba la venta del 30% de Air Canadá -de la que pensaba retener el 55% - además de proceder a la enajenación de las aerolíneas provinciales Quebecair y Nordair Inc. Mientras tanto, Guinea Ecuatorial disponía la venta parcial de acciones de Líneas Aéreas de Guinea Ecuatorial y Panamá había vendido Aerolíneas Aeroperlas. De todos modos, las privatizaciones más importantes en la materia las llevaban adelante Chile y México. El primero había vendido Ladeco, mientras Lan Chile (100% estatal) reestructuraba su capital y cambiaba su tipo societal para permitir la venta de un tercio de su "equity" a inversores privados. El gobierno de México, por su parte, había vendido en 1987 su participación del 60% en Mexicana de Aviación, además de cancelar las rutas antieconómicas cubiertas por Aeroméxico y de poner en venta 28 jets. En abril de 1988 los trabajadores aeronáuticos llamaron a una gran huelga que fracasó, lo que sirvió de excusa al gobierno para declarar la quiebra de la empresa. Varias naciones africanas también proyectaban la venta de sus aerolíneas estatales. Bangladesh proyectaba vender el 49% de Bangladesh Biman; en Gambia, el gobierno planeaba la privatización de Gambia Airways, para lo cual esperaba rever sus acuerdos con British Caledonian; Nepal planeaba vender el 20% de Royal Nepal Air, luego de cambiar su régimen legal y Nigeria estudiaba la posibilidad de liquidar Air Niger. Por su parte, el gobierno de Mali resolvía disolver Air Mali y vender las rutas a otras aerolíneas; mientras tanto alquiló los aviones y licitó rutas locales y regionales por la via de joint ventures con compañías privadas. Otras variantes fueron ensayadas por Zaire, que contrató el management privado de una aerolínea francesa para Air Zaire y por Zambia, que hizo lo mismo para Air Zambia. En Asia, mientras Corea vendía Korean Airlines, Malasia hacía lo propio con las acciones de Malaysian Airline System, Singapur con una parte de las acciones de Singapore International Air y Thailandia con la Thai International Airlines. Indonesia planeaba vender parte de Garuda Airline, Liberia la venta total de Air Liberia, e Irak, luego de una reestructuración planeaba vender alrededor del 50% de las acciones de Iraqi Airways. Pakistán se encontraba en pleno proceso de oferta pública de las acciones de Pakistán International Airways y Turquía encaraba un proceso de fragmentación de Turkish Airlines, para privatizarla luego por partes. Directivos de aerolíneas estatales y privadas, así como funcionarios de gobierno, pronto advirtieron que si quedaban rezagados en la carrera desreguladora, sus intereses se verían afectados, e incluso podrían enfrentar el fantasma de la quiebra. Así, la mayoría de las aerolíneas comenzaron a tomar posiciones , promoviendo alianzas con aquellos socios comerciales que podrían favorecer su supervivencia o aumentar su participación en el negocio mundial, según fuera su poder relativo en el mercado. Como subraya Perosa (1995) “cuando la oleada privatista estaba en pleno auge y, salvo pocas excepciones, todos los actores involucrados en la aviación mundial habían tomado conciencia de que el proceso iniciado era irreversible, comenzó un segundo proceso de reacomodamientos empresarios, redes de acuerdos comerciales, fusione s y compraventa de paquetes accionarios que sentaron las bases del sistema glob al desregulado que rige en la actualidad . La tendencia comenzó a empujar con fuerza hacia la conformación de mega-aerolíneas . De un modo desordenado, por la heterogeneidad de actores e intereses, pero imparable, las empresas comenzaron a tejer redes de acuerdos no sólo en lo relativo a la propiedad y management sino a cuestiones comerciales y operativas específicas de la actividad”. A comienzos de los años 90, la conjunción del proceso de integración vertical y la integración horizontal ya había dado lugar a la conformación de tres grandes grupos. El grupo Apolo, dominado


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por United, que maneja los hoteles de la cadena Hilton Westin y la empresa de alquiler de automóviles Hertz. Este grupo comprendía las líneas del sudeste asiático Abacus, Thai y Singapore, y al grupo Galileo, formado por KLM, British Airways, Swissair y Alitalia. El grupo System One, liderado por Texas, que trabajaba con el grupo Amadeus formado por SAS, Air France, Iberia y Lufthansa, y finalmente el grupo Sabre, controlado por American, que trabaja en colaboración con Japan Airlines. Diez años después, la tendencia se había consolidado fuertemente, y las alianzas de megatransportadoras ocupaban el 70% del mercado mundial. En 2001, cuatro grandes redes aéreas brindan servicios conjuntos y comparten los códigos de reserva. La más grande es "Star Alliance", encabezada por United y Lufthansa, que moviliza por año 282 millones de pasajeros. Le sigue "OneWorld", la sociedad que lideran British Airways y American Airlines, con 215 millones de pasajeros transportados. Después aparece "Sky Team", la alianza conformada por Air France, Delta y Korean Air, que acapara cerca de 160 millones de pasajeros anuales. Y por último, se encuentra "Wings", el grupo de Continental, KLM y Northwest Airlines que capta casi 100 millones de pasajeros anuales. Componente esencial de este proceso concentrador es la doble estrategia de capitalización y racionalización de recursos, que implicó una drástica reducción de los costos empresarios. Las autoridades gubernamentales y de los directorios de las empresas estatales a privatizar pronto comprendieron que se verían obligadas a tentar a los potenciales compradores e inversores en los procesos de privatización. “Esto dio lugar a un complejo proceso de capitalización directa o indirecta de las mismas por parte de los gobiernos, tanto por la vía de aportes directos como por la vía de descargar gran parte de sus deud as y pasivos sobre las cuentas públicas”. (Perosa, 1995?) Un aspecto central en cuanto a la reducción de costos es que las empresas fueron muy prudentes en sus demandas a los gobiernos en favor de reducciones impositivas o de gastos en infraestructura básica, pese a que éstas habían sido reivindicaciones históricas de las líneas aéreas en su relación con los estados. Ello se debe a que, frente a la decisión estratégica de la inmensa mayoría de los gobiernos de “desregular la actividad, privatizar las empresas estatales, desmonopolizar los servicios relacionados con el transporte aéreo y promover leyes económicas y laborales ampliamente favorables a estos objetivos, las empresas, sin renunciar a sus críticas tradicionales a los gobiernos, prefirieron aceptar los impuestos y cánones impuestos por cada país como un costo fijo inamovible , por lo menos en esta etapa de la desregulación”. (Perosa, 1995?) Son ilustrativas, al respecto, las palabras del Director General de la IATA: “...El reconocimiento de la necesidad de preservar el sistema mundial, ha significado que las relaciones entre la IATA y los gobiernos sean por lo general muy constructivas. Desde luego, tenemos algunos problemas. El crecimiento constante de las cargas impositivas aplicadas arbitrariamente al transporte aéreo tiene un efecto negativo sobre las finanzas de las empresas. Esto es una contravención directa a los principios de la OACI... En ciertas zonas del mundo...la inadecuada inversión gubernamental en el sector del control del tráfico aéreo y en la infraestructura aeroportuaria repercuten en la eficiencia de las operaciones aéreas... Con todo, y para resumir, quisiera subrayar que los gobiernos tienen una actitud mayormente positiva hacia la labor que desarrolla la IATA...Independientemente de los problemas impositivos o de infraestructura que acabo de mencionar, nuestra relación con ellos es en general constructiva”.11 El papel del estado en materia de transporte aéreo se vio así drásticamente modificado en la mayoría de los países. A pesar de las diferencias de enfoque, ritmo de los cambios y medidas prácticas para ejecutar la desregulación y adaptarse al proceso global, los gobiernos en general parecieron aceptar la idea de una retirada gradual del papel regulador del estado en la aviación comercial y la acotación de sus funciones a ciertas cuestiones vinculadas a la misma. Hoy día el conflicto de fondo se ha decidido en favor del proceso globalizador y los problemas con que se

11 Pierre Jeanniot, en AEROCOMERCIAL Latinmagazine, Año 25 nº 4, Bs Aires, 1995, pp. 8-10.

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enfrenta la actividad tienen que ver exclusivamente con las citadas diferencias de enfoque, ritmo y contenido de las medidas en cada país. Es decir: la implementación de la globalización/desregulación ha generado nuevos problemas y las partes involucradas, entre ellos el estado, se han visto obligadas a lidiar con ellos, darles solución o, al menos, reconocer su existencia y darles cierto marco jurídico y ciertas pautas que le permitan desenvolverse en un contexto de competencia cada vez más agresivo. Estos años de guerra feroz globalizada han dado como resultado que, más allá de su pertenencia y ubicación en el mundo, todas las compañías aéreas han comenzado el nuevo milenio con grandes complicaciones económicas, debido a la incidencia de dos factores clave. Por un lado, el incesante aumento en el costo de los combustibles que se viene registrando desde 1999. Y, por otro lado, la feroz guerra tarifaria que ha provocado una marcada reducción en el precio de los pasajes. Entre 1995 y 1998, el valor del petróleo se mantuvo entre 12 y 15 dólares el barril, lo cual permitió una relativa estabilidad en los precios de los combustibles. Esa situación cambió drásticamente en los años siguientes: el precio del crudo trepó a un promedio de 30 dólares el barril y las naftas aéreas subieron casi un 240%. La situación se agravó porque los mayores gastos que tuvieron las compañías para hacer volar sus aviones no pudieron ser trasladados a las tarifas, a causa de la marcada competencia que se registra en el sector. Para captar la mayor cantidad de pasajeros posible, las aerolíneas salieron a ampliar sus ofertas con precios cada vez más bajos. En promedio, en 2001 un viaje transoceánico cuesta cerca de un 40% menos que diez años antes. Esa carrera por llenar los aviones con menores tarifas terminó por afectar los resultados económicos de la mayoría de las empresas. Los números del primer trimestre de 2001 muestran que las norteamericanas Delta, American, United y Continental acumularon pérdidas que oscilan entre 50 y 300 millones de dólares. A las europeas no les fue mejor: Iberia cerró con un rojo de 65 millones; Lufthansa perdió 83 millones y Alitalia acumuló un lastre de 185 millones de dólares

LAS GRANDES ALIANZAS STAR ONE WORLD SKY TEAM WINGS 282 millones pasajeros

215 millones pasajeros



United (EEUU) Lufthansa (Alemania) SAS (Escandinavia) Air Canada Varig (Brasil) Thai (Tailandia) Singapore Airlines Ansett (Australia) Australian Airlines Air New Zealand Mexicana All Nippon Airlines (ANA)

American (EEUU) British (Gran Bretaña) Qantas (Australia) Iberia-(España) Cathay (Hong Kong) Finnair (Finlandia) Lan Chile Aer Lingus

Aeroméxico Delta (EEUU) Air France Korean Airlines

Northwest (EEUU) KLM (Holanda) Continental (EEUU)


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CAPITULO 3 LA AEROLINEA DE BANDERA La legislación aerocomercial argentina En la Argentina el transporte aerocomercial se rige por las leyes Nº 17.285 (Código Aeronáutico), Nº 19.030/7112 (Política Nacional de Transporte Aéreo y Comercial) y por el Decreto Regalmentario Nº 6875/71,13 y sus correspondientes decretos modificatorios. La reglamentación originaria, tributaria de la Doctrina Ferreira, estableció que, en el orden internacional, la demanda de transporte entre el territorio nacional y otro país se atendería primordialmente con empresas de ambas banderas, fijándose límites a la oferta de vuelos del transporte extranjero. Con el correr de los años y acorde con la evolución del mercado aéreo mundial que señalábamos, estas restricciones fueron atenuadas para favorecer una mayor competencia. En cuanto a los tráficos regionales, originalmente se determinaba que fueran atendidos principalmente por transportadores argentinos, y de la bandera del país hacia o desde el que se produjera el transporte. Como veremos, esto también fue luego modificado. La ley de transporte aéreo establece que, en el orden internacional, se asegurará la vinculación aero comercial de Argentina con los demás países del mundo, mediante servicios de transporte aéreo de bandera nacional y extranjera. A tal efecto, el PODER EJECUTIVO NACIONAL celebrará acuerdos sobre transporte aéreo con otras Naciones o conferirá directamente autorizaciones de explotación a transportadores de bandera nacional y extranjera. (art.2) En el orden interno se asegurará la vinculación aerocomercial entre los distintos puntos del país mediante servicios de transporte aéreo estatales, mixtos y privados, exclusivamente de bandera nacional. (art.3). El artículo 9 establece los siguientes principios: “a) Que se asegure al transportador aéreo nacional el libre ejercicio del derecho de sobrevuelo (1ª libertad) y de aterrizaje técnico - sin fines comerciales - (2ª. libertad); b) Que la demanda de transporte aéreo entre el territorio argentino y el de un determinado país, se atienda primordialmente con explotadores de ambas banderas. La capacidad a ofrecer por los referidos explotadores fijará en base a las necesidades de los tráficos embarcados en el territorio nacional que sean desembarcados en aquel país y viceversa (3ª y 4ª libertades). Todo aumento sustancial de ésta por incremento de frecuencia, sustitución de equipo de vuelo o modificación de su configuración interna, deberá ajustarse a este principio y no será concedido si en la realización de dicho tráfico, el coeficiente de ocupación durante los últimos doce (12) meses fuere inferior al 50 % de la capacidad autorizada. Cuando no se acreditase dicho coeficiente podrá autorizarse el cambio de equipo o modificación de su configuración a condición que en cada vuelo direccional, no se incremente la capacidad ya autorizada; c) Que la totalidad de los tráficos que realice todo transportador extranjero desde terceros países a la República Argentina y viceversa (5ª libertad), no exceda a la que efectúe desde el país de su bandera con destino al territorio argentino y viceversa (3ª y 4ª libertades) salvo los casos de excepción, en que por reciprocidad, proceda otorgar el derecho de hacer un tráfico de 5ª, libertad superior al señalado de 3ª y 4ª libertades, cuando el operador de bandera argentina deba efectuar una explotación como la indicada. consecuentemente, se incrementará la capacidad cuando ello resulte imprescindible para la adecuada prestación del servicio; d) Que los tráficos regionales, sean primordialmente atendidos por transportadores de bandera argentina y del país limítrofe que se trate, debiéndose, en caso necesario, establecer un régimen de protección especial; e) Que el otorgamiento de todo derecho a una empresa extranjera, además de fundarse en necesidades que lo justifique, se condicione a la reciprocidad por parte del país de su bandera para con las empresas de transporte nacional y a la real y efectiva posibilidad y conveniencia de su ejercicio por éstas;

12 Sancionada el 7 de mayo de 1971. 13 Sancionado el 31 de diciembre de 1971.

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f) Que acorde con la preponderante participación que les corresponde a los transportadores aéreos nacionales en la realización de los tráficos de pasajeros, se facilite con idéntico propósito, el impulso y desenvolvimiento del transporte de carga por vía aérea; g) Que el transporte de correo por vía aérea desde el territorio nacional al exterior, sea realizado primordialmente por transportadores de bandera argentina, no debiéndose otorgar a los transportadores aéreos extranjeros mayor cantidad de carga postal hacia terceros países ( 5ª libertad) que la que se les fije para transportar al país de su bandera (4ª libertad). La asignación de carga aérea postal a todo transportador de bandera extranjera, quedará condicionada a lo establecido en el inciso e) del presente artículo”. La legislación básica dispone que Aerolíneas Argentinas sea la ejecutora de la política aerocomercial del Estado, en su carácter de aerolínea de bandera , por lo que se le encomienda la realización de los servicios internacionales regulares.14 Ello implica que se limita el acceso al ámbito internacional a otros transportadores de bandera nacional. A éstos se les permite, sin embargo, prestar servicios regionales (fundamentalmente a los países límítrofes) con una serie de condiciones: 1) en el caso que AA no pueda ofrecer la capacidad que le corresponde a la bandera nacional; 2) que sean titulares de conce-siones de servicios regulares internos; 3) que no sirvan escalas que correspondan a los servicios inter-nacionales de largo recorrido aprobadas por AA; 4) que arbitren las medidas necesarias para una recí-proca coordinación y efectiva cooperación con AA para el reencaminamiento de los tráficos a través de ésta. (art.17) Por otra parte, se exige a los servicios internacionales prestados por transportadores aéreos extranjeros que vinculen al exterior con nuestro país, que se rijan según las cláusulas establecidas con el país respectivo. Respecto de las tarifas, el estado nacional las fija de acuerdo a los intereses de la Nación, de los usuarios y de los explotadores nacionales (art.22), y no se le permite a un explotador de bandera extranjera aplicar tarifas inferiores a las vigentes para el transportador nacional en servicios similares. El principio es que a servicios similares corresponden iguales tarifas (art.24). En la práctica, la fijación de precios para el tráfico internacional sigue un procedimiento de doble aprobación. Las tarifas surgen de un acuerdo multilateral alcanzado por las diversas empresas en el marco de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) y son aprobadas, con posterioridad, por los estados vinculados por las distintas rutas. Normalmente, esta última aprobación se obtiene sin demasiados inconvenientes (Gerchunoff, 1992). En el caso de los horarios de los vuelos, el estado debe aprobarlos en base a lo que propongan las compañías, tratando de evitar la superposición de servicios que perjudiquen, económica y operativamente, a los transportadores nacionales (arts.28, 29 y 30). En lo que hace al mercado de cabotaje, se establece como criterio general « que el transporte aerocomercial actúe como un instrumento eficiente al servicio del desarrollo nacional, intercomunicando adecuadamente las distintas regiones del país, mediante la coordinación de esfuerzos estatales, mixtos y privados, en un conjunto armónico en el que se eviten superposiciones perjudiciales” y “que la oferta de capacidad en cada servicio por parte de los transportadores aéreos, permita satisfacer adecuadamente las necesidades públicas y guarde estrecha relación con la demanda a fin de que las prestaciones sean efectuadas a un coeficiente de ocupación económicamente razonable” (art.32). La ley dispone que no menos del 50% de la capacidad total autorizada deberá ser operada por Aerolíneas Argentinas, dándose preferencia a otros transportadores nacionales para cubrir el 50% restante. Se limita además la concurrencia de transportadores aéreos en una misma ruta a los casos en que el potencial de tráfico lo justifique, y asegurando que las tarifas de los servicios sean económicamente retribuídas; asimismo, se disponen

14El artículo 15 prescribe que “para la realización de los servicios internacionales regulares se tendrá como instrumento elegido a Aerolineas Argentinas, que queda así designada como la empresa idónea ejecutora de la política aerocomercial de transporte del Estado, a cuyos efectos, su equipamiento deberá responder a los adelantos técnicos y a las necesidades del servicio”.


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una serie de normas para determinar la forma en que se debe asignar la capacidad de tráfico de cada ruta. (art.32) Por último, se aclara que las tarifas son determinadas por el Estado de acuerdo a objetivos no solamente económicos sino también extraeconómicos, tales como el interés general de la Nación. La aprobación de todo este conjunto de restricciones, fijación de tarifas y asignación de tráficos -vigente, por otro lado, en la mayoría de las naciones del mundo hasta que la desregulación del mercado se hizo realidad- tuvo como objetivo asegurar a la aerolínea de bandera una participación sustantiva en el mercado aerocomercial argentino. Como veremos a lo largo del trabajo, varios de estos principios fueron modificados tras la privatización. Algunos indicadores de la situación empresaria de Aerolíneas Argentinas15 Aerolíneas Argentinas fue creada en 1950 por Decreto Nº 26.099/50, con el objetivo de prestar y explotar el transporte aerocomercial de cabotaje e internacional. En 1987, cuando se comienza a hablar de la posibilidad de privatizarla, la situación global de la empresa era la siguiente. En el área internacional, la empresa era responsable de alrededor del 60% del tráfico comercial aéreo del país, y de un porcentaje similar en el de cabotaje. Desde su creación, y especialmente a partir de 1965, AA experimentó un importante incremento en el transporte de pasajeros y de carga, tanto internacional como de cabotaje, tal como se ve en el cuadro I. CUADRO I PRODUCCCION DE AEROLINEAS ARGENTINAS AÑO PASAJEROS/KM PASAJEROS

TRANSPORTADOS TONELADAS/KM (en millones)

1965 962,0 11,9 1970 2003,4 47,0 1975 3864,9 74,0 1980 6963,0 192,0 (*) 1983 5483,0 3,2 sin datos 1984 6703,0 3,8 184,0 1985 6812,0 3,5 1986 7173,0 3,6 1987 7932,0 4,0 (*) estimado Fuente: Cormik, H. y otros (1988), con base en datos de FIEL y Memoria Aerolíneas Argentinas de 1987. En 1987 la capacidad de oferta de Aerolíneas Argentinas ascendía a 12.119 millones de asientos/km, habiéndose incrementado, desde 1983, un 14% La distribución de dicha oferta era la siguiente: CUADRO II OFERTA DE VUELOS (en porcentajes) TIPO 1983 1984 1985 1986 1987

15 Los datos principales de esta parte del trabajo fueron recogidos de "La privatización de Aerolíneas Argentinas" (mimeo), de Hugo Cormick, Susana Campari y Liliana Weisert, Maestría en Administración pública, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, 1988.

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Internacional 49,3 65,8 62,7 67,1 66,2 Regional 45,5 56,1 49,3 58,8 53,5 Cabotaje 53,5 64,7 60,9 69,9 66,0 TOTALES 51,6 64,8 61,3 66,7 65,5 Fuente: Aerolíneas Argentinas, Memoria 1987. Si se comparan las cifras de oferta y demanda se obtiene un coeficiente de eficiencia, llamado coeficiente de utilización total de la capacidad ofrecida por la empresa. Según puede observarse en el Cuadro III, este coeficiente, además de haberse incrementado en los cinco años, se mantuvo en un promedio de 62% para todo el período bajo análisis, lo cual ubicaba a la empresa en un nivel que se considera mundialmente aceptable. CUADRO III COEFICIENTE DE UTILIZACION AÑO OFERTA

(asientos/km ofrecidos) (1) (en millones)

DEMANDA (pasajeros/km transportados (2) (en millones)

COEFICIENTE UTILIZACION (2/1) (en %)

1983 10626 5483 51,6 1984 10340 6703 64,8 1985 11116 6812 61,3 1986 10761 7173 66,7 1987 12119 7932 65,4 Promedio 10992 6820 62,0 Fuente: Aerolíneas Argentinas, Memoria 1987. Otro indicador habitualmente utilizado para evaluar la performance de las empresas aéreas es la productividad de la mano de obra, calaculada a tavés del cociente entre los asientos-km ofrecidos y la cantidad de personal de la empresa. Para 1987, este coeficiente, en comparación con el de otras empresas, no era bueno, lo que estaría indicando un posible exceso de personal. CUADRO IV ASIENTOS-KM POR EMPLEADO EMPRESA PAIS ASIENTOS/KM POR AGENTE Aerolíneas Argentinas Argentina 989 NATIONAL U.S.A. 2.830 T.A.A. Australia 693 MEXICANA México 1.121 TRANSBRASIL Brasil 1.007 L.A.B. Bolivia 1.013 B.CALEDONIAN Inglaterra 1.187 Fuente: F.I.E.L.


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No obstante, la productividad de la mano de obra interna de la empresa muestra un incremento sustancial (254%) entre 1965 y 1984, siendo que los salarios medios solo crecieron un 24% en el período. El coeficiente se obtiene relacionando miles de unidades de tráfico por persona. CUADRO V PRODUCTIVIDAD Y SALARIO MEDIO

PERIODO PERSONAL SALARIO MEDIO PRODUCTIVIDAD (*) 1965/67 6397 5426 168 1968/70 6616 7035 272 1971/73 7403 8413 359 1974/76 8193 7966 464 1977/79 8732 6820 578 1980/82 9977 6887 628 1983/84 9877 6718 595

(*) a diciembre 1985 Fuente: F.I.E.L. El coeficiente de ocupación (Cuadro VII) es el factor que mide qué porcentaje de la oferta es cubierta por la venta de pasajes. Considérese que un parámetro utilizado en el ámbito aerocomercial para considerar que una compañía está haciendo una buena prestación del servicio es un coeficiente de ocupación del 65% lo que coloca a Aerolíneas Argentinas en una muy buena posición. CUADRO VII COEFICIENTE DE OCUPACION

EMPRESA PAIS PORCENTAJE Aerolíneas Argent Argentina 67 (*) NATIONAL U.S.A. 57 T.A.A. Australia 72 MEXICANA México 20 TRANSBRASIL Brasil 62 L.A.B. Bolivia 55

(*) 1988 Fuente: F.I.E.L. Con referencia al estado financiero de la empresa, en 1987 Aerolíneas Argentinas había arrojado un superavit operativo de u$s 10 millones, revirtiéndose así la pérdida de u$s 7,2 millones de 1986. Además, en ese año tuvo un resultado de explotación positivo de u$s 25 millones, siendo el monto de sus ventas de u$s 559,7 millones (87% en pasajes, 10,8% en cargas, 11,4% en correo y 0,5% en exceso de equipaje), de los cuales 410 correspondieron a servicios internacionales y 149,7 a cabotaje. Ello significó que Aerolíneas participara en un 35,4% del total del mercado hacia los Estados Unidos de América y en un 46,5% del tráfico hacia Europa. En 1987 la oferta de vuelos de Aerolíneas estuvo cubierta con 31 aeronaves propias y una alquilada. Asimismo, la empresa había mejorado sus índices de eficiencia económica al realizar programas de conversión en la configuración de las cabinas de los aviones, lo que permitió incrementar su capacidad en un 10,5% Como se ve, la situación empresaria de Aerolíneas Argentinas, desde un punto de vista operativo, era aceptable. Excepción hecha de un posible exceso de personal, los demás indicadores permitían situarla

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entre las compañías "medias" del mercado. El problema central continuaba siendo, sin embargo, la imposibilidad de encarar proyectos de inversión importantes a causa de su gran endeudamiento externo , lo que comprometía su futuro en el marco de las transformaciones del mercado aéreo internacional, que tendía a una total desregulación. Como la mayoría de las empresas públicas y privadas del país, en los años 80 del dólar barato AA había contraído un fuerte endeudamiento con bancos del exterior, aplicado en este caso a renovar su flota y equipamiento. Cuando la situación económico-finaciera cambió, en 1982, el Banco Central dicto la circular 500 en la que estableció el llamado « Seguro de Cambio », que le permitió a la mayoria de aquéllas fijar el dólar en un determinado nivel y ponerse a salvo de las variaciones espectaculares que sobrevinieron despuès. Pero mientras a través de este mecanismo las empresas licuaron sus pasivos y le endosaron al Estado el peso de la deuda externa (lo que se llamó «estatización de la deuda externa», diseñada por el entonces titular del Banco Central, Domingo Cavallo, a Aerolíneas le fue sistemáticamente negado este mecanismo. De modo que tuvo que afrontar en su balance la totalidad de una deuda que se volvió muy pesada en relación a las posibilidades económicas de la empresa. Fue así que, a fines de 1989 la deuda financiera externa de AA ascendía a U$S 741,35 millones (de los cuales U$S 646,37 millones eran por deudas bancarias y U$S 94,98 millones eran por contratos de «leasing» financiero) a los que se les agregaban intereses vencidos impagos por U$S 127,2 millones. (Coloma, Gerchunoff y Olmos, 1994) Frente a esta constatación, las alternativas eran: o bien la asociación con alguna otra compañía, de modo de poder desarrollar economías de escala, lo que implicaría decidir que el estado continuaría ligado de alguna manera al futuro de Aerolíneas Argentinas, o bien su privatización, en cuyo caso se reconocería la imposibilidad de sostener el desarrollo de la empresa por la vía del financiamiento público. Ambas posibilidades fueron ensayadas sucesivamente, la primera por el gobierno de la Unión Cívica Radical, en 1988-89, y la segunda por el gobierno peronista en 1989-90. Enseguida veremos en detalle cada uno de ellos. CAPITULO 4 UN ANTECEDENTE: LA PRIVATIZACION DE AUSTRAL 16 Nace una empresa Al momento de su privatización, en 1987, Austral Líneas Aéreas era la empresa de vuelos de cabotaje más importante de la Argentina, que se repartía con Aerolíneas el mercado interno. En sus orígenes fue una compañía privada que, por una serie de circunstancias -no precisamente casuales- pasó en un determinado momento a ser propiedad del Estado. En 1980, el gobierno militar aceptó quedarse con la compañía a cambio de las deudas que la misma tenía con el Tesoro Nacional por avales caídos, con el objetivo de reprivatizarla en el menor tiempo posible. Sin embargo, varios intentos frustrados hicieron que Austral fuera estatal durante casi una década más, hasta que el gobierno de la Unión Cívica Radical, luego también de no pocas discusiones al respecto, decidió llamar a licitación pública para venderla, adjudicándola a la empresa Cielos del Sur S.A. cuyo principal accionista era el empresario Enrique Menotti Pescarmona. Esta decisión cobra importancia en la medida en que, cuando se privatizó Aerolíneas Argentinas, el grupo adjudicatario incluiría a Cielos del Sur, quedando así ligados íntimamente ambos procesos de privatización. Por el Decreto Nº 112507 de 1956, el gobierno aprobó la participación privada en el mercado aéreo de cabotaje, hasta entonces reservado exclusivamente a Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado. Ese mismo año, un grupo de hombres de negocios creó Aerotransportes Litoral Argentino (A.L.A.), mientras que un año más tarde, en 1957, se fundaba Austral Compañía de Transportes. En 1971

16 En este apartado se incluye una síntesis del capítulo correspondiente a Austral del trabajo de investigación inédito “La privatización del transporte aerocomercial en la Argentina”, de Gustavo Badía y Mabel Thwaites Rey, 1993.


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Austral absorbe a ALA, como consecuencia de las crecientes dificultades financieras por las que atravesó esta última. En el momento de la fusión de ambas empresas, el estado consolidó una deuda que las mismas arrastraban penosamente desde 1966, y la refinanció con 4 años de gracia. Austral llegó así, a comienzos de los años setenta, a transportar casi 900.000 pasajeros por año, lo que significaba una participación del 43% en la oferta de vuelos en el mercado de cabotaje, y el 50% de los pasajeros, con un índice de ocupación del 65%. Sin embargo, en setiembre de 1975, problemas económicos y financieros le impidieron renovar las concesiones de servicios que habían vencido, llegando al período de gobierno militar con autorizaciones precarias para volar las rutas de mayor demanda, sin fondos en las arcas y con el material de vuelo en estado de obsolescencia. Aún así, durante el gobierno militar la empresa que capitaneaba William Reynal obtuvo sucesivos préstamos con bancos públicos y privados, avalados por el Tesoro nacional, que no canceló. Así llegó a 1980 con un pasivo que alcanzaba los u$s 207,95 millones, contra un activo que, valuado generosamente, apenas llegaba a los u$s 141,22 milllones. Frente a esa situación, los directivos de Austral propusieron como salida traspasar las acciones de la compañía al estado. El Ministerio de Economía, en consulta con la Fuerza Aérea, aceptó el pedido con la idea declarada de sanearla y reprivatizarla en un plazo de 6 meses. La experiencia de Austral fue el ejemplo de un estilo de empresarios que proliferaron en la Argentina al amparo de sus contactos en el Estado. Estos «hombres de negocios» se caracterizan por sobrevivir casi exclusivamente gracias a los créditos y avales del estado, aprovechando ciertas disposiciones legales en vigencia para continuar en ese camino, sin realizar aportes significativos de capital propio. En el caso de la aeronavegación, si bien es cierto que la Ley 19.030 que la regula dispone que el estado puede otorgar avales a las empresas que se dediquen al transporte aerocomercial, especialmente para renovar la flota de aviones, esto solamente es posible cuando la empresa puede mostrar una aceptable situación económico-financiera. Pero en la práctica, esta clase de disposiciones sirvieron para crear un tipo de empresas (y de empresarios) que nacieron y se desarrollaron dependiendo de los fondos públicos, en una relación que no siempre ha sido transparente y que se fundó y mantuvo, en la mayoría de los casos, en la capacidad de "lobby". De esta forma, cuando la situación de Austral se hizo insostenible, se apeló nuevamente, aunque de otra manera, al salvataje estatal. Así el Estado, en su carácter de acreedor principal, se haría cargo de la compañía para intentar salvar el capital invertido. Por supuesto, en la gran mayoría de los casos los empresarios no fueron obligados a responder por su gestión al frente de la empresa. Desde el momento mismo de la estatización comenzaron a barajarse distinas opciones de privatización, en las que se trató de interesar a operadoras internacionales como Lufthansa, y hubo tratos con la empresa nacional Líneas Aéreas Privadas Argentinas (LAPA), con Loma Negra (grupo Fortabat) y con SOCMA (Macri), pero no prosperaron. También se intentaron articular otras altenativas, como la fusión de Austral y la pequeña Líneas Aéreas del Estado (LADE), o que Austral fuera absorbida por Aerolíneas Argentinas. Pero por causas bien diferentes, no pudo concretarse una operación de ese tipo. En el gobierno militar, porque la alineación ideologica de su equipo económico con el "Estado Subsidiario" y la competencia económica fue tan clara y explicita desde un comienzo, que cualquier decisión política que culminara en un monopolio estatal, como hubiera sucedido si Austral era absorbida por Aerolineas Argentinas, resultaba poco defendible. Durante el gobierno de la Unión Cívica Radical, porque el grupo que desde el Ministerio de Obras y Servicios Públicos defendía esta idea fue derrotado en la discusión interna por quienes conducían la política económica, presionados por la necesidad de reducir los gastos del estado y mostrar a los organismos internacionales de crédito que el gobierno tenía la intención de privatizar. La discutida re-privatizacion Cuando asume Raúl Alfonsín, en diciembre de 1983, el tema de Austral reactualiza la polémica sobre los diversos acerca de cómo resolverlo. Por una parte, un sector importante de los funcionarios, tales como el Ministro de Obras y Servicios Públicos, Roque Carranza, el Secretario de Transporte, Daniel Batallla y el entonces presidente de AA, Horacio Domingorena, proponían que Austral fuera absorbida por Aerolíneas para consolidar una empresa fuerte. En general se oponían a

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la privatización, ya que consideraban que en la práctica significaría una forma encubierta de privatización de Aerolíneas Argentinas, poniendo así en serio riesgo el patrimonio nacional y la funcionalidad y situación económica del transporte aerocomercial. Entendían que la única forma de garantizar la rentabilidad de Austral era retirando a Aerolineas Argentinas de varias de las rutas de cabotaje, principalmente las de alta densidad. Otra razón para oponerse a la privatización era la posibilidad de que el futuro comprador de Austral optara por concurrir solamente a las rutas rentables, lo que significaría un riesgo para la prestación del servicio a varios destino, para la conservación de la fuente de trabajo, a lo que se sumaba el riesgo de una presencia no deseable de empresas extranjeras en el cabotaje comercial. Sin embargo, el equipo que dirigía la política económica no compartía el proyecto que dejaba a Austral en el ámbito del estado, ni la idea de destinar fondos para invertir en su restructuración y la de Aerolíneas, porque estaba comprometido con un programa que buscaba reducir al máximo el gasto público y por el cual había comprometido, ante los organismos internacionales de crédito, la puesta en práctica de una política de privatizaciones. Comenzaba así a profundizarse una disputa interna que se resolvió finalmente en favor del Ministerio de Economía, y que dejó libre el camino para la privatización de Austral. Los conflictos entre distintas unidades administrativas con jurisdicción sobre una determinada área de actividad del estado son una característica de todas las políticas públicas. Si se acepta que el estado no es una unidad monolítica dotado de "racionalidad universal" sino un conjunto de distintos organismos que -ya sea con fundamentos legales o con fundamentos políticos, con mayores o con menores recursos, con intereses propios o representando otros intereses- participan en el proceso de toma de decisiones respecto de una cuestión socialmente problematizada17, no es posible pensar que dicho proceso seguirá un camino lineal y despejado de conflictos. Por el contrario, la multitud de intereses presentes en el aparato estatal (agencias estatales "cautivas" de grupos de interés privados, las distintas líneas internas del partido gobernante, sectores de la burocracia con intereses propios), y que frente a una cuestión que los involucra se ponen en movimiento para influir en las decisiones, hace de cada política pública, y del aparato del estado en particular, un campo de lucha. En estas condiciones, el resultado final de la politica puede tener muy poco que ver con lo planeado originalmente; es decir, con la forma en que había sido planificada la politica y su proceso de implementación (objetivos parciales y finales, etapas previstas, calendario original, quiénes intervendrán y quiénes no, etc.). A esto hay que sumarle un contexto social inestable, que obligaba al gobierno a tomar decisiones que cambiaban todo el tiempo el encuadre de las políticas y, por lo tanto, hacían necesaria también la modificación constante de los caminos elegidos para llevarlas adelante. El gobierno de la Unión Cívica Radical, y especialmente el equipo económico, buscó resolver estos problemas creando instancias de decisión paralelas a las ya existentes en el aparato estatal. Esto en general tiene que ver con la importancia (económica pero sobre todo simbólica) del tema y, por ende, con la necesidad de conservar el control sobre el proceso en todo momento. Sin embargo, en la realidad se puede comprobar que esta forma de manejar las cuestiones, salvo en casos muy puntuales, no sólo no resuelve las dificultades sino que termina superponiendo nuevas instancias de decisión, y por lo tanto de intereses, a las ya existentes. Tras una compleja sucesión de proyectos y organismos en pugna, el presidente Alfonsín finalmente toma la decisión de llamar a licitación para privatizar Austral. De esta manera quedó "resuelta" la discusión sobre lo que el estado haría con Austral. Fue necesario un laudo presidencial para destrabar la situación, vistos los conflictos de intereses y la variedad de posiciones existentes entre quienes debían trabajar para resolver el problema. Quedó en evidencia que en la etapa de formulación de una política pública, y en caso de no existir acuerdo entre ellos, los distintos grupos que intervienen en su definición intentan imponer su perspectiva "capturando" los organismos involucrados. En el caso de la política de privatizaciones, la cuestión se destraba una vez que el

17 Oszlak O. y O'Donnel G. "Estado y Politicas Estatales en America Latina: hacia una estrategia de investigación" en REVISTA VENEZOLANA DE ADMINISTRACION PUBLICA Nº 1, Caracas, 1982.


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equipo del Ministro de Economía, Juan Sourrouille, y sus aliados partidarios consigue desplazar al grupo que manejaba el Ministerio de Obras y Servicios Públicos hasta ese momento: los "radicales historicos".18 A mediados de agosto de 1986 el proyecto de privatización de Austral ya estaba terminado, y a consideración del Ministerio de Obras y Servicios Públicos. El valor patrimonial de la empresa oscilaba entre los u$s 35 y 40 millones, que se privatizaría sin el pasivo de u$s 160 millones y ofreciendo las mejores condiciones a los posibles compradores: rutas adecuadas (vuelos a Iguazú, y toda la red que conectaba el interior con centros turísticos como Mar del Plata y Bariloche, entre otros); tarifas retributivas; un número adecuado de personal (1800 agentes de personal estable, que es un muy buen coeficiente según la relación que internacionalmente se toma en cuenta, entre personal y cantidad de aviones); una empresa operativamente rentable19 y autosuficiente económicamente, e incluso con el crédito restablecido, tanto nacional como internacional. El proyecto en marcha El 26 de setiembre de 1986 el gobierno radical anunció por fin el llamado a licitación para la privatización de Austral. La base se fijaba en 27 millones de australes (alrededor de u$s 16 millones), y no podrían participar grupos extranjeros a menos que lo hicieran asociados con firmas locales. Respecto de las tarifas, deberían ser "económicamente retributivas", mientras que cuando se tratara de desarrollar mercados las tarifas podrían tener oscilaciones de máxima y de mínima. El comprador debería pagar un 20 % al contado, y el resto en 10 semestres consecutivos iguales. A principios de mayo se habían vendido 18 pliegos, superando totalmente las previsiones. Los compradores eran: Del Bene; Líneas Aéreas Privadas Argentinas (LAPA); Servicio de Transportes Aéreos Fueguinos SA; Ansett (empresa aerocomercial doméstica australiana, propiedad de Rupert Murdoch); Olmatic SA; Eduardo M. Montes de Oca; los estudios de abogados Langbhen & Cosentino y Marval & O'Farrell -estos últimos representando a Enrique Pescarmona y Cielos del Sur S.A. en formación-; Ricardo Zinn y Domingo Catena (dueño de la empresa de aeronavegación Cono Sur SA), asociados con una compañía de aeronavegación canadiense; AVIASER SA/CALIX SA;, Aerolinea Federal Argentina SA20; Ferrucci SA; Scandinavian Airways Systems (SAS); Canadian Pacific; Eastern; Alitalia; Quantas (australiana de aviación) y Cessna. La importancia de los nombres citados hacía esperar la obtención de muy buenos precios en la operación. El gobierno había elegido para el llamado a licitación el sistema "de pliego abierto", que permitía las consultas puntuales por los interesados y, en caso de que resultaran importantes, su posterior incorporación al pliego, para que todos las conocieran. El tema de las tarifas estaba todavia por resolverse en el área de la secretaría de Transportes aunque, según afirmaba por entonces el presidente de Austral, la estructura tarifaria vigente era buena y la rentabilidad aceptable. Además, la dotación de personal no era excesiva, y en general querían volver a trabajar en el sector privado21.

18 En líneas generales, los "históricos" se habían opuesto a los lineamientos políticos del Plan Austral, y específicamente a su componente de privatizaciones, defendiendo el rol del estado en sectores clave. Esto lleva al Ministro de Sourrouille a plantear el problema en los niveles más altos, y poniendo al Presidente en la situación de tener que decidir entre sus amigos de siempre del partido y un equipo técnico que, hasta allí, había demostrado solvencia para manejar la situación económica. 19 Cosa que se había logrado en los dos últimos ejercicios, incluso teniendo en cuenta la amortización de las máquinas. Además, en ese lapso el coeficiente de ocupación pasó de 46 a 63 % 20 La Aerolínea Federal Argentina (ALFA) era propiedad de las provincias de Entre Rios, Chaco, Santa Fe y Salta. Dado que se oponían a la desnacionalización de Austral, sus representantes tenían órdenes de contactar a capitales privados argentinos para que tomaran la conducción de la empresa, y ponerla así a trabajar para las provincias. 21 Efectivamente, las resistencias vinieron de actores "externos" a la empresa. La Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas (APLA) publicó una solicitada en la que se rechazaba la privatización de Austral, por considerarla una forma encubierta de privatización de Aerolíneas Argentinas. El argumento era el mismo que se sostenía desde la Secretaria de Transporte, tal como lo reconocía el Secretario Gremial Eduardo Cavalli. Sin embargo, el mismo día apareció también otra solicitada, esta vez de "Los pilotos de Austral Líneas Aéreas SA", apoyando la

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Por una serie de condiciones, la licitación favorecía notablemente a los grupos nacionales. Por un lado, la Ley 19.030 restringía el acceso de las empresas extranjeras a las rutas de cabotaje, excepción hecha de casos muy puntuales de asociación con grupos argentinos. Por otro lado, la imposibilidad de fijar las tarifas, facultad que la Ley otorgaba a las autoridades de transporte de la Argentina, significaba un riesgo latente de pérdidas en caso de que los costos de operación no fueran compensados por los ingresos y de que el estado no reintegrase la diferencia. Además, si bien se otorgaban rutas nuevas, éstas no correspondían a servicios regionales (es decir, vuelos a países limítrofes), que podrían ser de mucha rentabilidad para las empresas que ya servían esos países con vuelos internacionales. Finalmente, solamente tres grupos presentaron ofertas. Cielos del Sur SA (sociedad en formación, propiedad de Enrique Menotti Pescarmona –dueño de Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.-, y cuyo directorio estaba básicamente formado por empleados del estudio de abogados Marval & O'Farrell); Air Sur SA (también en formación, propiedad en un 90 % del grupo DelBene y 10 % de Alberto Gabrielli, titular del Banco Argentaria), y Líneas Aéreas Privadas Argentinas (LAPA). Pescarmona había firmado poco antes en Estocolmo un memorandum de entendimiento con Scandinavian Airways (SAS) por el que se acordaba que, en caso de que Cielos del Sur se adjudicara la licitación, se realizaría un estudio de factibilidad conjunto para evaluar la participación de SAS en la gestión comercial, técnica-operativa, administrativa y financiera de Austral, y se contemplaba además la posibilidad de que SAS recibiera hasta un 20 % de las acciones de Cielos del Sur, con derecho a estar representada en el directorio de la empresa. Las ofertas extranjeras no existieron.22 Los sobres Nº 1 contenían los antecedentes empresariales y el proyecto de explotación, sobre los que la comisión evaluadora debería pronunciarse en un lapso de 30 días. En ese momento se abrirían los sobres Nº 2, que contenían las cifras ofrecidas para la compra de la empresa. Garantías «en el aire» Una vez abiertos los sobres Nº 1, la licitación comenzó a transitar por camino fangoso, ya que de los tres grupos que habían presentado ofertas uno decidió retirarse del concurso -LAPA- y los otros presentaron garantías que fueron juzgadas insuficientes23. Así, a menos que en los sobres Nº 2 se presentaran ofertas y plan de pagos muy atractivos, las posibilidades de que Austral se adjudicara eran escasas. El gobierno decidió entonces alentar la posibilidad de que los dos grupos unieran sus ofertas para mejorar, en conjunto, las garantías individuales, ya que en caso contrario, debería llamarse nuevamente a licitación. Esto no le convenía políticamente, ni tampoco la caída de la operación que, recordemos, formaba parte de los compromisos contraídos por el gobierno con los organismos financieros internacionales. De todos modos, la fusión no parecía estar en los planes de ninguno de los dos oferentes24. Las garantías presentadas eran las siguientes. Del Bene ofreció una serie de hipotecas navales (3 buques de ultramar, 4 remolcadores, 3 transbordadores -silos flotantes- 8 barcazas de magnitud y 10 barcazas fluviales menores). Estas fueron rechazadas ya que, de acuerdo con la legislación vigente, en caso de quiebra de la empresa el estado figuraría en el séptimo lugar de la lista de acreedores.

política del Presidente Alfonsín y solicitando se acelerara la privatización de la empresa, rechazando de esta manera la postura de su propio gremio. 22 La compra de pliegos por las empresas extranjeras no se debió en realidad a un interés por participar de la operación, sino más bien a las tareas de asesoramiento a grupos nacionales que algunas de ellas desarrollaron. 23 Las garantías respondían por la diferencia entre el precio de contado ofrecido y el valor patrimonial de la empresa, calculado en alrededor de u$s 300 millones. 24 El gobierno emprendió también negociaciones directas con LAPA para, compensaciones mediante, convencerla de que continuara en la operación y, por otro lado, evitar que pudiera impugnar la licitación, ya que esta empresa se había retirado al cambiar el gobierno las condiciones iniciales de la licitación y considerar que, en la nueva situación, la empresa ya no era rentable. Este "premio consuelo" ofrecido incluiría la autorización para volar al Uruguay (Montevideo y Punta del Este), como extensión de sus dos vuelos diarios a Colonia, y una participación en la próxima ampliación de los servicios aéreos a Viedma, ciudad que ya había sido designada futura capital de la República. Estas gestiones no dieron resultado.


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Además, el valor de los buques rondaba los 17 millones de australes solamente, mientras que dos de ellos estarian hipotecados previamente. Sin embargo, su proyecto empresario fue considerado mejor que el de Pescarmona. Cielos del Sur (Pescarmona (65%) -Amadeo Riva (25%) - Hugo Bunge (10%), por su parte, presentó como garantía el producto de un juicio ganado al gobierno de la provincia de San Juan (alrededor de 80 millones de australes) por la construcción de la represa de Ullúm, en dicha provincia, y que aún no había sido cobrado. Esta garantía fue seriamente objetada por el Ministerio de Economía, con el argumento de que de aceptarse significaría la licuación de un crédito todavía considerado litigioso; en efecto, el juicio se encontraba todavía en la etapa del reclamo al no estar el estado en condiciones de pagar ni la empresa de cobrar, ya que la obra estaba inconclusa. Se objetaba además la justificación económica de los mecanismos de ajuste previstos para valuar dicha deuda25. El total de las garantias estaban conformadas de la siguiente manera: 60 % (20 millones de australes) por parte de la deuda que el Fondo de Desarrollo Regional del Ministerio del Interior mantenía con Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A. por la construcción del dique de Ullúm, deuda que, según las cifras que manejaba Pescarmona, alcanzaba los 100 millones de esa moneda; el 40 % restante lo integraban hipotecas (hasta el 20 %) sobre equipos y repuestos de la flota de Austral, posibilidad que estaba prevista en el pliego; una hipoteca sobre un inmueble que Riva SA poseía en la provincia de Neuquén, y el patrimonio de Hugo Bunge, que era por entonces el presidente de Cielos del Sur. Respecto del cuestionamiento a sus garantías, Pescarmona aclaraba que "nuestra oferta es seria, con garantías que son inmejorables, ya que se trata de deuda del estado con certificados de obra reconocidos y que pueden ser descontados en cualquier banco. Además se cuenta con un buen plan de reequipamiento de la flota y la asistencia técnica de SAS y Swissair».26. Por otra parte, Pescarmona habia concertado un compromiso con la Corporación Financiera Internacional, dependiente del Banco Mundial, la que a cambio de poco menos del 10% de las acciones de Austral aseguraría la financiación de las operaciones de renovación de aviones. Se proponía además cotizar las acciones en la Bolsa de Comercio y, en alianza con SAS, desarrollar un programa turístico del extranjero hacia la Argentina y viceversa. Si bien había una diferencia del 2,26 % entre la garantía que ofrecía y el saldo de precio, el hecho de que Pescarmona garantizara dicho saldo de precio, sus ajustes e intereses, hizo que no se la tuviera en cuenta. Del Bene, por su parte, aseguraba tener el acuerdo de Mc.Donnell Douglas para sustituir un aval del estado por u$s 50 millones otorgado para una operación de leasing de aviones DC-9 Súper 80, tal como lo exigía el pliego de licitación, y afirmaba que, dado que para esa empresa era importante que se utilicen sus aviones, había obtenido facilidades para el leasing de otras dos máquinas. Reservó además el 10% de las acciones de la empresa para el personal, por lo que no haría uso de la opción de prescindir del 20 % de los empleados que le daba el pliego de licitación. Todo esto representaria una inversión de 4,8 millones de australes en el primer año, y de 20 millones en 5 años, además del costo de renovación de la flota de aviones, para lo cual había arreglado con elbanco estadounidense Irving Trust el otorgamiento de la contragarantía que debía sustituir a la que por entonces el estado le daba a Austral para comprar o alquilar aviones. Finalmente, el gobierno eligió la oferta de Cielos del Sur S.A. A la fecha de apertura de los sobres Nº 1, la base era de 28 millones de australes, mientras que la oferta fue de 44,9 millones. Del Bene ofertó 40,1 millones. A precios de mediados de agosto de 1987, momento en que se tomó la decisión final, y luego de efectuar la indexación de dichos valores, la base alcanzaba los 36 millones de

25 Segun Arango (1990) todo parecía indicar que Pescarmona había logrado que la Provincia de San Juan consintiera actualizaciones exageradas de dicha deuda, específicamente en lo referente a multas por demoras en los pagos. 26 La Nación 29/7/87

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australes (u$s 12,8 millones), la oferta de Pescarmona 49,39 millones (u$s 17,5 millones), y la de Del Bene, 44,11 millones (u$s 15,4 millones).27. No obstante, fuentes del Ministerio de Obras y Servicios Públicos aclaraban que si en los diez dias hábiles posteriores a la adjudicación, Cielos del Sur no sustituía los avales que el estado habia dado a la Mc.Donnell Douglas por el leasing de los tres DC-9 Súper 80, una de las condiciones básicas del pliego de licitación, Austral sería adjudicada a Airsur (Del Bene). Por otro lado, de no acordarse este tema antes del 1 de setiembre, la empresa norteamericana retiraría dichas aeronaves, debiendo Austral pagarle u$s 5 millones en concepto de alquiler.28 A fines de setiembre, la Douglas descartó la posibilidad de conceder a Austral una nueva prórroga de un mes (ya habia dado dos) para que la empresa tomara dicha decisión. Esto implicaba que Cielos del Sur debía finalizar su negociación con la Douglas, para sustituir los avales estatales, antes del fin de mes, fecha en que expiraban los plazos. En caso contrario, el estado debería, o bien pagar u$s 5 millones de multa -perdiendo además u$s 2,5 millones en concepto de reintegros de reservas por mantenimiento- o bien confirmar la opción de compra de los aviones. El 31 de agosto, la Mac Donnell-Douglas decidió aceptar las garantías presentadas por Pescarmona, por lo que automáticamente Austral quedaría adjudicada. El empresario había logrado que el Banco de la Nación Argentina29 otorgara los avales necesarios para poder continuar operando los tres aviones DC9, avales que fueron dados al Morgan Guaranty Trust, que los presentó a su vez ante la Douglas. El camino hacia la adjudicación comenzaba a despejarse, si bien la administración de Austral y el Ministerio de Obras Públicas debían resolver todavía algunas cuestiones pendientes. Por un lado, el problema de que el Banco Nación, si bien reemplazaba a la Tesorería de la Nación, no dejaba de ser un organismo estatal, con lo que en la práctica se sustituía un aval del estado por otro del mismo orígen.30 Por otro lado, tenian que decidir si se ingresaba o no al tramo final del "leasing" por los aviones DC 9, o se confirmaba la opción de compra de esos aparatos, problema que se acentuaba dada la situación de transición por la que pasaba Austral. Si formalmente la empresa seguía siendo estatal, también era cierto que cualquier decisión que se tomara al respecto afectaría sensiblemente su situación futura. El nuevo Ministro de Obras y Servicios Públicos, Rodolfo Terragno, quien acababa de asumir el cargo en esos días y recibía por lo tanto el "regalo" de cerrar esta privatización, necesitaba ver resuelto el problema cuanto antes para, entre otras cosas, dedicarse de lleno a su proyecto de "joint-venture" para Aerolíneas Argentinas. EL 28 de setiembre vencían los plazos legales para la presentación de recursos administrativos concernientes a la licitación de Austral. Finalmente no se realizaron, por lo que la adjudicación a Cielos del Sur quedó firme, abriéndose un plazo de 10 días habiles para que los compradores cerraran definitivamente la operación, pagando al contado el 20 % del monto previsto (alrededor de 12 millones de australes, incluída la actualización), y documentando el 80 % restante, que se pagaria en 10 obligaciones semestrales.

27 Conversión según cotización del dólar en el mercado libre 1u$s = 2,82 australes. 28 La Douglas había puesto seis exigencias para aceptar la sustitución de los avales del estado, entre las cuales figuraban la garantía de IMPSA, la empresa metalúrgica de Pescarmona; la garantía personal de cada uno de los integrantes de Cielos del Sur S.A., y el depósito del equivalente a seis meses de alquiler de las aeronaves, lo que representaba unos u$s 4,5 millones. 29 Fuentes del Banco Nación justificaban su decisión afirmando que "Pescarmona era nuestro cliente, más que Cielos del Sur".... 30 Al respecto, Ferruccio Del Bene aseguraba que, si bien esta situación le daba elementos para impugnar la adjudicación, eso no se había realizado para no interferir en las políticas de desarrollo y en el sano propósito de privatización (La Nación 11/9/87).


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Sin embargo, el 2 de octubre, en una nueva vuelta de tuerca del proceso, Austral comunicó a la Douglas su decisión de comprar los tres aviones en cuestión, decisión que había sido tomada por el Ministro Terragno. Cielos del Sur protestó esa decisión, y se reservó el derecho de iniciar las acciones legales correspondientes. La operación parecía entrar nuevamente en un cono de sombra. Para equilibrar la balanza, Terragno intimó a Cielos del Sur a presentar ante el Escribano General de Gobierno, antes del 13 de octubre, toda la documentación necesaria para tomar posesión de la empresa. La decisión de Terragno de comprar los aviones puso nuevamente en carrera a Del Bene, quien sostuvo entonces que en las nuevas condiciones su oferta era superior a la de Cielos del Sur, ya que al decidir Austral ingresar en el tramo final del leasing la situación económica de la empresa cambiaba.31 En efecto, el u$s 1,4 millón destinado a motores de reserva y fuselajes, y los u$s 750.000 que conformaban el fondo para compra de aviones (garantía de la Douglas por el leasing) pasarían ahora a propiedad de Austral. Cuando se le reclama a Pescarmona que haga efectivo el importe convenido para entregarle la empresa y que, además, tenga en cuenta la nueva diferencia de u$s 2,15 millones, aquél responde que la misma ya estaba incluída en el precio. Del Bene se basó en estas declaraciones para afirmar que, de ser así, ellos debían ser los ganadores de la licitación, pues en su oferta de compra no habían incluído esos u$s 2,15 millones. Si se lo hiciera, mejorarían el precio ofrecido por Pescarmona, quien respondió que su grupo había ofrecido 44,94 millones de australes, mientras que Del Bene solamente 40,10; la diferencia, al tipo de cambio oficial de ese momento (1,59A = 1 u$s) representaba alrededor de u$s 3.044.000, cifra que superaba largamente el monto en litigio. Hacia el traspaso La privatización avanzaba, aunque dejando algunas cuestiones sin resolver o, al menos, resueltas parcialmente. Ello hizo que el representante de la Sindicatura General de Empresas Públicas (SIGEP) en Austral, Ernesto Viñes, pidiera precisiones al Ministerio de Obras y Servicios Públicos respecto de la oferta global de Pescarmona. Entre otras, si los certificados de obra pública presentados como garantía habían sido emitidos por una obra recibida en forma definitiva y, por lo tanto, sin reclamos futuros posibles de parte de la comitente provincial; si se había requerido a la Provincia de San Juan la confirmación sobre dicha situación y, en particular, de las cifras líquidas en juego, así como la existencia de partidas presupuestarias con recursos propios para atender su pago, y fechas previstas para ello; si se había requerido o no información al Ministerio del Interior y a la Secretaría de Hacienda acerca de la situación financiera de la Provincia de San Juan, y de los recursos asignados en la coparticipación federal para atender este gasto que ahora se cedía en garantia; además, y dado que Cielos del Sur era una sociedad en formación, y que por lo tanto no era la beneficiaria de dichos certificados de obra, se solicitaba se haciera saber si el titular de los mismos garantizaba expresamente, y por cuáles medios, su cobrabilidad. Cabe recordar que la cuestión de los certificados de obra pública presentados por Pescarmona, y específicamente el valor al que habían sido tomados, fueron seriamente cuestionados por el Ministerio de Economía. Sin embargo, el monto de la deuda y los recargos por gastos improductivos consecuencia del atraso en la ejecución de la obra (de lo que nada se sabia en la administración nacional), por mora en los pagos y por costos financieros, habían sido reconocidos por la Provincia de San Juan. Pescarmona, por su parte, solicitó que la deuda fuera reconocida por el gobierno nacional, cosa que convenía a ambas partes, a él y a la Provincia. Así, el orígen de esta deuda, y la estrategia que desarrollaron Pescarmona y la Provincia de San Juan para negociarla, hicieron que también el Ministerio del Interior tuviera un espacio en la privatización de Austral. Mientras el Ministro de Economía seguía afirmando que los valores en juego estaban fuera de toda lógica (aunque no cuestionaba directamente la aceptación de la deuda como parte del pago por Austral), el Ministro de Obras Públicas buscaba terminar lo antes posible con la

31 La Nación, 24/10/87.

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operación. En este marco, el gobierno nacional negoció el apoyo de las autoridades de San Juan,32 a cambio de que el Fondo que manejaba el Ministerio del Interior reconociera la deuda provincial, aunque los valores finales fueron menores que los que se manejaron desde un comienzo: Pescarmona afirmaba que eran 80 millones de australes y Economía, 25; finalmente, la cifra negociada habría rondado los 55 millones. Una vez resuelta esta cuestión, y acordadas las cifras, Pescarmona pudo imputar dicho importe a la compra de Austral, lo que en buen romance significó que el gobierno pagó con Austral la deuda que el gobierno de la Provincia de San Juan tenía con Pescarmona.33 Por su parte, la SIGEP continuaba requiriendo información para dictaminar si la garantía del Banco Nación se encuadraba en los términos del artículo 33 del pliego, referido a la sustitución de avales hasta ese momento provistos por el Estado. La respuesta del Ministro Terragno se fundamentaba en que dicho artículo no exigía que las garantías sustitutas fueran de particulares, ni prohibía que las mismas provinieran de entidades autárquicas del estado; por lo tanto, la asesoría legal del MOSP dictaminó que no podría la autoridad de aplicación, por lo tanto, exigir lo que el pliego no había exigido. Frente a la disparidad de opiniones, y ante la inquietud de la SIGEP, Terragno resolvió requerir la opinión del Procurador del Tesoro de la Nación, quien no hizo objeción a la resolución, aduciendo que la carta orgánica del Banco Nación lo autorizaba a dar avales. Terragno, por su parte, aclaró que en realidad el Banco Nación asumía una responsabilidad subsidiaria, contragarantida con fondos o bienes privados, y limitada al valor de esos fondos o bienes, lo que no generaba más riesgos que los de operaciones corrientes. El 2 de noviembre de 1987 se dió a conocer el dictámen del Procurador del Tesoro, que fue favorable a Cielos del Sur. Si bien el mismo no tenía carácter vinculante, el gobierno decidió hacer suyos sus términos y así, el 11 de noviembre, se dicta la resolucion 75/87 del MOSP, por la cual se vende Austral a Cielos del Sur. En la misma, "se declaran cumplidos por la adjudicataria Cielos del Sur los requisitos establecidos en el pliego de condiciones para la venta de la unidad operativa de aerotransporte Austral Líneas Aéreas S.A."(... )"el adjudicatario ha cumplido con las obligaciones a su cargo, en orden a lo exigido por el pliego" (...) "los avales del tesoro fueron sustituidos por una carta de crédito stand-by abierta por el Banco de la Nación Argentina a favor de Mc.Donnell Douglas Corporation y confirmada por el Morgan Guaranty Trust Co.". En el momento en que anunció la resolución, el Ministro Terragno aclaró además que Cielos del Sur, el grupo integrado por Pescarmona (65%)-Riva(25%)-Bunge(10%), había renunciado a la pretensión de tomar para sí las reservas para mantenimiento de motores y fuselajes que el Estado tenía constituidas ante la Mac Donnell-Douglas, y que alcanzaban los u$s 2 millones.34 El Estado transfería Austral libre de deudas, y retenía del activo los u$s 2 millones mencionados, y un terreno en la zona del Bajo de la ciudad de Buenos Aires, que se destinaría a reducir el pasivo de la empresa, que rondaba por entonces los u$s 200 millones. La fecha de traspaso de la compañía se fijó para el lunes 30 de noviembre. Sin embargo, todavía se postergaría en un día, debido a algunas cuestiones pendientes que, Terragno por el gobierno y Néstor Farias Bouvier por Cielos del Sur, estaban tratando de solucionar. Las divergencias, que sumaban alrededor de u$s 10 millones, estaban relacionadas con el pago de repuestos, con la venta anticipada de pasajes (6 millones de australes), y con el pago de 2 cuotas del leasing (u$s 700.000) contratado con la empresa Mac Donnell-Douglas. Las divergencias fueron finalmente solucionadas y así, el 2 de diciembre de 1987, por Resolución No. 93/87 del Ministerio de Obras y Servicios

32 El gobierno de la provincia estaba en manos de un partido provincial, que tradicionalmente jugó el papel de "fiel de la balanza" entre los dos partidos mayoritarios en el Senado. 33 Una interpretación similar se hace en Arango (1988). 34 Cabe recordar que estas reservas habian originado una polémica en el tramo final de la adjudicación ya que el otro oferente, Airsur S.A., que había renunciado expresamente a esos fondos, cuestionó el precio ofrecido por Cielos del Sur.


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Públicos, se aprueba el proyecto de contrato de venta y transferencia de los activos de Austral a Cielos del Sur S.A. CAPITULO 5 EL "PROYECTO TERRAGNO" Un cambio de rumbo El proyecto de privatización de Aerolíneas Argentinas -es decir, su aparición específica en la agenda pública como "cuestión socialmente problematizada"- se formula seriamente por primera vez promediando la segunda mitad del gobierno de Raúl Alfonsín -ya casi concretada la privatización de Austral-, como parte del proceso de transformación global de la relación estado-Sociedad que comenzó a cobrar formas más nítidas luego de la derrota electoral del gobierno el 7 de setiembre de 1987.35 Mientras en el mundo avanzaba arrolladoramente la oleada privatizadora, al compás de las recetas neoliberales propagandizadas por los gobiernos de Inglaterra y Estados Unidos, la in-manejable deuda externa tornaba a la Argentina cada vez más vulnerable a la constante presión de la banca acreedora y de los organismos financieros internacionales para que implementara profundas reformas estructurales en su economía, que incluían la desregulación, la liberalización y la privatización de empresas públicas. En el orden interno, el fracaso del heterodoxo Plan Austral -con el consecuente rebrote inflacionario- y el cada vez más pronunciado déficit fiscal, llevan al gobierno radical a profundizar una incipiente reformulación de sus tradicionales concepciones repecto al rol del Estado y de las empresas públicas, de modo de salir del atolladero económico en que se encontraba inmerso el país. Precisamente en los acuerdos celebrados por entonces con el FMI y el Banco Mundial figuraba el compromiso de la Argentina de iniciar procesos de privatización de las empresas públicas. Alfonsín designó en el cargo de Ministro de Obras y Servicios Públicos al abogado y periodista Rodolfo Terragno, cuyo libro «La Argentina del Siglo XXI» -donde exponía una serie de ideas acerca de lo que implicaba encarar un proceso de modernización- había fascinado al Presidente. A poco de asumir, amén de lidiar con el traspaso de Austral heredado, Terragno lanzó un proyecto que incluía la privatización parcial de la empresa de telecomunicaciones ENTel, la de Aerolíneas Argentinas y las de algunas empresas del sector petrolero, lo que inmediatamente generó el desconcierto de muchos radicales y la oposición del peronismo, la izquierda, el sindicalismo y buena parte de las Fuerzas Armadas. Al encarar directamente la privatización de empresas cuya historia estuvo tradicionalmente ligada al pensamiento nacional-popular, y que representaban "la esencia" del estado nacional argentino, el ministro Terragno ponía en el centro del debate público la cuestión de las empresas públicas, y específicamente de su privatización como una de las soluciones posibles a los problemas de financiamiento del sector público, reflejados en la caída de la inversión en sus empresas y, en consecuencia, en el deterioro en la prestación de los servicios o la ineficiencia productiva, según fuera el caso. El discurso "modernizador" con que asumió el nuevo ministro daba cuenta "pragmáticamente"36 de una situación objetiva: la carencia de recursos estatales para garantizar el adecuado desarrollo de las empresas públicas. Sin embargo, intentaba a la vez mantenerse en una posición equidistante del paradigma liberal clásico, y medianamente compatible con los postulados históricos de la tradición

35El radicalismo sufre un serio revés electoral, imponiéndose el justicialismo en 19 de los 24 distritos. Esto provoca confusión en las filas oficialistas y reacomodamientos inevitables. 36 En su intevención ante el Senado de la Nación con motivo de la interpelación que se le efectuara en abril de 1988, el Ministro Terragno, reivindicando que el gobierno no se limitaba a explicar la crisis, sino que proponía soluciones concretas, afirmaba que "para modernizar una sociedad hay que tener conocimiento técnico y sen-sibilidad política, y la rara virtud del pragmatismo", que es "todo lo contrario de la ambigüedad y de la falta de identidad. Pragmático es aquel que distingue lo accesorio de lo principal".

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radical-peronista en materia estatal.37Para ello, partía del criterio de que el gobierno debía interpretar el "sentimiento" subyacente en la mayoría de la sociedad, que percibía los cambios operados en la estructura económica argentina y mundial, y esperaba las consecuentes transformaciones modernizadoras. El diagnóstico en que basaba su proyecto de privatizaciones enfatizaba el deterioro irreversible de las empresas públicas, su déficit fiscal crónico y su gran endeudamiento externo, circunstancias todas que hacían imposible para el Estado el generar los recursos suficientes para restructurarlas. En el caso de Aerolíneas Argentinas, la inminente desregulación del mercado aéreo internacional planteaba un desafío importante: el aumento de la competencia beneficiaría a las empresas más grandes y mejor preparadas, por lo que la simple subsistencia en ese contexto requeriría encarar, por lo menos, algún proyecto de asociación, ya que en las condiciones vigentes por entonces la compañía no podía invertir para crecer ni para renovar su flota. De la misma manera, cualquier "default" en el pago de los intereses o las amortizaciones de la deuda externa podía provocar el embargo en el extranjero de las aeronaves dedicadas al tráfico internacional. No obstante, los resultados de explotación de la compañía en 1987 habían sido positivos en u$s 25,1 millones, transformando la pérdida de u$s 7,2 millones del ejercicio 1986 en un superávit de u$s 10,8 millones. También los indicadores de productividad y de eficiencia económica habían mejorado notoriamente, lo que llevaba a las autoridades de la empresa a preveer nuevamente resultados positivos en 1988. Dispuesto a resolver el "problema Aerolíneas Argentinas", el Ministro Terragno propuso un esquema novedoso de asociación con una aerolínea de prestigio internacional, Scandinavian Airlines (SAS), a la que se le vendería el 40% de las acciones de la empresa estatal, una vez transformada ésta en sociedad anónima. El titular del MOSP había estudiado un diagnóstico sobre la empresa elaborado por el Directorio de Empresas Públicas38 -organismo presidido por el Dr.Enrique Olivera- y presentado en mayo de 1987 al Comité Interministerial (formado por miembros del MOSP y del Ministerio de Economía) en el que, luego de analizar la situación de Aerolíneas Argentinas y las perspectivas del mercado mundial de la aeronavegación, se llegaba a las siguientes conclusiones: 1) Aerolíneas tenía un patrimonio neto negativo de U$S 277 millones y un endeudamiento total de U$S 1084 millones; 2) Daba utilidad sólo en actividades complementarias;39 3) Tenía una estructura no apta para competir con empresas internacionales; 4) La cultura de empresa pública de Aerolíneas tornaba difícil su adaptación a mercados altamente competitivos; 5) La empresa carecía de planes estratégicos de mediano y largo plazo. El diagnóstico no difería demasiado de cualquiera de los realizados para otras empresas de aeronavegación en oportunidad de evaluar su posible privatización. En el caso de British Airways, por

37En tal sentido, durante la interpelación que le efectuara el Senado a fines de abril de 1988, Terragno, partiendo del supuesto, que suponía consensuado, de que "el Estado no debe mantener empresas antieconómicas o incapaces de autofinanciar su crecimiento", planteaba que "no es posible ni deseable la transferencia plena y rápida de todas las empresas del Estado al sector privado". De ahí que "esta reforma no se reduce a un plan de privatizaciones. Para el Poder Ejecutivo la privatización es un instrumento, no es una finalidad en sí misma". Y atacando a los planteos liberal-conservadores clásicos agregaba que "hay quienes estiman que poniendo banderas de remate sobre cada edificio público, sobre la sede de cada empresa del Estado, el desarrollo sobrevendrá de manera espontánea. Toda economía exitosa es el resultado de una asociación de esfuerzos públicos y privados". 38 El estudio fue elaborado por un equipo encabezado por el empresario Javier Gamboa y el director de Aerolíneas, Hugo Casadella, e integrado por varios directivos de la propia empresa y por el contador Alberto Abad, de la SIGEP. 39 Según el balance al 31.12.86, en estas actividades se obtuvieron U$S 24 millones. En cambio, las operaciones de vueolo arrojaron una pérdida de U$S 126 millones, correspondiendo u$S 110,7 millones (87%) a los servicios internacionales; U$S 8,8 millones (7%) a servicios de cabotje; y U$S 7,5 millones (5%) a servicios regionales.


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ejemplo -quizás el paradigma de este tipo de operación- los principales problemas detectados fueron el balance deficitario (u$s 225 millones de pérdida para 1980-81), una flota desactualizada y depreciada, y una mentalidad empresaria poco apta para enfrentar los desafíos del mercado. Sobre la base de estas conclusiones se elaboró un plan de acción que incluía un cambio en la figura jurídica de la empresa, para facilitar la incorporación de capitales privados que pudieran contribuir al desarrollo de la compañía. La feroz competencia destada en el mercado aerocomercial hacía necesaria la cooperación y consultoría de una aerolínea internacional exitosa, que no tuviera intereses en competencia con los de Aerolíneas. Así, en la medida en que no se trataba de una mera venta sino de la constitución de una sociedad intuito personae, se estableció que el socio elegido debía cumplir los siguientes requisitos:40 1- Ser una empresa aérea. Se excluían empresas de otras actividades, en la medida en que se privilegiaba el aprovechamiento de "know how" específico. 2- Tener una amplia experiencia en el negocio aéreo internacional. Ello se requería para enfrentar la competencia creciente que se avisoraba en el mercado aeronáutico internacional. 3- Estar dispuesta a coparticipar en la gestión de Aerolíneas Argentinas. Se excluía así la posibilidad de tener como socio a un mero inversor, privilegiando en cambio a quien aportara conocimiento y capacidad de gestión para convertir Aerolíneas Argentinas en una empresa eficiente y altamente rentable. 4- No ser una Unión Transitoria de Empresas ("joint-venture") Se quería evitar con ello una diversidad y dispersión que no condujeran al objetivo central buscado (que no sería relevante si el principal objetivo fuera el capital) . 5- Ser una empresa privada o mixta sin mayoría de un Estado cualquiera. Especialmente por las disposiciones de la Ley 19.030 y su carácter de aerolínea de bandera. 6- Tener un tamaño comparable al tamaño potencial de Aerolíneas. Para evitar su absorción por una "megatransportadora". 7- No tener intereses superpuestos a los de Aerolíneas Argentinas. 8- Integrar una red que en ese momento no incluyera (o, llegado el caso, que fuera muy débil) el tráfico hacia o desde Sudamérica. Ambos requisitos apuntaban a producir una integración y complementación eficientes. 9- No pertenecer a una Nación con la cual Argentina mantuviera una disputa de soberanía. 10- Exhibir ganancias sostenidas, no derivadas de privilegios o subsidios. Es decir, se trataba de elegir un socio que fuera lo suficientemente bueno como para acreditar rentabilidad operativa, parámetro de medición de su eficiencia. 11- Mantener óptimas relaciones laborales, con un mínimo de conflicto. Esta aptitud era considerada esencial a fin de asegurar la continuidad y confiabilidad del servicio. 12- Aceptar la condición de socio minoritario permanente. Condición indispensable para que el Estado Argentino mantuviera la mayoría accionaria necesaria para asegurar el carácter de línea de bandera. 13- Realizar la inversión en efectivo. Se excluía de esta manera el pago en acciones por el "Know how", privilegiándose la inversión de capital de riesgo como medida del interés en la compañía, y para forzar la participación en la gestión y la cooperación en el logro de resultados. También se excluía así, expresamente, la capitalización de deuda externa como medio de pago. El acuerdo con SAS La propuesta de Terragno contemplaba la transformación de Aerolíneas Argentinas en una sociedad anónima, de la que el estado retendría el 60% de las acciones (Clase A), de las cuales podría vender el 9% (clase C) a los empleados de la compañía, y el 40% restante (clase B) se venderían a una aerolínea internacional que reuniera las características buscadas. Hacia fines de 1987 se realizaron

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una serie de sondeos con Lufthansa y con Swissair, las que no manifiestaron un interés firme en la operación, y con Scandinavian Airways System (SAS), empresa mixta cuyo 50% estatal se distribuían Suecia (3/7), Dinamarca y Noruega (2/7 cada una), que sí se mostró interesada en el negocio. Es así que el 10 de febrero el Directorio de Empresas Públicas, organismo dependiente del MOSP, firmó una carta de intención con SAS por la cual el gobierno argentino se comprometía a venderle hasta un 40% del paquete accionario de Aerolíneas Argentinas. El esquema elegido privilegiaba la asociación y no el llamado a una licitación pública porque, según el Ministro Terragno "...un socio no se licita. Un socio se elige. La licitación, procedimiento ideado para la mera compraventa, no para la formación de sociedades, es impropia en estos casos».41 Esto se fundaba en que lo importante para el Estado era "asegurarse el control, más que la propiedad plena o la administración, de sus empresas. Reducir sus aportes de capital y riesgos, sin aminorar sus dominios. El Estado puede tener menos acciones, menos activos fijos y, sin embargo, ganar en iniciativa, poder y alcance".42 Firmada la carta de intención, en el mismo mes de febrero43 se constituyeron los grupos de trabajo mixtos que debían coordinar tareas, "negociar de buena fe" y realizar los esfuerzos necesarios para poder celebrar un convenio a más tardar el 15 de mayo de 1988. Ya el 1º de marzo se formaron comisiones bipartitas de política aérea, finanzas, ventas, operaciones y mantenimiento con el propósito de iniciar el estudio de factibilidad. Simultáneamente, se enviaron copias del memorandum de entendimiento al Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Aérea, a la Cámara de Senadores y a la de Diputados. Conocida la propuesta, e instalada la "cuestión" en la agenda pública por iniciativa del gobierno, generó la inmediata oposición, no sólo de los partidos políticos de izquierda y de los gremios numéricamente mayoritarios en la empresa, como por ejemplo la Asociación del Personal Aeronáutico (APA), sino de diversos sectores del partido gobernante, que parecían poco dispuestos a defenderla. Con la posición de APA coincidían UPSA (Unión del Personal Superior Aeronáutico), ATVLA (Asociación de Técnicos de Vuelo de Líneas Aéreas y APTA (Asociación del Personal Técnico Aeronáutico). Estos gremios hicieron una presentación ante la Justicia, pidiendo se declararan nulos de nulidad absoluta e insanable los acuerdos con SAS, y solicitaron a la Fiscalía Nacional de Inves-tigaciones Administrativas que analizara la conducta de todos los funcionarios involucrados en el acuerdo. Las razones del rechazo al acuerdo eran de distinto tipo, pero podrían resumirse en la falta de transparencia en el procedimiento, el "irrisorio" monto de valuación, la deficiente forma de pago, la calidad financiera de la potencial asociada y, finalmente, graves defectos jurídicos. Simultáneamente, los gremios destacaban la eficiencia de AA, que contaba con equipamiento moderno y que no tendría necesidad de nuevas inversiones en el lapso de 5 años. El resto de los gremios no se oponía al proceso de privatización. Contrariamente a los opositores, ar-gumentaban la necesidad de inversiones, que el estado no podía hacer frente a las mismas, la falta de recursos, etc. Por una parte, los dirigentes de APLA (Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas) estaban próximos a la dirección de la empresa, cuyo presidente era el radical Horacio Domingorena, y habían acordado reivindicaciones personales, como por ejemplo poner el gerente de operaciones en la empresa privatizada, etc. Por otra parte, la AAA (Asociación Argentina de Aeronavegantes) era conducida por el radical Mariano Belgrano, quien era uno de los pocos que realizaba una tenaz defensa del proyecto privatizador del gobierno. También la CGT dio a conocer, mediante un comunicado firmado por su titular, Saúl E. Ubaldini, y difundido el 9 de agosto de 1988, su total desacuerdo con el convenio. En el mismo se criticaba fundamentalmente la cesiónde AA a una empresa extranjera interestatal y se señalaba que, en

41 Intervención en el Senado de la Nación durante la interpelación que se le efectuara el 27/28 de abril de 1988. 42 Declaraciones de Rodolfo Terragno ante la Cámara de Diputados. El Economista , 19/8/88, página 10. 43 El 11 de febrero AA constituyó el equipo que trabajaría con los representantes de SAS, siendo coordinador del mismo Juan Gandolfo Gahan, mientras que el equipo de SAS estaba coordinado por Rudy Schwab.


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definitiva, debía ser el Parlamento el que suscribiera el acuerdo, ya que en él residía la verdadera representación de la voluntad popular. El peronismo, por su parte, lograba articular una oposición consistente utilizando la mayoría numérica de que disponía en el Senado. Un hito clave, que sintetiza el debate político que se daba en esos días en torno al papel del Estado y de las empresas públicas, lo constituye la interpelación que el Senado realizó al Ministro Terragno entre fines de abril y mediados de mayo de 1988. Allí "triunfaron" las posiciones más clásicas del nacionalismo popular, 44 tenazmente enfrentadas a cualquier proyecto privatizador y que, poco tiempo después, y como cruda paradoja de la política argentina, el peronismo ya en el gobierno se encargaría de dejar en el olvido. Durante la interpelación, la oposición esgrimió dos argumentos de peso. Por un lado, se enfatizaba la necesidad de defender la soberanía y el patrimonio nacional, amenazados por la transferencia a intereses extranjeros de la que era "aerolínea de bandera". En una recordada intervención, el Senador Eduardo Menem arrancaba aplausos fervorosos al decir, cuestionando la valuación de la empresa efectuada por el BIRF: « le pregunto al señor ministro: ¿en ese precio de mercado, cuál es el valor que tiene el precio de la soberanía?...Yo le contesto que la soberanía nacional no tiene precio, no se vende, no se enajena ni se debe poner en peligro".45 Por otro lado, se criticaba la ausencia de un llamado a licitación pública para seleccionar el socio, mecanismo que el peronismo entendía como garantía de transparencia de la operación.46 Otras críticas se referían a que se estaba violando la Ley 20.705 de Sociedades del Estado, en la que se establece que los capitales que integran una sociedad del estado deben ser del estado nacional, provincial o los municipios. También se criticaba el punto 8 del acuerdo, que transfería al socio minoritario la capacidad de decisión, ya que establecía que ciertas decisiones esenciales exigen el acuerdo del 70% de los votos en el directorio o en la asamblea de accionistas. De este modo, se reducía en forma grave la capacidad de decisión del estado como socio mayoritario.

44 El Senador MARTIARENA, por ejemplo, en la sesión del 18 de mayo de 1988 decía: "Volvamos un poco la vista a la historia del desarrollo económico en el mundo. Ya no se habla, como se hablaba en mis mocedades, de la lucha contra el imperialismo. Pero el imperialismo sigue existiendo. El imperialismo no es una ficción sino una realidad. Ya no es el imperialismo del ejército invasor, que se apodera de fragmentos de países vecinos o no vecinos; ya no es el imperialismo del siglo anterior al pasado. Ahora el imperialismo es más dúctil, más sutil. Es la penetración de los capitales trasnacionales, convertidos en superpotencias por encima de los gobiernos, de las organizaciones y de los Estados, que no solamente buscan un lucro razonable, legítimo, genuino, sino que penetran con el ansia incontenible de dominar todas las estructuras del Estado”. Y continuaba: "No se trata de que inauguramos una política de vender el patrimonio nacional. Cada parte de las líneas telefónicas, cada segmento de los barcos de ELMA, cada porción de los aviones que vuelan para AA, cada kilómetro de los ferrocarriles ha sido el fruto del esfuerzo, del sacrificio, de la perseverancia, de la voluntad de la gente que ha tenido sentido de lo nacional y ha concretado en estas empresas las posibilidades de dar satisfacción a los requerimientos del pueblo argentino. Es cierto que no todas estas empresas tienen un desenvolvimiento óptimo: algunas son mediocres y muchas de ellas malas. Esto es cierto, pero ¿hemos examinado cuáles son las causas? Acá no se ha dicho una sola palabra al respecto" Y continúa hablando sobre evasión fiscal, economía "negra", bancos quebrados, contrabando, etc., como ejemplos de esas causas". 45 Es su intervención durante la interpelación al Ministro Terragno, el Senador Eduardo Menem destacaba, refiriéndose al acuerdo sobre Aerolíneas Argentinas, que "aquí se está disponiendo del patrimonio nacional, se está afectando el poder de decisión de la Nación respecto de cuestiones fundamentales que hacen al manejo de nuestra principal línea aérea, que no sólo nos vincula con los principales países del mundo sino que une a todas las provincias argentinas". Agregaba que "en materia de tarifas, si la empresa extranjera viene aquí con ese criterio exclusivo de la rentabilidad, temo mucho que Aerolíneas tenga que suspender algunos viajes al interior que se cobran a precios promocionales o de fomento, porque necesitamos comunicarnos en un país tan extenso, en el que se requiere muchas veces este tipo de promoción. Para tal fin, está el Estado como promotor del bienestar porque hay aspectos en los cuales el Estado no puede proceder con un carácter fenicio, sino que debe guiarse con el criterio de llevar el bienestar a la población y yo no sé si a los escandinavos les va a interesar que el avión llegue a Santa Cruz, a La Rioja o a La Quiaca". Y más adelante decía que "aquí hay además un problema de soberanía. No se puede aceptar que el precio de mercado lo va a determinar el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento. Nosotros no le tenemos confianza ». 46 Decía por entonces el Senador peronista E.Menem: "la licitación pública está universalmente reconocida como el método más cristalino y tansparente que puede utilizar el Estado para elegir el co-contratante"...

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Los restantes partidos opositores también manifestaron su desacuerdo por diversos motivos. Mientras los de izquierda y centro-izquierda (Izquierda Unida, Partido Intransigente, Democracia Cristiana, Partido Socialista), hacían hincapié en los aspectos de la soberanía nacional y en la virtual entrega del patrimonio público a precio vil, los partidos de derecha, como la Unión de Centro Democrático y el Partido Autonomista de Corrientes rechazaban el procedimiento elegido, que eludía la licitación internacional evaluada como el mecanismo más transparente. Es de destacar que mientras la izquierda, por tradición ideológico-cultural, rechazaba cualquier intento de otorgar mayor peso al mercado y la ingerencia de intereses extranjeros, la derecha política y social veía con desconfianza la que consideraba sólo una tibia y casi aparente voluntad privatizadora del gobierno, y reclamaba, en consecuencia, soluciones drásticas y compatibles con sus propias perspectivas sobre el papel del mercado y del estado. Dentro del radicalismo, a pesar de ser el partido de gobierno, el proyecto no fue recibido total y unánimemente con beneplácito. Es más, aparte de la disconformidad expresada en voz alta por el Senador Luis León y de la renuncia del presidente de AA, Horacio Domingorena por divergencias en torno al procedimiento de valuación de la empresa, era evidente que el proyecto aparecía más como una cruzada casi individual del Ministro Terragno que como una iniciativa plenamente asumida e impulsada por el partido. Al respecto, un legislador radical entrevistado para esta investigación, favorable a las privatizaciones, reconocía las resistencias dentro de su partido a esta iniciativa, fundadas en los principios "históricos" del radicalismo que aparecían sumamente arraigados en sectores mayoritarios que, asimismo, veían con desconfianza el despliegue de los "tecnócratas" (Sourruille, Terragno) recién llegados al partido, pero de fluido acceso al Presidente Alfonsín. Los diferentes proyectos de Ley En las postrimerías de 1988, el Poder Ejecutivo envió al Senado un proyecto de ley que transformaba Aerolíneas Argentinas de Sociedad del Estado en Sociedad Anónima, y autorizaba la venta del 40% de las acciones de la nueva sociedad a Scandinavian Airlines System( SAS). Sin embargo, el 14 de diciembre, con el fin de satisfacer las objeciones del Parlamento y poder activar la transformación de Aerolíneas Argentinas, el Ministro Terragno anunció por televisión su decisión de presentar un proyecto alternativo al acuerdo original concretado con SAS. El nuevo proyecto de ley autorizaba la transformación de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado en Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima y la venta del 40% de sus acciones, pero esta vez mediante un llamado a licitación pública internacional.47 El gobierno evaluaba que la aprobación, sin dilaciones ni restricciones, del nuevo proyecto de ley, representaría un nuevo y formidable paso hacia la reforma del Estado, ya que quedaría demostrada, mediante la transformación de una de sus principales empresas públicas, la voluntad del gobierno de asegurar su eficiencia y su crecimiento. Pero los tiempos políticos se habían acelerado. El gobierno radical debía hacer frente a una situación de crisis en aumento con medios y legitimidad cada vez más

47 Este proyecto reemplaza al anterior, y en los fundamentos se explicita que "a juzgar por manifestaciones públicas de diversos legisladores, el principal impedimento para la aprobación en término de dicho acuerdo [el celebrado con SAS, que debia quedar firme antes del 15 de diciembre de 1988] fue la ausencia de una licitación previa". Al respecto, el Poder Ejecutivo afirma que "el objeto de la transformación de Aerolíneas era y es constituir una sociedad anónima y permitir que, dentro de ella, el Estado cuente con un socio minoritario que, por su capacidad, aptitudes y disposición, puede contribuir a la eficiencia, expansión y consolidación de la empresa. La venta de acciones no era (y no es) la finalidad, sino un medio para lograr el máximo compromiso de parte de ese partícipe ideal". "Si la selección del socio mediante licitación pública internacional facilita esa transformación, el Poder Ejecutivo nacional no sólo acepta sino que mediante el presente proyecto de ley, hace suyo y auspicia el requisito de a licitación". Respecto al rol estatal se afirma que "dadas la ubicación geográfica de la Argentina y nuestra necesidad de mantener una red aérea internacional disañada a la medida del interés nacional, no sólo para el transporte de pasajeros sino también para el de carga, el Poder Ejecutivo nacional considera que se debe asegurar la subsistencia y expansión de Aerolíneas Argentinas como línea de bandera". "El Poder Ejecutivo nacional sostiene que -siendo Aerolíneas Argentinas una línea de bandera- el Estado nacional debe preservar, en todo momento, el control sobre la empresa".


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limitados, mientras el peronismo se preparaba para llegar al gobierno; en ese contexto, la iniciativa no parecía viable. El Senador peronista Florencio Tenev, de activa participación en el seguimiento de los acuerdos con SAS, manifestaba su satisfacción por el retiro de la iniciativa original, y reconocía que el justicialismo era partidario de la posibilidad de integrar capitales privados a Aerolíneas Argentinas, pero privilegiando a los nacionales frente a los provenientes del exterior. Por esto, proponía impulsar otro proyecto diferente.48 En marzo de 1989, junto con los senadores peronistas, Oraldo Britos, Olijela del Valle Rivas, Liliana Gurdulich, Edgardo Murguía, Luis Rubeo, Pedro Conchez y Pedro Molinas, Tenev presentó un proyecto para la transformación de Aerolíneas Argentinas en una sociedad anónima, en la que el Estado conservaría el 51% del capital. La venta de acciones se realizaría por una convocatoria a licitación pública, y se limitaría la participación extranjera en el capital al 25% Lo interesante de este proyecto, que incluso se pensó compatibilizar con el del radicalismo, era su contenido "ideológico", ya que marcaba un cambio de rumbo en las posturas tradicionales del peronismo, opuestas a toda privatización y, a la vez, perfilaba lo que sería meses después, ya en el gobierno, el perfil de su programa de gobierno. La exposición de motivos del proyecto constituyó en realidad toda una declaración de principios, cuya afinidad con lo que planteaba el Ministro Terragno era notoria. A poco de las elecciones, ganadas por el peronismo, y en el marco de una caótica situación económica y social, lo que quedaba de manifiesto era que éste no pensaba otorgar al oficialismo ninguna ventaja política. No iba a facilitarle la implementación de sus proyectos de privatización ya que pensaba reservarse para sí una tarea que, se estimaba, no solamente sería necesaria realizar sino que, además, parecía tener un importante grado de consenso en la sociedad. Es evidente, por otra parte, que en tiempos de campaña electoral la definición de lo conveniente para el país quedaba subordinada a la lógica de acumulación partidaria. De ahí que proyectos del oficialismo que se juzgaban perjudiciales para los intereses del país se transformaran en posibles y deseables en tanto el encargado de llevarlos a la práctica fuera el popio partido.49

48 Diario LA NACION, 15/12/88. 49 Es interesante detenerse en los fundamentos de este proyecto, que constituye una síntesis del "aggiornamento" del pensamiento peronista (o, al menos, de un sector de sus dirigentes). Haciendo un poco de historia, se afirma que "las necesidades históricas que impulsaron a los poderes públicos a proceder a la nacionalización de las empresas prestadoras de servicios públicos, como promoción de sectores básicos para el desarrollo nacional, mediante la intervención de fondos públicos han sido modificadas por el devenir histórico". Luego de hacer una descripción sobre las condiciones imperantes despúes de la Segunda Guerra Mundial en Argentina y en Europa, se afirma que la Argentina "a la vez de impulsar la nacionalización de las empresas de servicios públicos, mediante la intervención directa del Estado, es obligada a ocupar el sector público en el impulso de actividades y sectores básicos para suplantar al capital externo retraído en aquel entonces, y al capital privado insuficiente y dedicado, fundamentalmente al desenvolvimiento del sector agrícola-ganadero y a la incipiente industria liviana..." "Sin embargo, a partir de la nacionalización de los servicios públicos (...) el gobierno justicialista estableció la necesidad del repliegue del Estado de muchas de esas actividades, que por su carácter, sólo circunstancialmente y para promoverlas, debían ser asignadas al Estado". Luego se citan los fundamentos de la ley 14.380 del 12 de octubre de 1954, expresados por el entonces presidente de la Nación, Juan Domingo Perón, "...cumplidas las finalidades que, en su oportunidad justificaron dicha política [de intervención del Estado en la economía], el Poder Ejecutivo tiene el propósito enunciado en varias oportunida-des, de restituir al área de la economía privada, en la medida y forma que resulte conveniente, la realización de actividades que cumplen esas empresas". Apoyándose en este antecedente, aparece una afirmación clave que perfila el futuro cambio en las posturas clásicas de este sector político: "el justicialismo se propone llevar a cabo una verdadera transformación del Estado, que permita la expansión de sus potencialidades económicas, sobre todo a través de la creatividad, impulso al interés del capital privado, sobre todo pero no excluyentemente de origen nacional". Los legisladores firmantes del proyecto manifiestan que "entendemos que es mediante la par-ticipación del capital privado en las empresas públicas, que se lograrán mejores niveles de prestación de servicios y se incorporará capital a las mismas, como presupuesto para lograr tecnología y management que son los presupuestos indispensables para lograr mayor eficiencia en la conducción de las mismas. La rentabilidad de dichas empresas es un requisito importante para que el capital privado sea atraído a formar parte de las mismas, y desarrolle los esfuerzos necesarios para su saneamiento y desenvolvimiento..." No obstante, se afirma, en tanto debe tenerse en cuenta también la rentabilidad social, debe preservarse "el papel protagónico del Estado en el establecimiento de las políticas del sector, para encuadrarlas dentro de un sistema dirigido al crecimiento armónico del país". Con la propuesta de incorporar capital privado a Aerolíneas los legisladores manifiestan que

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En el mes de julio de 1989, un grupo de diputados de distinta procedencia (María Julia Alsogaray, Alvaro Alsogaray, Federico Clérici y Héctor Siracusano de la UCEDE; Horacio Cambareri del PJ, Felipe Adaime del Partido Autonomista de Corrientes; Carlos Tomasella Cima, del Partido Liberal de Corrientes; Alberto Natale y Enrique Muttis de la Democracia Progresista) presentaron otro proyecto para la privatización de Aerolíneas Argentinas, que propiciaba la transformación de la empresa en dos sociedades anónimas: una se encargaría del área internacional y otra del servicio de cabotaje y regio-nal. La adjudicación de las acciones se haría por llamado a licitación pública, debiendo los nuevos propietarios ser personas físicas de nacionalidad argentina o jurídicas privadas de capital nacional ma-yoritario, las que no podrían suscribir la totalidad de las acciones. Si bien este proyecto nunca llegó a considerarse, resulta interesante destacar sus fundamentos políticos, no tanto porque recogen los diagnósticos clásicos del liberal-conservadurismo sino porque son similares a los que más adelante, y consolidando el cambio de tendencias en el peronismo que marcáramos recientemente, serán esgrimidos por el gobierno del Dr. Carlos Menem para implenmentar su programa de reforma del Estado. En el proyecto se afirma que "privatizar y desre-gular son dos imperativos esenciales en la Argentina de hoy...[ya que] el actual modelo estatista-regulatorio-inflacionario, está agotado. Es imposible seguir sosteniéndolo, ya que no hay posibilidad alguna de financiarlo". Se dice también que en la Argentina es imprescindible privatizar y desregular, entre otras razones, porque "es inadmisible no movilizar de inmediato los importantes recursos naturales con que contamos (principalmente petróleo y gas), a efectos de producir y exportar más con vistas a la atención de la deuda externa y del crecimiento del país". Pero lo más importante del documento, sin duda, era una definición que, aunque por entonces sus autores no lo supieran, marcaría finalmente todo el proceso de privatización de Aerolíneas Argentinas, y que mostraba claramente lo que se esperaba de ella: "el caso de Aerolíneas Argentinas y del tráfico aéreo se presenta como un verdadero test y una clara oportunidad en cuanto a la intención y con-vicción de privatizar y desregular. La privatización de Aerolíneas es sin duda la más fácil y factible de las privatizaciones importantes que es necesario em prender . Si no se privatiza Aerolíneas en esta oportunidad, nada significativo se privatizará verdaderamente en el futuro inmediato. En cambio, esa privatización abrirá el camino a las demás, señalando firmemente el derrotero que ya nadie puede negarse a seguir". Concientemente o por mera coincidencia, el gobierno de Menem hará suya esta afirmación, otorgándole así a Aerolíneas Argentinas el extraño privilegio de verse convertida, junto con ENTel, en uno de los "leading cases" de la política de privatizaciones. Por cierto, la elección de "casos líderes" no es exclusiva de las privatizaciones argentinas. En Inglaterra, la compañía British Airways había sido colocada en el primer lugar de la lista de empresas a privatizar con argumentos parecidos -aunque luego, por problemas específicos, dejó ese lugar a la British Telecom- y en Francia, el gobierno de Jacques Chirac eligió realizar una suerte de "test" de las privatizaciones que pensaba encarar, vendiendo al público una parte de las acciones de la petrolera Elf-Aquitaine. Lo que se buscaba en todos estos casos era "testear" las reacciones del mercado frente a este tipo de operaciones, eligiendo para ello a empresas económicamente viables, o que se

"se responde así a la cada vez más acentuada aspiración de la sociedad argentina, para que se privaticen, si resulta ello factible, las organizaciones productivas y servicios que se encuentran en manos del Estado y que por su naturaleza no deberían ser esencialmente estatales". Es más, "se prevé asimismo la transformación futura de la sociedad, hasta que la participación del Estado se reduzca porcentualmente en la medida conveniente para estar en condiciones de representar adecuadamente el interés jurídico del sector aerocomercial dentro del sistema nacional de transporte. Esta segunda etapa en la privatización progresiva de la empresa, lo decidirá el Congreso de la Nación, dentro del período de los cuatro años subsiguientes a la primera etapa que se define en la ley, a la luz de los resultados obtenidos en ese lapso, de acuerdo a los informes del Poder Ejecutivo nacional". Respecto a los inversores extranjeros capacitados para suscribir el 25% de las acciones que saldrían a la venta en la primera etapa, se establece que aunque "revestirán una importancia fundamental, porque son los que tendrán la responsabilidad de la conducción empresaria...de modo alguno tendrían un papel hegemónico en el manejo de la empresa".


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desenvolvieran en sectores cuyas perspectivas de desarrollo fueran atractivas para los posibles compradores. Si bien los métodos de privatización elegidos en cada caso fueron distintos -venta de acciones en la bolsa para British Telecom y Elf, venta del paquete mayoritario de acciones por licitación pública en el caso de Aerolíneas- el objetivo era similar. En los casos francés e inglés las primeras privatizaciones resultaron efectivamente un éxito, al menos desde el punto de vista de ambos gobiernos, lo que les permitió proseguir con el desarrollo del programa sin temor a una pérdida de legitimidad o al fracaso por falta de respuesta del público inversor. En el caso argentino las cosas fueron bien diferentes, como veremos más adelante.(Badía y Thwaites Rey, 1993) El hecho de haber sido elegido como "leading case" dio un sesgo particular al proceso de privatización de Aerolíneas Argentinas. Al respecto, lo más importante para remarcar es la dinámica que se creó a partir de ese momento. Por un lado, dado el esquema que había asumido como propio, el gobierno necesitaba poner en marcha una política de privatizaciones y responder así a las presiones internas (fiscales sobre todo, pero también provenientes de un influyente segmento de la sociedad civil), y externas (por los acuerdos con el FMI y el Banco Mundial). Pero a la vez necesitaba mostrar, tanto a la opinión pública como a los distintos factores de poder, que esta vez las cosas serán diferentes, y que tenía la decisión y la capacidad políticas que no había tenido la Unión Cívica Radical para llevar a buen puerto una política pública que había logrado aparecer como «la única posible» (y, además, «deseable»). Porque no puede desconocerse que las privatizaciones habían logrado instalarse en la opinión pública –buenos y activos comunicadores mediantes- como la panacea que resolvería para siempre todos los males argentinos. Esta suerte de "mezcla" de presiones y búsqueda de legitimidad política terminó resultando un virtual cepo que el gobierno se autoimponía y que le impediría retroceder´en el camino trazado. Es decir, se asumía desde un comienzo que, en caso de que por alguna causa -incluso bien justificada- el proceso de privatizaciones escapara a control y debiera interrumpirse, perdería tanto el apoyo externo como legitimidad en lo interno, algo impensable en el esquema dominante. Los márgenes para definir criterios que tuvieran relación con la eficiencia sectorial del sector a privatizar –en este caso la aeronavegación comercial- quedaron de este modo acotados a la mínima expresión, por elección gubernamental. Así, el gobierno de Carlos Menem decidió, sobre todo en la primera "ola" de las privatizaciones, terminar con las operaciones planeadas a cualquier costo, en la certeza de que su prestigio y legitimidad dependían más de su capacidad de hacer lo que había planificado que de decidir, en un momento dado, "barajar y dar de nuevo". Dentro de esta lógica de razonamiento, lo beneficioso o perjudicial de los resultados que se alcanzaran pasa a un evidente segundo plano. Y es precisamente por este tipo de decisiones que las privatizaciones argentinas adquirieron características particulares que las diferencian, notoriamente, de las de los dos países mencionados como ejemplos. La valuación de la empresa Dado que el gobierno radical había planteado inicialmente la venta parcial de Aerolíneas Argentinas como una asociación y no como una privatización, la operación no entraba dentro del campo de la Ley 22.177 de privatizaciones, sancionada en la época de la dictadura militar y todavía vigente. Las cosas no hubieran cambiado mucho de todos modos, ya que de una forma u otra la decisión final recaería en el Poder Ejecutivo, aunque éste pudiera decidir "consultar" al Congreso de la Nación o llamar a una licitación pública para la venta de las acciones. Una vez alcanzado el acuerdo con SAS, el problema más importante era fijar el valor de la empresa. Para ello, en 1997 el Directorio de Aerolíneas Argentinas decidió contratar el asesoramiento de una firma especializada. Mientras se trabajaba sobre el estudio de factibilidad, se recibieron ofertas del Chase Manhattan Bank, del Banco Roberts y del Citibank, aunque finalmente, y a sugerencia del Directorio de Empresas Públicas (el organismo oficial encargado de supervisar a las empresas del Estado), la selección se orientó haca un banco de inversión de prestigio y experiencia en negociaciones de este tipo. Se solicitó cotización a cinco de ellos -a excepción del Morgan Guaranty Trust, que era asesor de SAS- y finalmente se optó por la oferta del First Boston.

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Como "evaluador neutral" en la operación, la Argentina propondría a Shearson, Lehman Hutton, firma que debía contar con la aprobación del Banco Mundial, organismo que, a pedido también de la Argentina, actuaba como supervisor de las negociaciones a través de su firma afiliada, la Corporación Financiera Internacional. En un intento por neutralizar las críticas y resistencias generadas por el procedimiento de valuación elegido, el gobierno decidió que ni el First Boston (consejero de Aerolíneas) ni la Corporación Financiera Internacional (evaluador neutral) fijarían el precio de la empresa, sino que emitirían una opinión que se consideraría como "no vinculante" para las partes50. También se decidió solicitar la colaboración en la valuación del Banco Nacional de Desarrollo (BANADE). Según lo relata en su libro el entonces ministro Terragno, el Presidente del Banco habría comunicado la imposibilidad, por falta material de tiempo, de presentar una oferta. Además, habría dejado en claro que el BANADE no tenía experiencia en la valuación de empresas aerocomerciales, que su Carta Orgánica le impedía ser financista de sociedades de servicio, por lo cual no estaba familiarizado con empresas como Aerolíneas Argentinas y que, además, el Banco no actuaba como asesor en la compraventa de acciones o fusiones de empresas. Como ya lo mencionáramos anteriormente, la intervención del BANADE en la tasación de empresas a privatizar estaba prevista en la ley de privatizaciones vigente en ese momento, la Nº 22.177, por lo que su no participación generó luego algunos cuestionamientos jurídicos a la operación. Para justificar el hecho de que la operación no se encuadrase en el marco de dicha Ley, el gobierno argumentó que no se trataba de una privatización en el sentido literal -venta o enajenación- sino de la elección de un socio para continuar con el desarrollo empresario. Por lo tanto, el BANADE no tendría porqué intervenir en la valuación de la empresa, si bien posteriormente, para "salvar las apariencias", se le solicitaría un pronunciamiento acerca del método de valuación finalmente utilizado. En esa oportunidad el BANADE confirmó que el método utilizado para fijar el valor de la empresa y el precio de la transacción era el usado habitualmente por el Banco para la valuación de empresas .51 También se solicitó que realizaran una determinación del valor económico de Aerolíneas Argentinas a técnicos que trabajaban en un proyecto de apoyo al Ministerio de Obras y Servicios Públicos, financiado por el Banco Mundial. En todos los casos, la única base fiable con la que se contaba era la que surgía del balance de la empresa al 31 de diciembre de 1987, que reflejaba un Patrimonio Neto negativo de u$s 247,8 millones. CUADRO XI

Situación económica de Aerolíneas Argentinas al 31/12/87 (en u$s)

Patrimonio neto (247.800.000) Deuda financiera externa 798.700.000 Patrimonio neto sin deuda financiera (550.900.000) Proyección al 31/12/88 Activo total 919.700.000 Pasivo 1.156.300.000 Patrimonio neto (236.600.000) Activo - aportes del gobierno a cobrar 821.600.000 (a) Pasivo - deuda bancaria externa y pagos por leasing (a cargo del gobierno)

348.300.000 (b)

Valuación (a -b) 473.300.000

50 Simultáneamente, en une informe del titular del Directorio de Empresas Públicas, Ing.Losovitz, ante la Comisión de Transporte de la Cámara de Diputados en agosto de 1988, se reconocía que se había contratado una asesoría extranjera -la del Banco First Boston, cuyos honorarios alcanzaron los U$S 250.000- respondiendo a una exigencia del Banco Mundial. 51 Rodolfo Terragno EL ACUERDO CON SAS, op. cit. Lo cual no dejaba de ser por lo menos contradictorio con los argumentos que anteriormente se habían utilizado para justificar la no intervención del BANADE en la evaluación de Aerolíneas.


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Fuente: elaboración propia en base a datos de Terragno, op.cit. Paralelamente a esta valuación se realizó otra, que tomaba como parámetro principal la rentabilidad futura esperada de la empresa, de la que ya anteriormente se habían realizado proyecciones financieras en el marco del estudio de factibilidad elaborado en conjunto por las autoridades ar-gentinas y SAS, según lo dispuesto por la carta de intención. Los resultados obtenidos se presentan en el CUADRO XII. CUADRO XII Proyecciones financieras de Aerolíneas Argentinas antes y después de la privatización (en millones de u$s) Compañí a existente Nueva compañía 1986 1987 1988 1º año 2º año 3º año resultados operativos (44.4) 20.50 23.60 38.50 64.00 83.20 después de impuestos (44.4) 20.50 23.60 22.10 39.10 51.90 ³% ingresos antes impuestos

(8.06) 3.28 3.69 6.24 9.95 12.46

% ingresos después impuestos

(8,06) 3.28 3.69 3.58 6.08 7.77

Fuente: Proyecto de Ley de transformación de Aerolíneas Argentinas en Sociedad Anónima. Sin embargo, a la hora de elegir el método de valuación más apropiado se decidió trabajar, para el período 1989-1993, con los siguientes supuestos.52 Por un lado, que los ingresos crecerían más que los gastos, por lo que los márgenes operativos de la empresa -es decir, la relación entre el superávit operativo y el total de ventas- crecerían también, de 4,5 % en 1987 a 9,4 % en 1993. Esta cifra surge de suponer que a esa fecha el márgen operativo de Aerolíneas Argentinas sería igual al de SAS. Con los datos así obtenidos se estaba en condiciones de proceder al análisis del retorno de la inversión y, consecuentemente, de determinar el valor de las acciones. En cuanto a la tasa de descuento a considerar, se decidió manejar valores entre 14 y 20 % anual, inferiores a los devengados, por ejemplo, por los Bonos Externos de la Nación (BONEX). Para justificar esta elección el gobierno afirmaba que la participación en Aerolíneas Argentinas no podía compararse a una colocación financiera, ya que debían considerarse otros elementos, distintos al rendimiento de la inversión, al analizar el costo de oportunidades. Por último, se calculó el "valor residual" de la empresa (es decir, su valor después de los cinco años considerados) en función de los valores obtenidos para 1993, el año más favorable en la proyección. Los resultados fueron similares a los obtenidos por el método del Patrimonio Neto. El valor finalmente convenido fue de u$s 510 millones, lo que implicaba una tasa de retorno del 16 % y un valor residual igual a cinco veces los ingresos de caja del quinto año, más las depreciaciones. En medio de las críticas al proyecto, y para mostrar la objetividad y la transparencia de la valuación, el gobierno solicitó al BANADE que diera su opinión. Este certificó que el método utilizado se correspondía con el que la institución empleaba habitualmente para tasar empresas. Por su parte el "evaluador neutral", Shearson Lehman Hutton, dictaminó que los términos de la transacción eran justos para el accionista de la compañía, es decir el estado argentino, mientras que la Corporación Financiera Internacional revisó la metodología empleada y determinó que los términos del acuerdo eran razonables y el precio, justo.

52 Los detalles de esta valuación fueron tomados de Terragno, Rodolfo op.cit., pág. 68-70.

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En cuanto a los demás organismos consultados, llegaron a los siguientes resultados. La banca Morgan (banco de inversiones de SAS) valuó la compañía en u$s 425 millones; el First Boston en u$s 640 millones, contando activos y rutas, mientras que el Banco Mundial fijó un valor de u$s 525 millones. Sin embargo, cada vez que se trata de valuar una empresa para privatizarla, los criterios suelen ser bastante diferentes. Así, Horacio Domingorena, Presidente de la empresa durante gran parte de las negociaciones con SAS, consideraba que en este caso no se podía hablar de un Patrimonio Neto compuesto solamente de bienes físicos, pues lo importante para una línea aérea son las rutas que recorre y las frecuencias de sus vuelos. Ambas cosas constituían un capital inestimable, al que los técnicos no acostumbran hacer figurar en los balances.53Mucho tiempo después, como veremos más adelante, este criterio cobraría una peculiar importancia. En la misma línea crítica, los técnicos de Aerolíneas consideraban que, además de los activos del balance, el patrimonio de una aerolínea comercial debía incluir la cantidad de pasajeros y de carga transportados, las rutas que posee, las frecuencias, los paquetes turísticos, los convenios con los hoteles y, en especial, las cuotas de participación de la empresa en los mercados de vuelos de cabotaje e internacional. Al respecto, agregaban que en el último ejercicio económico Aerolíneas había alcanzado el mejor resultado de explotación desde su transformación en sociedad del Estado en 1979, transportando más de 4 millones de pasajeros -11 % más que en 1986- y emitiendo pasajes por u$s 559,7 millones. El precio finalmente fijado (u$s 510 millones) serviría de base para fijar el valor del 40 % de la compañía que se pensaba transferir al socio elegido, es decir u$s 204 millones, y no está de más recordar que este precio excluía todas la deudas financieras o externas de la compañía, de las que se hacía cargo el estado, ya que de otra forma su patrimonio neto hubiera sido negativo. Posteriormente, cuando el gobierno de Carlos Menem encaró la que sería la definitiva privatización de Aerolíneas Argentinas, se tomaría como base este mismo valor, reeditándose a partir de ese momento la discusión planteada en su oportunidad alrededor de los aspectos que debían ser tenidos en cuenta para valuar una compañía aérea. CAPITULO 6 EL PERONISMO PRIVATIZADOR La Ley de Reforma del Estado

Cuando en julio de 1989 asume el gobierno de Carlos Menem, el país estaba inmerso en una crisis que muchos no dudaban en calificar de terminal. Las altísimas tasas de inflación -con picos de hiperinflación-, el abultado déficit fiscal, el volúmen de la deuda externa y la cesación de hecho en los pagos de los intereses, se sumaban a la presión desde los organismos financieros internacionales (en especial el FMI y el Banco Mundial), para que el país encarara de una vez políticas de reforma estructural de la economía y el estado. Completaba el sombrío panorama la amenaza cierta de

53 En este sentido, y profundizando sus diferencias con la operación proyectada, el 14 de agosto, en una entrevista al diario La Nación, Domingorena afirmaba que en realidad el Ministro Terragno "falseaba" el monto de la operación. No serían u$s 204 millones los que se percibirían sino U$S 156 millones, de los cuales sólo U$S 60 millones se aportarían al firmarse el convenio. De éstos, solo U$S 20 millones serían en efectivo, ya que el resto correspondería a cauciones: sólo el FREE-SHOP de AA en Ezeiza valía más que eso. Los U$S 40 millones restantes del primer pago quedarían caucionados en BONEX en un Banco de Nueva York que no debía tener sucursal en la Argentina; los planteos legales se harían por la justicia norteamericana, y el saldo de se pagaría con documentos escalonados que vencían a cuatro años, con una tasa igual a la LIBOR + 1 punto, con lo que sería el ajuste más bajo de la plaza financiera internacional. Confirmó también que los u$s 204 millones incluían parte de la deuda que tenía AA por el alquiler con opción a compra de aviones -leasing-, y de ahí el valor real de U$S 156 millones.


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desborde de los sectores más castigados por la crisis y el fantasma de los “saqueos” a supermercados y comercios ocurridos durante los últimos meses del gobierno de Raúl Alfonsín sobrevolaba el país. Consciente de la regla de oro de todos los gobiernos que asumen, que dice que debe aprovecharse el peso político inicial para impulsar las medidas más drásticas y así poder neutralizar las posibles resistencias, el gobierno asimila la lección que los sectores económicos le impartieron a su antecesor y decide asumir como propio el diagnóstico clásico del liberal-conservadorismo vernáculo y, a contrapelo de su discurso electoral de corte populista, lanza un programa de ajuste cuya profundidad no tenía precedentes en la Argentina. Una de las piedras angulares del ajuste lo constituía un vasto plan de privatizaciones que incluía el conjunto de las empresas de servicios, cuya urgencia en la concreción estaba determinada por las necesidades fiscales del gobierno. La premura por cerrar las cuentas públicas haciéndose de recursos frescos y genuinos llevan al gobierno a plantearse en la práctica un esquema "de caja", en el que era preciso liquidar cuanto antes todo lo que daba pérdida y reunir, simultáneamente, la mayor cantidad de recursos posibles para hacer frente a las deudas. El "salto hacia adelante" que significaba el amplio plan privatizador era acicateado, más que por un meditado análisis y estrategia de reconversión productiva con proyección de largo alcance, por las necesidades de corto plazo. Y ello fue un elemento clave que signó sobre todo la primera etapa de las privatizaciones del gobierno justicialista, iniciada con las ventas de ENTEL y Aerolíneas Argentinas.

Entre los instrumentos liminares de la nueva estrategia se diseñó la Ley 22.696, sancionada el 18 de agosto de 1989, conocida también como de Reforma del Estado. En un complicado trámite parlamentario, y luego de sucesivos encontronazos entre ambas Cámaras, lo que demoró su sanción más allá de los plazos previstos por el Poder Ejecutivo, no obstante en menos de un mes se sancionó una ley que cuestionaba radicalmente el papel que el Estado había desempeñado en los anteriores cincuenta años. El gobierno parecía así vencer todas las resistencias que tradicionalmente había puesto el peronismo a cualquier política que implicara una modificación del status de las empresas públicas. Atrás quedaba también la famosa intervención del Senador Eduardo Menem en ocasión de la interperlación al Ministro Terragno, en marzo de 1988, en la que aseguraba que "...jamás el peronismo le pondría bandera de remate a las empresas estatales..." Los tiempos -o la oportunidad, o las ideas, o vaya a saber qué- evidentemente habían cambiado. El radicalismo, por su parte, estrenaba a disgusto su reciente papel opositor, con las manos atadas por el precipitado traspaso del poder. Además, mal podía oponerse a las privatizaciones con credibilidad ante la sociedad luego de haberlas introducido en la agenda pública. Sólo parecía quedarle el camino de denostar los métodos elegidos y la concentración de poder que reclamaba el Ejecutivo en desmedro del Parlamento. Los gremios en general, en tanto, fueron atacados por una suerte de desconcierto paralizante ante la magnitud de la crisis y el drástico giro producido por el gobierno para cuya elección habían trabajado intensamente. Entre el asombro, la impotencia y cierta expectativa esperanzada, la mayoría de los sindicatos soportó los cambios sin resistencias mayores, a excepción de algunos núcleos sindicales opositores, que provocaron la ruptura de la CGT, pero sin conseguir hegemonizar un proceso sostenidamente contestatario. Luego de las transformaciones en la estructura económica y social operadas desde mediados de la década de los setenta, el debilitamiento de la fuerza de los trabajadores frente al capital se constituía en un dato de difícil reversión.

La Ley de Reforma del Estado se fundamentaba en el reconocimiento de que el sector público carecía de los recursos necesarios para llevar a cabo una transformación económica y social que permitiera al país desprenderse del atraso y el subdesarrollo y expandir y desarrollar sus potencialidades económicas54. Se afirmaba además que el Estado no estaba en condiciones de incorporar nuevas tecnologías a los servicios públicos, ni de aumentar la oferta a nuevos usuarios, y que tampoco contaba con los recursos necesarios para acrecentar la infraestructura básica imprescindible (caminos, puertos, aeropuertos, etc.), necesaria para llevar adelante la "Revolución productiva". Por otro lado, se explicaba que las empresas públicas, mal administradas, presentaban cuadros económico-financieros graves, con déficits acumulados y crecientes, y que prestaban servicios ineficientes. Como corolario

54 Ley 22.696, Exposición de motivos.

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de este cuadro, la ley propiciaba el traspaso al sector privado de la mayoría de las actividades hasta entonces desarrolladas por el Estado, no sólo de las productivas, sino de las de servicios e, incluso, las de gestión. Lo llamativo es que la carencia fáctica de recursos desembocaba en -y justificaba- la necesidad de reformular el papel del estado de acuerdo al principio clásico de subsidiariedad del estado tan caro al liberalismo.

En líneas generales, establecía55 que podrían ser total o parcialmente privatizadas o liquidadas las empresas, sociedades, establecimientos o haciendas productivas cuya propiedad perteneciera total o parcialmente al Estado Nacional, previa declaración de "sujetas a privatización" por el Poder Ejecutivo, aprobada por una ley del Congreso. Una vez declaradas privatizables, el procedimiento se concentraba exclusivamente en la órbita del Poder Ejecutivo, siendo los organismos de control (no vinculante) el Tribunal de Cuentas de la Nación y la Sindicatura General de Empresas Públicas. A todos los efectos, se constituía como autoridad de aplicación el ministro en cuya jurisdicción se encontrare el ente a privatizar. También se preveía la designación por parte del Poder Ejecutivo de un Interventor, que podría depender del Ministro o Secretario del área respectiva.

Respecto al rol del Parlamento, se creaba una Comisión Bicameral (artículo 14), integrada por seis senadores y seis diputados elegidos por sus propios cuerpos, cuya misión era asegurar la coordinación -actuando como una especie de nexo- entre el Congreso y el Poder Ejecutivo, e informar a los respectivos cuerpos legislativos sobre todo lo relativo al seguimiento de las privatizaciones. A la Comisión se le asignó la facultad de requerir información a los organismos pertinentes, formular observaciones, propuestas y recomendaciones y de emitir dictámenes -no vinculantes- en los asuntos a su cargo. Se trataba, en realidad, más de una instancia de control político que de supervisión "real" y efectiva de las privatizaciones.

Entre las técnicas de privatización factibles de ser utilizadas, la Ley previó la venta de los activos de las empresas, como unidad o en forma separada; la venta de acciones, la locación y la administración con o sin opción a compra, y la concesión (artículo 17). En cuanto a los procedimientos para seleccionar los compradores, la lista posible iba desde la licitación pública, con o sin base, para todos los casos, a la contratación directa, mecanismo que no podría ser utilizado en el caso que se tratare de una venta de activos (artículo 18).

En lo que hace a la tasación previa de las empresas, la Ley disponía que la misma debería ser realizada por organismos públicos nacionales, provinciales o municipales, salvo que existieran razones fundadas para que participaran otros organismos.

Uno de los puntos de la ley que causó mayor discusión en el Congreso fue el que permitía pagar parte del precio de las empresas capitalizando títulos de la deuda externa del Estado. Si bien finalmente esta posibilidad no quedó expresamente admitida, tal como lo preveía el proyecto original, tampoco fue taxativamente prohibida, dejando así abiertas las puertas para que el gobierno la utilizara con frecuencia. La capitalización de deuda fue uno de los mecanismos constantemente reclamados por los organismos financieros internacionales y los bancos acreedores, ya que permitiría a éstos últimos participar en las privatizaciones pagando con sus títulos de la deuda externa (que en el mercado cotizaban muy por debajo de su valor nominal) parte de los activos que adquirieran. No obstante los reparos que mereció de parte de diversos sectores políticos, la capitalización de deuda se tranformó sin dudas en uno de los aspectos distintivos de las privatizaciones argentinas.

Como se ve, por esta Ley el Poder Ejecutivo concentraba la suma del poder en lo que hace a la toma de decisiones respecto de las operaciones de privatización, lo que no la hacía, en la práctica, muy diferente de su antecesora, sancionada por el gobierno militar en 1977. Las únicas dos instancias de control previstas -la que reunía al Tribunal de Cuentas y la SIGEP, y la Comisión Bicameral- solamente podían emitir dictámenes no vinculantes.

55 Ver THWAITES REY, Mabel (1989).


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La ley incluía como anexo una lista de más de veinte empresas y organismos declarados "sujetos a privatización", entre los cuales figuraban las principales empresas de servicios: teléfonos (ENTel), aeronavegación (Aerolíneas Argentinas), correos (ENCOTel), ferrocarriles, Subterráneos de Buenos Aires, gas (Gas del Estado), electricidad (S.E.G.B.A.) y agua (Obras Sanitarias de la Nación). El gobierno eligió a ENTel y a Aerolíneas Argentinas como las primeras operaciones, porque las consideraba empresas más o menos fáciles de privatizar y porque podía aprovechar, en cierta medida, lo actuado en la materia por el gobierno radical. Si ENTel era un monopolio natural en el área de las comunicaciones, con amplias perspectivas de desarrollo y rentabilidad, Aerolíneas Argentinas contaba con el privilegio de ser "aerolínea de bandera", según la ley de regulación del transporte aerocomercial, y gozaba de una aceptable rentabilidad operativa, aunque tenía un elevado endeudamiento externo. La privatización de Aerolíneas: el decreto-marco Con su programa de privatizaciones, además de allegarse los recursos indispensables para hacer frente a los requerimientos fiscales de corto plazo, el gobierno pretendía mostrar al país y a los organismos financieros internacionales que estaba decidido a llevar adelante una profunda e irreversible reforma estructural, y para ello debía actuar con celeridad y firmeza, resistiendo a las presiones de los sectores que seguramente se opondrían a su política. Por otro lado, la crisis económica se hacía cada vez más dificil de manejar, y la posibilidad de implementar politicas tradicionales estaba muy limitada. De ahí que la urgencia se convirtió en una constante de esta primera etapa de las privatizaciones, lo que dio al proceso características particulares, algunas de las cuales ya mencionamos, y sobre las que procederemos a extendernos a continuación. Para fundamentar la privatización de Aerolíneas Argentinas, el gobierno retomaba el argumento principal del ex-ministro Terragno, en el sentido que el Estado no podía hacerse cargo de las inver-siones que la compañía necesitaba para enfrentar las nuevas reglas de juego de la actividad aeronáutica mundial. Planteaba además que era necesario desmonopolizar el sector y aumentar su eficiencia, y agregaba otros argumentos -no siempre explicitados- tales como la necesidad de reducir la deuda externa (para lo que se apelaría a la capitalización de títulos) y el gasto público, eliminando los subsidios a empresas estatales. Por último, se veía con buenos ojos la posibilidad de incorporar a grupos económicos nacionales en la esfera de los servicios públicos.56 La oposición más fuerte y directa al proyecto provino de uno de los 6 gremios del sector, la Asociación del Personal Aeronáutico (APA), que contaba con 4000 afiliados en Aerolíneas y representación en Austral y otras compañias aéreas nacionales. Este gremio representa a todo el personal que cumple funciones en tierra, desde ordenanzas, maleteros, peones, gente de aeropuertos y ventas, hasta analistas de sistemas. Como gremio de base, que agrupa al personal de sueldos más bajos; era generalmente el más combativo, y había logrado, en los momentos de conflicto, encolumnar a los demás gremios detrás suyo.57Conducido por una coalición de peronistas no menemistas y representantes de la izquierda, el gremio se opuso radicalmente a la privatización por motivos tanto políticos como económicos: porque consideraban que no era necesaria y porque entendían que aten-

56 GOSMAN, E. (1991), p.248: 57Los otros 5 gremios aeronáuticos eran entonces: APTA (PERSONAL TECNICO AERONAUTICO): están en tierra y son mecánicos de aviones. Aparte de ellos, todos los que están en tierra son afiliados de Asociación del Personal Aeronáutico. Por ejemplo, los mecánicos comunes son de Asociación del Personal Aeronáutico. APTA tiene 1000 afiliados en A.A. y representación en AUSTRAL. AAA (Asociación Argentina de Aeronavegantes): Integrado por azafatas y comisarios de abordo de empresas argentinas y algunas internacionales con base en Argentina. Hay también afiliados que son pilotos de empresas como YPF, y pilotos de aerotaxis de aeroparque. APLA (Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas): compuesta por pilotos de empresas nacionales y extranjeras con base en el país. Son 600 en total. ATVLA (Asociación de Técnicos de Vuelo de Líneas Aéreas). Hay aviones de tecnología más antigua donde junto al piloto y al copiloto va un técnico a bordo, un ingeniero de vuelo o técnico mecánico, que marca rutas y chequea aparatos de las cabinas. Son 100 en total. UPSA (Unión del Personal Superior): son todos los jefes de AA y AUSTRAL, se agrupan por categoría. Todos estos son los gremios de AA. En Austral, APLA tuvo una división en 1988, de la que nació UALA, gremio que agrupa a los pilotos de Austral y discute las cuestiones laborales. Tiene solamente personería jurídica, pero no gremial.

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taba contra el patrimonio nacional. Los demás gremios comenzaron por tener una actitud expectante en medio de una situación de deterioro empresarial y salarial. La urgencia gubernamental, entonces, apuntaba a vencer lo más rápido posible las resistencias sindicales existentes y ganar, mediante la promesa de un futuro más próspero, a los dubitativos. El gobierno comenzó inmediatamente a trabajar en la confección del plan para privatizar Aerolíneas Argentinas,58 cuyo deterioro en los últimos años se había agravado. Precisamente este deterioro era considerado el elemento central para otorgar "legitimidad" a la privatización frente a los usuarios e, incluso, frente a los trabajadores, por lo que el gobierno desecha de plano la posibilidad de sanear a la empresa como paso previo a su venta. Esta era la estrategia recomendada en los "manuales" de privatización de organismos internacionales como el Banco Mundial, muchos de cuyos otros consejos el gobierno estaba dispuesto a escuchar. Del plan privatizador se encarga personalmente el Ministro de Obras y Servicios Públicos (MOSP), Roberto Dromi. Abocado a esta tarea, Dromi crea dos grupos de consulta, buscando un soporte de legitimación para las decisiones que habría que tomar. Uno de ellos, el Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado, era una suerte de "consejo de notables" in-tegrado por Vittorio Orsi, Miguel Madanes, Fulvio Pagani, Arnaldo Etchart (empresarios) y José Pedraza y Ramón Baldassini (sindicalistas), al frente del cual se colocó a Emilio Fluixá, jefe de asesores del MOSP. El otro núcleo estaba integrado por un grupo de legisladores justicialistas que actuarían como consultores: Moisés Fontenla, Jorge Dominguez, Jorge Matzkin, Irma Roy, Gualberto Venezia, Marcelo López, Jorge López, Alberto Iribarne y Raúl Alvarez Echague.59 El primero logró constituirse en forma efectiva, aunque variando su composición original, y tuvo amplia participación en las privatizaciones, asesorando sobre los dictámenes favorables requeridos por el Ejecutivo. El segun-do no sobrevivió a las primeras etapas de la privatización, debido a las diferencias de criterio que se dieron entre sus miembros. Mientras tanto, el interventor en Aerolíneas Argentinas, Carlos Russo, había presentado un plan que proponía vender dos jumbos B-747 para cancelar, con el dinero así obtenido, parte de la deuda externa de la empresa, adquiriendo los títulos a precios de mercado. Se realquilarían luego los mismos aviones y, con la diferencia, se podría afrontar el crecimiento de la empresa.60 Justificaba el proyecto en que, dado que al privatizar la compañía el Estado absorbería su pasivo (constituído fundamentalmente por su deuda externa), resultaría menos oneroso para el erario público saldar la misma y quedarse con la empresa que venderla en los términos previstos.61 Sensata idea que, en esa

58 Por ese entonces, se daba a conocer un informe de la SIGEP para el tercer trimestre de 1989 en el que se consignaba que la empresa registraba la siguiente situación: contracción en la venta de billetes de cabotaje; bajo aprovechamiento integral de las máquinas; elevados costos de combustibles e insumos; imposibilidad de inver-sión. No obstante, se constataba que los ingresos por ventas habían crecido un 6% respecto a igual período de 1988. Mientras se registraba un 11% de incremento en venta de pasajes internacionales, se verificaba una caída del 9% en cabotaje (debida al alza de tarifas dispuesta por nuevo gobierno). En el informe se registraba que la flota de cabotaje tenía un elevado costo de operación, debido a que en circunstancias donde se verifica estrechez de mercado, la brecha deficitaria se va ampliando porque: 1) con baja demanda la explotación de las máquinas se hacía con poca cantidad de pasajeros, disminuyendo la rentabilidad. Esto se agravaba porque la flota de Boeing 737 y 727 consume mucho combustible por las distancias que debe recorrer y por los reiterados despegues; 2) el precio de venta del combustible JP-1 local era sustancialmente mayor que el internacional. En materia de inversión se consignaba una caída del 68%, debido a la disposición del MOSP de no invertir. Por otra parte, según informes técnicos se adecuarían mejor aviones tipo Fokker F-28 que los Boeing 737 y 727. Según la proyección del informe de SIGEP el mercado de cabotaje iba a seguir deprimido, pero iba a crecer el inter-nacional. No obstante, en la ruta ARGENTINA-EUA se observaba una oferta superior en 6 veces a la demanda. Por otra parte, se consignaba que la empresa debía afrontar impagos por leassing de aeronaves, cuyas cuotas habían vencido en marzo, y también por servicios de catering. De todas maneras, la empresa había dado superávit operativo en los tres últimos ejercicios. 59 GOSMAN, E.(1991: 248:14) 60 VERBITSKY, H. (1991:138) 61 Pese a la presentación de este plan, y tal como lo señaló un dirigente de la Asociación del Personal Aeronáutico en una entrevista, en esta etapa la intervención apuntó a generar en la empresa un consenso a la privatización, no por por una vía directa sino, en la práctica, favoreciendo el deterioro de las condiciones materiales y laborales de la empresa.


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coyuntura, no encontró el menor eco en el gobierno, como era de suponer, pero tampoco en una sociedad que mayoritariamente se fascinaba con las promesas del mercado libre y las privatizaciones. Irrevocablemente tomada la decisión de privatizar Aerolíneas Argentinas, basándose en la Ley 23.696 y el Decreto Nº 1105 del 20 de octubre de 1989, el 27 de diciembre se promulgó el Decreto-marco Nº 1.591, que contenía los lineamientos fundamentales para la privatización del 85% de Aerolíneas Argentinas y de su participación accionaria en las empresas Buenos Aires Catering S.A. y en la Empresa Operadora Mayorista De Servicios Turísticos Sociedad del Estado (OPTAR). En la redacción de este decreto trabajaron personalmente el Ministro de Obras y Servicios Públicos, Roberto Dromi, el Secretario de Obras Públicas (y futuro Ministro de la Corte Suprema de Justicia), Rodolfo Barra, y su sucesor en la Secretaría, Osvaldo Pritz.62 En las consideraciones generales se resumen los lineamientos principales que debían enmarcar el proceso de privatización. Conviene tomar nota de ellos, ya que posteriormente, a lo largo del proceso, fueron repetida y voluntariamente puestos en cuestión. Los objetivos que se fijaban eran los siguientes: 1- La intención de asegurar la transparencia de los procedimientos, para lo cual se propone llamar a licitación pública internacional . El tema del procedimiento a utilizar para la privatización había sido el principal cuestionamiento del peronismo al proyecto del ex-ministro Terragno, por lo que el gobierno debía ser cuidadoso en esta materia. 2- El requisito de que la mayoría del capital social , que asegurara el control y dirección de la Empresa, debía quedar en manos del Estado y de personas argentinas , por cuestiones de soberanía nacional, visto el rol de integración territorial que Aerolíneas Argentinas cumplía con sus vuelos al interior del país. 3- El propósito de asegurar una participación estatal en el capital social de l a nueva sociedad que permitiera representar administrativamente los intereses públicos en juego. 4- El desarrollo de un Programa de Propiedad Participada , es decir de participación accionaria de los trabajadores de la empresa. Esta disposición se fundaba en los postulados de la "economía popular de mercado" (tal como llamaba el gobierno a la orientación de política económica que había elegido) y con ella se intentaba ganar el apoyo de la dirigencia gremial. 5- Contemplar particularmente los oferentes que mejor contribuyan a la complementación de la aeronavegación regional e intercontinental63. 6- Privilegiar aquellas ofertas que propusieran incorporar especialistas argentinos64 en su programa gerencial. 7- No afectar los Convenios Colectivos de Trabajo vigentes ni el encuadramiento sindical, ni las disposiciones vigentes en materia provisional y de obra social. Evitar también los efectos negativos sobre el empleo, o la pérdida de fuentes de trabajo. 8- La ratificación, en términos generales, de la política nacional de transporte aéreo comercial, con exclusión de las normas que impidan una efectiva desmonopolización y una razonable desregulación de la actividad. 10- Proceder, antes de efectuar el llamado a licitación pública, a transformar la tipicidad jurídica de la empresa, de Sociedad del Estado a Sociedad Anónima65.

62 VERBITSKY, H. (1991) 63 Al respecto, el art.7º dispone que para seleccionar la oferta más conveniente se tendrá en cuenta: -la participación de la empresa en el proceso de integración del territorio nacional y la vinculación de los intereses nacionales en el orden internacional; -la complementación de la aeronavegación regional e intercontinental; - su utilización eventual a fin de la eventual defensa nacional; - la desmonopolización de los servicios de transporte aéreo interno; - la disponibilidad de conocimientos tecnológicos necesarios a efectos de la eficiencia (Todos es-tos puntos no serán excluyentes de ofertas que no los contengan). 64 Al respecto, los arts.5º y 6º disponían que los oferentes debían presentar un plan de acción quinquenal, dividido en anuales. Estos serían evaluados además de la experiencia demostrada para seleccionar la oferta más conveniente, asignando gran importancia a puntos como efectos sobre puestos de trabajo, encuadramiento sindical y derechos previsionales y obra social. 65 En este sentido, en el art.3º del Decreto se instruía al MOSP para que: 1- transformara a Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado y a Empresa Operadora Mayorista de Servicios Turísticos Sociedad del Estado

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11- Por razones de celeridad y economía, se tomaría la valuación de Aerolíneas Argentinas realizada en 1987 por el gobierno de la Unión Cívica Radical. Primera definición de los pliegos Consecuente con su objetivo de imprimir celeridad a la privatización, el gobierno incorporó en el Decreto-marco una cláusula por la que disponía que la privatización debía quedar concluída en un plazo aproximado de cinco meses, por lo que el Ministro Dromi debía abocarse inmediatamente a redactar los pliegos de licitación66. Se abría así una etapa fundamental en la operación: la confección de los pliegos significaba nada más ni nada menos que la definición del "negocio", quienes quedaban afuera, quienes se beneficiaban y quienes se perjudicaban. El seguimiento de esta etapa de la privatización, hasta el momento mismo de la apertura de los sobres con las ofertas, muestra claramente las presiones de los distintos sectores interesados para que se incluyeran determinadas cláusulas y disposiciones que hicieran más ventajoso el negocio, y los riesgos que implicaba la elección de una estrategia de "pliego abierto", tal como lo hizo el gobierno. Una de las claves del proyecto la constituía el hecho de que AA se privatizara conservando su carácter de aerolínea de bandera, lo que le daría a sus nuevos dueños el derecho a seguir explotando, con las ventajas derivadas de ello, las rutas internacionales, regionales y de cabotaje. El privilegio de la exclusividad de bandera era la esencia del negocio planteado por el ministro Dromi, con el que se garantizaba un precio adicional para AA que rondaba los 200 millones. Como relata el diputado Alberto Natale (1993) en su libro, el dueño de Austral, Enrique Menoti Pescarmona, insistía ante Dromi en que era una injusticia que otro operador que no fuera el Estado argentino pudiera gozar de un beneficio que se le negaba a Austral de operar rutas internacionales. La respuesta de Dromi, por esos días, era que la competencia de AA en cabotaje era un hecho cuando se reprivatizó Austral, la que siempre fue planteada como empresa de cabotaje. En febrero de 1990 se dio a conocer el anteproyecto de pliego de licitación, confeccionado por el mis-mo equipo que había elaborado el decreto-marco. Entre sus disposiciones, establecía que en el grupo comprador, al que se eximía de pagar impuestos los primeros 5 años, debía participar una empresa aérea extranjera con no más del 30% de las acciones. Otro 10% se transfería al personal, que tendría un representante en el Directorio, y el Estado se reservaría un 5%, con poder de veto sobre decisiones fundamentales, al estilo de la golden share de las privatizaciones británicas. Como lo establecía el Decreto 1591, para la licitación se tomaba como base la valuación realizada por el gobierno radical, con lo que por el 85% de la empresa que se ponía en venta habría que pagar u$s 433,5 millones. Esta vez, sin embargo, se incluían el paquete accionario de la operadora turística Optar67; la participación del 55% que Aerolíneas tenía en Buenos Aires Catering (que en sociedad con Swissair proveía comida para la propia empresa y a terceros, con lo que se financiaba el servicio de a bordo y quedaba superávit); el Centro de Instrucción de Vuelo, que en forma remunerada capacitaba a personal de todo el mundo y, por último, el centro de cómputos y los talleres, hangares e inmuebles. Por todo ello se

en sociedades anónimas cuyos estatutos deberán ser propuestos por los oferentes, reservándose el Estado la facultad de proponer a los preadjudicatarios las cláusulas de los mismos que puedan afectar los intereses públicos en juego. 2.- transfiriera a Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima los derechos y obligaciones de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado (derivados de su designación como aerolínea de bandera, con-cesiones, autorizaciones y demás licencias relativas a su actividad); y 3- estableciera en las bases de la licitación el monto y condiciones del endeudamiento externo de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado que será asumido por el Estado, sin perjuicio de estudiar soluciones alternativas al respecto que pudieran presentar los oferentes. 66Así, el art.2º disponía que los pliegos de bases y condiciones serían confeccionados por le MOSP dentro de los 30 días posteriores al Decreto-marco. Luego, el MOSP haría el llamado a licitación dentro de los diez días posteriores a la aprobación de los pliegos. La adjudicación y transferencia se harían en el plazo de 90 días desde el llamado a licitación. 67 Esta empresa había dado beneficios en los once ejercicios corridos desde su creación.


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pedían u$s 220 millones en efectivo y u$s 213,5 millones en títulos de la deuda externa, cuando por ese entonces Aerolíneas Argentinas facturaba más de u$s 700 millones al año68. La necesidad del gobierno de no fracasar en esta privatización, para lo cual necesitaba contar con el mayor márgen de maniobra posible, se puede inferir de los parámetros que fijó para evaluar las ofertas. Se le otorgaba un lugar central a la capitalización de deuda externa, mientras que el precio global que se ofreciera era en cierta medida subestimado, ya que en la escala de calificación de los oferentes sólo se asignaban, por este ítem, 30 puntos sobre 100. Los restantes 70 puntos se repartían en ítems cuya valoración pasaba mucho por lo subjetivo, ya que no estaban adecuadamente definidos. Por ejemplo, 25 puntos premiaban la "preservación de los intereses públicos y de la comunidad"; 20 el plan de acción; 15 el programa de propiedad participada para los trabajadores, y 10 las "atribuciones otorgadas al Estado". Si a esto le sumamos que ni la conformación del grupo oferente ni el plan de inversiones sumaban puntos en la calificación vemos que, en el cuidado por no instaurar cláusulas excesivamente exigentes, que pudieran limitar desde un comienzo la cantidad de oferentes o frustrar la adjudicación de la compañía, se llegaba incluso a resignar la facultad del Estado de fijar criterios -obvios, por otra parte- de evaluación de las ofertas. Así, serían los que finalmente ofertaren quienes definirían tanto los beneficios de la operación para la comunidad como el márgen de control que se le otorgaría al Estado una vez concretada la privatización. Antes de que el Ministro Dromi remitiera los pliegos al Poder Ejecutivo, la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones logró introducir modificaciones al precio base, que pasó a ser de u$s 529,55 millones por el 85% de la compañía. También se modificaron las exenciones impositivas por cinco años que se habían otorgado; se revisaron las atribuciones que le corresponderían al Estado en su rol de socio minoritario, el puntaje a otorgar al plan de inversiones y los criterios generales para evaluar a los grupos interesados. En cambio, se dejó reservada al Ministro la decisión sobre la tasación de la empresa. Por su parte, la Fuerza Aérea consiguió "rescatar" de la privatización los rentables servicios de free-shop69 y de rampa70 del Aeropuerto de Ezeiza, que ella operaba, y que quedaron así excluídos de la operación. Con las modificaciones sugeridas por la Comisión Bicameral y por los militares, y sin escuchar las protestas de los gremios,71 se llegó a la que sería la primera versión del pliego de licitación, contenida en el Decreto Nº 461 del 9 de marzo de 199072 y cuya principal novedad respecto del anteproyecto era el leve incremento fijado en el precio base. Por otra parte, el pliego obligaba a aplicar el resultado de la venta parcial de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado a la cancelación de parte de la deuda externa de la compañía, que había quedado a cargo del Estado73, con lo que la posición de los acreedores externos en la operación se veía doblemente favorecida: podrían utilizar sus títulos para comprar activos públicos y, en virtud de la cláusula mencionada, se asegurarían de cobrar además una parte de la deuda en efectivo. El 9 de marzo, mientras los legisladores discutían todavía el borrador del pliego de licitación, el Ministro Dromi lo envió al Presidente Menem para su firma, de lo que aquéllos no se enteraron hasta 68 VERBITSKY, H. (1991: 135) 69 Son las conocidas tiendas “libres de impuesto”, que en la Argentina existen en Ezeiza y Aeroparque. En 1989, el free-shop de Ezeiza había dejado una utilidad neta de U$S 20 millones. (Natale, 1993) 70 Este es un servicio indispensable para los aviones en tierra, y lleva el nombre técnico de “Servicio Unico de Atención en tierra de Aeronaves”. Comprende grupos electrógenos, arranque neumático, escalera para pasajeros, cintas transportadoras para bodegas, tractores de aeronaves, carritos portaequipajes, vehículos para el mantenimiento de personal y tripulaciones, personal para realizar las tareas, señaleros, acarreo de equipajes, limpieza interior de aeronaves, túneles de embarque y desembarque, servicios accesorios de comunicación, tráfico, cargas, correos, aprovisionamiento, demósitos de materiales, operaciones. Su utilización es obligatorio, en Ezeiza y Aeroparque, para todas las aeronaves nacionales y extranjeras que operen en ellos. (Natale, 1993) 71 En el mes de enero, la Asociación del Personal Aeronáutico interpone ante el Presidente de la Nación un pedido de reconsideración para que se revean las disposiciones del decreto, cuestionando principalmente los criterios de tasación de la empresa dispuestos en el mismo. 72 Publicado en el Boletín Oficial el 13.3.90. 73 VERBITSKY (1991: 135/136)

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constatar su publicación en el Boletín Oficial. Esto originó reacciones airadas, sin distinción de bloques políticos, por la marginación del Parlamento del proceso de privatizaciones. Limitados a un rol de "seguimiento" de las operaciones a partir de la sanción de la Ley de Reforma del Estado, los legisladores no podían reclamar un lugar en el proceso de toma de decisiones, el que estaba casi exclusivamente bajo control del Ministro de Obras Públicas. El Decreto Nº 461 contenía el Llamado a Licitación Pública Internacional para la privatización parcial de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado, a la vez que establecía el Pliego de Bases y Condiciones y los lineamientos del Procedimiento Licitatorio. Se fijaba la apertura de las ofertas para el 30 de abril de 1990, y 20 días hábiles después el adjudicatario debería efectivizar el pago de la parte al contado y constituir las garantías por el saldo adeudado. Se establecían además cuestiones formales para la presentación de las ofertas y el procedimiento de evaluación de las mismas, para la pread-judicación, ejecución y pago del precio convenido, así como para el caso de posibles incumplimientos de las cláusulas por parte de los adjudicatarios. El artículo 1 sustituía una parte del decreto 1591/89, el que quedaba redactado de la siguiente manera: "Disponer la creación de Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima con participación estatal minoritaria y la transformación de la Empresa Operadora Mayorista de Servicios Turísticos Sociedad del Estado (OPTAR), que se regirán por las disposiciones de.....los artículos 163 a 307 de la Ley 19.950". El artículo 2 derogaba el inciso 3 del artículo 3 del Decreto 1591/89, que señalaba que el decreto debía "establecer en las bases de licitación el monto y condiciones del endeudamiento externo de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado que será asumido por el Estado, sin perjuicio de soluciones alternativas de los oferentes". Asimismo, establecía que habrían de remitirse a la Comisión Bicameral los siguientes informes: 1) la resolución declarando admisibles o no, y calificadas o no, las distintas ofertas; 2) el texto de las impugnaciones presentadas contra esta Resolución y el Decreto que resuelva sobre las mismas; 3) la preadjudicación aconsejada por el Ministerio; 4) la adjudicación definitiva por Decreto del Poder Ejecutivo Nacional. Oposiciones y reformulaciones El Decreto 461 suscitó diversas objeciones, de las cuales la más importante fue la realizada por el Diputado Germán Abdala y por el Inspector General de Justicia, Dr.Alberto Gonzalez Arzac, cuestionando el tipo de sociedad elegido para la nueva compañía. El núcleo de la crítica radicaba en que en la legislación vigente (Ley 19.550, de Sociedades Comerciales) no existía el tipo de Sociedad Anónima con participación estatal minoritaria elegido, por lo que los decretos 1.591 y 461 no serían válidos en ese aspecto. De seguir adelante con el proyecto se generaría cuanto menos una situación de inseguridad jurídica, y se dejarían abiertas las puertas a futuros conflictos con los adjudicatarios. El Estado se pondría así en una situación de invalidez jurídica y de exposición, por ser el autor de un pliego cuyo cumplimiento por el adjudicatario produciría consecuencias contrarias a la legislación74.

74 En su presentación, el Diputado Germán Abdala planteaba que si el P.E.N. había sido facultado por el Parlamento a través de la ley 23.696 de Reforma del Estado, artículo 6, a transformar la tipicidad jurídica de las empresas de su propiedad dentro de las formas jurídicas previstas por la legislación vigente, que en este caso es la Ley 19.550, quedaba claro que toda transformación de la tipicidad jurídica de una empresa estatal no reglada por la misma resultaba contraria a la Ley 23.696. En segundo lugar, sostenía que la ley 19.550 define a las sociedades por su forma, excluyendo cualquier modelo que no cumpla estrictamente con lo establecido en tanto organización y funcionamiento, de ahí que el art.17 fulmina con la nulidad y con la consiguiente liquidación a las que no cumplan con aquello. En el decreto 461 se establece que Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado es transformada en Sociedad Anónima, pero a la vez se exige que una porción del capital social (5%) sea de per-tenencia exclusiva del Estado, creando así una categoría de acciones que no existe en las disposiciones de la Ley 19.550. De ello se desprende que 1.- Toda atribución accionaria intangible por las condiciones subjetivas del titular es contraria a la naturaleza del tipo social. 2.-Se altera el principio de transmisibilidad de las acciones. 3.-Respecto del Programa de Propiedad Participada, el aporte de los empleados no se realiza en el momento de la constitución por lo cual, "si no hay aporte no hay sociedad". 4.- Las condiciones particulares de eventuales accionistas no pueden darle derechos tales como el derecho a veto que el pliego le adjudica al estado Nacional.(Esta condición del pliego contraria las disposiciones de la 19.550 en su capítulo dedicado a las S.A.)


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A pesar de lo fundado de la crítica, sus autores fueron descalificados tildándolos de "formalistas", opositores acérrimos a la privatización, que trataban de colocar vallas en el proceso privatizador por razones ideológicas, desechandose finalmente sus objeciones. El desprecio por las "cuestiones formales" -si se puede llamar así al respeto a la legislación vigente- que mostraba el gobierno reafirma nuestra línea argumental: lo que importaba era concretar la privatización, aunque ello implicara llevar adelante un proceso con algunas "desprolijidades"75. En este camino, el gobierno no dudará en tomar medidas radicales, tales como crear una Corte Suprema de Justicia "oficialista", ampliando el número de sus miembros a nueve y asegurándose así la mayoría automática. En otro orden, nos parece interesante detenernos en un informe que por entonces elaboró la Sindicatura General de Empresas Públicas (SIGEP), presidida por Mario Truffat desde la asunción del nuevo gobierno, respecto del pliego de licitación finalmente aprobado. Más allá de los aspectos cuestionables que señala, se advierte todavía en la SIGEP la intención de lograr que los mismos fueran corregidos, actitud que cambiaría mas adelante, para pasar a mostrar complacencia hacia lo actuado por el gobierno, lo que se reflejó en tibios cuestionamientos a algunos aspectos puntuales de las privatizaciones. La SIGEP seguiría así el camino de los organismos que, por su índole, podían emitir opinión en la materia y, por lo tanto, llegar a cuestionar en algún momento la marcha del proceso. El férreo control ejercido por el Poder Ejecutivo sobre la operación no dejaba lugar a interferencias, y mucho menos de la parte de organismos "técnicos". El informe al que se hace referencia está fechado el 23 de marzo de 1990, y contiene las siguientes observaciones. En cuanto a la valuación de la empresa (artículo 13 del pliego), se toma el análisis realizado por el Banco Nacional de Desarrollo (BANADE) sobre las tasaciones hechas en 1987 por la First Boston Corporation, sin revisar las bases del cálculo ni la documentación. Del análisis del BANADE surgen tres (3) valuaciones posibles, según el método que se eligiera: u$s 443 millones, para una tasa de descuento del 20%; u$s 602 millones siguiendo el mismo criterio pero sumando una reducción de gastos operativos del 5% y, finalmente, u$s 623 millones según el balance de la compañía al 31 de diciembre de 1988. El BANADE aconsejaba tomar la tercera de ellas, lo que fue aceptado, por lo que el 85% de las acciones a licitar valdrían u$s 529,55 millones. Respecto de este punto, la SIGEP advierte que según el último balance auditado (30/9/89) este valor ascendería a u$s 654 millones, por lo siguiente. Por un lado, la valuación del BANADE consideraba el patrimonio neto sin tener en cuenta la participación de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado en OPTAR y Buenos Aires Catering, estimada en u$s 4 a 5 millones. Además, en el pliego se establecía un factor de ponderación igual a 8 (ocho) para la parte del precio ofrecida en dólares billete y un factor igual a 1 (uno) para la parte del precio ofrecida en títulos de la deuda externa, tomados a su valor nominal. Esto es, a efectos de la comparación entre el precio total ofrecido y el de la base, y estando prevista una parte del pago en efectivo y otra en títulos de la deuda, debería utilizarse un factor de ajuste para pasar éstos últimos de su valor nominal a su valor efectivo; el precio ofertado se calcularía así sumando al valor ofrecido en billete la octava parte del monto de títulos ofertados a valor nominal. En lo que hace al inventario de los bienes de la compañía, el pliego no contenía detalle de los mismos ni del patrimonio, contratos, concesiones, ni derechos o participaciones que OPTAR tuviera en el país o en el extranjero, ni la participación de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado en el capital social de Optar y Buenos Aires Catering SA. Sin embargo, en el artículo 2 se establecía que la Empresa debía poner el listado de bienes y derechos a disposición de los adquirentes del pliego antes del 27 de marzo de 1990 y que, si al momento de la posesión hubieren diferencias con dicho inventario, debían fijarse los valores y montos que serían pagados de inmediato por el Estado a los ajudicatarios o

5.-El pliego plantea enviar el estatuto de la Sociedad Anónima a la Inspección General de Justicia luego de la adjudicación. Todas estas circunstancias generan inseguridad jurídica. 75 Esta palabra pasó a convertirse en usual dentro del discurso político cada vez que se hacía referencia a las privatizaciones encaradas, en esta primera etapa, por el gobierno peronista.

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viceversa. Al respecto, la SIGEP sugería que el MOSP debía intervenir para determinar si existían faltantes o sobrantes a favor del Estado. En cuanto a la constitución de la nueva sociedad, la SIGEP opinaba que, según lo dispuesto en el pliego, no quedaba claro que la nueva sociedad fuera continuadora jurídica de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado, pues en él solamente se hablaba de transferencia de bienes y derechos, a pesar de la expresa instrucción dada al Ministerio en el artículo 3 inciso 1 del Decreto 1591/89 para que procediera a transformar Aerolíneas Argentinas en un sociedad anónima. Como ejemplo, mostraba que si bien en el pliego se afirmaba que parte del capital social de la empresa eran los contratos vigentes en la misma, no se aclaraba en qué condiciones se traspasaban dichos contratos. Se consideraba improcedente, a su vez, la excepción hecha en el artículo 2, por el que se transferían a la nueva empresa créditos originados en una operación de leasing de un Boeing 747/SP y el cobro del seguro por un Fokker F-28 accidentado tiempo atrás, los que en conjunto sumaban 33 millones de dólares. Se sugería entonces que las bases de este tipo de operaciones deberían estar claramente fijadas en el pliego, para deslindar derechos y obligaciones; de lo contrario, se podría dar lugar a pleitos o acciones legales por parte de los terceros contratantes. Respecto a la transferencia de ingresos que debía realizar Aerolíneas por pasajes vendidos pero no volados al momento de la posesión, se establecía un porcentaje del 75% lo que, en opinión de la SIGEP, resultaba excesivo. Por otra parte, nada se hablaba de las franquicias de que tradicionalmente gozaban los empleados para realizar viajes, según lo dispuesto en los convenios laborales. Por otra parte, la SIGEP consideraba demasiado breves los plazos fijados entre la apertura de la licitación y la preadjudicación, y entre la preadjudicación y la adjudicación, ya que podrían llegar a perjudicar la evaluación de las propuestas. De la misma manera, el lapso previsto entre la salida a la venta del Pliego y la fecha de apertura de la licitación podría, por lo breve, producir efectos disuasorios, en la medida en que se dificultaba la obtención de los requisitos requeridos. Se señalaba, además, que si bien en el pliego se hablaba del Plan Quinquenal que debían presentar los oferentes, no se hacía una enumeración precisa de los requisitos mínimos que debía tener dicho plan para ser aceptado. Al respecto, aconsejaba mantener los indicadores vigentes en la materia (oferta de asientos, destinos, frecuencias, horarios, calidad de servicio y flota) y definir las metas no solamente en términos de mercado sino también en función de los avances tecnológicos a incorporar. En cuanto al plan de inversiones requerido, se estimaba conveniente ampliar su extensión a un trienio. El pliego dejaba totalmente librado a criterio de la nueva empresa la confección de sus estatutos. Si bien el artículo 19 facultaba al MOSP para proponer a los pre-adjudicatarios modificaciones a los mismos con el fin de proteger los intereses públicos en juego, la SIGEP consideraba que esta posibilidad debía marcarse claramente para que dichos intereses no se vean debilitados. Por último, opinaba que el procedimiento de evaluación de las ofertas detallado en el Pliego no aseguraba el cumplimiento de los requisitos escenciales fijados en el Decreto Nº 1591/89, según lo dispuesto por el artículo 18 de la Ley 23.696. Específicamente, se hacia notar que el pliego no recogía lo mencionado en el artículo 7 de dicho decreto, en el que se explicitaba que para seleccionar la oferta más conveniente se tendría en cuenta la participación de la empresa en el proceso de integración del territorio nacional y la vinculación de los intereses nacionales en el orden internacional; la complementación de la aeronavegación regional e intercontinental; su utilización eventual con fines de defensa nacional; la desmonopolización de los servicios de transporte aéreo interno y la disponibilidad efectiva de los conocimientos tecnológicos necesarios para asegurar la eficiencia empresaria. La mayoría de estas observaciones no fueron tenidas en cuenta por el gobierno. Por su parte, los interesados en comprar la empresa -que eran pocos- confiaban en que el gobierno frenaría las presiones políticas que apuntaban a modificar el pliego, especialmente las que provenían de su propio partido. SIn embargo, a cambio del aval explícito del Consejo Nacional del Partido Justicialista al proyecto de privatización, el ministro Dromi acepta las modificaciones propuestas por el bloque de diputados del partido. Esto es, reservar para el Estado los ingresos de u$s 45 millones por la venta de


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un Boeing 747 y los u$s 7 millones que pagaría el seguro por el F-28 accidentado; destinar a previsión social, educación y salud, y no al pago de deudas de Aerolíneas Argentinas, los fondos obtenidos por la venta; premiar con un 5% más de puntaje a las empresas extranjeras cuyos servicios no se superpusieran con los de Aerolíneas; asignar derecho de veto al Estado sobre cualquier reducción en los servicios por eliminación de rutas o destinos; elevar de u$s 220 a u$s 236 millones el monto mínimo en efectivo; prohibir a la aerolínea internacional integrante del consorcio ganador, por un lapso de 5 años, la transferencia de sus acciones, y colocar un piso de u$s 1.500 millones para el pago en títulos de la deuda externa76. El 28 de marzo, el Presidente Menem firma el Decreto Nº 575, que contiene las primeras modificaciones al pliego de licitación, y en cuya exposición de motivos se reconoce que los cambios obedecían a que varios legisladores y la SIGEP habían hecho llegar al MOSP observaciones que éste había hecho suyas. Además de las modificaciones, este Decreto señala en su artículo 14 que en todos los procesos de privatización y reforma del Estado en los cuales se utilice la capitalización de deuda externa deberían tenerse en cuenta las siguientes reglas de aplicación. Primero, que los títulos que se ofrezcan y entreguen en capitalización comprenderían "de pleno derecho los intereses y demás accesorios devengados y futuros...la dación (sic) en pago de tales títulos extingue todas las obligaciones del Estado y/o sus Empresas respecto del capital e intereses..." Segundo, que la autoridad de aplicación fijaría un monto base de aporte por capitalización y un monto mínimo de aporte en dinero fresco. Tercero, que a los que ofrecieren pagar la base en dólares billete se les exigiría un mínimo de 1500 millones de dólares en títulos de la deuda a su valor nominal, más los intereses devengados por dichos títulos y, por último, que el Ministerio de Economía sería el encargado de redactar el programa de capitalización de deuda pública externa y la nómina de títulos aceptables. Finalmente, en su artículo 15 indicaba que "...los fondos que ingresaren al Tesoro Nacional como resultado de los procesos de Reforma de Estado serán afectados prioritariamente al cumplimiento de prestaciones públicas de salud, educación. justicia, defensa y seguridad social..." en lo que era un intento por calmar la ansiedad de la vieja guardia peronista, incómoda ante los nuevos rumbos encarados por el gobierno. Las presiones de los interesados Una de las características distintivas de esta etapa de la privatización fue la "plasticidad" de las disposiciones, consecuencia de la estrategia de "pliego abierto" implementada por el gobierno. Los candidatos se acercaban a los responsables de la operación para formular sugerencias sobre los pliegos en elaboración, lo que dio lugar a no pocas observaciones sobre las inclinaciones y preferencias de los representantes estatales por unos u otros. Este tipo de estrategia no deja de ser cuestionable, no solamente porque existe la posibilidad de favorecer a un candidato especial al introducir determinada cláusula en el pliego, sino porque podría suponerse que no se tiene claro desde un comienzo qué es lo que busca con la privatización, más allá de la obtención de una determinada suma de dinero. En el afán por no dejar caer de ninguna forma la operación, dado su enorme valor simbólico, se llega al extremo de aceptar sugerencias de los interesados para determinar las condiciones en que se cerrará la operación. No deja, por cierto, de ser una estrategia muy particular. (Badía y Thwaites Rey, 1993)

76 Verbitsky (1991: 143).

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El Decreto Nº 575 se publicó en el Boletín Oficial el 30 de marzo, y el 2 de abril comenzaron a venderse los pliegos. En un principio, solamente había dos consorcios interesados en Aerolíneas, in-tegrados ambos por un operador aéreo internacional y un banco acreedor del país, Alitalia con el Citibank y Varig con el Chase Manhattan. En cuanto a los socios locales de este consorcio, se especulaba entonces en que estaban interesados los grupos SOCMA (Sociedad Macri), Soldati, Huancayo y Lapa. Precisamente para evitar que la empresa brasileña se quedara con la compañía, por cuestiones de soberanía nacional pero también porque por entonces corría el rumor de que Varig se proponía absorber y desmantelar a su hasta entonces principal rival latinoamericana, se modificaron los puntajes asignados en el rubro complementación de rutas, favoreciendo de ahí en más a aquellas compañías que no tuvieran rutas concurrentes con Aerolíneas Argentinas. También se sumó a la lista de interesados Cielos del Sur S.A., propietaria de Austral Líneas Aéreas, que había conformado un grupo con Iberia y el Swiss Bank. Desde su polémica aparición en ocasión del malogrado acuerdo Aerolíneas-SAS durante el gobierno de la Unión Cívica Radical, liderando el "grupo nacional" junto a otros empresarios y cuyo objetivo era hacer abortar dicho proyecto, Pescarmona, propietario de Cielos del Sur, intentaba por todos los medios evitar la competencia de Aerolíneas Argentinas (y deshacerse de Austral). El camino ideal apareció con la licitación de AA: ofreció comprar parte de su capital, dando en pago la propia Austral. Esta posición fue inicialmente muy resistida por Dromi. Otra compañía interesada era la New Zealand, patrocinada por el máximo ejecutivo de British Airways, Lord King of Wartnaby, quién en la ocasión intercedió ante el Presidente Menem con el propósito de que se cambiaran las condiciones requeridas en el pliego, específicamente que se disminuyera el kilometraje recorrido y el número de pasajeros transportados. Finalmente, esta posibilidad fue descartada. También American Airlines, junto con los Bancos J. P. Morgan y Manufacturers Hanover, de la mano del ex embajador Terence Todman compró el pliego de licitación. Más que en Aerolíneas -American acababa de comprarle a Eastern sus rutas latinoamericanas- parecía estar interesada en obtener información sobre la ruta transpolar que aquélla tenía otorgada. Sin embargo, tampoco se descartaba un pedido expreso del Presidente Menem a al Embajada norteamericana para que, con la presencia de American se sostuviera "políticamente" la licitación. British Airways, por su parte, no llegó a concretar su oferta, y SAS desistió de presentarse en marzo de 1990, luego de adquirir parte del paquete accionario de LAN Chile. Los gremios aeronáuticos que, a excepción de APA, se habían mantenido expectantes hasta conocer la lista de interesados, buscaron encolumnarse tras de algún grupo para no quedar fuera de la operación. La mayoría se alineó tras el grupo formado por Varig y el Chase Manhatan Bank, que contaba con el patrocinio del ex-presidente de Aerolíneas durante el gobierno militar, Juan Carlos Pel-legrini. La Asociación Argentina de Aeronavegantes (AAA) se encolumnó tras Alitalia y el City Bank, mientras que el otro grupo interesado, constituido por Iberia, Cielos del Sur y el Swiss Bank no recibió apoyo sindical, ya que los gremios conocían el estilo de gestión que había impuesto Pescarmona en Austral Líneas Aéreas y no era de su agrado.77 Mientras tanto, comenzaban a conocerse las primeras reacciones a lo estipulado en el pliego de licitación. El Citibank hacía hincapié en que la cantidad de títulos de la deuda a colocar debía ser decidido por el mercado, en alusión al piso de u$s 1500 millones que debían entregarse a cambio de los u$s 293,55 millones que completaban el pago en efectivo. Este piso fijaba implícitamente una tasa de corte del 19,5% para los títulos de la deuda, mientras que para los bancos no era posible hablar de un valor de mercado de los títulos argentinos, porque de hecho tal mercado no existía. La única referencia con que se contaba para medir su valor era el "reflejo del riesgo crediticio" de la Argentina, que en ese momento estaba en un 12 o 15%. Su socia, Alitalia, argumentaba que el monto en efectivo fijado como base (u$s 236 millones) era muy alto.

77 Según lo manifestado en una entrevista por un dirigente sindical de APA.


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Varig alegaba que su interés había disminuído desde que el segundo decreto había asignado al Estado poder de veto sobre el levantamiento de rutas y suprimido el puntaje que, en los primeros borradores del pliego, premiaba la integración latinoamericana.78 A medida que se acercaba la fecha de apertura de los sobres, los observadores y analistas económicos presagiaban una polémica similar a la suscitada por Entel,79 y varios interrogantes quedaban sin respuesta firme, haciendo dudar a los posibles interesados. Por ejemplo, qué ocurriría con la exenciones impositivas de que gozaba la empresa (a los sellos, a los capitales, exención del personal superior al impuesto a las ganancias); quién pagaría el leasing adeudado; porqué se habían excluído de la privatización los rentables servicios de rampa y free-shop y, finalmente, el problema de la desregulación del cielo y la cuestión del mercado de cabotaje, que significaba por entonces un movimiento de u$s 120 millones anuales. Originalmente se había fijado el 30 de abril de 1990 para la apertura de las ofertas, pero a mediados de ese mes el embajador norteamericano, Terence Todman y el italiano, Ludovico Incisa di Camerana, solicitaron una prórroga al Ministro Dromi. Pese a que los embajadores habían pedido una prórroga de 45 días, el Presidente Menem aceptó otorgar solamente 15, temeroso de que el no cumplimiento de los plazos que se habían fijado pudiese ser visto como debilidad o inconsecuencia con los objetivos perseguidos. Por otra parte, el gobierno quería a toda costa evitar que el tiempo pudiera dar lugar a la organización de un movimiento anti-privatización, o de un frente político-sindical capaz de obstaculizar la política en curso. En tal sentido, el 26 de abril el Presidente firmó el Decreto Nº 797, que ajustaba el cronograma de la licitación, alargando en un mes (hasta el 31 de mayo) la fecha de la apertura de sobres, y fijando la adjudicación para 45 días hábiles después de la apertura de las ofertas. A esta altura era evidente que la urgencia del gobierno no se compadecía con las dificultades que en-contraban los bancos y las operadoras aéreas para estructurar los consorcios ventajosos para ambas partes. Porque mientras los bancos priorizaban, obviamente, los aspectos financieros de una operación que solo los atraía si podían obtener ganancias extraordinarias, para las operadoras se planteaba la necesidad de que la ecuación económica del plan empresario cerrara de acuerdo a sus propias prioridades operativas. Los bancos acreedores, en tal sentido, no parecían demasiado im-pacientes por encarar operaciones de este tipo, al menos antes de aclarar el panorama global de la deuda externa argentina, que estaba por entonces en vías de negociación. Otro de los principales pro-blemas residía en la exigencia de incorporar una mayoría de capitales argentinos, los que no parecían para nada proclives a comprometerse en esta privatización. Los italianos habían fracasado en su intento de interesar al industrial Francisco Macri, y la sola excepción la constituía Enrique Pescarmona, que era un firme interesado siempre que pudiera incluir a Austral en la operación. Pero inversores dispuestos a poner dinero fresco, no había ninguno. Finalmente, también hay que hacer notar que mientras el gobierno impulsaba las privatizaciones de Aerolíneas y de ENTEL, anunciaba con bombos y platillos su intención de desprenderse de áreas mucho más atractivas, como los hidrocarburos, la electricidad, el gas, las redes de distribución de agua potable y las principales rutas y accesos. Si se le suma a esto el hecho de que igual estrategia era encarada por los mas diversos gobiernos de los cuatro continentes, la abundancia de oferta otorgaba indiscutibles ventajas a los escasos compradores de la envergadura necesaria para hacerse cargo de tales negocios. Complicada la situación de Varig por la indisponibilidad de fondos dispuesta en Brasil por el Presidente Collor de Mello, el 23 de mayo su socio, el Chase Manhattan Bank, solicitó una nueva prórroga, junto a American Airlines, para poder negociar con la empresa holandesa KLM la consitución de un nuevo consorcio. Este pedido de prórroga dio orígen al Decreto Nº 1024 del 28 de mayo, que se firmó en medio de acuerdos, arreglos, sugerencias y presiones de todo tipo. Las principles modificaciones que introducía al pliego de licitación se relacionaban con el mecanismo de transformación de Aerolíneas

78 Conf.Verbitsky, p.148:

79 En esta empresa también existía el tironeo entre interesados diversos por la redacción final de los pliegos y la constitución de los consorcios oferentes.

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Argentinas Sociedad del Estado en Sociedad Anónima, con los servicios de rampa y free-shop, con una nueva prórroga para presentar ofertas, y con el problema de la deuda externa de Aerolíneas Argentinas. Respecto del primer punto, el Decreto planteaba que "...luego de analizadas las condiciones previstas para concluir la referida privatización, resulta conveniente modificar el mecanismo de transformación por otro que mantenga la existencia de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado, y disponer la creación de Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima con participación estatal minoritaria, de forma tal que la primera pueda continuar atendiendo los pasivos y activos que no pasarán a formar parte de la Nueva Empresa". Al respecto, se disponía mantener los servicios de free-shop y de rampa como parte de la Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado. Este punto fue duramente criticado por APA, que advirtió entonces que en tanto eran actividades periféricas, de baja inversión y alta rentabilidad, su separación de Aerolíneas sólo contribuiría al desmembramiento ruinoso de la empresa, al romper su unidad productiva. El decreto también dispuso modificar los mecanismos del traspaso, porque los mismos interesados habían solicitado prórroga para la fecha de presentación de ofertas.80 Se creaban así dos empresas con el mismo nombre pero distinto tipo societal: Aerolíneas Argentinas S.A., a la que se transferían los bienes y el personal actual con excepción del servicio de rampa y free-shop, y Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado, que se quedaría con la deuda de la ex-compañía estatal, con lo obtenido por la venta del Boeing 747 SP y por el cobro del seguro del Fokker F-28 siniestrado, y con el personal afectado al servicio de rampa y free-shop. Pero el punto del Decreto 1024 que generaría más conflictos, y al cual ya hicimos referencia más arriba, es el que figura en su artículo 1, y por el que se dispone que la privatización tendría lugar mediante "la transferencia a Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima con particip ación estatal minoritaria de los bienes, derechos y obligaciones que se detallan..." Este nuevo tipo social, creado para la ocasión, no estaba previsto por la Ley de Sociedades vigente en ese momento, lo que motivó una presentación judicial. El ascenso de Iberia-Pescarmona

80 Cambios en el pliego introducidos por el Decreto 1024: 1.- Modifica el artículo 2, ya que donde este decía que "todas las obligaciones asumidas por la Empresa hasta el momento de la transferencia efectiva de la posesión serán asumidas por el Estado.. ." se colocó que dichas obligaciones serán "...mantenidas por la Empresa ..." En el mismo párrafo, se agrega que dentro de esas obligaciones mantenidas por la Empresa, se encuentra "...el total de la deuda externa " 2.-En el mismo artículo 2, donde decía de la misma manera corresponderán al Estado los créditos..." dice "de la misma manera corresponderán a la Empresa los créditos..." ) 3.-Se agrega al párrafo "De la misma manera corresponderán a la Empresa los créditos de ésta al momento de la transferencia efectiva de posesión por las operaciones realizadas hasta la fecha" lo siguiente: "incluyendo las disponibilidades previstas para la renovación d e flota constituido por los fondos provenientes de la realización de la aeronave Boeing 747/SP matrícu la LV-OHV y del cobro del seguro por siniestro de la aeronave Fokker F-28/4000 matrícula LV-MZD" . Dichas disponibilidades no figuran en el Pliego definitivo. 4.-En el mismo artículo 2, en el Parrafo i, donde decía que "los importes devengados y no percibidos por el personal en el país o en el exterior, hasta el momento de la transferencia efectiva de la sociedad, deberán ser asumidos por el Estado" dice "...serán asumidos por la Empresa " 5.-En el artículo 10 del Decreto 461, referido a garantías, en el apartado 2 (Fianza Bancaria) ha sido agregado el punto e, que dice "...será condición que el Banco fiador renuncie a oponer la compensación de créditos que tenga o pudiera tener contra el Estado Nacional o contra la Empresa" )6.-En el artículo 13 se deja sin efecto el apar-tado 1 inciso 1 que expresaba textualmente lo siguiente: " El Estado Nacional asumirá el total de la deuda externa de la Empresa, para lo cual tramitará la au torización de los acreedores. Asimismo, los oferentes podrán proponer soluciones alternativas, consistentes en la absorción total o parcial de dicho endeudamiento." De este modo, el Estado elude el compromiso explícito de obtener los permisos (waiver) de los bancos acreedores para la privatización. 7.-Por ultimo, el artículo 8 realiza un ajuste en el cronograma, fijando fecha de apertura para el sobre 1 el 22 de junio. La fecha definitiva sería el 6 de julio. 8.-Respecto de los instrumentos que integran la documentación de venta y los deberes del adjudicatario, se eliminó un punto del artículo que expresaba: "Los libros de contabilidad y la documentación respectiva de la Empresa quedarán en poder de la Nueva Empresa, dado lo establecido en el articulo 74 de la ley 19.550. Junto con los referidos libros se entregará a los adjudicatarios el balance especial al que hace referencia el artículo 77 APARTADO 2 de la Ley Nro. 19.550"


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De todos los oferentes mencionados anteriormente, Pescarmona (Cielos del Sur) era el único que no había conseguido, desde un principio, asociarse a un operador internacional ni a un banco acreedor importante, pese a que había interesado a American Airlines y después a Alitalia, luego promovió la unión de ésta con Iberia y, posteriormente, abrió negociaciones con la compañía española, con la que llegó finalmente a un acuerdo, llevando al First Boston y al Credit Suisse como asesores financieros. Sin embargo, y pese a todos los resquemores que su figura despertaba en el gobierno, el grupo liderado por Pescarmona quedó como único interesado en la operación, luego que, uno a uno, los otros candidatos se retiraran de la licitación. ¿Que había pasado? El 8 de junio, argumentando falta de tiempo para preparar la oferta, American Airlines anunció que no se presentaría a la privatización. La renuncia de la compañía norteamericana generó intensas conversaciones del gobierno con el embajador Todman para lograr que American hiciera, al menos, una presentación que sirviera como "legitimante" de la privatización. Aparentemente, la empresa no estaba conforme con las leyes laborales argentinas, y consideraba ex-cesivo el número de trabajadores que tenía Aerolíneas Argentinas, opinión que parecían compartir Alitalia y Varig, las que comenzaban también a manifestar su pérdida de interés en la operación. Lo seguro es que al comprar el pliego, American Airlines, que acababa de adquirir las rutas latinoamericanas a la Eastern por U$S 300 millones, había obtenido valiosa información sobre las para ella competitivas rutas de Aerolíneas, pagando solamente u$s 30.000. Nadie pareció nunca creer que estuviera realmente interesada en comprar la aerolínea argentina. El mismo día, el presidente del holding italiano IRI (organismo industrial para la reconstrucción de posguerra) pidió al Presidente Menem una nueva prórroga, que fue formalmente solicitada por Alitalia el día 14, a fin de permitirle a la compañía aérea italiana asociarse con Iberia, pedido al que se unieron ésta última y el Citibank. El 21 de junio se firma el Decreto conteniendo el definitivo pliego de licitación y otorgándose, por tercera vez, una prórroga de 15 días. Por esos días, los trascendidos indicaban que Iberia y Alitalia iban a participar juntas en la licitación, y las conversaciones las encauzaban el representante de Italia, Ludovico Incisa Di Camerana y el gerente general de Iberia en Argentina, Máximo Jogar Hernando. Se especulaba que en el grupo argentino ingresarían Pescarmona y Amadeo Riva, de Austral y Francisco De Vicenzo de Devi Construcciones, mientras que el Banco contactado sería el CITICORP. Sin embargo, lo cierto fue que el 28 de junio se retiró definitivamente el consorcio Alitalia-Citibank, cuyo socio nacional era L.A.P.A.(Líneas Aéreas Privadas Argentinas). Al retirarse, alegaron que la prórroga otorgada era muy exigüa, y que la exclusión de los servicios de rampa y free-shop quitaba mucho de su atractivo a la operación. Un importante gerente del Citicorp comentó por entonces que Alitalia decidió no participar en la licitación por el alto "riesgo país" de Argentina y por las pérdidas que estaba teniendo por entonces la compañía italiana. La versión del diputado Alberto Natale es que los italianos se negaron a aceptar la exigencia del Citi de reservarse para sí todas las utilidades que se obtuvieran con la explotación hasta el 2005.81 Otra hipótesis especulaba con que la retirada de la aerolínea de bandera italiana era consecuencia de un acuerdo con Iberia, por el que ambas operadoras convinieron repartirse las «puertas de ingreso» a Europa: Italia se quedaría con el tráfico procedente del Oriente y España con el de América Latina. Según Alitalia, su retiro se debió a la falta de información suficiente para bosquejar un plan comercial de largo plazo, al escaso tiempo otorgado por el gobierno para realizar tan compleja tarea con seriedad, y al aumento en el precio y la exclusión de la operación de los servicios de rampa y el free shop. En suma, se acusaba al gobierno de cambiar radicalmente las reglas del juego por lo que, a pesar de las públicas protestas del Presidente Menem, decidieron retirarse definitivamente. De este modo, solamente parecían continuar en carrera Varig con KLM y Cielos del Sur (Austral) con Iberia, grupo éste que sumaba a los bancos Provincia de Buenos Aires, Credit Suisse y First Boston. Por su parte, y para continuar en la operación, el Citicorp intentó llegar a un acuerdo con Varig, sin

81 Alberto Natale (1993) PRIVATIZACIONES EN PRIVADO . En la página 43 de su libro, el diputado refiere el relato personal que le hiciera el ex presidente de AA, J.C.Pellegrini.

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poder finalmente compatibilizar criterios, por lo que también decidieron no participar. El Chase Manhat-tan Bank, socio de Varig hasta ese momento, desistió al no conseguir que se fijara una tasa de corte superior para los títulos de la deuda externa y por diferencias de criterios, en los planes comerciales, con las operadoras Varig y KLM. Pero sin dudas el motivo más fuerte de la ruptura del preacuerdo fue el no haberse puesto de acuerdo sobre el porcentaje de participación que tendría cada socio. El nudo de la cuestión, que dificultaba la constitución de la sociedad, radicaba en que la cantidad de acciones que le correspondería a cada socio dependía de la cotización que se le reconociera a los títulos de la deuda que el banco aportara, ya que para los bancos el negocio era aportar al consorcio sus títulos pero tomados a un valor mayor al del mercado, de modo de poder posteriormente vender su participación en la nueva empresa. Conseguirían de ese modo desprenderse de los títulos obteniendo, a la vez, una ganancia. Situaciones similares se dieron en los demás consorcios, lo que dejaba en evidencia que, en las condiciones y plazos previstos por el gobierno, no iba a ser fácil encontrar interesados en comprar Aerolíneas Argentinas. Si la constitución de Uniones Transitorias de Empresas implicaba definir acuerdos recíprocos claros, frutos de largas y arduas negociaciones, que no eran posibles dentro del cronograma fijado, también es cierto que no había inversores nacionales interesados en arriesgar dinero en el complejo negocio aéreo, lo que impedía cumplir con les exigencias del pliego referidas a la participación de capital nacional en la nueva compañía. Quedaba claro, una vez más, que los capitales nacionales históricamente han sido más proclives a ampararse bajo el ala protectora del estado que a aventurarse en las difíciles aguas de la competencia internacional. El proceso de privatizaciones argentino daría sobradas muestras de ello. La última esperanza la proporcionaba Iberia, que había comprado los pliegos tres semanas antes. Esta compañía había sido interesada por Pescarmona en nombre de Cielos del Sur, ya que el futuro de su compañía se vería comprometido si no conseguía participar en el consorcio comprador de Aerolíneas Argentinas. Pescarmona había viajado a Madrid para proponer el negocio a los españoles, ofreciendo la futura incorporación de Austral a Aerolíneas Argentinas, a cambio de una comisión. Esta propuesta convenía al empresario argentino (para quien, dicho sea de paso, Austral significaba distraerse de sus actividades prioritarias) pero también a quien fuera su socio, en la medida en que estaría en condiciones de operar, mientras el gobierno no se opusiera, una compañía que tendría el monopolio de hecho del transporte aerocomercial. A escasos días de la fecha dispuesta para la apertura de los sobres con las ofertas, se sabía que el consorcio Iberia-Cielos del Sur iba a ser el único oferente en la licitación. El futuro de la aerolínea estatal argentina quedaría así en manos de una empresa estatal extranjera y del dueño de Austral Líneas Aéreas. Privatizar vendiendo a una compañía propiedad de otro Estado, la que manejaria de hecho un monopolio, además de contradictorio con la "teoría de las privatizaciones", era peligroso. Sin embargo, el gobierno consideró más importante llevar la operación hasta el fin que dar un paso atrás, reformular las condiciones de la venta y llamar nuevamente a licitación. Al tomar esa decisión, y al participar Iberia de la operación por razones políticas, el gobierno debilitaba notablemente su capacidad de controlar el desarrollo futuro de la privatización, quedando a merced de las decisiones que tomaran los españoles. La amenaza de abandonar la operación será usada de allí en más en cada ocasión en que fue necesario negociar algún aspecto pendiente, con los resultados previsibles. Tantos cambios y rectificaciones tornaron sumamente vidrioso el proceso licitatorio, circunstancia que intentó capitalizar la oposición política, articulando una estrategia para evitar la privatización. Liderada por la Confederación General del Trabajo (CGT), por el presidente del bloque de diputados de la Unión Cívica Radical, César Jaroslavsky, y por los diputados del llamado «Grupo de los 8» (peronistas disidentes), este grupo reunía también a la Democracia Popular, la Izquierda Unida, el Partido Intransigente y el Socialismo Popular, a sindicalistas de la Asociación Trabajadores del Estado (ATE) y a docentes, ferroviarios, telefónicos, petroleros y aeronavegantes. Todos ellos anunciaban que des-conocerían la privatización y solicitarían su anulación futura en caso de hacerse efectivo el traspaso. Paralelamente, el diputado Moisés Fontenla (Grupo de los 8) interpuso ante el juez Garzón Funes un recurso de amparo, en el que solicitaba la suspensión de la licitación alegando "manifiesta


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arbitrariedad en las normas legales", haciendo suyos los argumentos oportunamente sostenidos por el diputado Germán Abdala y por el Inspector General de Justicia, Alberto Gonzalez Arzac, respecto a la inexistencia en la legislación del tipo de sociedad creado para la nueva Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima (ARSA). El juez dispuso que el Ministro Dromi respondiera en tres días a los cues-tionamientos planteados para, a partir de allí, tomar 48 horas para decidir sobre la licitación. CAPITULO 7 LA ENTREGA DE AEROLINEAS La apertura de los sobres y los dictámenes En el decreto-marco de la privatizacion se fijaba un plazo de 90 días, a partir del llamado a licitación, para concretar la transferencia de la empresa, y en el pliego se establecía un plazo de veinte días hábiles, a partir de la adjudicación, para el pago del precio convenido. En la realidad, todo este proceso demandó cuatro largos meses de idas y vueltas, de negociaciones alrededor de las condiciones de la operación, que finalmente no aportaron nada a la privatización. El malestar del gobierno era entendible, porque había concedido varias prórrogas a pesar de la urgencia que tenía en cerrar la operación. También eran entendibles las razones expuestas por los interesados para justificar su no presentación ya que, más allá de la incierta situación del mercado aerocomercial internacional, que obligaba a meditar extensamente una inversión de este tipo, los plazos fijados impedían resolver adecuadamente los problemas derivados de la estructuración interna de los consorcios. Dado que el gobierno había apostado muchas fichas al éxito de la privatización, la incertidumbre que comenzaba a rodearla lo perjudicaba más que a los interesados en la compra, quienes, a lo sumo, se perderían la oportunidad de concretar un buen negocio. Finalmente, el 6 de julio se realizó el acto de apertura de los sobres conteniendo los antecedentes de los oferentes y el Plan de Acción que proponían. Allí quedó oficializado lo que ya todos sabían: el con-sorcio encabezado por Iberia y Cielos del Sur era el único interesado en la compra de Aerolíneas. La presentación constaba de nueve carpetas con un total de 1.218 folios. El consorcio oferente estaba integrado de la siguiente manera: Iberia Líneas Aéreas de España S.A.(20% de las acciones); Florencio Aldrey Iglesias82 (9,5%), Leandro José Bonansea (7%), Alfredo Carlos Pott83 (9,5%), Luis Zanon84 (17,5%), Devi Construcciones85 (9,5%) y Cielos del Sur S.A.86 (12%). Una vez hecha pública la oferta, el Ministro Dromi ordenó apurar los dictámenes requeridos, alegando que la intención del gobierno era trabajar con celeridad para evitar que comenzaran los rumores y las presiones87. El Ministro parecía "trabajar contra reloj", pese a las dudas que persistían en algunos miembros del gobierno por la presencia de Cielos del Sur en el consorcio ganador, lo que significaba la conformación de un monopolio de hecho, ahora privado, en el transporte aéreo.

82 Este empresario era propietario de los hoteles City, de Buenos Aires, Sol, de Bariloche y Hermitage, de Mar del Plata y de los diarios La Capital de Mar del Plata y El Ideal Gallego de La Coruña, España 83 Propietario de una planta para el procesamiento de pescado en Río Deseado y de parte de la pesquera Santa Elena, con 9 buques factoría. 84 Propietario de Cerámicas Zanón y la Cabaña Santa Augusta y socio de Telefé para la explotación de un canal de televisión.. 85 Empresa constructora rosarina, propiedad del empresario Francisco De Vicenzo, dueño además de Cerámicas Río Paraná y Cerámicas San José y con participación en Cielos del Sur (7,8%) y en el Banco Monserrat (17%). 86 En esta sociedad participaba con el 70% de las acciones el empresario Menotti Pescarmona, dueño de IMPSA, especializada en turbinas y construcciones pesadas, de las bodegas Lagarde y del consorcio Impsat, dedicado a las comunicaciones satelitarias en sociedad con la Stet italiana, el Credit Suisse y la japonesa Nec. El resto de las acciones se repartían entre Amadeo Riva, Francisco De Vincenzo, Hugo Bunge y Héctor Bouvier. 87 Declaraciones a Página 12, 10/7/90.

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En su dictamen del 23 de marzo, al que ya hicimos referencia, la SIGEP había advertido que el lapso entre la apertura de la licitación y la preadjudicación, y entre ésta y la adjudicación podía, por lo breve, dificultar la adecuada evaluación de las ofertas. Sin embargo, los organismos competentes se atuvieron a lo establecido y produjeron sus dictámenes sobre la oferta presentada en tiempo record. Con fecha 12 de julio de 1990, seis días después de la apertura de los sobres, el Gerente General de Aerolíneas Argentinas, Aldo Borraro, eleva al Presidente del Comité Ejecutivo para la Reforma del Es-tado, Emilio Fluixá -a la sazón jefe de asesores del MOSP- el informe técnico sobre la propuesta del grupo liderado por Iberia y Cielos del Sur que el Ministerio había solicitado apenas dos días antes . Dicho informe, altamente crítico, había sido elaborado por una comisión técnica designada por el Interventor Russo, de la que formaba parte un reconocido experto, el Comandante de AA y Contador Público Nacional, Julio Semería, el Director de Política Aérea, Comodoro ( R ) Aldo de Petris, el representante de APA, Gabriel Petrocco, y otros gerentes de AA. El informe concluía que el Plan de Acción propuesto "(presentaba) dificultades de índole técnico-operativo y (generaba) dudas en cuanto a la efectiva viabilidad y cumplimento de las metas comerciales y económicas (que figuraban) en el mismo...(por lo que se desconocía) la implicancia que dicha situación tendría sobre el Plan de Inver-siones". Se advertía además sobre la ausencia de un estudio serio de mercado que "se manifiesta en (preveer) un exceso de oferta por sobre las posibilidades reales de la demanda». Se afirmaba que el Plan asumía que la demanda crecería en forma casi proporcional e instantánea con los incrementos de la oferta, hecho que no resultaba factible de acuerdo con la experiencia aerocomercial. Ello acarrearía efectos negativos, tales como un uso intensivo de los recursos existentes, de modo tal que «(se) lleva a proponer una máxima utilización de la flota existente comprometiendo parámetros operativos, de mantenimiento y seguridad", consecuencia de una "deficiente, errónea o riesgosa utilización de rutas y equipos". Se generaríán desequilibrios económicos, en la medida en que "se mantiene un mismo rendimiento tarifario como sustento económico del programa, aunque al potenciarse la oferta se producirá casi seguramente une guerra tarifaria, con el consiguiente deterioro del resultado económico". Además, se afirmaba que la única nueva ruta que se otorgaba no tenía interés comercial, por las restricciones operativas que sufría en virtud del tipo de equipos existentes en la empresa y, finalmente, que el equipo que se pensaba incorporar no era aceptable, en un primer análisis y desde el punto de vista operativo, en algunas rutas que se pretendía operar, por no cumplir con las normas mínimas de seguridad de la actividad. Las conclusiones del informe eran terminantes: descalificaba palmariamente la viabilidad económica y técnica del plan de acción propuesto por los oferentes. Según trascendió en ese momento, dicho plan habría sido copiado "de apuro" del que Pescarmona había elaborado a principios de año conjuntamente con American Airlines, y apenas se adaptaba a las características y necesidades de Iberia.88 El 13 de julio, apenas un día después de recibido el informe crítico, el Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado elevó al Ministro Dromi su dictamen sobre las características de la propuesta y la situación económico-financiera de cada uno de los integrantes del grupo oferente. En él se declaraba admisible la oferta, por carecer de defectos graves que impidieran su consideración y, por lo tanto, no se veían obstáculos para continuar con la operación. El dictamen hacía referencia a los otros dos: el elaborado por la Empresa AA y el confeccionado por la Subsecretaría de Transportes, aduciendo que "difieren entre sí porque parten de puntos de vista diversos" . Del elaborado por Aerolíneas Argentinas decía que "analiza sólo parcialmente el plan de acción y no toma en consideración ninguno de los aspectos positivos contenidos en la propuesta", en tanto que del emitido por la Subsecretaría89 88"Los propios interesados reconocieron que el plan de acción y el programa de inversiones tenían escaso valor de referencia. Pescarmona anticipó que, una vez dentro de la empresa, ajustarían uno y otro a la realidad de la compañía y del mercado" (VERBITSKY, 1991: 153) 89 El Subsecretario de Transportes, Dr.Carlos Haihabedian, afirmaba que había estudiado el Plan de Inversiones en conjunto con el responsable de la Dirección Nacional de Transporte Aéreo, y comentaba que "en principio el mismo resulta compatible con las necesidades operativas que fueran oportunamente planteadas en el Plan Quinquenal o Plan de Acción propuesto por el oferente". El informe agregaba que..."si bien en este momento no


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opinaba que veía al Plan Quinquenal en su totalidad, «como un proyecto orientado al uso correcto y efectivo de los recursos con los que cuenta la Empresa". Por eso, "de conformidad con las reglas de la sana crítica y demás elementos de convicción, este Comité considera que el Plan en sus lineamientos generales puede considerarse razonable en principio". Y concluía que "habiéndose procedido al estudio de esta documentación y encontrando que la Presentación ha dado acabado cumplimiento a los recaudos (fijados en el) Pliego de Bases y Condiciones, este Comité la considera calificada para participar en la apertura del Sobre Nº 2, en los términos del artículo 15 del Pliego de Bases y Condiciones, lo que así se propone al Sr.Ministro". El Ministro Dromi, obviamente, hizo suya esta última opinión. De todas maneras, cada vez iba haciéndose más evidente el aspecto puramente formal de estas presentaciones, ya que el gobierno estaba decidido a entregar la empresa al consorcio Iberia-Cielos del Sur. En cada oportunidad en que desde algún organismo de control, o desde la oposición, se intentó cuestionar la privatización con argumentos estríctamente técnicos, el gobierno eludió el debate con respuestas eminentemente políticas que, en general, tendían a descalificar a quienes realizaban las críticas, tildándolos de obstruccionistas. Favorecido por el poco peso político de dichos organismos, y por la debilidad de la oposición, el gobierno continuó imperturbable su marcha hacia la entrega de la compañía, no dudando en utilizar todos los instrumentos a su alcance, incluídos algunos muy discutibles desde el punto de vista legal, para librar de obstáculos el camino. Per saltum y después Quedaba por resolver la cuestión judicial planteada por el Diputado Moisés Fontenla, quien el 4 de julio había interpuesto ante la justicia un recurso de amparo que recogía los argumentos que figuraban en el dictamen emitido en su portunidad por el Inspector General de Justicia, Alberto González Arzac. En el se cuestionaba el tipo de sociedad elegido para la nueva compañía, y se solicitaba la suspensión de la licitación. El Juez requirió informes al Ministro Dromi, quien respondió el 12 de julio solicitando, a las 9 de la mañana, el rechazo de la demanda y reclamando, en paralelo y solo una hora después, el avocamiento en la causa de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.90 Pese a ser un destacado jurista en el ámbito del Derecho Administrativo, el Ministro Dromi pidió que la Corte recurriera a un mecanismo jurídico no previsto por la legislación argentina, como es el avocamiento del superior a una causa del inferior (per saltum) en causas que revistieren gravedad institucional. En este caso, se alegaba la necesidad de evitar, en caso de suspensión de la licitación, "consecuencias irreparables". Al Ministro no se le escapaba la vulneración flagrante del ordenamiento legal que propiciaba, sobre todo porque resultaba difícil considerar de gravedad institucional la suspensión de una operación de privatización. Sin embargo, la Corte Suprema de Justicia aceptó el planteo de Dromi y con celeridad inaudita emitió un fallo el viernes 13 de julio, el último día hábil antes de la feria judicial. La sentencia asumía como propios los argumentos de Dromi y disponía, en consecuencia, la suspensión de los efectos de lo dispuesto por el Juez, dando así via libre para la

existen elementos de juicio suficientes como para evaluar la factibilidad económico-financiera de la Sociedad Anónima a crearse, de las estimaciones internas que se pueden llevar a cabo se deduce que con niveles de endeudamiento adecuados a los stándares de la industria aeronáutica y una ingeniería financiera apropiada sería posible abastecer de fondos el programa de acción manifestado"... 90 Cabe recordar que, en cuestionadísimo procedimiento, el 17 de abril de 1990 el presidente Menem promulgó la ley que dispuso la ampliación del número de integrantes de la Corte Suprema de la Nación, de los 5 originales a 9 miembros. El 26 de abril ya habían asumido los jueces más “afines” con el Gobierno: Ricardo Eugenio Gabriel Levene (h), veterano jurista y asesor del secretario de Justicia, César Arias; Mariano Augusto Cavagna Martinez , abogado de rancia prosapia peronista; Rodolfo Carlos Barra , viceministro de Obras Públicas y luego viceministro del Interior hasta el momento de su designación; Julio Salvador Nazareno , abogado catamarqueño radicado en La Rioja, compartió su estudio con Carlos Menem; Eduardo José Antonio Moliné O´Connor , cuñado del secretario de la SIDE, Hugo Anzorreguy; Antonio Boggiano , justicialista y amigo personal de R.Barra. La nómina se completaba con Augusto Belluscio , Carlos Fayt y Enrique Petracchi. Por entonces se acusaba al gobierno de buscar constituir un Tribunal que lo apoyara incondicionalmente en sus dictámenes, en un intento de prevenir los seguros cuestionamientos que desataría su Programa de reforma del Estado.

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continuidad del proceso.91 De hecho, la intervención de la Corte en el caso de Aerolíneas Argentinas fue el primero de una larga serie de fallos muy cuestionables, favorables siempre a las posturas del Poder Ejecutivo. Evidentemente, poco quedaba por hacer a los opositores, ya que el gobierno continuaba en su postura de apelar a cualquier recurso con tal de lograr sus objetivos. Allanado el camino, y cumpliendo con las directivas del Presidente Menem, el Ministerio de Obras y Servicios Públicos dictó, ese mismo 13 de julio, la Resolución MOySP Nº 417/90, por el que se disponía la precalificación del único oferente. El gobierno no hizo lugar a las presiones -que, entre otros, hizo el Citibank- para declarar desierta la licitación, por lo que el lunes 16 de julio el Ministro Dromi abría el sobre con la única oferta y al día siguiente, mediante la Resolución MOSP Nº 454/90, preadjudicaba la licitación, basándose en los dictámenes favorables de la Subsecretaría de Transportes de la Nación y del Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado. La oferta de Iberia consistía en un pago en efectivo total de u$s 260 millones, más u$s 1.610 millones en títulos de la deuda externa. En una primera cuota se abonarían u$s 130 millones al contado, mientras que los u$s 130 millones restantes se pagarían en 10 cuotas, la primera de las cuales vencía a los 5 años de la entrega. En cuanto al plan de inversiones, el mismo comprometía un monto de u$s 683 millones en cinco años. Se planeaba incorporar 15 aeronaves (entre ellas un Mc Douglas 83 y un Boeing 767) para conformar una flota de 34 aviones, que realizarían 139 vuelos semanales a América, 23 a Europa y 1 a Oceanía. Se calculaba además que, en concepto de impuestos, Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima (ARSA) aportaría u$s 23 millones al año, sin demandar subsidios al Estado. La comparación entre lo requerido en el pliego de licitación y la oferta definitiva, se ve en el Cuadro XIII.

CUADRO XIII

Cifras comparativas pliego-oferta (en millones de u$s)

PLIEGO OFERTA Total 236 260 Contado 118 130 Títulos de la deuda 1.500 1.610

Fuente: elaboración propia Finalmente, el 18 de julio de 1990, el Presidente Menem firmó el Decreto Nº 1354/90 por el cual se adjudicaba la licitación, y en cuyo Anexo I se incluía el Estatuto Social de OPTAR S.A. La celeridad del procedimiento impidió que organismos como la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones y la SIGEP, u otros interesados, pudieran evaluar con detenimiento la situación empresaria tanto de Iberia como del resto de los componentes del grupo ganador. En líneas generales, éste se componía de la siguiente manera: CUADRO XIV

Antecedentes económico-financieros del grupo adjudicatario (en millones de u$s)

INTEGRANTE % APORTE PATRIMONIO IBERIA 20 112 1.045 Aldrey Iglesias 9,5 52,2 5 (1) Bonansea 7 39,2 0,3 Pott 9,5 52,2 11,6 (3) (2)

91 Lejos de excusarse por haber participado en el diseño de los pliegos como subsecretario de Obras Públicas, Rodolfo Barra se abocó personalmente a redactar los fundamentos del «per saltum». Un relato pormenorizado y fidedigno de los hechos se encuentra en el libro de Horacio Verbitsky, HACER LA CORTE (1993).


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Zanon 17,5 98 50,7 (4) Devi Construcciones 9,5 52,2 3,3 (5) Cielos del Sur (Austral) 12 67,2 66,7 (6)

Fuente: Elaboración propia en base a información sobre la oferta expuesta por el Diputado Alberto Natale en una nota remitida a la Presidente de la Comisión Bicameral. (1) Al 15/10/89. No acompaña detalle de los inmuebles y rodados que denuncia, ni justifica la valuación que les asigna. (2) Al 30/6/90. El contador que certifica la documentación dice: "No estoy en condiciones de opinar sobre la razonabilidad de la información contenida en la manifestación de bienes". (3) Al 4/7/90. Lo único que presenta es una declaración jurada de bienes, que consta de una sola hoja, sin constancia alguna que acredite las valuaciones y la relación de activo y pasivo. (4) Al 4/7/90. No acompaña detalle de bienes, ni adjunta balances de las empresas cuyo capital denuncia. Carece prácticamente de disponibilidades, estando constituído la mayor parte del activo en acciones de otras sociedades. No acredita manifestación patrimonial. (5) Al 30/4/90. Acompaña documentación. Las disponibilidades, con relación al patrimonio neto, son mínimas. (6) Al 31/12/89. No acompaña balance que permita determinar la relación entre activo y pasivo. Como se ve, ninguno de los integrantes argentinos del grupo podía acreditar fehacientemente un patrimonio equivalente a la envergadura de las inversiones prometidas. En su intento por no perder la licitación, Pescarmona había reunido a un grupo de amigos que de ninguna manera tenía el patrimonio ni los antecedentes para manejar una aerolínea internacional. La propia Austral, según sus dueños, se encontraba en virtual situación de quiebra. En rigor, su activo estaba compuesto por 8 aviones BAC que ya arrastraban excesivas horas de vuelo y su valor no superaba el millón de dólares cada uno, más los derechos de leasing sobre dos Douglas DC-9, menos una deuda de 6 millones de dólares con el Estado, deudas con YPF por combustibles y con la Fueza Aérea. (Natale, 1992 : 60). Justamente esta fragilidad empresaria había llevado a Pescarmona a luchar denodadamente por armar el consorcio que le permitiría librarse del complicado negocio que había comprado sin plata. La clave para entender este extraño conjunto de compradores insolventes está dada tanto por el estilo de hacer negocios de buena parte del empresariado argentino, como por la oportunidad única que brindaba un gobierno empeñado a toda costa en concretar el primer proceso privatizador importante realizado en la Argentina neoliberalizada. Una anécdota que relata en su libro el diputado Alberto Natale sirve como ejemplo para ilustrar cierta idiosincracia empresarial argentina. Cuenta Natale que, en medio de las febriles tratativas por el armado de los consorcios, se encuentra con un viejo conocido comprovinciano, a la sazón integrante del grupo que luego resultaría ganador. Al reprocharle el diputado la evidente intención de los oferentes de comprar AA sin dinero propio, el empresario rosarino contestó : «¿Vos pondrías 600 palos verdes en este país?» (Natale, 1992: 51) La frase ilustra con contundencia el perfil de cierto empresariado argentino incapaz de arriesgarse en actividades claramente competitivas. En cuanto a Iberia, aunque era la parte más solvente del paupérrimo conjunto, su situación no era mucho mejor: en 1990 había tenido un saldo negativo de u$s 124,5 millones, que alcanzó los u$s 320,4 millones en 1991. Las proyecciones para 1992 le auguraban un panorama similar, ya que si bien en 1991 había aumentado un 3,1% la oferta de transporte, el número de pasajeros transportados había caído un 9 % y las cargas un 21%. Además, era indiscutido que, por tamaño medio y prestigio, Aerolíneas tenía una mejor reputación en el mercado internacional que su compradora. Pero la pregunta pertinente es por qué, con semejante cuadro, los españoles se aventuraban en el negocio de AA. Una respuesta verosímil parece ser que, frente al incierto futuro de la competencia internacional, los españoles comenzaban a diseñar una estrategia de expansión para conformar una mega-aerolínea iberoamericana, con la cual se proponían enfrentar a las restantes potencias de Europa en la aeronavegación comercial. Con esa perspectiva, incorporar a la prestigiosa AA y, además, sin arriesgar plata propia, parecía un negocio muy atractivo.

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La carta de crédito de Iberia (o de cómo aprovechar los puntos débiles) Según el Pliego, el pago de los u$s 130 millones en efectivo, más los títulos de la deuda externa por valor de u$s 1.600 millones y las garantías por el saldo de precio, debían ser efectivizados por los compradores dentro de los 20 días hábiles posteriores a la adjudicación. Sin embargo, el 8 de agosto el consorcio ganador de la licitación envió al Ministro Dromi una nota en la que manifestaba que "...con el objeto de cumplir las obligaciones emergentes de la adjudicación y posibilitar que el Estado Nacional realice los actos tendientes a la obtención de la conformidad de los acreedores de la deuda externa de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado, así como también la realización de los actos conducentes para el traspaso a ARSA de los bienes, derechos, licencias, etc", proponía se ejecute el siguiente plan: 1º) "Cumplimentar las obligaciones antedichas mediante la entrega a su Ministerio de una carta de crédito irrevocable abierta por un banco internacional de primera línea, que se acreditará en la cuenta que ese Ministerio indique"... 2º) "Aprobación del estatuto de ARSA con el fin de que se proceda al otorgamiento del acto constitutivo correspondiente, luego de lo cual el grupo oferente adquirirá el 85% de las acciones". 3º) "Cumplimentado ello, se procederá a la firma del Contrato General de Transferencia...y una vez que (ARSA) haya tomado efectiva posesión...el Estado Nacional recibirá el precio en las condiciones ofrecidas". 4º) En materia de Propiedad Participada (el 10 % de las acciones correspondientes al personal de la empresa), solicita que se opte por la alternativa propuesta en la oferta. En resumen, los adjudicatarios proponían reemplazar el pago en efectivo -que debían efectuar el 21 de agosto- por una carta de crédito, hasta tanto el gobierno lograra la dispensa (waiver) de los bancos acreedores que le permitiría disponer, definitivamente, de los bienes de la empresa. El waiver era necesario desde que, en una de las tantas negociaciones por la deuda externa, el gobierno de la Unión Cívica Radical puso como garantía de la misma al conjunto de las empresas públicas. Así, cada vez que se quisiera vender alguna de ellas, los acreedores debían otorgar previamente su consentimiento.92 El tema de los waiver en este caso resultaba más complicado aún, según los expertos, porque los bancos acreedores no se habían mostrado agradados por el establecimiento en el pliego de un valor del 20% a los títulos de la deuda, y que también consideraron que la ingeniería financiera del proyecto de los adjudicatarios era endeble. Los bancos se demoraban en otorgar los waiver alegando que el negocio no les convenía y porque consideraban que existían dos motivos prácticamente insalvables para el pliego: 1) la cotización de los papeles era exigua y 2) el valor de la compañía, de acuerdo con los precios del mercado, era excesivamente alto. Paralelamente, se dudaba que el consorcio oferente contara con el total de los papeles prometidos. El principal inconveniente radicaba en que por entonces no abundaban en el mercado secundario los títulos de la deuda argentina. Del total de los papeles que poseían los acreedores, solo el 11% se comercializaba en el mercado secundario, aproximadamente unos U$S 8.000 millones, a un valor por debajo del 20%. De esta porción, unos U$S 5.000 millones lo constituían los "papeles contaminados", que eran títulos que habían pasado de mano en mano -aproximadamente unas 8 veces al año- pero cuya transacción se hizo con reserva del cobro de intereses para cuando el país pudiera pagar. En consecuencia, estos papeles no servían para la capitalización, puesto que esa reserva de derechos daría lugar a pleitos judiciales ante los tribunales de EUA. El resto, es decir, el 89% restante de la deuda, lo tenían los bancos acreedores en sus libros contabilizado a un valor de 100; de allí la resistencia a conceder los "waivers" al valor del mercado secundario.

92 El gobierno argentino no se había caracterizado pecisamente por el riguroso cumplimiento en los pagos de la deuda externa. Generalmente se pagaron montos mucho menores a los comprometidos y sin casi ninguna regularidad, por lo que no resulta extraño que los bancos acreedores buscaran cualquier medio para evitar que el estado vendiese sus activos sin comprometer algún tipo de pago de la deuda.


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Como puede verse, los condicionamientos estructurales a la política iban haciendo su aparición, más allá de la estrategia que el gobierno pudiera haber previsto para abordar la privatización de Aerolíneas. Si la necesidad de obtener el waiver para vender los activos públicos muestra la dependencia del gobierno respecto de los acreedores externos, el escaso número de grandes grupos económicos nacionales capaces de participar en negocios de envergadura, como lo son las privatizaciones, lo ponía además en una situación de relativa dependencia de los mismos, en caso que se quisiera reservar, en cada operación, algún tipo de participación a capitales locales. Los intereses de unos y otros son generalmente contradictorios, y si a esto se suma la urgencia del gobierno por obtener logros en la materia, lo que puede llevar a privilegiar sus intereses políticos por sobre los intereses públicos, el cocktail es explosivo. En ese contexto, seguramente se terminará privatizando "bajo presión", sin una evaluación adecuada desde el interés público sobre la conveniencia de hacerlo, y en el marco de una lucha sorda entre los acreedores extranjeros y los grupos económicos nacionales por obtener ventajas. En estas condiciones, no sólo es poco factible que el Estado pueda imponer condiciones en caso que la operación se complique sino que resultará, casi seguramente, el más perjudicado. Y así sucedió. (Badía y Thwaites Rey, 1993) La estrategia de los compradores para con la empresa comenzaba así a delinearse. A la oferta de pagar con una carta de crédito lo que debió ser en efectivo, punto que estaba siendo sometido a estudio por distintos organismos de la órbita del Poder Ejecutivo, se sumaban ciertos trascendidos que aseguraban que los adjudicatarios planeaban implementar una operación de venta y retroarriendo (sale and lease back) de un avión de Aerolíneas Argentinas para conseguir el dinero necesario. Más allá de que este tipo de operación fuera muy común en el ámbito de las empresas de aeronavegación, en el marco de esta privatización no era bien vista por dos razones: porque implicaba descapitalizar la compañía, cuando se la vendía porque el Estado no podía capitalizarla, y porque, dado lo cuestionado de la operación, no parecía muy oportuno ponerla en práctica, ya que se abría la puerta a los críticos que se preguntaban si, en lugar de privatizar la empresa en las condiciones en que se lo hacía, no podría el mismo gobierno encarar una operación de ese tipo y así saldar parte o la totalidad de la deuda externa de la compañía. En cuanto a la propuesta de los adjudicatarios de pagar por medio de una carta de crédito, se manifestaron a favor de aceptarla la Directora de Asuntos Jurídicos del MOSP,93 el Asesor Jurídico en materia comercial del MOSP y la Procuración Nacional del Tesoro.94 Los síndicos Mario Truffat, Alejandro Videla y Alberto Abad, de la SIGEP, también estuvieron de acuerdo con la propuesta aunque aconsejaron que, para salvaguardar los intereses estatales, las acciones de la empresa quedaran caucionadas hasta el cumplimiento de las obligaciones pactadas por parte de los adjudicatarios.95 Es llamativo que dichos dictámenes lleven fecha 21 y 22 de agosto, cuando el mismo día 21, en la Escribanía General de la Nación, se firmó el Acta96 en la que constaba que el Ministro Dromi recibía de 93 Dictamen DGAJ Nº515/90 de la Directora General de Asuntos Jurídicos del MOSP, Dra. Ana Lucía Tezón, del 22/8/90. "Atento que la misma (carta de crédito) es un título apto como medio de pago para extinguir la obligación emergente de la adjudicación, en un todo de acuerdo con lo establecido en el artículo 25 del pliego, esta Dirección General no tiene reparo de orden legal que formular a la misma" 94 Dictamen Nº289 del Procurador del Tesoro de la Nación, Carlos Alfredo García: "no existen observaciones legales que formular respecto del aludido proyecto de Resolución Ministerial en exámen". 95 El dictamen dice que "...en la medida en que el Poder Ejecutivo considere necesario acceder a lo peticionado, el proyecto de carta de crédito antedicho no merece objeción por parte de la SIGEP. En lo atinente a la operatividad del punto (ii) del mencionado proyecto de carta de crédito y para la debida salvaguarda de los intereses del Estado Nacional, se estima que las acciones de AASA deberán quedar caucionadas hasta el total cumplimiento de las obligaciones asumidas por el grupo adjudicatario. Por último, se aclara que a nuestro entender, en el supuesto que transcurridas las 72 horas previstas en la Carta de Crédito irrevocable no se verifique la efectiva transferencia de u$s 130 millones se deje sin efecto la adjudicación, reclamándose daños y perjuicios". 96 El acta es firmada por Roberto Dromi y Fluixá, por el estado argentino, y por el Consorcio firman Enrique Pescarmona, José María Dominguez Ibañez, Ing.Amadeo Riba, Francisco De Vicenzo, "con la presencia del Dr.Horacio Fargosi", asesor juridico del Grupo Adjudicatario.

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los adjudicatarios de Aerolíneas Argentinas la Carta de Crédito por u$s 130 millones, abierta en la Sucursal Nueva York del Banco Hispano Americano, la que fue entregada para su reserva, hasta su efectivo cobro una vez cumplimentada la entrega de los activos al consorcio adjudicatario. Nuevamente quedaba la sensación de que todos los pedidos de opinión no respondían más que a la necesidad de cumplir con las formalidades administrativas, mientras que el proceso de toma de decisiones recorría otros caminos. Una vez conocida la decisión de preadjudicar la empresa, y de aceptar la propuesta de pago por medio de una carta de crédito, se desencadenó una ardua discusión en torno a la efectiva solvencia económica del grupo adjudicatario y a la disposición de los bancos acreedores para otorgar -y a la habilidad del gobierno para obtener- el waiver requerido. Luego de un intenso debate, la Comisión Bicameral de Seguimiento de la Privatizaciones se aprestaba a emitir un dictamen crítico que, si bien no tenía carácter vinculante, de producirse iba a tener un fuerte significado político. En medio de febriles negociaciones, el 29 de agosto el Ministro Dromi es forzado a concurrir a la Comisión a dar explicaciones, ante la presión de los Diputados Alberto Natale y Germán Abdala, quienes impulsaban directamente la anulación de la adjudicación. Argumentaban que la carta de crédito no podía asimilarse al pago en efectivo estipulado en el pliego por lo que, frente a dicho incumplimiento, aquélla debía dejarse sin efecto, y también alertaban sobre la posibilidad de descapitalización que significaba el pago del precio convenido mediante el mecanismo de sale and lease back.97 Los legisladores oficialistas coincidían en líneas generales en que el acuerdo con el grupo adjudicatario debía mantenerse, aunque sus posturas mostraban algunos matices. Mientras el Senador Romero y el Diputado Freytes, por ejemplo, sostenían que el oficialismo debía guardar una postura coherente con la observada por el Poder Ejecutivo e impulsar el proceso de privatizaciones en los términos y condiciones que aquél planteaba, el Diputado Alvarez Echagüe, aunque advertía sobre los riesgos jurídicos de deshacer la operación por "excesivo formalismo",98 proponía no aceptar la carta de crédito como cumplimiento acabado de lo exigido en el Pliego, sino facultar al Poder Ejecutivo para prorrogar el plazo y exigir la constitución de una garantía por el cumplimiento. Trataba así de encontrar una fórmula conciliatoria que consiguiera el apoyo de los legisladores radicales de la Comisión, Socchi y Mazzuco, quienes reclamaban "prolijidad" en el manejo de las negociaciones pero no estaban dispuestos a pagar el costo político de provocar la caída de la operación. Un país arrodillado El Ministro Dromi se propuso destrabar la situación. Concurrió ante los legisladores de la Comisión Bicameral y les propuso hablar con franqueza a puertas cerradas. Reunidos en el despacho de la presidenta de la Comisión, la Senadora del PJ Liliana Gurdulich de Correa, hizo una extensa intervención ante los presentes: los Senadores Gurdulich, José Antonio Romero Feris, Juan Carlos Romero, Héctor Velázquez, Faustino Mazzucco y Luis Rubeo; los diputados Alberto Natale, Germán Abdala, Hugo Socchi, Raúl Alvarez Echagüe, Carlos Freytes y Noel Breard, de la Bicameral; a los que se sumaron los diputados Jesús Rodríguez y Miguel Angel Cavallari, de la UCR, y el peronista Miguel Angel Toma. Según relata Natale (1992), el ministro explicitó con crudeza los fundamentos políticos de la decisión de adjudicar la licitación al único grupo oferente, encabezado por la compañía estatal española Iberia. Los argumentos que utilizó en esa oportunidad constituyen una de las claves más importantes para entender las posturas del gobierno a lo largo de la privatización. Oficialmente registradas en un Acta de la Comisión Bicameral, sus declaraciones aparecieron, pocos días después, publicadas en el Diario Página/12, que había tenido acceso a una grabación clandestina, lo que generó un fenomenal escándalo político. Centrándose más en las formas que en la sustancia, el

97 En el Acta de la reunión de la Comisión Bicameral del 29/8/90, se consigna la opinión del Diputado Natale: "...si se ha privatizado Aerolíneas Argentinas por razones técnicas que exigen la inversión de capitales, el modo de pago planteado la contradice por cuanto habilita la posibilidad de su descapitalización, dado que el pago podría realizarse con el resultado de la venta de aviones..." 98 Lo que el gobierno llamaba "excesivo formalismo" no era ni más ni menos que el cumplimiento de las condiciones fijadas en el pliego de licitación. Repasando las primeras privatizaciones llevadas adelante por el gobierno del Presidente Menem, parecería que el gobierno hubiera preferido, de ser ello posible, privatizar sin definir pliegos y condiciones, es decir negociando a medida que se avanzaba en el proceso.


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Ministro prefirió solicitar una investigación para identificar al responsable de la grabación antes que debatir acerca de la veracidad de sus afirmaciones. En síntésis, el Ministro Dromi reconocía la debilidad de la Argentina para negociar el perdón -waiver- de sus acreedores externos y poder vender los bienes públicos.99 Con crudeza desnudó la visión del gobierno: "Ustedes saben con honestidad que todos los pliegos, tienen una cláusula no escrita, que no la hemos escrito por vergüenza...nacional, que es el grado de dependencia que tiene nuestro país, que no tiene ni siquiera la independencia, ni siquiera dignidad, para poder vender lo que hay que vender. Un país que no tiene disponibilidad de sus bienes, un país que está inhibido internacionalmente. A-rro-di-lla-do, a-ver-gon-za-da-men-te, nuestro país, yo no quiero hacer historia de cuándo viene...éste es el país del que yo soy ministro hoy 28 de agosto de 1990". Advertía también sobre las implicancias de la operación en términos de las relaciones con el gobierno de España, que había asumido políticamente el compromiso de comprar Aerolíneas ante un pedido expreso del Presidente Menem. Efectivamente, tanto en el Acta de la Comisión Bicameral como en la grabación de la reunión se hace referencia al contacto personal entre ambos presidentes, en una muestra más de los recursos a que apeló el gobierno argentino para evitar el fracaso de la operación. En la primera de ellas se lee: "b) ... debe recordarse que la cabeza del grupo adjudicatario es la empresa Iberia y que su intervención en la operación forma parte de un acuerdo global entre el Sr. Primer Ministro de España, Felipe Gonzalez y el Presidente de la República Argentina..." mientras que en la grabación se escucha que "el Presidente de la República ha tomado el teléfono y ha hablado con Felipe González. Felipe Gonzalez se ha jugado y ha dicho, España te va a ayudar...Acá ha venido Iberia y ha puesto la cara, punto uno, con capitales argentinos". El Ministro reconoció también las dificultades económicas de Aerolíneas Argentinas, que la convertían en una empresa casi «imposible» de vender en las condiciones en que se planteaba el negocio desde un inicio, con dos aviones menos, sin los rentables servicios de rampa y free-shop, y con el grado de obsolescencia tecnológica que presentaba.100 Los cambios en la situación de la aeronavegación

99 Es interesante ver como quedó reflejada la opinión del Ministro en el Acta de la Comisión Bicameral, y como aparece en la grabación difundida por Página/12. En el acta se dice que "acá quedan dos caminos: o asumimos la cuestión con un criterio realista o privilegiamos solamente la lógica jurídica" y que "el Pliego tiene algunos presupuestos no escritos: a) la indisponibilidad de los bienes genera un grado de dependencia para el Estado Nacional que lo limita en el ámbito de sus posibilidades; de allí que adquiere particular importancia la obtención del perdón de los acreedores como condición de la prosecución de la operación; que el endeudamiento es de grado tal que ni la garantía del Estado alcanza y somos asediados permanentemente por un comité de acreedores;..." En la grabación, sin embargo, aparece lo siguiente:. "El artículo 1 tendría que haber sido: se vende. El artículo 2, el perdón, incluso en la traducción del waiver por el perdón nos da claro de alguna forma, no es cierto, hasta una actitud de redención cristiana que tenemos que hacer ante nuestros acreedores internacionales..." "Este endeudamiento por cabeza empresaria nos obliga a nosotros a ir consiguiendo el per-dón, casi una lismosna. Dice, señor, venda lo que es suyo, le doy autorización para que venda lo que es suyo. No lo dice una superpotencia, no lo dice el Espíritu Santo, no lo dice la Iglesia. No, lo dice una directiva de un ente financiero acreedor de la Argentina, que ha armado incluso el monitoreo del comportamiento de nuestros programas económicos,de nuestros planes, etc., y en este tema yo hablo de lo que veo, no quiero decir que antes fue igual o no, pero a nosotros nos monitorean absolutamente todo. Si no, no sobrevivimos. Esta cláusula no escrita, aberrante, avergonzante, pero de la realidad práctica, de la realidad política de la Argentina, yo la quiero instalar en el principio de la conversación para que nos ubiquemos como punto de reflexión sobre cuáles son las cláusulas del ajuste". 100 En el acta se dice que "a su vez quiere puntualizar...que AA es una empresa «imposible» que, en relación a la operación que el gobierno anterior viviera con SAS, tiene menos aviones en su patrimonio, no se otorga el free-shop ni el derecho de rampa; se conserva la estabilidad de los empleados, que superan los 10.000, y cerca de 1.200 de ellos en el extranjero, lo que insume unos gastos de personal que pueden ser considerados excesivos. La empresa tiene una deuda importante y obsolescencia tecnológica, si consideramos que para dentro de 10 años se calcula que el vuelo entre Franckfurt y New York durará 1,10 hs.". En la grabación aparecen expresiones como: "(AA) no es fácilmente vendible, no tenemos proyecto de restauración y yo creo que Iberia elige esto, o viene acá, por mandato político. Elige a Pescarmona por estrategia, diciendo es el único con el que puede arreglar algo, porque tiene vuelos de cabotaje para que hagamos un proyecto conjunto"..."Tenemos aviones viejos, punto uno. Tenemos 10.000 empleados, punto dos. Tenemos empleados en el exterior, con unos sueldos vergonzantes, que no los ganan ni los embajadores nuestros, más unos "curros" en publicidad, que hemos tenido serios problemas con la gente que está afuera. Y después la deuda, que la veo imposible".

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mundial, y la desregulación de los cielos, eran motivos adicionales que explicaban la ausencia de interesados en su compra.101 Por último, remarcó lo urgente de la situación, que requería aceptar el cambio en las condiciones impuesto por los compradores y la necesidad de que la oposición aceptara el papel rector del oficialismo,102 concediendo al Ministerio un plazo de 30 días para que los adjudicatarios pudieran aportar el dinero. Al día siguiente de la polémica exposición de Dromi, la Comisión Bicameral emitió un dictamen en el que se rechazaba el pago de la primera cuota de la privatizacion de Aerolíneas mediante la carta de crédito, y se le otorgaba a gobierno plazo hasta el 25 de setiembre para buscar las alternativas que permitieran lograr el pago en efectivo de la cuota mencionada, y la dispensa de la banca acreedora para transferir así definitivamente la empresa a sus nuevos dueños. Estaba claro que el acordado era un tiempo "político", con el que se buscaba evitar que la privatización de Aerolíneas Argentinas debiera ser declarada nula. Unos días después, la Comisión Bicameral dictaminó sobre el proyecto de estatuto presentado por los adjudicatarios, remarcando la necesidad de salvaguardar las proporciones accionarias fijadas en el Pliego de licitación, sobre todo en lo que hacía a los capitales extranjeros.103 El 5 de setiembre la SIGEP envió al Ministro Dromi un nuevo informe evaluatorio de la única oferta presentada -pese a haber sido ya oficialmente adjudicada la licitación- en el que realizaban varias observaciones. Respecto del Plan de Acción Quinquenal contenido en el sobre Nº 1, se planteaban dudas similares a las oportunamente señaladas por la Comisión de Aerolíneas que estudió las ofertas, aunque en un tono más condescendiente. El informe afirmaba que "los valores de demanda e ingresos correspondientes al primer año de análisis son excesivamente optimistas en relación a los registros históricos, en tanto que las tasas anuales de crecimiento pronosticadas pueden estimarse razonables, en relación también con los valores históricos. Para extraer conclusiones más detalladas sobre el tema sería necesario contar con mayores antecedentes sobre el estudio de la demanda, y en particular sobre la metodología de cálculo de los ingresos". En lo que respecta a los contenidos del sobre Nº 2, se señalaba que el plazo de 60 meses fijado para el vencimiento de la primera cuota correspondiente al saldo en dólares billete a pagar a plazos (130 millones), resultaba excesivo. No debía aceptarse tampoco para el cálculo de los intereses deven-gados una tasa fija igual a la LIBOR vigente al día de la apertura de las ofertas, sino que la misma 101 En el acta se lee: "...no puede dejar de merituarse que se retiraron los demás compradores de los pliegos y que esta operación se realiza en un mundo donde esta materia ha sido absolutamente desregulada. La IATA se disuelve el año que viene, por lo que no hay posibilidades de mantener la empresa por parte del Estado y que en última instancia la decisión política del gobierno nacional es no tener un capitalismo de estado, sino servicios públicos eficientes". En la grabación aparecen las siguientes expresiones: "...Y yo advierto que aquí conseguir inversores, no sé, al gobierno radical le costó muchísimo y a nosotros nos está costando más que muchísimo, y sin inversión, queridos legisladores, sin inversión, no salimos ni un milímetro. ¿Y quién la va a poner, los argentinos que se la llevaron, la van a traer de vuelta, dónde están?" "¿Por qué se fueron los otros? ¿Por qué no compró Varig? Nos acusaron de que hicimos el pliego para Varig. ¿Y? ¿Dónde están? Que lo hicimos para los "tanos". ¿Y donde están? Se bajaron todos porque también hay un ingrediente en contra, sobreviniente a la estrategia de la política que tenía el radicalismo (...) El mercado se ha desregulado. Hoy hay una desregulación real. La IATA se disuelve el año que viene y es piedra libre (...) Acá se acabaron los pactos y cada uno vuela. El poderoso vuela y el que no, tendrá que archivar los aviones..." 102 En el acta se dice que el Ministro "reconoce las dificultades, entiende la necesidad de la Comisión Bicameral de aplicar salvaguardas, pero atento al estado general de la cuestión y sus implicancias en el orden de las relaciones comerciales internacionales, debería evitarse que un exceso de salvaguarda haga caer el negocio". En la grabación, sin embargo, aparece esta expresión: "...la política se discute en este recinto, y aquí el que ganó manda, y el que perdió espera la próxima elección". 103 Dictamen de la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones del 4/9/90. Observaciones al proyecto de Estatuto. 1) "Deberá resguardarse la proporcionalidad accionaria en las acciones ordinarias Clase C, no pudiendo los accionistas del exterior, en conjunto, resultar titulares de más de la mitad menos una de la totalidad de las acciones ni la aerolínea extranjera ser titular individualmente de más del 30% de las mismas". 2) "Se sugiere establecer un número máximo y un número mínimo de directores y sujetar a decisión de la Asamblea de Accionistas el número definitivo". 3) "Se observa incoherencia entre la Cláusula 5º del Estatuto y el punto IV de la Cláusula 6º (negociabilidad), la que deberá ser subsanada. 4) "Se sugiere la conveniencia de incluir un representante del Estado en la Comisión fiscalizadora".


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debería ser flotante. Respecto de la garantía presentada por el saldo de precio, no podían aceptarse las condiciones en que el Banco de la Provincia de Buenos Aires garantizaba el pago, ya que en el documento existía una cláusula que establecía la "inapelabilidad de la eventual decisión del Banco Provincia de Buenos Aires de no aceptar las garantías ofrecidas o de rehusar el otorgamiento de la fianza por cualquier motivo". En esas condiciones, no había constitución de una garantía efectiva. Tampoco se ajustaba a las condiciones del pliego la garantía de cumplimiento del plan de inversiones, ya que si bien el Credit Suisse se constituía en fiador, condicionaba su efectivización a que dicha fianza estuviera garantizada con aviones cuyo valor superara el 130% del importe de la misma. Por lo demás, no debería condicionarse el pago a la confección del balance, el que sólo debería estar condicionado a la transferencia de la empresa y a la toma de posesión de bienes. Por otro lado, dado que la valuación del balance inicial era responsabilidad del MOSP, no debía aceptarse que fuera aprobado por el comprador, como se lo proponía en la oferta. Recién luego de la venta de las acciones el nuevo dueño podría modificar valuaciones y capital, de acuerdo con las normas vigentes. No debería aceptarse, igualmente, la condición de que el capital inicial guardare relación con una adecuada paridad de la deuda externa. El capital inicial debía guardar relación con los activos y pasivos transferidos, y éstos estar de acuerdo con lo que valen en Aerolíneas Argentinas. El comprador podrá cambiar el valor de la empresa fijado por el MOSP una vez que efectivice el pago, y no antes. La SIGEP advertía así sobre una serie de aspectos poco claros de la operación, que perjudicaban los intereses públicos. Pero lo importante es notar que a esta altura del proceso parecería que el grupo adjudicatario había conseguido ubicarse en el rol de demandante, cambiar el eje de las discusiones y dejar en claro a la vez cómo la operación se desarrollaría de allí en adelante. Aunque, como ya lo marcamos anteriormente, podríamos discutir mucho acerca de si el gobierno alguna vez ocupó efectivamente ese lugar. Así, en una conferencia de prensa celebrada por entonces, el grupo adjudicatario explicó las características de su propuesta y defendió el sistema de sale and lease back como un mecanismo de financiamiento de amplia utilización en la industria del transporte aerocomercial. Reconocían además que se proponían emplear ese procedimiento con tres aparatos Boeing 747-200 y tres 727-200, sobre una flota de 30 aviones, recalcando que dicho mecanismo no se contraponía con las normas jurídicas vigentes ni con las condiciones de la licitación, y que permitiría restablecer la credibilidad de una compañía aérea que había perdido su condición de "sujeto de crédito". De todos modos, quedaba claro que, desde el momento de la adjudicación, era el gobierno el que debía responder a las "ofertas" de los compradores, las que implicaron siempre alguna modificación a las condiciones pactadas inicialmente y que, en la práctica, más que propuestas eran decisiones tomadas. Como convencer a los banqueros En su carácter de agente financiero del grupo comprador, el First Boston envió una nota a diferentes bancos para interesarlos en el canje de sus títulos de deuda externa por acciones preferidas en Aerolíneas Argentinas. En dicha nota se hacía mención además, en lo que constituía su primera aceptación "oficial", a la operación de sale and lease back que los nuevos dueños pensaban implementar, con el fin de proveer los fondos requeridos para cumplir la obligación de ARSA de reembolsar al Banco Hispano Americano, por sumas pagadas bajo la carta de crédito. Para ello se estaban desarrollando las fases finales de una negociación con una institución financiera de primera línea para la venta y alquiler de algunos aviones, por un monto de 225 millones de dólares. Se anticipaba que la venta y re-alquiler se completarían poco después de la fecha tope fijada para la compra y que ARSA aplicaría una parte de los recursos así obtenidos para reembolsar al Banco Hispano Americano104.

104Clarín, 7/9/90.

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Respecto de la operación de canje de títulos de la deuda por acciones preferidas de la nueva sociedad anónima, el First Boston consideraba en la nota mencionada que era "una atractiva oportunidad de inversión", fundamentando los beneficios del negocio en el hecho que hasta ese momento la Argentina no había concretado un pago significativo de los intereses de su deuda externa y se aceptaba, en general, que en el futuro próximo sólo cumpliría con sus obligaciones en forma parcial. Dado que el precio de los títulos en el mercado secundario fluctuaba alrededor del 14% de su valor nominal, habiendo tocado un mínimo del 10% a comienzos de ese año, las acciones preferidas constituían una "excelente inversión" y otorgaban una probabilidad mucho mayor a los bancos de recobrar una parte de las acreencias, percibiendo además un interés sobre la parte que les correspondía. Se afirmaba igualmente que ARSA iba a generar ganancias muy superiores a las de ese momento, las que rondarían los u$s 30 millones anuales, ya que Iberia jugaría un papel muy activo en la nueva dirección de la compañía, estando prevista la implementación de un plan operativo que "eliminaría las ineficiencias y bajaría los costos". Por último, aseguraban que ARSA generaría ingresos de divisas duras, lo que sería una fuente de fácil disponibilidad para el pago de dividendos y efectuar devoluciones a los bancos, de acuerdo con lo autorizado por el Decreto 461. Precisamente con el sistema de sale and lease back, que redundaría en un ingreso inmediato de u$s 250 millones, el grupo acreedor estaría en condiciones de pagar intereses por 34 millones en el primer año, los que se deducirían de las acciones preferidas entregadas a cambio de los títulos de la deuda. Sin embargo, los bancos demostraron escaso interés por la operación, principalmente por el problema de las garantías sobre las que se apoyaba la misma. Tal como se consignaba en un informe de expertos105, la garantía por u$s 54 millones (10% de las inversiones propuestas) fue prometida por el Credit Suisse en una carta de fecha 21 de junio, pero exigiendo a la vez como contragarantía "aviones que serán libres de cualquier derecho prendario y sujetos a registración en un país industrializado, otro de Argentina". O sea que se deberían dar garantías sobre aeronaves -que perderían la matrícula argentina- por u$s 70 millones, algo así como 10 aviones Boeing 737 de la flota de cabotaje de Aerolíneas, que era de 24 aviones y que, por el tipo de garantía comprometida, podía ser ejecutada. Los aviones de Austral, viejos BAC-111, no alcanzaban el valor requerido. Tal como el First Boston presentaba la operación a los demás bancos, quedaba claro no solamente que Iberia no pensaba hipotecar sus propios aviones, sino que el grupo adjudicatario no iba a invertir dinero de su bolsillo, cosa que sí haría la nueva empresa. Llegado el caso que el Estado tuviera que ejecutar la garantía, el Credit Suisse debería pagar y, para compensar, se quedaría con la mitad de la flota de cabotaje de Aerolíneas Argentinas, dejando a la compañía en una situación insostenible. Curioso mecanismo, que ponía al Estado en una encrucijada: para cobrar el dinero de la garantía debía poner en serias dificultades a su aerolínea de bandera. También quedaba claro que el grupo adjudicatario no iba a contar entre sus integrantes a ningún banco acreedor de la Argentina, ya que tanto el Credit Suisse, como el Banco de la Provincia de Buenos Aires y el First Boston, solamente vendían sus servicios sin comprometerse en la operación. Falto del aporte de un banco que integrara los títulos de la deuda externa necesarios para pagar parte del precio convenido, el grupo liderado por Iberia tendría que adquirirlos en el mercado, con las dificultades que ello implicaba. Por un lado, porque el mercado secundario era pequeño en términos reales y, por otro, porque ningún banco parecía dispuesto a vender sus títulos a la paridad que resultaba del pliego de bases y condiciones, aporximadamente un 20 % de su valor. Además, los bancos consideraban que la ingeniería financiera del proyecto presentado por los ad-judicatarios de la compañía era endeble y que el valor atribuído a la misma, en comparación con los precios de mercado, era excesivamente alto. También era vox pópuli entre los especialistas106 que, a diferencia de las telefónicas, la privatización de Aerolíneas Argentinas no significaría grandes ganancias y, por lo tanto, sólo podía resultar interesante para alguien que, teniendo como socio a

105 Informe sin fecha de Washington Altamiranda y Juan Gispert, del Centro Justicialista del Personal Aeronáutico. 106 M. Zlotogwiazda, Página 12, 22/11/90.


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Cielos del Sur (Austral), pudiera usufructuar las externalidades generadas por el monopolio del mercado de cabotaje. Por entonces, también un informe del Comandante Julio Semería advertía un hecho clave para el desarrollo futuro de la empresa: del análisis del balance que los compradores habían enviado a los bancos surgía claramente una carga financiera anual de U$S 40 millones, de donde se infería que pensaban endeudar a la empresa en cerca de U$S 500 millones, justamente el dinero que pensaban pagar para «comprarla». Gobierno, compradores y diputados en un diálogo de sordos. La Comisión Bicameral se aprestaba a dictaminar la anulación de la licitación, según un dictamen que contaba con el auspicio de los legisladores radicales, liberales y del Grupo de los Ocho (peronistas disidentes). Para evitar que se hiciera público, el Ministro Dromi, tras consultar al Presidente Menem, emplazó al consorcio comprador a abonar en un plazo de 72 hs los u$s 130 millones que debían conformar el pago inicial. Con esta carta en la manga, el Ministro concurrió a una reunión de la Comisión Bicameral y consiguió que la misma retrasara en unos días su pronunciamiento.107 El emplazamiento logró posponer la discusión en la Comisión hasta la semana siguiente, pero no tuvo efectos en sus destinatarios, quienes respondieron que cumplirían "dentro de lo técnicamente posible". Por entonces, el Presidente del Banco de la Nación Argentina, Hugo Santilli, anunciaba que el día 28 el consorcio Iberia-Cielos del Sur había depositado los u$s 130 millones de la primera cuota. Sin embargo, el 10 de octubre la Comisión Bicameral insistió en su postura de anular la licitación, ya que la carta del Banco Nación en la que se informaba del depósito de la primera cuota, y que había presentado el jefe de gabinete de asesores del ministro de economía, Emilio Fluixá, no había conseguido disipar las dudas de los legisladores. El oficialismo consiguió nuevamente frenar dicho despacho y finalmente, el día 19 de octubre, con la disidencia de los diputados Natale y Abdala, la Comisión Bicameral emitió su dictamen sobre la privatización de Aerolíneas Argentinas, en el que efectuaba al Poder Ejecutivo Nacional las siguientes recomendaciones: 1- La capacidad económico-financiera de los oferentes debía ajustarse al pliego de licitación. Debía exigirse a los integrantes del grupo solidaridad en las obligaciones asumidas. 2- El pago al contado debía instrumentarse de manera tal que se tradujera en un real ingreso de fondos al Tesoro. 3- No podrían usarse los bienes de la sociedad para garantizar las deudas de los socios. 4- Los avales debían ajustarse a lo estipulado en el pliego, y ser otorgados por bancos de primera línea. 5- La integración de las garantías debería ser efectiva. 6- En lo que hace al pago del saldo del precio, el plazo de 10 semestres deberá comenzar a contarse a partir del momento de la toma de posesión de la empresa por parte del comprador. 7- Implementadas estas condiciones, y observando estrictamente lo estipulado en el pliego de licitación, se instaba al Poder Ejecutivo a efectuar la adjudicación al más breve plazo. De los cuatro primeros puntos, ninguno estaba en condiciones de cumplirse. La capacidad económico-financiera de los integrantes del grupo adjudicatario era cuestionable (especialmente la de algunos de los socios argentinos) en relación con los compromisos que asumían. El primer pago al contado brillaba, hasta ese momento, por su ausencia. Los bancos que se presentaban como garantía de las inversiones futuras del grupo estaban lejos de ser considerados "de primera línea", tal como lo exigía el pliego de licitación, y los bienes de la compañía se presentaban como garantía de las deudas que los integrantes del grupo habían contraído antes de y para comprar Aerolíneas Argentinas, con lo que ninguno de ellos exponía inicialmente su propio capital.

107 Noel Breard, Hugo Socchi y Germán Abdala no modificaron su postura de anular la licitación, mientras que Natale, Velázquez y Mazzuco aceptaron darle tiempo al Ministro quien sorteaba así, tras dos horas de reunión, una situación muy complicada.

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Además, si bien el dictamen tenía un tono conciliador hacia las posturas del Poder Ejecutivo, ponía condiciones que no podrían cumplirse si se continuaba con la negociación en los términos en que estaba planteada, simplemente porque cumplir con las mismas se contradecía con la decisión gubernamental de adjudicar la empresa sin dilaciones. El contrato de transferencia Como muestra de la decisión del gobierno de seguir adelante con la operación a pesar de las críticas y sugerencias que recibía, Eduardo Duhalde, vice-presidente a cargo de la presidencia por ausencia de Carlos Menem firmó, el mismo día en que la Comisión Bicameral daba a conocer su dictamen, el Decreto Nº 2201, que contenía el texto del contrato de transferencia y en el que no se recogía ni una sola de las recomendaciones formuladas por aquélla. Por dicho contrato "ARSE vende, cede y transfiere a ARSA y ésta acepta los bienes, derechos y concesiones que componen la Unidad Operativa de Aerotransporte (UOA)". Esta cláusula clave implicaba distinguir jurídicamente entre la empresa como razón legal (sociedad anónima) y los bienes que la componen, posibilitando así que los nuevos dueños pudieran posteriormente trasladar sus deudas a ARSA. Respecto de los waivers, el contrato confirmaba que "se ha obtenido la dispensa y/o aceptación de los bancos acreedores de la deuda externa de ARSE para que se efectúe la transferencia objeto de esta licitación, de forma tal que ninguno de dichos bancos acreedores podrá realizar acciones individuales de cobro que puedan afectar a los bienes transferidos". En cuanto a las condiciones de pago, se estipulaba que las diez cuotas semestrales por el saldo del precio comenzarían a pagarse sesenta meses después de la firma del contrato. Además, a los 5 años de financiación se agregaban otros 5 años de gracia, según la propuesta realizada por los oferentes y que fue aceptada. Otra claúsula difería para 90 días después el pago de u$s 1.610 millones en títulos de la deuda externa, más 400 de intereses, lo que confirmaba que los compradores no disponían aún de los mismos, ya que dicho pago debió realizarse antes de la toma de posesión. También se otorgaba un plazo de noventa días para la presentación de las garantías por el pago del saldo del precio financiado y por el cumplimiento del plan de inversiones. El contrato también establecía que, por cada pasaje vendido antes de la transferencia, y cuya efectiva utilización se realizara después de la misma, el Estado debería pagar a los adjudicatarios el 75% del valor de la "tarifa plena actualizada". Esta disposición cobraba singular importancia, ya que esa tarifa superaba en más del 60% el precio real que Aerolíneas había percibido por esos pasajes, por lo que se consagraba así una transferencia adicional de ingresos a los adjudicatarios, no estipulada originalmente en el pliego de licitación, y que daría lugar posteriormente a interminables reclamos.108 Las disposiciones que figuraban en el contrato de transferencia presentado por el gobierno mostraban no solamente que el grupo adjudicatario no estaba cumpliendo con lo exigido en el pliego de licitación, sino que el propio gobierno desconocía lo que él mismo había estipulado en el artículo 27 del Decreto Nº 461. Esto es, que ante cualquier incumplimiento por parte de los adjudicatarios la operación debería dejarse sin efecto. Estas distorsiones no pasaron inadvertidas para los síndicos Horacio E. Manzuoli, Pablo Tiburzi y Roberto Terranova, de la SIGEP, quienes en un dictamen de fecha 24 de octubre de 1990 manifestaban que "toda vez que el proyecto de Contrato General de Transferencia no coincide con lo puntualizado por la Comisión Bicameral y el Pliego de Condiciones, esta Comisión solicita se la mantenga informada respecto de toda resolución que pudiera apartarse de las normas referidas, con tiempo suficiente para tomar de manera efectiva la intervención que le compete. Asimismo, se solicita la remisión de la oferta completa presentada por el Consorcio, y fundamentalmente del plan de inver-siones".

108 La mayoría de esos pasajes habían sido comercializados por agencias de viajes a un precio "promocional", resultado de una política comercial que favorecía excesivamente los intereses de dichas agencias en detrimento de los de Aerolíneas Argentinas, y que había dado lugar, desde siempre, a muchas críticas.


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También los gremios aeronáuticos cuestionaron seriamente este decreto, denunciando ante la Comisión Bicameral el no depósito de los u$s 1.610 millones en títulos de la deuda, con más sus intereses devengados, y los u$s 62 millones en títulos correspondientes al Programa de Propiedad Participada. También cuestionaban el hecho de que el contrato ligara el destino de la operación a la obtención de los waivers por parte del Estado, el que en caso de no cumplir debería resarcir a los adjudicatarios por daños y perjuicios. Esto se contradecía con la Circular Aclaratoria Nº 12 del 23/5/90, que formaba parte del Pliego de Licitación y que decía que, en caso de no conseguirse los waivers, se daría por finalizada la operación sin derecho a reclamo alguno por parte del adjudicatario. Criticaban además que Iberia y sus socios hubieran obtenido un "crédito contra el Estado nacional" por el valor de mercado actualizado de los elementos faltantes según el control de inventario, cuando no había sido ése precisamente el sistema utilizado por el MOSP para efectuar la tasación de la Empresa. Así, cada vez más quedaba en evidencia la debilidad gubernamental frente a los adjudicatarios ya que, a pesar de los incumplimientos en que había incurrido el consorcio hasta ese momento, y que justificaban por sí solos la caída de la operación, el gobierno, presionado por el sesgo que él mismo había dado a la privatización, no solamente no podía hacer cumplir las condiciones iniciales de la operación sino que recogía todas las modificaciones a las mismas propuestas por los compradores. Las responsabilidades -y sus consecuencias en términos económicos- recaían exclusivamente del lado del Estado; el grupo adjudicatario no solamente no cumplía con las obligaciones pactadas sino que buscaba, a cada paso, obtener del gobierno ventajas adicionales.109 En la segunda semana de noviembre, el consorcio liderado por Iberia distribuyó un documento entre los bancos acreedores, en el que se explicitaba el estado de situación de la operación hasta ese momento. Allí se consignaba que el 28 de setiembre el Banco Hispano Americano había depositado un crédito puente de u$s 130 millones, que esperaban "repagar durante el primer año de operaciones con fondos provenientes de facilidades financieras de largo plazo que son generalmente utilizadas en el financiamiento de la industria aeronáutica" (es decir, el procedimiento de sale and lease back). Se afirmaba además que el consorcio había gastado hasta allí solamente u$s 155 millones: u$s 98,9 millones en la compra de pagarés de la deuda (por un valor nominal de u$s 550 millones), u$s 30 millones en capital de trabajo para hacer funcionar la empresa y u$s 25 millones en unos sugestivos "costos de transacción", que incluían tasas, pagos a abogados, a consultores financieros y de negocios, a asesores y «otros gastos». El informe aclaraba que los principios de la contabilidad argentina permitían contabilizar esos costos de transacción como parte del activo de la empresa. También se mencionaba que la compañía tenía activos por u$s 886 millones, distribuidos de la siguiente manera: seis Boeing 747, once Boeing 737, ocho 727 y un 707, tres Fokker F-28 y motores por valor de u$s 556,1 millones; repuestos por u$s 121,8 millones; simuladores de vuelo, muebles e inmuebles por u$s 98,1 millones, y rutas comerciales -activo "intangible"- cuyo valor se estimaba en u$s 99,6 millones. En total, sumaban alrededor de u$s 260 millones más que el valor de venta fijado, en su oportunidad, por el gobierno. El documento, elaborado por el Credit Suisse, revelaba además que Cielos del Sur (dueña de Austral Líneas Aéreas) pasaría a ser controlada por ARSA, consagrando así definitivamente el monopolio en el servicio de cabotaje y dando finalmente la razón a quienes sostenían que la única manera de que Aerolíneas Argentinas fuera una compañía rentable era fusionándola con Austral. Iberia, por supuesto, pensaba esto desde un principio, y su asociación con Cielos del Sur se fundaba en esa posibilidad, alentada además porque Pescarmona había intentado participar de la privatización de Aerolíneas desde el primer momento ofreciendo su compañía.

109 Lo que, obviamente, no era responsabilidad del grupo adjudicatario sino del gobierno. Al decidir éste, desde un primer momento, privatizar a cualquier precio a pesar de existir una sola oferta (con lo cual no podía "amenazar" con otorgar la compañía a otros precalificados en la licitación), no pudo después imponer sus condiciones, quedando a merced de las presiones de los compradores.

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Finalmente, la adjudicación El 21 de noviembre de 1990, finalmente, el consorcio que lideraban Iberia y Cielos del Sur se hizo cargo de Aerolíneas Argentinas. Previamente, el fracaso de los accionistas argentinos en conseguir las garantías por el saldo de precio y el aval por el programa de inversiones hizo que, tras febriles negociaciones, la empresa española se aviniera a tomar a su cargo esa responsabilidad, a cambio de lo cual consiguió desplazar a sus socios locales del manejo de la empresa. En la nueva repartición del capital, Iberia tendría el 30% y un Banco que le respondería un 19%. Los socios argentinos, por su parte, quedaban con el 34% y, dado que el 49 % controlado directa e indirectamente por Iberia no constituía la mayoría formal, los españoles ofrecieron el 2% faltante a un médico argentino (para evitar una violación más, esta vez flagrante, a lo dispuesto por el pliego de licitación) que actuaría como testaferro, con lo que pasaron a controlar el 51% de las acciones. En cuanto a los argentinos, Pescarmona retuvo un 17% mientras que el 17% restante se repartió en partes iguales entre Amadeo Riva y Francisco De Vicenzo (de Devi Construcciones). En apresuradas negociaciones antes de la entrega de la empresa, los Ministros Dromi, Bauzá y Manzano habían arreglado con el presidente de Iberia, Miguel Aguiló, que el programa de inversiones sería avalado con el patrimonio de la compañía española hasta tanto consiguieran la garantía de un banco, para lo cual se otorgaban 30 días de plazo. A su vez, Pescarmona otorgaba como garantía la hipoteca de seis aviones de Austral. Respecto del pago del saldo del precio (u$s 130 millones) los adjudicatarios entregaron una garantía provisoria consistente en un aval de Iberia por u$s 20 millones; la prohibición de enajenar 6 aviones BAC 1-11, propiedad de Cielos del Sur, y la cesión de los créditos a su favor por pasajes vendidos por AASE y volados por ARSA. Los aviones de Aerolíneas no serían finalmente hipotecados, a cambio de lo cual los nuevos dueños se comprometían por escrito a no realizar, durante ese período, operaciones de retroventa. Mientras tanto, y hasta que se pagaran los u$s 2.040 millones en títulos de la deuda externa, las acciones de la nueva compañía quedarían caucionadas por 90 días . No obstante, recién el 8 de febrero del año siguiente y, una vez más, largamente vencido el plazo de 30 días acordado con el gobierno, los adjudicatarios entregaron al Ministerio de Economía los avales garantizando el plan de inversiones, por un total de u$s 54 millones. Las garantías presentadas fueron las siguientes:

CUADRO XV

Garantías del Plan de Inversiones de ARSA

BANCO MONTO millones u$s) Tornquist 5 De Valores 3 Interfinanzas 3 Monserrat 3 Quilmes 5 República 6,5 Velox 2 Shaw 5 De Crédito Argentino 10 Francés del Río de la Plata 11,5 Total 54

En la medida en que los avales provenían de bancos argentinos, en su mayoría pequeños, su aceptación implicaba desconocer la cláusula del pliego que exigía que las garantías fueran otorgadas por bancos internacionales de primera línea. Iberia y sus socios continuaban teniendo dificultades para


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encontrar apoyo financiero en bancos importantes los que, como ya se lo mencionó anteriormente, no creían en la viabilidad del negocio aeronáutico. El gobierno nada podía hacer al respecto, en la medida en que la operación había alcanzado el punto de no retorno. Pero en el contrato de transferencia, y sin que fuera suficientemente advertida su implicancia por quienes lo objetaron, se había incluído un punto que resultaría fundamental para el futuro de la privatización. El inciso E de la cláusula XII, disponía que "los accionistas de clase C de ARSA en su condición de adjudicatarios de la licitación asumen la responsabilidad del pago del saldo de precio y demás obligaciones emergentes de la misma, en la medida en que ARSA no cumpla con las obligaciones asumidas en el presente contrato, y no sean satisfechas dichas obligaciones con las garantías constituídas habiendo sido previamente ejecutadas". Es decir que, a partir de la firma de este contrato, la obligación principal respecto a la adquisición de la Unidad Operativa de Aerolíneas era asumida por ARSA y no directamente por los socios del grupo adjudicatario. Dicha disposición permitiría posteriormente a los nuevos dueños cargar en el balance de ARSA los costos en que incurrieron para comprarla. Si a lo largo de la operación, con la anuencia -o la impotencia- del gobierno se habían rozado los límites de lo ético, esta vez, sin dudas, se habían traspasado. Quizás legalmente haya sido una maniobra válida; el problema era que con esta disposición el Estado, propietario del 5% de las acciones de ARSA, pero además depositario del 10% correspondiente al Programa de Propiedad Participada, aparecía nuevamente involucrado en la suerte de la compañía, con lo que la privatización continuaba perdiendo, si no lo había hecho ya totalmente, su sentido original. A partir de este momento, el gobierno comenzaría a lamentarse seriamente de haber planteado la operación de la forma en que lo hizo, ya que, producto de las incontables negociaciones a que llevaron los incumplimientos de Iberia, se verá cada vez más comprometido con el futuro de ARSA, no solamente en términos políticos sino también económicos. * UN PARENTESIS: LA SITUACION GLOBAL Casi simultáneamente a la tortuosa privatización de Aerolíneas Argentinas, y tras un complicado proceso, en noviembre de 1990, el gobierno de Carlos Menem también logra transferir ENTEL a nuevos dueños privados. En este caso, la demora se originó en la deserción del consorcio ganador de la zona NORTE, encabezado por la americana Bell Atlantic, por dificultades en la obtención de los títulos de la deuda externa por parte del banco acreedor encargado de la parte financiera de la operación. Finalmente, esta zona fue asumida por el consorcio que seguía en la lista, el conformado por la italiana STET y la francesa France Telecom, como operadoras, que también pidieron un tiempo adicional para asumir el compromiso. También hacia fines de año son privatizadas las empresas petroquímicas, dependientes del Ministerio de Defensa, Polisur, Petropol, Induclor y Monómeros Vinílicos, y finalmente se adjudican 10.000 km de rutas por concesión y con el sistema de peaje luego de intensos debates suscitados desde que el Ministro Dromi planteara en 1989 un cuestionado proyecto para el sector vial, financiable con recursos obtenidos de la aplicación de peajes sobre rutas ya construidas, y en el que estaban interesadas importantes empresas ex-contratistas del estado en materia de obras públicas110. No obstante lo conseguido, los enfoques contradictorios, las pujas y conflictos de intereses desatados en las distintas empresas "sujetas a privatización" -en las que la "puesta en acto" del traspaso a manos privadas se topaba con las resistencias de muchos intereses preconstituidos en los núcleos burocráticos y sindicales, en los interventores políticos y los sectores a los que adscribían, todos los cuales constituían alianzas con los variados lobbies empresarios que intentaban definir el negocio a su medida-, llevan al presidente Menem a darle un nuevo impulso a las privatizaciones, por lo que el 3.10.90 se firma el Decreto Nº 2074, que dispone la privatización o entrega en concesión de las principales empresas. La conjura para todos estos males era, desde la óptica presidencial, la rapidez en el traspaso. Consecuentemente, en diciembre, el Ministro Dromi anuncia la creación de 16

110 La repercusión de los conflictos frente a la implementación del peaje derivó tiempo después en la suspensión del proyecto y la renegociación de los contratos.

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comisiones técnicas encargadas definir antes de marzo los lineamientos para la venta o entrega en concesión de Gas del Estado, SEGBA, Obras Sanitarias, Correos, ELMA, Puertos, YCF u otras compañías estatales. Con ello quedaban en evidencia las dificultades técnico-operativas para encarar un desprendimiento de la magnitud del que se pensaba llevar a cabo, y en los plazos breves que se había fijado, con los recursos técnico-políticos existentes. Porque precisamente se trataba de dotar a una "voluntad política" clara capaz de abrazar el proyecto y seguirlo hasta el fin, de los recursos necesarios para concretarlo. Una síntesis significativa de esta etapa se desprende de las palabras del Ministro Dromi, quien ante el Senado de la Nación manifestó que "lo fundamental es hacer y realizar, y si no se hace por ley lo haremos por decreto".111 Esa expresión resumía la importancia excluyente asignada a la rapidez y dinamismo que había que imprimirle al proceso privatizador, más allá de cualquier forma legal o institucional. Con ello se cuestionaba y degradaba una vez más el papel del Parlamento -sede natural de las discrepancias- como instancia deliberativa legítima, marcando así un estilo de gestión y un tipo de política refractarios al debate público. A su favor contaba con el virtual letargo en que se hallaba sumida la sociedad tras la experiencia traumática de los procesos hiperinflacionarios y la desilusión y el hartazgo frente a los desgastados liderazgos partidarios de la clase política. CAPITULO 8 UNA INCREIBLE SUCESION DE ENREDOS Nuevos incumplimientos, nuevas concesiones El 21 de febrero de 1991 el consorcio adjudicatario de Aerolíneas Argentinas tenía que cumplir con sus compromisos y no lo hizo. Esto fue hecho público inmediatamente por los gremios aeronáuticos, quienes además denunciaron que Iberia proyectaba levantar escalas en el exterior (Londres, Zurich, Amsterdam, Toronto y Montreal) y en el interior; que se habían disminuído las frecuencias de los vuelos de cabotaje, por lo que Aerolíneas había disminuído su participación en el mercado de cabotaje de un 62 a un 36%. Alertaban asimismo que se intentaba poner en marcha un plan de racionalización que podría cesantear a miles de trabajadores, para suplir la incapacidad de inversión de los socios; que el Programa de Propiedad Participada continuaba sin concretarse; que el grupo adjudicatario no estaba dispuesto a cumplir el plan de inversiones proyectado; que se pretendía hipotecar todas las aeronaves Boeing 747 y reinvertir solamente una parte en reequipamiento, y mediante contratos de leasing, lo que constituía una vía abierta al vaciamiento de la empresa. Denunciaban también que el consorcio trataba de ocultar sus incumplimientos denunciando incumplimientos del Estado por diferencias en el stock por valor de u$s 80 millones y, por último, que el consorcio pretendía deflacionar los u$s 130 millones que debía y canjearlos por la supuesta deuda del Estado originada en el reclamo mencionado en el punto anterior, cubriendo la diferencia con Bonos Externos (Bonex serie 1989) a valor de mercado. A principios de marzo se supo que Pescarmona se desvinculaba del consorcio, haciéndose público también que, tal como ya lo mencionáramos, un día antes de la transferencia de Aerolíneas Argentinas, Cielos del Sur había entregado Austral a Iberia. Esto fue anunciado el 13 de marzo en una nota que Amadeo Riva, Presidente de ARSA, dirigió al nuevo Ministro de Economía Domingo Cavallo, quien se había hecho cargo también de las actividades del disuelto Ministerio de Obras y Servicios Públicos. En dicha nota se consignaba la transferencia de la titularidad del total de las acciones propiedad de Corporación Impsa S.A. a los accionistas argentinos Devi Construcciones S.A. y Riva S.A.(que sumaban así 34% del capital) y que, en cumplimiento de la cláusula XII G del contrato de transferencia, Cielos del Sur había sido incorporada a Aerolíneas Argentinas como consecuencia del aporte irrevocable efectuado por sus accionistas.

111 El Ministro concurrió al Senado el 9/8/90 (CLARIN, 10/8/90).


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Cavallo intimó inmediatamente al consorcio a cumplir con sus obligaciones. Si bien había recibido previamente un informe muy crítico del Secretario de Transporte, Edmundo del Valle Soria, quien sugería lisa y llanamente anular la operación, el gobierno decidió continuar la vía negociadora con Iberia y sus socios. El 13 de marzo, el titular de Aerolíneas, Amadeo Riva, dirigió al Ministro Cavallo una carta con el encabezado de «Temas pendientes», que había sido elaborada «en base a las conversaciones mantenidas con Ud. en los últimos días ». La carta, de 14 páginas, contenía una propuesta de reformulación de las condiciones de la operación, en la que se alegaban dificultades para obtener de los bancos internacionales las garantías del plan de inversiones y del saldo del precio que faltaba pagar. La desconfianza que, desde un comienzo, mostraron los bancos hacia el negocio aeronáutico (y hacia el de Aerolíneas en particular) se había agudizado por la guerra del Golfo y por el alto "riesgo país" que la comunidad financiera internacional adjudicaba por entonces a la Argentina. Para cumplir con el pago del saldo del precio contado (originalmente pactado con cinco años de gracia), se ofrecía entregar Bonos Externos de la República Argentina serie 1989, cuyo valor nominal de u$s 134.325.076,77 era igual al monto de la deuda original aplazada, más los intereses que hubieren devengado, a una tasa de actualización del 7,75% anual.Pero a ese monto se le debería restar lo que el Estado debía al consorcio y que, según las estimaciones hechas por la empresa, alcanzaba los u$s 69.689.792. Los reclamos de la compañía tenian que ver, por un lado, con pasajes no cobrados por ARSA, cuya facturación al 11 de marzo de 1991 alcanzaba los u$s 44.189.792, mientras que las estimaciones para los meses siguientes ascendían a u$s 27 millones. Y, por otro lado, con una deuda con la Orix Corporation que rondaba los u$s 15,5 millones112. Por último, digamos que ARSA registraba, a la fecha de la propuesta, y por deudas de organismos nacionales, un saldo acreedor de u$s 6 millones mientras que Cielos del Sur (Austral), por su parte, un saldo acreedor de u$s 4 millones. Los tres ítems, según las estimaciones de la empresa, sumabanlos u$s69.689.792. Se "ofrecía" entonces que el Estado cancelara esa deuda con Bonos Externos 89 por un valor nominal de u$s 126.708.712, y que ARSA tomaría a una paridad del 55% Asimismo, el consorcio agregaba que "con el fin de evitar intermediaciones que pudieran significar pagos de comisiones y otros costos adicionales, proponemos cancelar parte del saldo de precio (que, recordamos, era de u$s 130 millones) con los mencionados u$s 126.708.712, quedando un saldo a favor del Estado de u$s 8 millones" que se ofrecía cancelar concediendo al Estado un crédito por dicho valor por la utilización de servicios en el futuro, a los que se concederia ungeneroso des cuento del 15% sobre las tarifas oficiales. Como se ve, Iberia echaba mano a todas los recursos posibles para no desembolsar dinero con lo que, aunque en definitiva sus propuestas no fueran aceptadas, ganaba tiempo. En cuanto al pago, también pendiente, en títulos de la deuda externa argentina (u$s 1.600 millones, según el contrato de venta) se mencionaba que la empresa había desarrollado hasta el momento "otras previsiones que complementan las anteriormente desarrolladas en el punto precedente, y que llevan a concluir que el Estado Nacional, por temas pendientes relativos a la privatización de la línea aérea, resultará deudor de la compañía por una suma cercana a los 136 millones de dólares". Esta nueva y sorprendente deuda se desglosaba en los siguientes rubros. Por diferencias de inventarios y otros créditos a favor de ARSA, u$s 72.814.298 estimables y u$s 54.714.932 demostrables. Por deudas de AASE relacionadas con una serie de servicios de cobranzas y pagos 112 Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado, según el pliego, se comprometía a entregar un Contrato de Compraventa Condicional, suscripto el 2 de febrero de 1982 con la Orix, por un Boeing 747. La cesión no pudo ser efectivizada, porque dicha corporación no dio su consentimiento. Al momento en que se realizó la propuesta, ésta reclamaba que el Estado pagara las sumas adeudadas y los costos de la cesión, que sumaban aproximadamente u$s 15,5 millones. Para facilitar la transferencia de dicho documento de AASE a ARSA, se había firmado un contrato de subalquiler que permitía utilizar el avión por un plazo de 90 días; dado que el mismo vencía el 16 de marzo, se hacía imprescindible negociar la situación.

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que realizaba ARSA, formalizados en un acuerdo firmado el 27 de diciembre de 1990, se estimaba que los próximos pagos a proveedores ascenderían a u$s 29,5 millones más otros u$s 7 millones, a los que deberían agregarse otros u$s 28 millones por juicios laborales. Por último, se estimaba que por pasajes no cobrados, y descontando lo facturado por ese concepto hasta el 11 de marzo de 1991, la deuda del Estado para con ARSA sería de u$s 27 millones. Basándose en estos valores proponían que, en primer lugar, se postergara por 90 días la entrega del 20 % de los u$s 1.610 millones, es decir u$s 322 millones, y que los u$s 1.288 millones restantes se compensaran de la siguiente manera: por diferencias de inventario u$s 54.714.932 y por deudas de AASE, u$s 29,5 millones. La suma daba u$s 84.214.932, equivalentes, según la compañía, a u$s 673.719.456 en títulos de la deuda cotizados al 12,5% La deuda pendiente sería entonces de u$s 614.280.544 y proponían cancelarla entregando los títulos correspondientes. Durante los 90 días pedidos para entregar los u$s 322 millones, se avanzaría en la determinación de los saldos deudores de AASE, con el objetivo de compensarlos del remanente de títulos a entregar por ARSA, que se estimaban en u$s 52 millones. Peero aquí no terminaba la historia. Según la carta, a los 52 millones a favor de ARSA « deberán agregarse otras deudas que puedan sobrevenir », tras lo cual podrán surgir : 1) Saldos a favor del Estado Nacional, que ARSA abonará en títulos de la deuda externa argentina o 2) Saldos a favor de ARSA a ser abonados por el Estado Nacional.113 Una vez conocida esta propuesta, la senadora Liliana Gurdulich de Correa, presidenta de la Comisión Bicameral de seguimiento de las privatizaciones, anunció su rechazo "por insuficiente". Consideraba "inadmisible" el esquema de pagos sugerido por la empresa española, ya que ésta debería haber cumplido anteriormente con las obligaciones que contrajo. Efectivamente, a esa altura de las circunstancias era evidente que el consorcio no había cumplido con ninguna de las cláusulas fijadas en el pliego de licitación. Más allá de haber abonado u$s 130 millones mediante un crédito del Banco Español HispanoAmericano, Iberia-Cielos del Sur aún no había desembolsado un solo dólar de su propio bolsillo, pero ya se encontraba operando la compañía. Los plazos del resto de los pagos habían vencido. No se habían pagado los u$s 2.000 millones en títulos de la deuda externa, ni se habían hecho efectivas las garantías por los u$s 130 millones en efectivo que se debían (en cuotas semestrales a diez años) y por el 10% de los u$s 680 millones comprometidos en el Programa Quinquenal de Inversión. No obstante, el consorcio pretendía saldar casi la totalidad de su deuda compensando una serie de deudas que aducía que el Estado tenía con Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima, y cuyo monto se estimaba de una forma tal que poco faltaba para que el Estado tuviera que pagar más de lo que debían los compradores. Tal propuesta, obviamente, generó un rachazo unánime. Lo llamativo era que las «diferencias de inventario » no se sostenían con ninguna prueba fehaciente, ya que si bien en el contrato de transferencia se mencionan los anexos donde, supuestamente, deberían registrarse exhaustivamente todos los activos, este relevamiento nunca se hizo, mostrando otra deficiencia más en esta increíble privatización. No obstante, pocos días después el consorcio insistía con su propuesta, aunque esta vez con algunas modificaciones. Respecto del plan de inversiones, se afirmaba que habría disposición para obtener la sustitución de los avales presentados por otros otorgados por "bancos aceptables" y para incrementar las garantías de los bancos ya aceptados. Por el saldo de precio ofrecían entregar Bonex 89 por el equivalente financiero de u$s 130 millones, y entregar títulos de la deuda externa elegibles por un valor nominal de u$s 610 millones. El Estado, por su parte, debería presentar evidencia de haber cumplido el contrato con la Orix, y abonaría a ARSA el saldo verificado de la gestión administrativa y los servicios de transporte vendidos por la compañía estatal pero prestados por ARSA. El pago del saldo en títulos de la deuda, por u$s1.000 millones, se diferiría 90 días, y de dichos títulos se descontarían los importes de las diferencias netas a favor de ARSA por faltantes de inventarios y otros; los pasajes vendidos por AASE y volados por ARSA posteriores a la fecha de pago; los saldos a


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favor de ARSA por gastos de gestión posteriores, y cualquier otro crédito verificable de ARSA contra el Estado. El memorandum de entendimiento La idea de compensar créditos implícita en la propuesta mencionada contrariaba una cláusula del Pliego que impedía a los garantes compensar sus compromisos con créditos contra el Estado. Por otro lado, el contrato de transferencia estipulaba que las deudas que pudiera tener el Estado con ARSA, debidamente verificadas, se compensarían con impuestos que Iberia debía pagar a la Secretaría de Hacienda. A esta altura de las cosas, era evidente que el gobierno no había obtenido los recursos previstos, ni se había reducido el monto de la deuda externa por la capitalización. Además, el plan de inversiones no estaba garantizado suficientemente y, como si todo esto fuera poco, el consorcio adjudicatario planteaba nuevas exigencias al Estado. La situación colocaba al gobierno en una encrucijada, ya que no quería dejar caer la operación pero se veía jaqueado por las reacciones adversas que provocaban las pretensiones, cada vez más excesivas, de los españoles. Dentro del Poder Ejecutivo, el propio Secretario de Transportes, Edmundo Soria, y el Ministro del Interior, Julio Mera Figueroa, eran partidarios de anular la licitación. En igual sentido se expresaban en un proyecto de declaración los diputados radicales Jesús Rodriguez y Raúl Baglini, mientras que tambien se sumaron a las críticas otros diputados, entre los que figuraban, además del bloque peronista disidente del Grupo de los Ocho, radicales como Juan Carlos Pugliese, César Jaroslavsky y Dante Caputo, el bloque del Partido Intransigente, legisladores democristianos, un socialista, y el peronista Eduardo Budiño. Por su parte, el secretario general de la Unión de Trabajadores Aeronáuticos, Francisco Villani, y los diputados Franco Caviglia y Moisés Fontenla, formularon nuevas presentaciones ante la justicia en las que denunciaban no solamente el incumplimiento del contrato, sino el vaciamiento del que Aerolíneas Argentinas estaba siendo objeto. En el ámbito de la Comisión Bicameral la situación también se presentaba complicada. Mientras los cinco legisladores peronistas recibían directivas del Poder Ejecutivo para aprobar la última propuesta de Iberia -pese a los reparos públicamente formulados por la presidenta de la Comisión, la Senadora Gurdulich de Correa- los radicales, liberales y el peronista disidente Abdala trataban de unificar criterios para solicitar la anulación del contrato. A comienzos de abril el Ministro de Economía anunció que se analizaría cuidadosamente la última propuesta de Iberia, mientras el Secretario de Transportes negociaba con el consorcio para lograr que, en lugar de los u$s 610 millones en títulos de la deuda ofrecidos como primera cuota de los u$s 1.610 que se adeudaban, entregaran una cantidad mayor, no inferior a los u$s 800 millones. En esta etapa, las disidencias entre el gobierno e Iberia se centraban en que ésta última exigía del Estado un reaseguro por las deudas que éste mantenía con la sociedad anónima y proponía, como solución, mantener en caución la parte más gruesa de los pagarés de la deuda. Desde el gobierno se pensaba que, en realidad, los adquirentes no poseían aún dichos títulos, y que necesitarian un plazo mayor para conseguirlos. Esto fue desmentido por el Presidente de Iberia, Miguel Aguiló,114 quien sostuvo que tenían depositados títulos por u$s 1.600 millones. Consultado sobre el desarrollo de las tratativas, Aguiló se mostró sorprendido por el alto contenido técnico de las negociaciones, cuando él esperaba que fueran más políticas, en virtud de la naturaleza de los acuerdos entre los gobiernos español y argentino. Finalmente, el 12 de abril de 1991 el gobierno firmó un memorandum de entendimiento con los adjudicatarios en el que se establecía:

114 Reportaje de Marcelo Zlotowiazda. Página/12, 13/4/91

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1) El consorcio entregaba u$s 142,6 millones en Bonex '89(valor nominal) en lugar de los u$s 130 millones(en efectivo) que deberían haber pagado en diez cuotas semestrales e iguales, en un plazo de 10 años. 2) El Consorcio se comprometía a pagar, el 12 de mayo de 1991, u$s 800 millones en títulos de la deuda externa con sus respectivos intereses, y los restantes u$s 810 millones el 12 de junio. 3) El Estado pagaría, a su vez, u$s 46 millones que reconocía deber en concepto de pasajes vendidos antes de la privatización, y volados posteriormente. 4) Iberia presentaría garantías bancarias aceptables por los u$s 54 millones correspondientes al 10% del plan de inversiones. 5) Hasta tanto se concretara esto último, el gobierno conservaría la garantía de los aviones de Aerolíneas Argentinas. Los Bonex serie 89 se cotizaban en ese momento al 64% de su valor, por lo que Iberia desembolsaba en realidad u$s 91.264.000, obteniendo así un descuento implícito del 30%. Los españoles, por su parte, argumentaban que como los Bonex generaban una renta, el acuerdo era equivalente desde un punto de vista financiero, ya que era lo mismo recibir esa cantidad en una sola vez o los u$s 130 millones al cabo de 10 años, porque a partir de la entrega toda la rentabilidad de los bonos externos se la quedaría el gobierno. Este, por su parte, decidió reconocer su deuda de u$s 46 millones por pasajes vendidos antes de la privatización y volados después, y saldarla en efectivo, mientras se seguiría discutiendo acerca de las otras deudas reclamadas (en concepto de diferencias de inventario, pasajes y deudas de AASE y de organismos públicos). Para ello, se formó una Comisión especial integrada por representantes de la SIGEP, de la Procuración del Tesoro y de la Comisión Bicameral. En mayo, el consorcio entregó al gobierno títulos de la deuda externa por u$s 840 millones, 40 más de los comprometidos, más u$s 210 millones de intereses. Se especulaba, por entonces, que eran todos los que habían podido reunir. Un nuevo incumplimiento El 12 de junio de 1991 vencía el plazo para pagar los restantes u$s 770 millones en títulos de la deuda. Ese día, un comunicado del Ministerio de Economía, difundido a las 10 de la noche, decía que ARSA se comprometía a entregar "una cifra aproximada de u$s 300 millones en títulos de la deuda" y que el saldo quedaba sujeto "a las verificaciones que la Subsecretaría de Transporte formalice respecto de los créditos reclamados y presentados por ARSA". El Ministerio aclaraba que estas deudas provenían de pasajes volados y no cobrados, de deudas de organismos oficiales, y por diferencias de inventarios y pasivos de AASE, que ARSAahora valuaba en u$s 150 millones. Esta cifra contrastaba con la que hasta un día antes era reclamada por Iberia y sus socios la que, según el diputado de la Bicameral, Alberto Natale, era de u$s 86 millones, y con la que reclamaban en su propuesta del 13 de marzo, que era de u$s 69,7 millones. Para entonces, el comité de evaluación in-tegrado por la Comisión Bicameral, la SIGEP y la Procuraduría del Tesoro analizaba la deuda reclamada, que era de u$s 86 millones, considerando que solamente se podían reconocer u$s 50 millones, mientras que los u$s 36 millones restantes estaban "inflados". La insistencia en la estrategia elegida por los españoles, de no cumplir con lo pactado en los plazos convenidos, justificando su actitud en supuestas deudas que el Estado tendría para con ellos, no podía resultar algo extraño. Este era, precisamente, el mecanismo que habían encontrado para saldar la deuda sin poner dinero, tal como por otra parte habían explicitado en su oferta. Si en un primer momento esta estrategia parecía apuntar a ganar tiempo, sobre todo por las dificultades que encontraban para adquirir títulos de la deuda externa, a esta altura de las circunstancias la insistencia de Iberia en este tipo de planteos tenía como fin presionar al Estado para que encontrara un punto final a la operación. Ya era muy difícil disimular la circunstancia de que el negocio solo era interesante para los privados si no tenían que arriesgar capital. Si la participación de Iberia en esta privatización se había debido sobre todo a una decisión política del gobierno de su país, ello no significaba, como algunos podían haberlo pensado, que la empresa no iba a cuidar sus intereses como tal. Sin embargo, había que "salvar las formas" del negocio, ante la negativa del gobierno argentino a aceptar abiertamente la práctica del sale and lease back, por las consecuencias políticas del mismo, pese a


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que formaba parte de la oferta que había sido aceptada. La fórmula encontrada era acrecentar las deudas del Estado. Claro que esto también resultaba complicado, en la medida que los organismos técnicos implicados en la verificación de esas deudas pugnaban por tomar seriamente su tarea, alejados de las "razones políticas" que se manejaban en los niveles más altos de la negociación, e intentaban resistir las presiones políticas de las que eran objeto. Ni Iberia ni los Bancos acreedores tenedores de los títulos de la deuda externa estaban dispuestos a correr riesgos -es decir, a poner en juego su capital- en el incierto mercado aeronáutico mundial. Además, se sabía que a los nuevos dueños se les hacía muy difícil comprar títulos de la deuda en el mercado secundario, ya que su cotización había subido hasta ubicarse en un 24% de su valor nominal, cuando en febrero de 1991 era del 17% y, al momento en que se delineó la operación, apenas del 12% de su valor. Estaba claro también que los Bancos seguían poco dispuestos a concederle créditos a Iberia que, por entonces, tenía un nivel de endeudamiento importante, siendo una de las empresas áereas que más pérdidas registrara en 1990. Esto aumentaba sus dificultades para cumplir con los compromisos pactados, más aún cuando el gobierno argentino se negaba (o se veía obligado) a aceptar la utilización del sale and lease back, por sus consecuencias políticas. En este marco, puede entenderse que Iberia buscara encontrar la forma de saldar su deuda con el Estado sin poner dinero. En un primer momento la estrategia elegida consistió en conseguir modificar en su favor las condiciones iniciales de la operación, con la amenaza de abandonarla. Posteriormente, cuando ésto ya no era posible, la fórmula encontrada consistió en reclamar supuestas deudas del Estado con ARSA para luego utilizarlas como instrumento de presión en la negociación. Claro que esta postura no era fácil de sostener, sobre todo porque a medida que se reproducían las situaciones y nada se resolvía, crecía en la sociedad la sensación de que se estaba asistiendo a una parodia de privatización y no a una operación "seria". Para el gobierno, la privatización de Aerolíneas Argentinas se estaba convirtiendo en un "boomerang" que podia llegar a complicar sus proyectos futuros.115 Sin embargo, el gobierno no podía tomar decisiones expeditivas. Por un lado, porque las cosas habían tomado suficiente estado público y, en ese sentido, estaba bastante "controlada". Por otro lado porque la burocracia, encarnada en los organismos técnicos encargados de la verificación de esas deudas, pugnaba por realizar su tarea seriamente, alejada de las "razones políticas" que se manejaban en los niveles de decisión, desde donde se los intentaba presionar constantemente. Conocedor de estas circunstancias, el Ministro Cavallo trataba de minimizar las dificultades de Iberia y sostenía que el gobierno tenía la firme decisión política de no deshacer la privatización, y de no fijar plazos para que Iberia pagara lo que debía. Alegaba que le constaba al gobierno que el consorcio disponía de los títulos de la deuda externa, pero que había que recordar que el compromiso era por u$s 330 millones a pagar de manera escalonada y en plazos. La entrega de los u$s 470 millones restantes quedaría pendiente hasta que se resolviera la supuesta deuda de u$s 150 millones que el Estado tenía con Iberia y que ¿casualmente? era la cantidad que los españoles querían evitar desembolsar. "Otro" nuevo acuerdo Las pretensiones de Iberia (y quizás las necesidades políticas del gobierno) chocaban con los mecanismos legales que el propio Estado había establecido para regular el proceso y que, al menos en teoría, no podían ser, bajo un estado de derecho, dejados de lado sin más. De allí los sucesivos ajustes en las negociaciones y los malabarismos (en el discurso y en la práctica) que el gobierno estaba obligado a realizar, ya que no era posible aceptar, a riesgo de verse acusado de no preservar los intereses públicos, las sucesivas propuestas de la compañía española. De ahí también que, en el equipo económico, nadie se animara a pronosticar cuál sería el desenlace en el caso que Iberia y sus socios se hicieran intransigentes en su posición.

115 Con la asunción del nuevo Ministro de Economía y de Obras y Servicios Públicos, Domingo Cavallo, comienza lo que podríamos llamar la segunda etapa de las privatizaciones. La venta de las empresas públicas ocupaba un lugar central en su plan económico, por lo que necesitaba que la sociedad siguiera creyendo que las mismas eran factibles, y que no representarían pérdidas para el Estado. En este marco, la privatización de Aerolíneas Argentinas no era un buen ejemplo.

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La última propuesta tenía dos puntos conflictivos. Por un lado, la veracidad de las notas de crédito por u$s 150 millones reclamados por Iberia en concepto de deudas del Estado. Las demandas incluían una diferencia de inventario que ya había crecido a u$s 105 millones, que tanto en el Poder Ejecutivo como en la Comisión Bicameral se consideraba exagerada: en tanto la empresa se entregó sin inventario por mutuo acuerdo, se decía, esa diferencia sería "inexistente". Otros sugerían que el valor de los materiales faltantes reclamados no superaría los u$s 5 millones. Para tratar este punto, el gobierno y los enviados españoles Javier Colominas y Arturo Cardelus acordaron convocar a la Fuerza Aéra para que emitiera dictamen, constituyéndose una comisión en la que tendrían representación la SIGEP, la Comisión Bicameral, la Secretaría de Transportes, la Comisión Liquidadora de AASE y representantes de ésta última y de ARSA; en cuanto a la auditoría externa, sería realizada por el estudio Henry Martin y Asociados. También quedaba por discutir la tasa de corte a los que serían tomados los títulos de la deuda externa, que el Banco Central fijaba por entonces en un 30,4% Finalmente, el 4 de julio de 1991 el Ministro Cavallo firmó con Iberia y sus dos socios argentinos un segundo acuerdo complementario al contrato de transferencia. En él se convenía que la operación se cerraría el 15 de octubre, día en que el Estado debería liberar el 66% de las acciones de ARSA que mantenía bajo caución, siempre que la comisión encargada de evaluar la pertinencia de las deudas reclamadas -que alcanzaban ahora, según los nuevos dueños, los u$s 183 millones- emitiera un dictamen favorable. Por su parte, los compradores se comprometían a entregar de inmediato u$s 180 millones en títulos de la deuda y a aportar, antes del 12 de julio, otros u$s 30 millones, lo que en total representaba menos de la tercera parte de lo que, según el acuerdo anterior, tendrían que haber abonado el 12 de junio. El acta firmada reconocía casi todas las exigencias de Iberia. Admitía que existía una deuda del Estado por u$s 151 millones, que se canjeaban por u$s 500 millones en bonos de la deuda externa, si bien se hacía la salvedad de que esa deuda debería ser "verificada" por la comisión creada al efecto dentro de los tres meses siguientes, tarea que debería concluir el 15 de octubre. Se aceptaba también una nueva demanda por u$s 22 millones en concepto de pasajes vendidos antes de la privatización y volados desde entonces hasta el 30 de setiembre de 1991. Como el Gobierno no estaba seguro de que esa cifra fuera real, exigía la presentación de una garantía bancaria, que se elegiría entre los bancos Hispano Americano, Santander o Banesto. Este reclamo significaba descontar alrededor de u$s 60 millones del paquete de títulos, por lo que entre esta cifra y la anterior Iberia lograba descontar u$s 560 millones de su deuda en títulos, lo que en dinero fresco significaba alrededor de u$s 190 millones. En lo que fue la primera justificación por parte de un miembro del gobierno después de la desafortunada intervención del Ministro Dromi ante la Comisión Bicameral, el Secretario de Transporte Edmundo Soria explicó a los periodistas las causas por las que el gobierno no podía darse el lujo de dejar caer la operación. Así, mencionó la crisis de la industria aeronáutica internacional y la gran cantidad de aerolíneas estatales que se estaban vendiendo en el mundo; las dificultades jurídicas que se le hubieran planteado al Gobierno si anulaba la licitación (aunque admitía, sin embargo, que técnicamente el Estado estaba en condiciones de hacerlo); los problemas que traería el tomar a cargo nuevamente una empresa que desde hacía 7 meses era gestionada en forma privada y, por último, el riesgo de recobrar una empresa que ..."no tiene porqué dar ganancias y por lo tanto puede significar un aumento del déficit fiscal"... Este último argumento recogía, implícitamente, lo que Iberia sabía pero no podía decir públicamente: la compra de Aerolíneas Argentinas en las condiciones pactadas no era un buen negocio. Forzada a continuar con la operación por cuestiones políticas, la empresa aérea española enviaba todo tipo de señales al gobierno para mostrar que, si bien era consciente de estar jugando un rol político, no estaba dispuesta a sacrificar capital propio en la operación. Respecto de los argumentos presentados por el Secretario de Transportes, digamos que las dificultades por las que atravesaba la industria aeronáutica mundial, causa principal de la ausencia de interesados en invertir en ella, ya era conocida cuando se llamó a licitación. Por otro lado, no quedaba


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claro cuáles podían ser las dificultades jurídicas con que podía tropezar el gobierno, cuando los incumplimientos de los compradores justificaban largamente la anulación de la operación. En todo caso, los problemas aparecerían a la hora de evaluar la legalidad de muchas de las decisiones tomadas a lo largo del proceso, en su decisión de allanarle el camino a la privatización a cualquier precio. Además, si el gobierno recurrió a la justicia en algún momento de esta operación fue para convalidar decisiones polémicas, priorizando siempre lo político. Cuando el tema en discusión podía poner en peligro la marcha de la privatización, se encargó de derivarlo al "pozo burocrático", sin preocuparse demasiado por la posibilidad de obtener fallos adversos. Por ejemplo, en el mes de agosto la SIGEP habia dictaminado que la hipoteca de aviones era ilegal. Por decisión política se derivó la consulta a la Procuración del Tesoro, la que recomendó a su vez enviarla a la Fiscalía Nacional de Investigaciones. Siguen los reclamos En la asamblea de accionistas del 12 de setiembre de 1991, se incorporaron como nuevos socios de ARSA los Bancos Banesto e Hispano Argentino, mientras que Salustiano Mandía asumía la vicepresidencia de la empresa, en reemplazo de Manuel Esteve. Los nuevos socios pasaron a controlar el 9,5 % de las acciones cada uno, correspondientes al 19 % que había retenido el gobierno a raíz de que la operación tenía pasos pendientes. Iberia retenía el 30 %, los argentinos Riva y De Vicenzo el 17 % cada uno, y el argentino radicado en España, Alfredo Otalora, el 2% El Estado conservaba, por su parte, el 15% A mediados de setiembre, la Dirección Nacional de Aeronavegabilidad entregó el informe final de la Asesoría Técnica sobre las diferencias de inventario reclamadas, en el que constataba las diferencias siguientes: CUADRO XVI Diferencias de inventario reclamadas (ARSA) y constatadas (Asesoría) (en millones de u$s)

CONCEPTO ARSA ASESORIA Cumplimiento de pautas standar de mantenimiento reclamado por ARSA

17.628.516 2.984.710

Diferencias de los ciclos remanentes de los conjuntos mayores

7.781.463 (5.273.917)

Inventario de ineficiencias parciales 13.147.202 4.398.146 Subtotales 38.557.181 2.108.939 Diferencia por niveles de stock material de consumo clase C. 1.675.544 se rechaza Devolución de sobrantes material aeronáutico 1.443.434 se rechaza

Fuente: Dirección Nacional de Aeronavegabilidad Respecto de los bienes de uso aeronáuticos, ARSA reclamaba u$s 4.557.661 y la auditora H. Martin y Asociados reconocía u$s 3.011.000. Frente a este dictamen desfavorable, ARSA presentó documentación adicional que le permitió lograr el reconocimiento de unos u$s 9 millones y volver a discutir parte de los reclamos que habían sido rechazados. Los evaluadores tampoco admitieron que se cargara sobre las cuentas del Estado el pasivo de OPTAR, que el consorcio estimaba en u$s 2,4 millones y el gobierno en u$s 800.000 Los adjudicatarios tuvieron además que hacerse cargo de un contrato suscripto con la empresa norteamericana Grmax para la construcción de un banco de pruebas por u$s 10 millones. Para la auditora Henry Martín y Asociados, no solamente el monto de los pasajes vendidos y no volados era inferior a lo pretendido, sino que el consorcio adjudicatario debería devolver un remanente de u$s 10 millones de un total de u$s 28 millones que se le habían cedido para que afrontara algunos pagos a proveedores, pendientes al momento de la transferencia de la compañía.

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Otro punto en discusión era el valor de los pasajes que la empresa cedía gratuitamente al personal para sus vacaciones ("sublos"), por los que los españoles reclamaban u$s 31 millones, contra los u$s 9 millones que solicitaron desde un primer momento. Este cálculo se basaba en la valuación de cada pasaje (volados por ARSA pero correspondientes a una franquicia otorgada por la aerolínea estatal) a un 75% de su precio comercial. Esto sonó desmedido para los negociadores oficiales, ya que en el clearing internacional, y según las normas locales, los "sublos" se cotizaban entre el 10 y el 25% de su valor, y la propia Iberia los registraba al 10% Otra de las cuestiones que entorpecieron las negociaciones fue la intención de ARSA de realizar una "gran parada", sacando de servicio por un cierto tiempo a los aviones Boeing 747 y 727 para repararlos a fondo, reclamando al Estado el pago de una parte de su costo, estimado en u$s 5 millones. Los técnicos de la Fuerza Aérea fueron los primeros en advertir que, pese a lo recomendable de realizar mejoras en la flota, esta propuesta no entraba en la licitación. Una situación similar se originó en la idea de realizar en las aeronaves una serie de modificaciones técnicas no exigidas por las reglas en vigencia, y que justificaban reclamos por u$s 6 millones. El resúmen de los nuevos reclamos presentados efectuados por Iberia y sus socios se presenta en el Cuadro XVII, y el estado de la negociación se ve en el Cuadro XVIII. Cada vez era más difícil disimular la intención del consorcio de exagerar las cifras para poder compensar los compromisos incumplidos. CUADRO XVII Importes reclamados por Iberia al Estado (millones de u$s)

CONCEPTO MONTO Pasajes vacaciones del personal 31,00 Deudas de organismos oficiales 11,60 Deudas con proveedores 28,60 Diferencias de inventario 62,95 Otros 53,65 TOTAL 185,80

Fuente: elaboración propia CUADRO XVIII Resúmen de situación (millones de u$s)

CONCEPTO MONTO Demandas rechazadas por el Estado 52,16 Demandas aceptadas por el Estado 98,20 En discusión 37,44

Fuente: elaboración propia Cabe reconocer que la insistencia en sus reclamos llevó a Iberia y sus socios a conseguir resultados importantes, lo que además fue posible por la «desprolijidad» con que se realizó la transferencia, sin que se hubiera hecho –como figuraba en el contrato- un inventario verdaderamente riguroso y exhaustivo de todos y cada uno de los bienes de la empresa. Esto posibilitó luego la sucesión de reclamos y la consecuente necesidad de enfrascarse en tediosas, oscuras e interminables discusiones, que terminaron favoreciendo a los adjudicatarios. Por lo pronto, el Estado había reconocido a ARSA deudas por un monto de u$s 98 millones, y aún quedaban en discusión u$s 37,5 millones. Sin embargo, no se veía claramente cuándo y cómo finalizarían las negociaciones, ya que cada vencimiento significaba no solamente el incumplimiento del compromiso sino además la


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aparición de alguna nueva reivindicación que dilataba cada vez más el final de la operación. Es más, pareciera que a esta altura de los acontecimientos ni siquiera la propia Iberia sabía cómo solucionar los problemas en los que se había metido al comprar Aerolíneas Argentinas, y esperaba que fuera el gobierno el que diera los pasos necesarios para asegurar el futuro de la compañía. Además de las diferencias de inventario y otras deudas reclamadas, en octubre se plantearía el problema del cumplimiento del plan de inversiones pactado. Iberia proponía dar por satisfecha la primera etapa del mismo con la incorporación de Austral, a cuya flota se había sumado un avión MD-83, al capital societario de ARSA. Si bien, según la oferta original, los españoles deberían haber in-tegrado en enero un avión, más los repuestos correspondientes, más una serie de obras de infraestructura y servicios básicos que, en total, redondeaban los u$s 45 millones, a su criterio ese compromiso estaba saldado con la integración de Cielos del Sur a ARSA. Pero si bien Aerolíneas Argentinas y Austral pertenecían al mismo dueño, eran empresas distintas desde el punto de vista legal, por lo que la integración de la última debía considerarse en realidad como un aporte de capital de uno de los socios, sin relación con el plan de inversiones comprometido. Hacia un tercer acuerdo A fines de noviembre de 1991, el Ministerio de Economía intimó a Iberia a cancelar su deuda de u$s 43,34 millones, aceptando que pudiera hacerlo en efectivo o con títulos de la deuda externa, y a cumplir con el plan de inversiones comprometido. Dicho monto surgía de reconocer u$s 10.897.000 de lo reclamado por Iberia, mientras que se rechazaban reclamos por u$s 75,48 millones. Como la deuda original era de u$s 170 millones, quedaba un saldo a favor del gobierno de u$s 6,03 millones de los que quedaban pendientes de análisis u$s 17,69 millones, por lo que el Estado ahora solamente reclamaba u$s 43,34 millones. En cuanto a los títulos de la deuda externa, de acuerdo con lo acordado en el mes de julio, el consorcio debía cancelar u$s 550 millones, que se tomarían a una tasa de corte del 30,4% Comenzó entonces una nueva ronda de negociaciones, en las que tomaron parte el Secretario de Transporte, Edmundo Soria, el titular de la SIGEP, Alberto Abad, y funcionarios técnicos de menor jerarquía del Ministerio de Economía. Iberia propuso entonces, dando un nuevo giro a la situación, canjear acciones por el saldo adeudado. Por sugerencia de la SIGEP, el gobierno rechazó enfáticamente esta oferta por las difícultades que traería realizar una valuación aproximada del precio de las acciones. Sin embargo, el motivo principal de la negativa parece haber sido que, de aceptarse la oferta, el Estado hubiera vuelto a tener responsabilidad, patrimonial y de gestión, en Aerolíneas Argentinas, con lo que perdería sentido todo lo actuado hasta ese momento, independientemente de los resultados alcanzados. Dadas la aparente imposibilidad de conseguir que Iberia y sus socios pusieran algo de dinero en la privatización, el gobierno amenazó con rematar las acciones caucionadas que todavía no había entregado a los nuevos dueños, y con quitarle a Aerolíneas Argentinas el carácter de aerolínea de bandera. En cuanto al plan de inversiones, no aceptó que se lo diera por cumplido con la incorporación de Austral al patrimonio de Aerolíneas Argentinas, y amenazaba con ejecutar las garantías. En respuesta a la intimación oficial, y como consecuencia de la falta de apoyo de los bancos por lo riesgoso del negocio aeronáutico,116 los españoles se ofrecieron como garantes de sí mismos. Propusieron además postergar las inversiones comprometidas y, a condición de que el gobierno levantara la caución que pesaba sobre el 66 % de las acciones y le permitiera disponer libremente de los aviones (incluso para venderlos), ofrecían saldar los u$s 43 millones en 4 cuotas semestrales con vencimiento en diciembre de 1991, junio y diciembre de 1992, y junio de 1993. Sin embargo, antes del

116 Por entonces, el directivo de ARSA, Amadeo Riva, consultado acerca de si la compañía perdía 11.000.000 de dólares por mes, decía a una periodista de Airlines Bussines que "unos meses ganan y otros pierden". En promedio, Iberia facturaban entre 70 y 80 millones de dólares por mes. Reconoció que desde noviembre de 1990 hasta junio de 1991 la empresa había perdido u$s 9,5 millones, por causas tales como la disminución del tráfico aéreo por la guerra del Golfo y por las supuestas "dificultades para operar la temporada alta en este hemisferio".

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primer pago descontarían los u$s 10,5 millones que les debía el Estado en su carácter de accionista de la empresa, correspondientes al aumento de capital dispuesto -unilateralmente- un par de meses antes. El nuevo diseño del plan de inversiones suponía sustituir algunos aviones por otros, pero manteniendo el monto total comprometido, que totalizaba unos u$s 540 millones. El gobierno respondió pidiendo explicaciones por la "flexibilización" del plan de inversiones reclamada por el consorcio, ya que éste, según el Secretario Soria, quedaba poco claro. Finalmente, en diciembre el gobierno aceptó la propuesta de pagar la deuda en cuotas, a condición que los aviones siguieran prendados, y también computar los u$s 10,5 millones como aporte de capital del Estado. El ministro Cavallo, sin embargo, puso como condición que Iberia cumpliera el plan de inversiones pactado o, en caso contrario, Aerolíneas Argentinas perdería su condición de aerolínea de bandera y serían ejecutadas las garantías bancarias. NUEVO PARENTESIS: PERSPECTIVA GLOBAL DE LAS PRIVATI ZACIONES Los cuestionamientos e insatisfacción intra y extra gubernamentales respecto a lo realizado en 1990 determinaron que 1991 comenzara con cambios en el gabinete ministerial. El entonces ministro de Relaciones Exteriores, Domingo Cavallo, pasó como titular a la decisiva cartera de Economía, mientras que Erman Gonzalez ocupaba el Ministerio de Defensa. El alejamiento de Roberto Dromi de Obras Públicas llevó también a un reordenamiento ministerial con la asunción de estas tareas por Economía, en una jugada de clara concentración de poder en el nuevo "super-ministerio". A partir de entonces, y lanzado en abril el Plan de Convertibilidad, que ató la moneda nacional al dólar estadounidense e inició con ello un largo período de estabilidad, las restantes privatizaciones empiezaron a encararse desde una nueva perspectiva bajo la conducción directa del Ministro Cavallo. Si bien la urgencia fiscal y los compromisos con el FMI seguían teniendo un peso decisivo, la intención de concretar los traspasos de otra manera ganó la escena y determinó nuevas medidas. Las dificul-tosas privatizaciones de Entel y sobre todo de AA, así como las sucesivas divergencias en la ad-judicación del sector vial y las demoradas concesiones de los ramales ferroviarios licitados -ante las pujas de los consorcios interesados y los cuestionamientos de la Comisión Bicameral-, planteaban nuevos desafíos. La idea de relanzar el tema de las privatizaciones fue planteada por el presidente Menem, quien advertía que el gobierno había perdido "velocidad y protagonismo" y que había que recuperar el empuje inicial. El rol de Congreso en esta etapa comenzó a ser considerado, ya que en ciertos ám-bitos del gobierno se reconocía, luego de un constante soslayamiento de la opinión parlamentaria -como el caso de AA lo demuestra-, la necesidad de incorporar al radicalismo, y también a los jus-ticialistas mas reticentes, a las principales decisiones para generar credibilidad entre los posibles inver-sores. En el mismo sentido se proyectaba dejar las nuevas privatizaciones en manos de especialistas reconocidos que despertaran confianza, a partir de exhibir eficacia y transparencia. Para poner en marcha el proyecto se efectuó un claro reparto de tareas al interior del gabinete, intentando eliminar roces. Defensa y Economía tendrían que definir el cronograma de sus respectivas áreas, sin ingeren-cias mutuas. De este modo, el gobierno decidió levantar las privatizaciones como bandera política de cara a las elecciones de setiembre, apuntando a que significaran el logro más grande de toda la gestión gubernamental. Sin embargo, existían dudas razonables en que se pudiera cumplir con los cronogramas. La magnitud de los negocios en juego, los intereses de grupos privados en pugna, las internas políticas y militares conformaban un raro entretejido que se interponía entre las intenciones privatizadoras de los Ministros Cavallo y Gonzalez -amén de la conflictiva puja entre ambos por porciones de poder- y la posibilidad de realización inmediata. Porque son múltiples los factores que se entrelazan alrededor de estas "cue-stiones", que tornan inciertos sus resultados, más allá aún de las distintas voluntades que impulsan soluciones eficaces. En la medida en que no existe una única visión técnicamente "perfecta" de la realidad, las soluciones concretas no suelen ser sino sub-óptimos, especies de compromisos que se imponen en los procesos de toma de decisiones, signados por correlaciones de fuerzas sociales variables de intereses contradictorios.


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En octubre, y para darle otra vez más un nuevo impulso a las privatizaciones a su cargo, el Ministro Cavallo decide replantear instrumentos técnico-organizativos disponibles, creando tres nuevas reparticiones: la Subsecretaría de Política Económica, cuya tarea era controlar la marcha del programa macroeconómico; la Subsecretaría de Reconversión Productiva, encargada de analizar los efectos del ajuste sobre la economía y la Subsecretaría de Privatizaciones, que tenía como objetivo acelerar al máximo todo el proceso de venta de activos estatales. Nuevamente se acudía al recurso de adaptar los instrumentos técnico-administrativos para adecuarlos a las directivas políticas, disolviendo, transformando o soslayando los organismos existentes, hecho que habla de otra dimensión de las políticas públicas cuyo abordaje excede el propósito de este trabajo. Un punto importante en la reformulación en marcha lo constituían las expresas instrucciones del Ministro Cavallo para que se simplificaran los mecanismos de concurso, evitando las demoras originadas en las impugnaciones que solían sobrevenir a la apertura de sobres. La intención era fijar las condiciones que debían cumplir los aspirantes en función de un cronograma. Quienes lo lograran -en tiempo y forma- podrían concursar luego el mejor precio a sobre cerrado. Además, Economía se proponía que los contratos de transferencia estuvieran redactados cuando se iniciara el proceso, para que los aspirantes se comprometieran a cumplirlo desde el vamos y no aparecieran los mismos contratiempos que con ENTel y AA. En suma, nuevos, precisos y ajustados plazos (dados a conocer en un ambicioso cronograma) pero también cambios sustanciales en los métodos para elegir al comprador y adjudicar los bienes. El gobierno quería, ante el mundo de los negocios, dejar en claro que se profundizaría a rajatablas el modelo económico en curso, pero de un modo técnicamente mas prolijo y confiable para los acreedores y los posibles inversores. Por entonces, el Ministro Cavallo explicaba117 que el porcentaje accionario a vender de las empresas públicas oscilaría de acuerdo con las posibilidades de ceder a un operador el manejo de cada compañía, estudiándose entonces caso por caso la modalidad a adoptar. Según la cartera económica, el propósito del cronograma para vender el resto del paquete accionario, luego de ceder el manejo en una primera etapa, era el de conseguir un mejor precio y además no abarrotar el mercado de capitales con las acciones. El programa fijaba un plazo máximo de 5 meses para poner en venta todas las empresas del área económica, proceso que culminaría en 1993. Pese a las continuas urgencias fis-cales, sin embargo, el gobierno se veía forzado a modificar su estrategia y moderar sus ambiciones: ya no esperaba embolsar miles de millones de dólares vendiendo los activos públicos y parecía conformarse con encontrar operadores que aseguraran eficiencia e inversiones, aunque sin aban-donar la estrategia global signada por las urgencias del corto plazo. No obstante, si bien los cronogramas le servían para ordenar el proceso y facilitar un mejor seguimiento de todo el programa, el ministro Cavallo aseguraba que no habrían de atarse a los plazos, para así poder negociar en las mejores condiciones. En la medida en que el tipo de actividades a privatizar (gas, electricidad, agua y servicios cloacales) iba a afectar el devenir del desarrollo económico global del país por su impacto social y por su incidencia en los costos empresarios, era obvio que las presiones de los distintos grupos de interés se hicieran sentir, derivando finalmente en una "media" entre las urgencias fiscales, las apetencias de los posibles operadores y las futuras necesidades productivas. La política pública en marcha requería, de tal modo, de un rediseño impostergable. Finalmente, luego de impugnaciones y vaivenes, en noviembre se produjo el traspaso del atractivo corredor cerealero Rosario-Bahía Blanca, constituyéndose en el primer tren privado de la Argentina. En diciembre se vendieron los talleres navales TANDANOR, y como broche de oro se aprobó la ley que fijó el marco regulatorio para el sector eléctrico. Atrás quedaron los distintos proyectos y comisiones ad hoc que se habían sucedido desde 1990 en el sector eléctrico, incluyéndose finalmente la privatización de las centrales generadoras -inicialmente descartada- ante la carencia de recursos para hacer frente a las inversiones necesarias. El año siguiente, 1992, se encararon y culminaron los procesos de privatización de mayor incidencia sobre la economía: electricidad, gas y obras sanitarias, con una característica que los diferenciaba de los casos de ENTel y Aerolíneas: previamente se establecieron los marcos

117 Clarín, 11/11/91.

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regulatorios respectivos, aunque solo en el caso de Obras Sanitarias -la última concretada- se es-tableció la composición del ente regulador antes del traspaso a los nuevos concesionarios. Mientras entre enero y julio se concedían 5 áreas petroleras marginales, en marzo se efectuaba un contrato de Asociación en la cuenca Austral, y se concretaba la venta de acciones de Telecom. También se adjudicaba la concesión de la explotación de los servicios de carga de la línea General Mitre, y las Centrales de SEGBA Puerto y Costanera a sendos consorcios chilenos. Con estas ventas desaparecía la empresa estatal en cuanto a capacidad de generación de electricidad. Las exigentes condiciones impuestas a los operadores hicieron que los únicos capaces de cumplirlas fueran extranjeros, excluyendo así a las pequeñas cooperativas locales y cerrando un ciclo de nacionalizaciones de los servicios públicos. En mayo fue aprobada la Ley 24076 que fija el Marco Regulatorio de la industria del gas, excluyén-dose también aquí la posibilidad de injerencia parlamentaria directa. Así, en el mes de julio se dispuso la privatización total de Gas del Estado Sociedad del Estado y la constitución de 10 sociedades anónimas y se llamó a licitación pública internacional para la adjudicación de todas ellas. Con ello se dejaba definitivamente de lado la idea original de concesionar la red a pequeñas cooperativas. En cambio, se privilegiaba la obtención de mayores recursos por la vía, como en el sector eléctrico, de convocar a grandes inversores y operadoras internacionales. Entre los meses de agosto y diciembre se vendieron la acería SOMISA, varias áreas de la cuenca petrolífera del noroeste y de la destilería Campo Durán; las tres empresas de distribución de electricidad, EDENOR, EDESUR y EDELAP; las centrales Alto Valle, Güemes y Sorrento de Agua y Energía; y las centrales de SEGBA Dock Sud y Pedro de Mendoza. También se vendieron los Elevadores Terminales del Puerto de Buenos Aires, del Puerto de Quequén y de Puerto Diamante. De este modo, y con la venta de las restantes centrales de Agua y Energía los primeros meses de 1993, se completaba la privatización total del sistema eléctrico argentino. Respecto a los ferrocarriles, se concretó la concesión del ramal Delta-Borges, el ramal Urquiza (tras controvertido proceso), del ramal General Roca y de la Línea San Martín. En cuanto a los servicios de pasajeros de los ferrocarriles interprovinciales, por decreto del mes de marzo de 1992 el gobierno invitó a las provincias a comunicar su decisión sobre la alternativa de transferirles ramales ferroviarios comprendidos en sus territorios, con una fecha límite para formular la opción inicialmente fijada el 1º de julio de 1992. A partir de entonces se empezaron a desarrollar intensas negociaciones entre las provincias y el gobierno nacional con dispares logros, a resultas de lo cual varios ramales dejaron de operar al comenzar 1993. Finalmente se otorgó la concesión por 30 años de Obras Sanitarias de la Nación, uno de los "platos fuertes" de las privatizaciones de servicios públicos. El gobierno llegaba así a cumplir su promesa de privatizar la mayor cantidad de empresas públicas en 1992, mientras se aprestaba a comenzar el nuevo año privatizando la Caja de Ahorro, Encotel, ELMA, las petroquímicas Bahía Blanca y Gral. Mosconi, buena parte de Agua y Energía e Hidronor y, sobre todo, vendiendo activos y acciones de la gran estrella del año: la petrolera YPF. A fines de 1992 el gobierno decidió que la vigilancia de la gestión del Estado quedara en manos de dos organismos: por un lado, y en la órbita del Ejecutivo, la Sindicatura General de la Nación (SIGEN), reemplazante de la SIGEP, para efectuar el seguimiento interno de todos los actos de las reparticiones y empresas públicas. Por el otro, la Auditoría General de la Nación (AGN), reemplazante del Tribunal de Cuentas de la Nación y dependiente del Parlamento, para efectuar el control externo de esas mismas dependencias oficiales. Se otorgó a ambos organismos poderes simultáneos pero complementarios, con la restricción de que no pueden controlar directamente al Presidente de la Nación y a los ministros, porque esas jerarquías, según la Constitución, solo pueden ser controladas directamente por el Congreso. De la misma manera, los propios legisladores son controlados por el Congreso, lo que impide que la AGN ejerza también el control externo de los actos parlamentarios no legislativos. En el control de la Justicia, ejerce jurisdicción


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primaria la Corte Suprema de Justicia y la palabra final la tiene el Congreso a través del juicio político de los jueces. Pero también en este caso se decidió que la AGN podría realizar controles externos posteriores. De este modo, por primera vez el Congreso iba a poder controlar en forma directa los actos administrativos del PEN. Como ya mencionáramos, el año 1991 se inicia con cambios en el elenco gubernamental que repercuten sobre la política de privatizaciones. En efecto, con el alejamiento de Roberto Dromi y la asunción del Domingo Cavallo en el super-ministerio que reune los de Economía y Obras y Ser-vicios Públicas, se da un nuevo impulso al proceso privatizador y se avanza sobre las áreas claves. Todo esto constituye el contexto que explica las decisiones que se tomaron respecto a AA. Era evidente que la necesidad de preservar la política global de ajuste, estabilización y privatizaciones tendría un efecto muy fuerte sobre las decisiones que, sectorialmente, correspondía tomar respecto a la aerolínea de bandera. Una vez más, como se verá, quedaba subordinada la conveniencia del mercado aerocomercial a los otros objetivos gubernamentales. CAPITULO 9 LA REESTATIZACION DE AEROLINEAS Revalúo contable, títulos de la deuda e inversiones En tanto la Secretaría de Transportes no había aprobado aún el plan de inversiones, ARSA comenzó 1992 realizando un revalúo contable de los bienes de uso de la empresa, el que debía ser formalmente aprobado por la asamblea de accionistas. Los cálculos fueron realizados por la consultora privada Organización Levin S.A. y llegaron a los despachos oficiales junto a una nota de los síndicos que justificaba esta revisión. El revalúo contable de los bienes es un procedimiento de rutina, cuyo resultado modifica (aumentando o disminuyendo) el patrimonio de la empresa. El Estado, que poseía el 15 % de las acciones,118 optó por rechazarlo en la asamblea del 29 de enero, pasándose a cuarto intermedio hasta el 5 de febrero. Ese día, el directorio de ARSA aprobó el revalúo de los activos físicos de la empresa, que llevaba su valor a u$s 700 millones a valores de mercado, u$s 150 millones más que el precio de venta que había fijado el Estado en ocasión de su privatización. Por entonces, el Banco Central aceptaba, luego de verificarlos, títulos de la deuda externa por un valor de u$s 268 millones, rechazando provisoriamente otros por un valor de u$s 750 millones, cuya calidad todavía tenía que ser investigada dado que presentaban defectos formales, como por ejemplo falta de endosos. Al respecto, Carlos Olivieri, ejecutivo de Aerolíneas Argentinas encargado del tema, admitía119 que habían surgido complicaciones con una parte de los títulos, y que Iberia no había hecho una buena selección de los mismos, comprando papeles que tenían, en algunos casos, siete u ocho endosos, o bien papeles pequeños, algunos de u$s 2.500.120 Citaba como ejemplo que una de los endosos correspondía a un banco de los Estados Unidos que había quebrado, por lo que era necesario pedir la conformidad al juez norteamericano que manejaba la quiebra. En otro caso, el endosante era un banco que había levantado sus operaciones en América Latina, por lo que el rastreo se complicaba. Se calculaba que esta descuidada selección le costaba a la empresa (y no al consorcio adquirente como tal) un millón y medio de dólares, ya que debería desembolsar a los bancos Galicia y New York, en concepto de honorarios, u$s 2.000 por cada título investigado. 118 Como representante por el Estado en el directorio el gobierno designó a Abdo Menehem, primo del presidente Menem y dueño de una PYME Metalúrgica. En su momento reconociò ante la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados que no tenía ni la menor idea de cómo se desenvolvía una compañía aerocomercial, por lo que tuvo que solicitarle a su amigo, el Dr.Rodolfo Rossi, que lo asesoraba. Este último terminó designado al frente de la Comisión Fiscalizadora de ARSA. 119 Clarín, 6/2/92. 120 Iberia los había comprado a cinco bancos: First Boston, Santander, Hispano-Americano, Banesto y Credit Suisse.

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No obstante haber recibido ya una negativa del gobierno, en una nota de fecha 19 de febrero, el consorcio adjudicatario insistía en que con la incorporación a Austral del avión MD-83 daba por cumplida la primera etapa del plan de inversiones. Se afirmaba que ya se habían realizado inversiones por u$s 54,5 millones, de los cuales u$s 29,7 correspondían al valor libro de dicho avión; u$s 2,7 a repuestos, y u$s 21,9 a equipos de informática y comunicación. La insistencia en una cuestión ya rechazada parecía dirigida a ganar tiempo, ya que la único novedoso era que la empresa había decidido formalizar el pase del avión, inscribiéndolo simultáneamente en la Dirección Nacional de Aviación Civil local y en un registro neoyorquino, porque había sido adquirido por leasing a una empresa de los Estados Unidos. El Ministerio de Economía, por su parte, seguía sosteniendo que Austral y Aerolíneas Argentinas eran dos empresas jurídica y económicamente distintas, y que sólo podrían identificarse patrimonialmente si mediara una absorción en los términos que exige la ley. Aclaró además que el contrato de adjudicación disponía que las acciones de Austral formarían parte del patrimonio de Aerolíneas, con lo que un aumento de capital de Cielos del Sur previo a la privatización no podía contabilizarse luego como un aporte adicional. A comienzos de marzo la situación no habia cambiado. Es más, se complicaba, y las presiones por alcanzar una solución comenzaban a sentirse con mayor fuerza desde distintos ámbitos. La Comisión de Transporte de la Cámara de Diputados de la Nación, presidida por el justicialista Dámaso Larraburu, luego de recibir a los directivos de la empresa, citó al titular de la Secretaria de Transporte, Edmundo Soria, quien repitió ante los legisladores la que era la postura oficial del gobierno: intimar a ARSA al cumplimiento de lo pactado, bajo la amenaza de quitarle su condición de aerolínea de bandera. También brindaron su informe a la Comisión los especialistas de la Dirección Nacional de Aeronavegabilidad, quienes centraron su exposición en los problemas de control y seguridad en las líneas aéreas. Explicaron que el mismo se hacía "sobre papeles", porque la faz técnica respectiva estaba a cargo de las propias aerolíneas. Aclararon que solamente se realizaban inspecciones sorpresivas en caso de accidentes, con lo que quedaba al descubierto otro de los problemas claves de la privatización de Aerolíneas Argentinas: el grado de control que el Estado conservaba sobre la empresa, justificado porque ésta seguía conservando su carácter de aerolínea de bandera pero sobre todo porque había acentuado su carácter monopólico con la anexión de Austral. El Acuerdo Para solucionar las cuestiones pendientes, llegó al país el presidente de Iberia, Miguel Aguiló, quien luego de negociar con el Ministro Cavallo firmó, el 13 de febrero de 1992, un nuevo acuerdo con el gobierno, cuyas características el propio Aguiló explicó a la prensa. Durante 1992, Aerolíneas Argentinas incorporaría 5 aviones y no 4 como exigía el pliego, aunque no se precisó a través de que mecanismo se lo haría (leasing, hipoteca u otro). Se establecía que el plan de inversiones comenzaría a ejecutarse en 45 días, con la incorporación en propiedad de un avión MD-83 que llevaría, definitivamente, los colores de la empresa. ARSA cancelaría en 6, 12 y 18 meses un total de u$s 50 millones en deudas pendientes, con la garantía de Iberia. Aceptaban además pagar, en tres veces a partir del mes de junio, los u$s 17 millones que estaban en discusión, más otros u$s 33 millones. Por su parte, el gobierno se comprometía a acelerar la revisión de los títulos de la deuda externa entregados por el consorcio, el que se comprometía a reemplazar los papeles cuestionados. A diferencia de los acuerdos anteriores, y según se lo hizo notar explícitamente, éste contaba con el respaldo del gobierno español. Factor clave de la presencia de Iberia en la privatización de Aerolíneas Argentinas, según lo afirmara el Ministro Dromi, fue nuevamente convocado para desenredar la complicada madeja en la que habían convertido a la operación su compañía aérea y los funcionarios argentinos. Cuando la situación parecía no tener salida, el Secretario de Transportes habló con el


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Embajador de España, mientras el Ministro Cavallo hacía lo propio con el Ministro español de Industria, Comercio y Turismo, para aclarar los puntos oscuros de la privatización. Los funcionarios españoles confirmaron que Iberia veía la compra de Aerolíneas Argentinas como un negocio a largo plazo y no como una aventura transitoria, llevando así algo de tranquilidad al gobierno argentino. Efectivamente, Iberia venía desarrollando en los 90 una estrategia de incorporación de aerolíneas latinoamericanas, para enfrentar en mejores condiciones las consecuencias de la desregulación del mercado aéreo, que se anunciaba para 1993. En menos de un año, además de la compra de Aerolíneas Argentinas, Iberia adquirió el 45% de la compañía venezolana Viasa, por la que pagó u$s 145 millones (originalmente se pedían u$s 242 millones) y el 35% de la chilena Ladeco, por la que entregó u$s 10,5 millones. Además, proyectaba adquirir en 1992 el 100% de la aerolínea paraguaya LAP, el 49% de la uruguaya Pluna, y porcentajes todavía no definidos de Ecuatoriana de Aviación y del Lloyd Aereo Boliviano. El objetivo de Iberia era convertirse en una empresa poderosa, de modo de atraer un socio de envergadura como Lufthansa o British Airways para evitar ser absorbida o desaparecer. Con esta estrategia, la compañía española buscaba consolidarse como líder en el mercado entre Europa e Iberoamérica. Según lo que se aclaraba en el balance de 1991 "el carácter de estas participaciones supera la mera inversión financiera y se orienta a la consecución de una presencia industrial y de gestión de esas compañías". Si bien la inversión no ofrecía un gran retorno en el corto plazo, conducía al desarrollo de las compañías sudamericanas, que de este modo incrementaban su valor por sí mismas. Se pensaba que si Iberia lograba traspasar su know-how a sus asociadas, aprovechando sinergias y desarrollando una estructura común, sería posible desarrollar una red transatlántica sin necesidad de que dichas compañías perdieran su identidad.121 La estrategia para América Latina se formulaba, de este modo, conforme la conveniencia de la empresa madre. Según un directivo de Iberia "la idea central (era) que las aerolíneas controladas aseguren un vuelo diario entre las capitales latinoamericanas y Europa. De allí que (a Iberia) no le interese tanto la trayectoria de su asociada, como las rutas y su nivel de tráfico. Además, apunta a ad-quirir el porcentaje suficiente de acciones que le aseguren el control de gestión de las empresas, para poder luego diagramar coordinadamente los enlaces aéreos".122 A pesar de que en 1990 Iberia había registrado pérdidas por U$S 260 millones,123 en 1991 el Instituto Nacional de la Industria (INI), organismo español del cual dependía, había aprobado una ampliación de capital de u$s 1.200 millones, el que pasó así de u$s 930 a u$s 2.130 millones. El Plan Estratégico diseñado para el período 1992-1996 comportaba u$s 5.540 millones y contemplaba la renovación de una parte de su flota de 110 aviones. En él se estimaban las ganancias en u$s 140 millones en 1993, aunque para 1992 se preveían pérdidas por u$s 170 millones. El déficit se había calculado tomando como base el registrado en 1990 -U$S 260 millones- y en 1991-U$S 540 millones-. No obstante, ya en el primer trimestre de 1992 las pérdidas registradas habían llegado a u$s 180 millones, mayores que las previstas. La estrategia de Iberia trajo consecuencias para Aerolíneas Argentinas, tal como lo denunciaron en su oportunidad los gremios aeronáuticos, ya que se modificaron escalas en vuelos internacionales, se suprimieron o achicaron oficinas en el exterior, los mostradores de Aerolíneas desaparecieron lentamente de los principales aeropuertos internacionales como Madrid, Miami o Nueva York, mientras que en Los Angeles se redujeron los tiempos de atención al público, se redujo el personal y, en líneas generales, comenzaba a notarse un deterioro en la calidad de los servicios, que atentaba contra el prestigio de la compañía.124

121 Revista Negocios , sin referencias. 122- Revista Panorama , julio 1992, p.95. 123- Los datos que siguen fueron extraídos del artículo "Volar ahora, pagar después", publicado en la revista Panorama Nº3, Buenos Aires, julio de 1992. 124 Por entonces, Aerolíneas Argentinas debió enfrentar el contratiempo mayúsculo de la existencia de varios casos de cólera en un vuelo que, con destino a Estados Unidos, hizo escala en la ciudad de Lima, y la posterior

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Iberia comenzaba a manejar Aerolíneas Argentinas con un criterio centralizado, que coincidía con el plan de expansión que se había fijado pero que no necesariamente era el mejor desde el punto de vista de las aerolíneas controladas. De hecho, se estaba produciendo una verdadera trasnacionalización de las mismas, en la que la optimización del desempeño se verificaba solamente en la contabilidad central.125 Por ejemplo, por entonces las autoridades de Aerolíneas Argentinas procuraban obtener un aumento en el transporte de cargas pero, según Iberia, para que éste sea rentable a nivel "macro", las mismas deberían ser transportadas vía Chile. Se planeaba además llevar a reparar a España 2 Boeing 747, y allí realizarles la recorrida anual, aunque ello podría efectuarse con un costo menor en el aeropuerto de Ezeiza; a Iberia le convenía, obviamente, efectuar dichas tareas en su "casa matriz". El balance cuestionado A fines de mayo de 1992 se publicó el primer balance de ARSA, el que contenía tantos puntos discutibles que provocó otro intenso debate, el que culminó, paradójicamente, y después de tantos esfuerzos por encarrilar la operación, con la reabsorción del 43 % de las acciones de la empresa por el Estado. El balance correspondía al período comprendido entre la fecha de transferencia (20/11/90) y la de cierre del primer ejercicio (30/6/91) y debía ser sometido a la aprobación de la asamblea de accionistas. Alertados sobre la situación de la empresa que en él se reflejaría, los gremios aeronáuticos solicitaron al experto Julio Semería, comandante de Aerolíneas, que realizara un análisis del balance presentado, cuyos resultados veremos mas adelante. El balance fue auditado por el estudio Pistrelli, Díaz y Asociados, representantes de Arthur Andersen & Co. y fue asentado en libros de contabilidad rubricados recién el 22 de agosto de 1991. Este balance debió haber sido confeccionado entre el momento en que se rubricaron los libros y el 5 de marzo, que es la fecha que figura en los estados contables, aunque en el mismo documento se reconoce que recién el 3 de marzo la Inspección General de Justicia había aprobado la tasación técnica realizada por un anónimo "experto independiente", en la que se basaba el autor del balance para elaborar su informe. Pese a que, según el auditor, era la base sobre la que se había realizado la revaluación del 80 % de los activos de la empresa, la "tasación técnica" no formaba parte de los estados contables. 126 Los auditores consignaban que los estados contables presentaban en forma razonable la información sobre la situación patrimonial, aunque dejaban constancia de que tal opinión estaba sujeta a la resolución de varios asuntos pendientes del proceso de privatización y transferencia de la compañía. Por ejemplo, las deudas reclamadas al Estado por u$s 17,69 millones, la aprobación por el Banco Central de los títulos de la deuda entregados como parte del pago al contado, la organización del Programa de Propiedad Participada y la aprobación del plan de inversiones. Como estos puntos distaban de estar resueltos -ni siquiera podía decirse que se encontraban en vías de solución- la auditoría se convertía prácticamente en un trámite formal, al no poder internarse en los problemas reales de la compañía. Los resultados del balance eran los siguientes. Al cierre del primer ejercicio el capital ordinario de la sociedad era de u$s 293,35 millones, y su endeudamiento financiero alcanzaba los u$s 671,5 millones, al que había que sumar las deudas comerciales con proveedores y los pasajes emitidos y no

verificación de comida en mal estado en vuelos de cabotaje. Simultáneamente, se conocía que existían problemas con el mantenimiento de la flota, cosa que llevó a mucha gente a decidir no viajar por la compañía. 125 Por entonces, en Venezuela también se acusaba a Iberia de deteriorar el servicio de Viasa e intentar quebrarla, ya que si ésta partía a Madrid tres veces por semana con medio pasaje, Iberia lo hacía en vuelos diarios. 126 Valga ésto como una anécdota más de la "informalidad" con que se manejaron las cosas en esta privatización. Esto significa que durante los primeros 10 meses de gestión, en los cuales ARSA negoció deudas con el Estado por u$s 530 millones y obtuvo créditos bancarios y en el mercado de capitales por otros u$s 500 millones, no se llevaron registros contables ajustados a la legislación vigente, por falta de libros rubricados.


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volados, lo que la llevaba a unos U$S 970 millones. Casi u$s 500 millones de la deuda eran exigibles en el mes de junio: u$s 389,2 millones con los bancos, principalmente españoles Hispano Americano, Santander y Español de Crédito, u$s 91 millones con el Estado y u$s 12,7 millones con la remanente AASE. El balance confirmaba lo denunciado por los gremios en 1990 y que el gobierno se negaba a reconocer públicamente ya que se prohibía explícitamente en el contrato de transferencia: los socios oferentes eran avalistas solidarios de la deuda mencionada (que obligaba al pago de intereses por unos u$s 50 millones anuales) pero el deudor principal era Aerolíneas Argentinas . Como este en-deudamiento a corto plazo era impagable, en el balance se admitía que se estaban realizando esfuerzos para refinanciarlo a largo plazo.127 En el caso en que los acreedores exigieran lo que les correspondía, el Estado podría haberse visto así, en su carácter de accionista, obligado a subsidiar a la empresa "privatizada". El estudio del balance realizado por el Comandante Semería indicaba que en los primeros ocho meses de operación, los nuevos dueños habían había revaluado fuertemente los bienes de uso de Aerolíneas,128incorporado Austral Líneas Aéreas, activado gastos y diferencias de cambio y valuado sus rutas, por un total de u$s 542 millones. Su propósito era «inflar» los activos para así poder cargarle a AA el pasivo contraido para adquirirla y no poner a la empresa en quiebra técnica.

COMPOSICION DEL AUMENTO DE ACTIVOS REALIZADA (en millones de U$S)

Valuación de las rutas 149,5 Valuación de Austral 49,6 Revalúo técnico bienes de uso 150,8 Costos de adquisición 77,8 Diferencias de cambio 114,3 TOTAL 542,0

Fuente : Balance 1991. El balance también incluía, en el rubro "gastos de adquisición", la suma de u$s 77,8 millones, sin que se adjuntaran comprobantes que respaldaran dichos egresos.129 En el caso que estas revaluaciones no se aceptaran, al haberse incorporado a la empresa la deuda que habían contraído sus socios para comprarla, aquélla debería declararse en quiebra, pues contaría con un patrimonio negativo de u$s 272,5 millones, dado que su patrimonio neto declarado no superaba los u$s 269,5 millones sumando capital, reservas y resultados. Por otro lado, el balance confirmaba que parte de la flota de ARSA (5 Boeing 727 y 2 Boeing 737) estaba hipotecada en primer grado a favor de los bancos españoles que habían garantizado el plan de inversiones, contradiciendo lo que estipulaba el pliego de licitación. Pero el balance no revelaba si existían además hipotecas sobre otros bienes, o de segundo grado sobre los mismos aviones. Amenazada por una posible cesación de pagos, ARSA necesitaba reunir fondos suficientes para atender sus necesidades financieras, por lo que puso en práctica una política de generación de caja, aún cuando ello pudiera implicar el trabajo a pérdida; por ejemplo, vendiendo pasajes internacionales a precios que no compensaban los costos. En cuanto al mercado de cabotaje, el informe observaba 127 En el balance dice textualmente: “estos préstamos en dólares estadounidenses devengan la tasa de interés “Libor” con más un interés diferencial que oscila entre el 0,1875% y el 0,4%. Estos préstamos, concedidos transitoriamente a corto plazo, están avalados de forma solidaria por los socios integrantes del consorcio oferente, y está siendo negociada con los bancos su consolidación a largo plazo” (pag.23) 128 Los títulos de la deuda externa que Iberia había entregado como parte de pago se cotizaban por entonces al 17% de su valor nominal, pero al momento de la revaluación de bienes llegaban al 40% Este aumento del valor de los activos sobre los que contrajeron la deuda, según el Comandante Semería, fue utilizado por ARSA para aumentar a su vez los activos de la empresa así adquirida. 129 Este rubro generó muchas suspicacias respecto a la posibilidad de la existencia depresuntos "sobornos" y se suscitaron agrios debates que, de cualquier modo, no culminaron en acciones concretas.

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que se intentaba privilegiar a Austral, la que había pasado a transportar el 45% de los pasajeros (antes el 30%). Según la información que manejaban los gremios aeronáuticos, el vicepresidente español de Austral, Miguel Angel Derqui, había revelado en una reunión con los pilotos que la intención era llevar esa participación al 55% De esta manera, Aerolíneas sólo operaría en cabotaje las rutas que constituían prolongación de los vuelos internacionales de Iberia, como las rutas a Bariloche e Iguazú. De hecho, se estaba produciendo una verdadera transnacionalización, donde la optimización del desempeño se verificaba en la contabilidad central.130 Por otro lado, la situación jurídica de Austral era confusa, si bien la Memoria de la compañía consignaba que el 99 % de las aciones de Cielos del Sur habían sido transferidas a Aerolíneas Argentinas, y se incluían en el Balance.131 La conclusión del informe de Semería era terminante: «surge incuestionablemente del análisis de los estados contables que el grupo oferente no ha puesto capital propio para quedarse con Aerolíneas, que ha endeudado a la Empresa más allá de sus posibilidades llevándola a una virtual quiebra, solo disimulada con artilugios contables, y todo esto lo ha hecho en perjuicio del Estado que no es otra cosa que los contribuyentes... » Las discusiones continúan... Los directores que representaban al 10 % de las acciones correspondientes al Programa de Propiedad Participada, Walter Hayas132 y al 5% de las acciones en poder del Estado, Abdo Menehem, pusieron algunos reparos y se abstuvieron en la votación, lo que no obstó para que fuera aprobado el balance. Varias veces a lo largo de la privatización se dieron este tipo de situaciones, por las cuáles los funcionarios manifestaban su disconformidad con algunos aspectos de la operación, pero nunca llegando a obstaculizar su marcha. Las decisiones, se sabía, se tomaban en los niveles más altos del gobierno. A pedido de los gremios, Hayas y Menehem documentaron por escrito sus opiniones, entregándoselas luego al síndico de la empresa. Dejaron así constancia de los abultados pasivos; del gran deterioro de los valores patrimoniales y del alto endeudamiento, no justificado por inversiones sino por la inclusión en el mismo de los pagos realizados y las deudas contraídas por los socios del consorcio para adquirir la empresa. No obstante, cabe señalar que en su informe, Menehem decía : «indudablemente la empresa presenta un cuadro de situación financiera y aún económica (por carencia de inversiones y de mayor patrimonio) endeble, pero es de considerar que se está en el tratamiento de un primer ejercicio en donde una nueva conducción y la organización general determinaron inevitables desequilibrios que en buena parte están reflejados en los Estados Contables. Hechas estas salvedades y con los ajustes de cuenta que personalmente supervisaré y que serán discutidos con los Auditores externos y con los Miembros de la Comisión Fiscalizadora aconsejo la aprobación de los adjuntos Estados Contables (draft)... » La situación a la que se había llegado impulsó al diputado Moisés Fontenla y al particular Raúl Soñes a formular una denuncia por vaciamiento de la empresa ante la jueza federal Amelia Berraz de Vidal, quien hizo lugar a la misma y ordenó el allanamiento de las oficinas de ARSA, de Iberia, y de la consultora Pistrelli, Díaz y Asociados, lo que se concretó el 4 de junio. Mientras tanto, la asamblea de

130- Por ejemplo, * las autoridades de AA procuran obtener un incremento de cargas, pero según Iberia, para que fuera rentable en el nivel "macro" y según su esquema, deberían ser transportadas por Chile; *se planeaba llevar a reparar a España 2 Jumbos, y allí realizarles la recorrida anual, que a menor costo podría efectuarse en Ezeiza, pero que en el balance general a Iberia le convenía efectuar en su "casa matriz"; *en marzo British Airways había iniciado los vuelos directos de Londres a Bs.As. y ese año se proponía incorporar la ruta transpolar a Australia y Nueva Zelanda, abierta tres décadas atrás por el mayor de la Fuerza Aérea Mario Olezz, ruta que no le interesaba explotar a Iberia; *los mostradores de AA desaparecieron de los aeropuertos inter-nacionales como Madrid, Miami o Nueva York, mientras que en Los Angeles se redujeron los tiempos de atención; * la reducción del personal empeoró el servicio a bordo. 131 Sin embargo, y como muestra de que las cosas no eran como se determinaba en el pliego de licitación, el representante del Programa de Propiedad Participada (representante del personal) en el directorio de AA no tenía injerencia en las decisiones sobre Austral. 132- De la Fundación Mediterránea que dirigía el Ministro Cavallo.


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accionistas de la empresa aplazaba la aprobación del balance hasta el 3 de julio. Paralelamente, representantes de los seis gremios aeronáuticos denunciaban ante la Comisión de Transporte de la Cámara de Diputados, y ante el Secretario de Transporte de la Nación, Edmundo Soria que, de acuerdo con el balance presentado, Aerolíneas Argentinas estaba "técnicamente vaciada y quebrada". Por su parte el Secretario Soria, en una presentación ante los diputados, confirmaba que el pasivo de la empresa ascendía a u$s 839 millones, de los cuales u$s 390,2 millones correspondían a la deuda de la empresa con los bancos que prestaron el dinero a los adjudicatarios para comprarla. Agregaba que Aerolíneas le debía al Estado u$s 52 millones, otro tanto en concepto de intereses y rubros que no estaban precisados, y que lo percibido hasta ese día eran u$s 130 millones al contado, u$s 142 millones en Bonos Externos (Bonex) y u$s 1.050 millones en títulos de la deuda externa, de los que aún faltaban verificar el 21,6% Pocos días mas tarde se sabía que, después de haber sido rechazado el balance, los nuevos dueños no habían completado el aporte correspondiente al aumento de capital que ellos mismos habían dispuesto unos meses atrás, y que las culpas recaerían sobre los socios argentinos del consorcio. El pliego de licitación no exigía a los nuevos dueños hacer frente con recursos propios la porción del incremento patrimonial correspondiente al Estado (5 %) y al personal (10 %), por lo que el gobierno se vio obligado a hacerlo,133 aunque a través de un asiento contable de u$s 10,9 millones con el que Iberia dio por cancelada una parte del efectivo que aún adeudaba. Los nuevos socios continuaban así, con éxito, su política de sostener la empresa a costa de los aportes del Estado. La imposibilidad de mantener en secreto las negociaciones que se llevaban adelante con los españoles ponía en evidencia las dificultades que tenia el gobierno para encontrar una solución aceptable al rompecabezas en que se había transformado la privatización de Aerolíneas Argentinas. Mientras aquéllos se limitaban a anunciar que todo lo que hacían estaba previsto en el contrato -lo que en parte era cierto- en el gobierno se discutían distintas variantes para encontrar una salida que, a esa altura de los acontecimientos, bastaba que fuera solamente honrosa. Así, el Secretario Soria declaraba enfáticamente que el gobierno no aprobaría un balance que cargaba a la empresa -y por lo tanto al Estado, en su carácter de accionista- los pasivos que sus dueños habían contraído para adquirirla, por lo que el 18 de junio se los intimó a modificarlo. De la misma manera, en su visita a la Cámara de Diputados, a mediados de junio, el mismo Soria dejó entrever que la estrategia del gobierno era profundizar en la causa abierta ante la jueza Amalia Berraz de Vidal, mientras simultáneamente se buscaban nuevos socios argentinos para reemplazar la insolvencia de los que participaban del consorcio. En una carta dirigida al Comodoro ( R ) Juan José Güiraldes, respondiendo una anterior de éste fechada el 6 de junio de 1992, Cavallo afirmaba: «tengo motivos para asegurarle que las iniciativas que he tomado pueden alcanzar la meta deseada ; el presidente de Iberia ha acogido con muy buena voluntad la propuesta de crear una empresa-holding que respondería por la deuda ante los bancos acreedores, de modo tal que Aerolíneas sólo se haría cargo de los pasivos emergentes de la operación de una empresa aérea comercial ». Como se vio poco después, esta meta nunca fue alcanzada (si es que sinceramente alguna vez fue perseguida) Mientras tanto, el 15 de junio ARSA cancelaba el primero de los 3 pagarés semestrales por u$s 17 millones -correspondiente al pago en efectivo que aún adeudaba- utilizando una doble vía. Por un lado transferían u$s 12.170.000 al Banco de la Nación sucursal Nueva York, y por el otro compensaban u$s 4,8 millones con pasajes que habían sido cedidos a organismos oficiales.134 Como contrapartida al "cumplimiento" de lo establecido, se anunciaba una nueva postergación en el plan de inversiones, ya 133 Recordemos que, al no haber sido todavía implementado el Programa de Propiedad Participada, el Estado, en tanto tenedor de esas acciones, debía responder por las obligaciones que les correspondieran. 134 El 30% de este primer pagaré (u$s 5,1 millones) se transfirió al sistema de previsión social, constituyendo el primer aporte de esta privatización al pago de los jubilados, mientras que el resto fue destinado al Tesoro. Recordemos que la Ley de Reforma del Estado disponía que parte de lo obtenido por la venta de activos públicos debía ser destinado a mejorar los pagos del sistema previsional.

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que la primera de las cuatro aeronaves comprometidas para 1992 se incorporaría en octubre y no en junio como estaba previsto. En cuanto a los u$s 77,8 millones incluídos en el balance como "costos asociados a la compra", el grupo aseguraba que correspondían a indemnizaciones al personal por despidos y retiros. Según otras fuentes, serían u$s 61,9 millones, que fueron "activados" como gastos para mejorar la rentabilidad de la empresa. En este rubro, también objetado, se habrían incluido además gastos bancarios por la adquisición y verificación de los títulos de la deuda externa que se usaron como parte de pago y honorarios de abogados y de consultoras como Executives, que diseñó el plan de retiros. Del total, se especulaba con que el Estado estaría dispuesto a aceptar solamente los u$s 36.062.800 correspondientes al rubro "Provisión de retiros voluntarios en el futuro". No se reconocerían, en cambio, los u$s 25.889.200 atribuidos a "Remuneraciones en el período noviembre 1990/junio 1991", ni los u$s 15.835.400 de "Gastos preoperativos, honorarios profesionales y comisiones por intermediación para la adquisición de los títulos de la deuda". Un final provisorio para una historia complicada El 17 de junio, el vicepresidente de Iberia, Apolonio Ruiz Moreno, y el director del Instituto Nacional de la Industria español (INI), Manuel Morán, presentaron formalmente al Ministro Cavallo su posición, por la que no aceptaban realizar modificaciones en el balance, basándose, según fuentes periodísticas,135en tres decretos presidenciales que no habían sido publicados en el Boletín Oficial, y que modificaban el contrato de transferencia. En cambio, como un "gesto de buena voluntad", admitirían que el Estado consiguiera nuevos socios argentinos. La base de la argumentación de los españoles era que ellos habían comprado, junto con empresarios argentinos, una sociedad anónima, ARSA, por la suma de u$s 212,5millones y que el Estado le había vendido a dicha sociedad una "unidad operativa de transporte", por lo que era correcto que ARSA car-gara con los préstamos que se utilizaron para adquirir la "unidad operativa". A principios de julio, la visita del presidente del holding BANESTO (Banco Español de Crédito), Mario Conde, echó por tierra otra de las estrategias que había barajado el gobierno: que tanto este banco como el Hispanoamericano y el Santander aceptasen transformar sus acreencias por u$s 360 miilones en acciones de una nueva compañía que controlara a ARSA, permitiendo de esa manera eliminar el pasivo del balance de la empresa. Sin embargo, la respuesta del español fue tajante:..."cuando uno da un crédito lo quiere cobrar. Nunca nos hemos planteado la posibilidad de capitalizar ese dinero".136. Descartada esta posibilidad, el problema de Aerolíneas llega a ser discutido en reunión de ministros, analizándose varias alternativas. Algunos, entre ellos el Ministro Cavallo, proponían que se transfirieran acciones de ARSA al Estado por el valor de la deuda que los compradores tenían por la compra de Aerolíneas Argentinas, lo que significaba elevar la participación accionaria del Estado en ARSA hasta un 37% Otra alternativa era que los nuevos dueños de Aerolíneas vendieran Austral, cosa que fue descartada ya que la operación no representaría un ingreso importante de recursos que permitiera a Iberia y sus socios saldar la deuda con los bancos españoles y con el Estado. También se pensó en incorporar un socio argentino que se hiciera cargo de una parte de las acciones y que capitalizara la empresa. Al respecto, se especulaba con interesar a la empresaria del cemento Amalia Lacroze de Fortabat, de fluida relación con el gobierno, aunque se veía muy difícil la posibilidad de encontrar interesados en poner dinero en una empresa en las condiciones en que se encontraba Aerolíneas Argentinas. Incluso llegó a pensarse en convocar a un árbitro para que encontrara solución a la controversia entre las partes, posibilidad que figuraba en el contrato de transferencia, así como en iniciarle juicio a Iberia por incumplimiento de contrato, tal como lo sugería el Secretario de Transporte, Edmundo Soria, en

135 Horacio Verbitsky, PAGINA/12, 28/6/92. 136 PAGINA/12, 2/7/92.


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concordancia con su asesor jurídico, Efraín Richards. Su estrategia había consistído en detectar todas las irregularidades que podían adjudicársele a los compradores, tales como la hipoteca de aviones, el traslado a Madrid del sistema de reservas, o la extensión de un poder general a favor del Presidente y vicepresidente ejecutivo de la empresa para tramitar créditos, garantías, avales e hipotecas sin previa consulta con el directorio. En esa línea, Soria llegó a remitir cartas documento reclamando por la transferencia a Madrid del sistema de reservas, y la unificación contable de Aerolíneas Argentinas con Iberia. Pero todas estas tentativas fueron cortadas por la decisión política del Ministro Cavallo, quien esgrimía un argumento decisivo: en tanto que el contrato de transferencia permitía el endeudamiento, el Estado se arriesgaba no solamente a perder un juicio sino también a que, en el interín, la empresa terminara de destruirse. Por otro lado, a esta altura de las cosas el Ministro ya no tenía dudas de la cerrada negativa de los españoles a aceptar las demandas gubernamentales.137 Debían, entonces, proseguirse las negociaciones. Seguía así las recomendaciones del Subsecretario de Privatizaciones, Juan Carlos Sánchez Arnau, quien en un memorando (del 10 de julio de 1992) elevado a la Secretaría de Economía, y avalado por esta, se inclinaba por «crear un nuevo espacio de negociación (...) necesario para no afectar la credibilidad del proceso global de privatizaciones» y descataba la opción de «extinguir la relación con el adjudicatario», sustentada por Transporte.138 Abierto ese «espacio de negociación», por la empresa fue designado negociador el abogado epecialista en Derecho Comercial Horacio Fargosi. Finalmente, el 20 de julio de 1992 el Ministro Cavallo firmó con ARSA un Acta de Conciliación, y al día siguiente un Acta-Acuerdo, titulada "Ejecución del Acta de Conciliación y Acuerdos Complementarios" que dió forma a la "solución" alcanzada por las partes, y que intentaba cerrar definitivamente la sucesión de litigios a que había dado lugar esta privatización. Constaba de 5 carillas, y llevaba la rúbrica del Ministro de Economía, Domingo Cavallo, por el Estado Nacional, de Aldo Borraro por ARSE (los "restos" de la empresa estatal), de Salustiano Mandiá y Amadeo Riva por ARSA, y de Miguel Aguiló por Iberia. En cuanto a su contenido, en líneas generales hacía lugar a la mayoría de los reclamos de Iberia. El Acuerdo fue presentado en una breve conferencia de prensa, en la que se anunció una suerte de "reestatización transitoria " de una parte del paquete accionario de Aerolíneas Argentinas, a la vez que se aceptaba un tema clave sobre el que existía controversia: la inclusión en el pasivo de la empresa de los préstamos por u$s 390 millones que los adjudicatarios contrataron para comprarla, sobre un activo valuado en u$s 260 millones. Aquí se produce el blanqueo definitivo de la deuda de adquisición en cabeza de AA. Curioso caso de privatización, en el que finalmente el Estado vuelve a hacerse cargo de una parte importante de la compañía, presionado por los reiterados incumplimientos

137 Al respecto, en una nota del 17 de julio, en respuesta a otra de la misma fecha cursada por el Ministro, el Consorcio afirmaba: "Nos vemos obligados a señalarle que los cuestionamientos formulados no corresponden en la medida que, de acuerdo al procedimiento de privatización instrumentado por los decretos 1591/90, 461/90, 1024/90, 2201/90 y concluido a través del Contrato General de Transferencia, las obligaciones relativas al pago del precio y cumplimiento del plan de inversiones no son a cargo de los adjudicatarios, sino por el contrario de Aerolíneas Argentinas S.A." Asimismo, agregaban que "tampoco existe instrumento jurídico alguno que imponga obligaciones de capitalización a los adjudicatarios en orden al pago del precio o al cumplimiento del plan de inversiones, por lo cual vuestro cuestionamiento acerca de la existencia de pasivos e inexistencia de correlativos activos no resulta procedente". Y afirmaban que "en cuanto a las hipotecas constituídas como contragarantía a favor de terceros otorgantes de la garantía de cumplimiento del plan de inversiones a favor del Estado Nacional, las mismas se encontraban previstas en el Contrato General de Transferencia"... 138El 17 de julio de 1992 Cavallo designa, mediante Resolución Nº 873, al Contador Rubén Domingo Poncio como «representante del Estado Nacional para el procedimiento de solución de controversias previsto por el artículo XVI del Contrato General de Transferencia, quien actuará conforme a las instrucciones de este Ministerio, para intentar arribar a un acuerdo en las divergencias existentes en ARSA». También ese mismo día se conocer un dictamen de la Procuración del Tesoro, Nº168, donde apoya la apertura del « espacio de negociación » para discutir las «divergencias» que arraigan en un tema clave : la cláusula del contrato de transferencia por la cual se entrega a la unidad operativa de aerotransporte (UOA) el 100% de los bienes, derechos y concesiones que poseía ARSE, en lugar del 85% dispuesto en el pliego de condiciones. Según el dictamen, aquí se producía una «divergencia sustancial de los alcances de la relación jurídica existente entre las partes », que debía ser examinado. Porque con el contrato general de transferencia (CGT), se había modificado «la arquitectura inicial de la privatización»

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de quienes habían sido adjudicatarios de la misma, y por su empecinamiento en llevar hasta el fin un proceso que, prácticamente desde sus comienzos, se anunciaba complicado. El gobierno argentino y los dueños de ARSA convinieron lo siguiente: ARSA ofrecía, y el Estado aceptaba, suscribir e integrar las acciones no suscritas en la última ampliación de capital (u$s 21,7 millones) aprobada en la asamblea del 12 de setiembre de 1991, lo que significaba aumentar su par-ticipación del 5% al 27%. Se procedería a votar favorablemente la capitalización del ajuste de aportes irrevocables (u$s 16,867 millones, según el balance al 30 de junio) mediante la emisión de acciones ordinarias clases A, B y C. Se acordaba convocar a una reunión del directorio de ARSA antes del 8 de agosto, para que llamara a una asamblea general de accionistas cuyo objetivo sería ampliar en u$s 145 millones el capital ordinario de la compañía (tomado a su valor nominal a esa fecha y a la par). Las partes se obligaban a votar favorablemente tales aumentos de capital. El Estado nacional se comprometía a suscribir e integrar todas las acciones del aumento mencionado que correspondieren a accionistas locales y que, una vez vencido el plazo para el ejercicio del derecho de preferencia, no lo hubieran ejercido. Este punto estaba referido a la parte proporcional del aumento de capital votado que debían integrar Amadeo Riva y Devi Construcciones, quienes ya habían anunciado que no lo harían, con lo que la participación estatal en la empresa llegaría así al 43%. Iberia, a su vez, se comprometía, por sí o en comisión, a suscribir e integrar todas las acciones de tal aumento correspondientes a accionistas extranjeros, así como a poner su mejor esfuerzo ("best effort") para obtener la adhesión de dichos accionistas (los bancos españoles mencionados anteriormente) a los términos generales del acuerdo. El aumento de capital debería realizarse mediante aportes en efectivo a integrar dentro de los 30 días de vencido el plazo para el ejercicio del derecho de suscripción preferente, o por capitalización de créditos. El Estado nacional, por las acciones que suscribiere, capitalizaría los créditos que le hubieren sido reconocidos a su favor en el Acta de Conciliación firmada el 20 de julio de 1992, hasta su concurrencia. Asimismo, podría capitalizar el valor nominal de los pagarés por u$s 16.843.333 y u$s 16.843.334, con vencimiento el 15 de diciembre de 1992 y el 15 de junio de 1993, más los intereses devengados a la fecha de la capitalización. Se estipulaba además que no podrían ser accionistas de Aerolíneas Argentinas, salvo que mediare el consentimiento expreso de Iberia, otras líneas aéreas o compañías vinculadas con la actividad del transporte aéreo. Se acordaba que ARSA podría reestructurar sus pasivos tomando inclusive garantías reales sobre sus activos a favor de terceros, es decir, hipotecar sus aviones. Quedaba así aceptado formalmente un punto que se prohibía expresamente en el pliego de licitación y en el contrato de transferencia, pero que Iberia había puesto igualmente en práctica, con el consentimiento tácito del gobierno. También se establecía que, en el futuro, los préstamos que se le otorgaren o las garantías que constituyeren a su favor los socios o terceros para cumplir con compromisos que surgieran de la actividad de la compañía, podrían ser garantizados con bienes de ARSA. El allanamiento a las pretensiones del consorcio eran totales, que pese a la momentánea e indeseada recuperación de acciones por parte del Estado, daba un paso decisivo hacia el manejo mas absoluto e incontrolado de Aerolíneas. Paralelamente, se acordaba que Iberia continuaría como operadora de la compañía. Las inversiones que se efectuaran por Cielos del Sur (Austral Líneas Aéreas), mientras ésta fuera controlada por ARSA, se computarían como si las mismas se realizaran en cumplimiento del Plan de Inversiones previsto para Aerolíneas. Esta era también una "vieja" demanda de Iberia, que el Estado reconocía finalmente, pero que no tenía sustento legal, dado que Austral habia sido incorporada a ARSA después de la privatización de Aerolíneas Argentinas y, por lo tanto, el Plan de Inversiones previsto para esta última no la incluía. Por otro lado, se convenía reducir en un 8 % la garantía de cumplimiento del Plan de Inversiones, en función de su grado de realización. El Plan de Inversiones y el Plan de Acción comprometidos por ARSA serían "intepretados con la necesaria flexibilidad para adecuarlos a las condiciones de mercado y los intereses de la empresa y de los usuarios". También se convenía que si las propuestas de


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modificación de dichos planes fueran aprobadas por los directores estatales de ARSA, el Gobierno no podría rechazarlas, pero que si los directores se opusieran, el Gobierno podría de todos modos convalidarlas. Como se puede apreciar, los españoles buscaban asegurarse por todos los medios que sus "propuestas" fueran aceptadas, especulando además (con toda la razón, por otra parte) con que los directores que representaban al Estado no tenían porqué pensar de la misma manera que los demas funcionarios del gobierno que actuaban en la privatización. Si éste fuera el caso, por una u otra vía se aseguraba ver satisfecha su demanda. En la medida en que el nuevo Plan de Inversiones privilegiaba la incorporación de aviones de gran porte destinados al tráfico internacional (como los construídos por la Mc Donnell Douglas, o la Airbus), quedaban dudas acerca del interés de ARSA por el mercado de cabotaje, contrariamente a lo que se estipulaba en las propuestas originales. Una vez aprobado por Decreto este acuerdo, quedarían canceladas las garantías de la privatización, en especial la prenda sobre acciones de ARSA y la interdicción de venta de los aviones, a excepción de trece de ellos, que no podrían venderse mientras no fueran verificados los títulos de deuda externa entregados por ARSA, y la cancelación por capitalización de unos u$s 30 millones correspondientes a los intereses de dichos papeles. La interdicción de venta de los aviones se iría dejando sin efecto a medida que se cancelaran esos intereses, siendo ARSA la encargada de decidir cuáles aviones liberar. La única restricción que continuaría vigente era la de la relación fijada para liberar las garantías: 1,5 de garantía por 1 de deuda. Se cerraba además una operación que figuraba en el contrato de transferencia y que había quedado pendiente: la de Optar, operadora turística mayorista de Aerolíneas Argentinas. Se disponía igualmente el otorgamiento, no más allá del 31 de octubre de 1992, de las escrituras traslativas de dominio e inscripción registral de los inmuebles de la sociedad, y la transferencia de las marcas y demás derechos de propiedad intelectual. Se acordaba la nacionalización de las aeronaves que no lo estuvieren (un Boeing 747 y un Boeing 727) y que, en el plazo de 60 días, las partes realizarían todos los actos tendientes a la definitiva resolución de los reclamos que había formulado ARSA y que hubieren quedado pendientes. Se convino que los candidatos a ser miembros de la Comisión Fiscalizadora de ARSA deberían ser profesionales integrantes de firmas de auditoría de reconocido prestigio internacional. Como cierre, los firmantes dejaban expresa constancia de que no existían daños ni perjuicios directos o indirectos a reclamar por ninguna de las partes, en relación con los hechos que eran objeto del presente acuerdo. Se intentaba así bajar la cortina a esta conflictiva privatización, de la que el gobierno argentino (y tal vez también el español) se lamentarían por largo tiempo. El Poder Ejecutivo debía convalidar por decreto139 este acuerdo, que previamente debía ser evaluado por la SIGEP, por la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones y por la Procuración del Tesoro. Si bien los pronunciamientos de estos organismos no tienen carácter vinculante poseen un fuerte peso político. Sin embargo, las razones del acuerdo ya las había expuesto el Ministro Cavallo ante los legisladores radicales Enrique Olivera y Antonio Beherongaray, los peronistas, Raúl Alvarez Echagüe, Oscar Gonzalez y Liliana Gurdulich de Correa, y el demoprogresista Alberto Natale, unos días antes. Allí, el Ministro adujo que un análisis riguroso del contrato de transferencia mostró que no habia posibilidades de demandar ante la justicia a los adjudicatarios. Por otro lado, que los españoles habían tenido en sus momento un buen gesto político hacia el programa argentino de privatizaciones, por lo que debía encontrarse una solución "amigable", y que los socios argentinos de Aerolíneas Argentinas no tenían capacidad económica para aportar capital y hacerse cargo de las obligaciones derivadas de la tenencia de sus acciones, por lo que la mejor solución por el momento era que el Estado se hiciese cargo de las mismas. Curiosa, repetimos, esta "privatización" por la cual, luego de insistir en cada oportunidad con que era necesario vender Aerolíneas Argentinas ante la imposibilidad de aportarle capital para financiar su restructuración, el Estado se veía nuevamente propietario de un porcentaje importante de las acciones. Aún más: ahora tenía un socio "privado" (Iberia es la empresa

139 El decreto se firmó el 19 de octubre de 1992.

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estatal española) que manejaba la empresa, por lo que sería muy difícil eludir sus obligaciones como accionista; esto es, aportar capital cada vez que el directorio de la compañía así lo resolviese. Luego de firmar el acuerdo, el Ministro Cavallo -que en la intimidad cuestionaba la forma en que había encarado la privatización su predecesor, el ex-Ministro de Obras y Servicios Públicos Roberto Dromi- hizo en público una encendida defensa de la misma. Allí expuso que el Estado había recibido aproximadamente u$s 800 millones entre pagos al contado, bonos externos a precio de mercado y títulos de la deuda externa, además de lo que el Estado había evitado erogar desde la transferencia de la compañía. Sin embargo, estaba claro que el acuerdo había sido aprobado fundamentalmente por el compromiso político con el gobierno español, y porque el Ministro Cavallo temía las consecuencias negativas que podría tener la caída de esta operación para las futuras privatizaciones que pensaba encarar ese año, y que constituían uno de los puntos centrales de su programa económico. Por otra parte, y ante la evidencia de que el negocio aeronáutico había sufrido una vertiginosa baja en todo el mundo, dejar caer la operación suponía retomar el control de la empresa, con todos los costos (económicos y políticos) que ello implicaba y sin garantías, además, de poder realizar otro llamado a licitación, dadas las dificultades para conseguir interesados. No obstante, con la misma lógica podría afirmarse que cerrar la privatización a cualquier costo significaba un pésimo antecedente para el Estado, ya que ponía en duda su efectiva capacidad y poder para conducir operaciones de esta envergadura sin comprometer el interés público. Las constantes idas y vueltas, los cambios en las condiciones iniciales de la operación a medida que se desarrollaba el proceso, y la constante -y a veces "descarada"- presión de los compradores para que el Estado cediera a todos sus reclamos (muchos de ellos "inventados" sólo para presionar) no hacían de la venta de Aerolíneas, contrariamente a lo que se planeó desde un comienzo, cuando se consideraba a la empresa como la más adecuada para actuar de "leading-case" de las privatizaciones, un caso para mostrar, sobre todo porque el gobierno pensaba lanzar un ambicioso programa de nuevas privatizaciones. El Ministro Cavallo jugaba todas sus fichas a diferenciarse de sus antecesores en cuanto a la forma en que llevaría adelante las mismas, para lo cual se afirmaba en el éxito que estaba logrando su plan de estabilización económica y en el prestigio de su equipo.140 Pero, en la práctica, y al aceptar la casi totalidad de las demandas presentadas por Iberia, el acuerdo transformaba la privatización de Aerolíneas Argentinas en una especie de recontratación directa, dejando así en el olvido todas la disposiciones y cláusulas de la licitación original. Lo único que el Estado consiguió a cambio de las concesiones que dio a Iberia fue una promesa vaga de futuras inversiones, que figuraba en el acuerdo "para salvar las apariencias". En realidad, esta forma de "solucionar" los conflictos generados por la privatización mostraba que el interés principal por cerrar la operación estaba del lado argentino y que el apoyo político del gobierno español, "ordenando" a Iberia presentarse a la licitación, se limitaba a eso y poco más, ya que a lo largo de las discusiones aquél no solamente no realizó ninguna concesión significativa sino que pareció dar soporte a lo actuado por su compañía aérea. Para una más que curiosa "privatización", una curiosa forma de entender el "apoyo político".

140 De hecho lo logró, ya que la "segunda ola" de las privatizaciones, más allá de las críticas que se pueden hacer, no es comparable, en cuanto a sus aspectos operacionales y de conducción, con la "primera ola" (Aerolíneas Argentinas y ENTel).


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NEGOCIACIONES ECONOMICAS CON EL CONSORCIO ADJUDICAT ARIO (desde el 6.7.90 al 20.7.92)

OFERTA ACUERDOS 6.7.90 12.4.91 4.7.917 .12.91 13.2.92 20.7.92 EFECTIVO 1301 FINANCIADO 1302 1424 TITULOS DE LA DEUDA 16003 8405 1808 3310 5012 3414

+ 400 7706 5609 1711 1713 * Todas las cifras consignadas son en millones de dólares estadounidenses

(1) Según el pliego, debían pagarse en efectivo el 15.8.90, pero recién se abonaron mediante Carta de Crédito el 28.9.90. (2) Por el contrato de transferencia del 21.11.90 se estableció que sería pagado en 10 cuotas semestrales con 5 años de gracia. (3) Debían ser entregados junto con el efectivo. En ese momento no se cumplió. En el contrato de transferencia se otorgó un plazo de 90 días hasta el 21.2.91. Tampoco se cumplió. (4) Se pagaron en Bonex de la serie '89, considerados equivalentes de los 130 millones de dólares en cuotas. A su vez, el Estado pagó una deuda de 46 millones de dólares. (5) En el acuerdo el consorcio se comprometía a entregar U$S 800 millones el 12.5.91 y U$S 810 millones el 12.6.91. Entregó U$S 840 millones el 12.5.91. (6) Saldo restante que no se paga. El consorcio pretendía compensarlo con deudas del Estado por un valor de U$S 151 millones. (7) Se convino que la operación se completaría el 15.10.91. Se admitía una deuda del Estado de U$S 151 millones (para entonces el consorcio ya reclamaba U$S 186 millones), canjeable por U$S 550 millones en títulos de la deuda. También el gobierno reconocía otra deuda de U$S 22 millones por pasajes vendidos antes y volados después. (8)Se había acordado que se pagarían U$S 210 millones. De esta suma, U$S 180 millones se entregaron de inmediato y U$S 30 millonesones debían entregarse antes del 12.7.91. (9) Saldo adeudado que equivalía a U$S 170 millones en efectivo. El gobierno reconoce deudas por U$S 108,97 millones, por lo que restaban U$S 61 millones. De éstos, U$S 17,89 millones estaban en discusión. (10) En diciembre de 1991 el gobierno reclamó el saldo de U$S 43,34 millones. El consorcio ofrece pagarlos en 4 cuotas semestrales de U$S 10,5 millones. La primera se compensa con el aporte que debía hacer el Estado por aumento de capital dispuesto en asamblea de accionistas. Restaban entonces U$S 33 millones. La condición que puso el gobierno fue prendar los aviones. (11) Remanente que seguía en discusión. (12) El consorcio se comprometía a pagar los U$S 33 millones más los U$S 17millones en discusión, lo que totalizaba los U$S 50 millones, en 3 pagarés semestrales con vencimiento a partir de junio. (13) El primero de los pagarés, de U$S 17 millones se paga el 15.6.92. (14) El Estado capitaliza la deuda del consorcio de U$S 33,68 millones. Fuente: Elaboración propia en base a los datos recogidos en la investigación. CAPITULO 10 UNA EMPRESA A LA DERIVA El plan de corto plazo Inmediatamente después de firmado el acuerdo, la empresa se abocó a la confección de un plan de acción de corto plazo, buscando disminuir costos y desarrollar una política comercial más agresiva,

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para revertir la crítica situación económico-financiera. Según sus directivos, a cambio de aceptar el acuerdo y dado que por ello corría riesgos políticos importantes, el Estado pedía una rápida rentabilidad. En lo que hace a planes de trabajo, se pondría énfasis en el desarrollo de las rutas que aportaban los mayores ingresos, sobre todo a Europa y los Estados Unidos, y en ajustar los horarios para aprovechar más racionalmente los aviones.141 Se proyectaba además incorporar antes de fin de año 3 MD-88 (y dos más en 1993) destinados al mercado de cabotaje y regional, mientras que para los vuelos de larga distancia se pensaba en incorporar Airbus 340. Pero todo ésto dependía de que las cuentas cerraran satisfactoriamente. Al respecto, ya se sabía que el segundo ejercicio post-privatización de la compañía sería deficitario, con pérdidas calculadas en u$s 30 millones. Por otra parte, algunos conocedores de la empresa sostenían que AA no estaba equilibrada operativamente, por lo que se debería reducir y reasignar personal, de forma tal que la relación empleados por avión fuera más competitiva.142 El 20 de noviembre de 1992 el gobierno aprobó el nuevo diagrama de vuelos de Aerolíneas Argentinas para la temporada de verano. El flamante esquema proponía reducir algunas frecuencias, transfiriendo a Austral destinos que hasta allí eran exclusivos de la compañía ex-estatal. Si bien se anunció que la oferta global de asientos de las dos empresas iba a aumentar un 17,9%, para algunos puntos disminuía la cantidad de plazas143 mientras que una serie de intertramos quedarían finalmente suprimidos.144 El objetivo principal de esta reestructuración era reducir costos, ya que se estimaba que con los cambios mencionados habría 200 ciclos menos145. El gobierno no aprobó, en cambio, la propuesta de ARSA de aumentar un 8% las tarifas de cabotaje en las rutas con destinos no turísticos, y reducirlas un 22% en aquellos que sí lo eran. La reorganización del esquema de vuelos de Austral y Aerolíneas Argentinas suponía importantes transferencias de la última a la primera,146 lo que generó inquietud en algunos sectores políticos y gremiales ante lo que se veía como un posible vaciamiento del área de cabotaje de Aerolíneas147. La nueva composición accionaria Con el aumento de capital de u$s 145 millones, previsto en el acta firmada en el mes de junio, se había intentado evitar que el balance diera un patrimonio negativo excesivamente alto, que pusiera a la empresa al borde de la quiebra. El 27 de noviembre de 1992 se realizó la asamblea de accionistas que convalidó lo que, en la práctica, era la re-estatización parcial de Aerolíneas Argentinas ya que la

141- Dentro de los Estados Unidos, las rutas más rentables eran Nueva York y Los Angeles, y no Miami, ya que hacia este último destino las tarifas eran más bajas y había un exceso de oferta. A Madrid, Aerolíneas volaba sólo 5 de las 7 frecuencias posibles, beneficiándose de esta manera su "socia y competidora" Iberia, que sí utilizaba sus 7 frecuencias autorizadas. 142 Al respecto, se planteaba que de los 7000 empleados existentes debían quedar aproximadamente 5000. 143- Por ejemplo, a la mitad en el vuelo Bs.As.-Río Cuarto, o un 29,9% en el que hace escala en Bahía Blanca. 144- Es el caso de Bahía Blanca-Santa Rosa, Bariloche-Chapelco o Esquel, Neuquén-Bariloche o Posadas-Iguazú. Para estos tramos, ya existían propuestas de LADE y otras aerolíneas regionales para servirlos. 145 Se considera un ciclo a un despegue y un aterrizaje. 146- Escalas cedidas a Austral: Córdoba, Mendoza, Bahía Blanca, Comodoro Rivadavia, Neuquén, Tucumán, Resistencia, Trelew, Chapelco, Esquel, Formosa, San Luis, Santiago del Estero, Corriente, Posadas y Jujuy. Escalas momentáneamente transferidas por Aerolíneas Argentinas hasta ser definitivamente transferidas: Paso de los Libres, Concordia, Santa Rosa, Viedma, Río Cuarto, San Rafael, Cutralcó y General Roca. Distribución de escalas: 43,2% Austral, 35,1% Aerolíneas, 21,6% momentáneamente Aerolíneas. 147 Por ejemplo, el diputado ucedeísta Federico Zamora denunció el 7 de diciembre, ante la jueza Amelia Berraz de Vidal, la existencia de maniobras de vaciamiento de Aerolíneas Argentinas en favor de Austral, y pidió que se investigara a varios funcionarios por los delitos de estafa y defraudación, fraude fiscal y asociación ilícita. Por su parte, el juez Osvaldo Guglielmino hizo lugar a un recurso de amparo presentado por los técnicos de tierra y aeronavegantes de la empresa, para impedir que se suprimieran frecuencias a Jujuy. El juez ordenó al Estado que se "abstenga de permitir el levantamiento" (de los vuelos, que había dispuesto la empresa en su nuevo cronograma), con el argumento de que el Estado pierde así poder de veto sobre las rutas transferidas a Austral.


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participación del Estado, que hasta ese momento era del 37%, se incrementaría hasta el 44,7%. Es más, el Estado se habia comprometido a suscribir hasta el 51% del último aumento de capital, haciéndose cargo de lo que no aportaran los socios privados, quienes tenían todavía unos meses (hasta febrero de 1993) para resolver si suscribían o no las acciones, y solamente cuando venciera dicho plazo podría saberse cómo quedaría constituída definitivamente la sociedad. El Cuadro XIX resume los cambios en las participaciones accionarias y los montos de los aumentos de capital suscriptos por cada uno de los socios, hasta fines de 1992. CUADRO XIX CAMBIOS EN LA PARTICIPACION ACCIONARIA EN ARSA

SOCIOS Original

Al 21/11/90 (1)

Al 12/9/91 (2)

Al 20/7/92 (3)

Al 27/11/92 (4)

Estado 5 5 5 27 33.7

P.P.P. 10 10 10 10 10

Iberia 20 30 30 30 30

BANESTO - 9.5 (*) 9.5 7.5 7.5

Banco Hispano Argentino - 9.5 (*) 9.5 7.5 7.5

MEDEFIN - - - 4 4

A.Otalora - 2 2 2 2

Aldrey Iglesias 9.5 - - - -

Bonansea 7 - - - -

A. Pott 9.5 - - - -

Zanon 17.5 - - - -

Devi 9.5 8.5 17 7 1.8

Pescarmona 12 17 - - -

Riva S.A. - 8.5 17 5 3.5

(1) Toma de posesión de la empresa (2) Asamblea de accionistas (3) Acta de Conciliación y Acuerdos Complementarios (4) Asamblea de accionistas (aumento de capital) (*) Guardadas en reserva por el Estado por incumplimientos de los adjudicatarios Fuente: elaboración propia Como se ve, a fines de 1992 el Estado pasaba a controlar el 43,7% de las acciones de la empresa, si sumamos a su participación directa el 10% del Programa de Propiedad Participada. Devi Construcciones y Riva S.A. sumaban un 5,3 %, completando así el 49 % del capital nacional. Iberia y los bancos españoles reunían también 49%, quedando el restante 2% en manos del médico argentino residente en España y amigo personal de un directivo de Iberia,Alfredo Otalora, quien actuaba como

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testaferro de la aerolínea española pero que, por su nacionalidad, permitía al consorcio asegurar la mayoría al capital nacional. Como se observa en el cuadro, los cambios en la composición del capital fueron casi exclusivamente patrimonio de los socios argentinos, excepción hecha del 10% adicional que incorporó Iberia entre el momento en que la empresa fue adjudicada y la toma de posesión. También en esa oportunidad se produjo la primera recomposición en el grupo original, ya que algunos socios argentinos no consiguieron constituir las garantías por el saldo de precio y los avales por el programa de inversiones. A partir de ese momento, todos los cambios fueron consecuencia de la no suscripción de acciones por Devi Construcciones y Riva S.A. las que, finalmente, fueron realizadas por el Estado. Los accidentes y su repercusión En la mañana del 20 de noviembre de 1992, un Boeing 737 de Aerolíneas sufrió una falla en su sistema de frenos al intentar despegar del aeroparque de San Luis, debiendo ser evacuados inmediatamente los 104 pasajeros y 6 tripulantes, poco antes de que se incendiara la aeronave. Mientras la empresa informaba que no había podido determinar las causas del accidente, la Asociación de Pilotos denunciaba que el avión había cumplido el 100% de su vida útil por antigüedad y horas de vuelo, ya que databa de los años sesenta.148 El episodio desató un escándalo de proporciones, lo que obligó al Secretario de Trasportes Edmundo Soria y al Director de Aeronavegabilidad, brigadier Juan Manuel Baigorria, a comparecer ante el Congreso para explicar cuál era la verdadera situación empresaria de Aerolíneas Argentinas. Los legisladores asistentes a la reunión no quedaron conformes con las explicaciones del brigadier Baigorria, quien admitió que la empresa estaba trabajando en los márgenes de seguridad, con un cronograma de vuelos muy ajustado, que no contemplaba imprevistos, ocasionando así demoras e inconvenientes. De hecho, esta situación había sido prevista por el informe técnico realizado por Aerolíneas cuando el consorcio presentó la oferta. Por su parte, el Secretario Soria admitió entonces que la empresa estaba lejos de ser eficiente, que la reiteración de incumplimientos y fallas en el servicio podían ser causal de rescisión del contrato de concesión, y que también los sumarios abiertos por suspensiones de vuelo sin previo aviso y por demoras en los horarios de los vuelos podrían derivar en multas por un valor 2 a 100 veces mayor al monto de la tarifa máxima para un pasaje. La afirmación del Secretario de Transporte no podía menos que provocar sorpresa, ya que por causas mucho más importantes el gobierno no había tomado una decisión tan drástica. Quedaba la sensación de que lo que se declaraba públicamente (e incluso ante los organismos políticos de control) era solamente para salvar las apariencias, y que en la realidad el gobierno se había encerrado en una trampa que él mismo habia construído no pudiendo, en la práctica, ejercer casi ningún control sobre las decisiones que Iberia tomaba respecto de Aerolíneas. En medio de las fuertes críticas por la ineficiencia de los servicios, el 26 de noviembre se conocía que dos aviones habían sufrido accidentes el día anterior. Las fallas alentaron una nueva serie de rumores sobre la calidad del mantenimiento realizado por Aerolíneas, que la empresa refutó. Si bien ARSA admitía que 6 de los 24 aviones de su flota de cabotaje (25%) estaban transitoriamente fuera de servicio, lo que ocasionaba numerosas demoras y reprogramaciones de vuelos, ello se debía a que estaban siendo sometidos a una revisión técnica exhaustiva con vistas a la temporada de verano.149

148 El secretario de prensa de APLA, Alfredo di Poi, denunció además que esa semana el 60% de la flota de los Boeing 737 había estado parada por fallas técnicas y que, desde la privatización, se habían incrementado los accidentes, las cancelaciones y las demoras debido al excesivo uso que se le daba a las aeronaves. 149 Con respecto a las demoras, los representantes de la empresa dijeron que entre el 31 de agosto y el 31 de octubre el 54% de las demoras se debió a "espera de equipo". En la practica, Iberia redujo el número de tripulantes por lo que en ocasiones era necesario esperar a que llegara un vuelo para pasar la tripulación a otro. Los otros retrasos fueron por problemas de aprovisionamiento (15%), causas técnicas (6%) y congestión del tráfico aéreo (10%). En 1991 llegaron con demora 1518 vuelos de cabotaje sobre 6.506. Al año siguiente se retrasaron 2.205 sobre 5.064 (un 7% más). La empresa se justificó diciendo que se ello se debía al aumento de la oferta.


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No obstante, a pesar de las críticas efectuadas por los gremios, la empresa afirmaba que Aerolíneas operaba en buenas condiciones de mantenimiento y seguridad150. En el marco del conflicto existente entre la racionalidad empresaria (ganar rentabilidad "estirando" los límites de utilización de los materiales disponibles, y "racionalizando" personal en distintas áreas) y los intereses de los trabajadores (que defendían sus conquistas laborales históricas y su fuente de trabajo, pero que habían tomado el liderazgo en el debate sobre la seguridad) era cada vez más notorio el deterioro en la calidad de los servicios. Pero lo que quedaba en evidencia era, nuevamente, la incapacidad del Estado para implementar mecanismos efectivos de control sobre la empresa, a pesar de que contaba con el 33,7 % de las acciones sin sumar el Programa de Propiedad Participada. A todo esto se sumaba la sensación creciente de que Iberia no tenía un verdadero interés en Aerolíneas Argentinas por lo que, saliendo al cruce de las críticas, el director financiero de Iberia, Javier Colominas, declaraba a fines de noviembre que Iberia había venido a la Argentina para quedarse, y que Aerolíneas era una parte central de su estrategia empresarial. La estrategia laboral de ARSA: el conflicto gremial A comienzos del mes de noviembre se supo que tres gremios habían firmado un acuerdo-marco con Aerolíneas, para acordar el inicio de la reconversión y adaptación de la línea aérea, que incluía la reducción de los vuelos de cabotaje.151 Según algunos trascendidos, este acuerdo garantizaría el silencio gremial durante la reestructuración empresaria, que dejaría cesantes a 1.500 empleados. Esto fue enfáticamente negado por los sindicatos involucrados, los que planteaban que el déficit mensual de u$s 20 millones que reconocía la propia empresa no se solucionaría despidiendo personal sino cambiando la política comercial. Sin embargo, en el mes de diciembre comenzaron a circular por la empresa rumores de despidos masivos. Aquella había pagado en dos veces los sueldos del mes de noviembre, poniendo en alerta al personal. El conflicto gremial era inminente. Los pilotos (APLA) amenazaron con un primer paro para el día 15 de diciembre, por lo que el gobierno, a través del Ministerio de Trabajo, dictó la conciliación obligatoria, que fue acatada por el gremio.152 Los pilotos reclamaban la plena vigencia del convenio colectivo de trabajo y la revisión de la política de "achicamiento" que llevaba adelante la empresa.153 Como respuesta, la empresa pidió al Ministerio de Trabajo que se abrieran los llamados "procesos de reestructuración productiva y procedimiento de prevención de crisis", contemplados en la ley de empleo para justificar racionalizaciones de personal, cambios tecnológicos o razones de fuerza mayor, mostrando anticipadamente cuál sería su estrategia para cuando vencieran los 20 días del período de conciliación. En ese marco, el 16 de diciembre la empresa decidió suspender a 775 empleados de los 5 gremios, desconociendo así la conciliación obligatoria y desatando un grave conflicto que se prolongó durante todo el verano.

150 Saliendo al cruce de estas declaraciones, Guillermo Rodger, de la Asociación de Pilotos, le decía a Clarín el 27 de noviembre que"no solo el mantenimiento hace a la seguridad de los aviones. La seguridad es una estrategia global de la empresa, que involucra a todos. La empresa está en una situación cada vez más difícil para garantizar la seguridad de un vuelo". Por su parte, el piloto Luis Piotti afirmaba que "la vida útil económica de los aviones de Aerolíneas está en un promedio del 70% Hay una política de sobreutilización y no hay inversión". 151 El acta llevaba la firma del vicepresidente ejecutivo de ARSA, Miguel Angel Derqui, y de los secretarios generales de los sindicatos del personal de tierra (APA), Francisco Villani; de los jerárquicos (UPSA), Horacio Cisneros y los técnicos de vuelo aeronáutico (AVLA), Daniel Montenegro. 152 La conciliación obligatoria es un mecanismo previsto en la Ley de Asociaciones Profesionales, por el cual ante una declaración de huelga el gobierno puede convocar a las partes a dialogar en busca de un acuerdo, lapso durante el cual la medida de fuerza queda suspendida. 153 El "plan verano" incluía la reducción de casi el 50% de las escalas. El resto de los reclamos del gremio eran: el pago completo de los salarios; el llamado a concurso para cubrir vacantes de instructores, comandantes y pilotos; el aumento del coeficiente de producción que se pagaba sobre horas voladas, congelado desde hacía 18 meses, y que era muy inferior al de Iberia; el pago de indemnizaciones por enfermedad a 4 pilotos que habían ganado los juicios; cumplimiento del compromiso de mantener la competitividad de la empresa frente a otras aerolíneas, y la entrega de repuestos y el adelanto de los trabajos de mantenimiento que tenían paralizados a 10 de los 37 aviones de la empresa.

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La postura de los directivos era que Aerolíneas arrastraba un exceso de personal desde antes de su privatización, que era por todos conocido y que generaba incertidumbre sobre el futuro laboral provocando, por ello, la pérdida de personal valioso. En consecuencia, consideraban que esta restruc-turación debía lograr que la empresa alcanzara un coeficiente rentable de asientos-km/empleado. Los gremios afectados no estaban de acuerdo con esta explicación, ya que la decisión empresaria ponía en cuestión seriamente los índices de seguridad requeridos por los organismos de control mientras que el gobierno reconocía la necesidad empresaria de la "flexibilización" laboral, pero consideraba inoportuno el momento elegido para llevarla a cabo (fin de año).154 Se desarrollaron entonces sucesivas negociaciones entre ambas partes, con la mediación del Ministerio de Trabajo, las que reflejaron la impotencia gubernamental para hacer cumplir a la empresa con los requisitos de la conciliación obligatoria, es decir, retrotraer la situación al momento previo en que fueron licenciados los 775 empleados.155 Mientras tanto, en el Ministerio de Economía, y buscando diferenciarse de lo actuado por el ex-ministro y gestor de esta privatización, Roberto Dromi, se reconocía como un error el no haber reestructurado la empresa previamente a su privatización. Se anunciaba además que los retiros voluntarios, a los que el gobierno propiciaba como mecanismo adecuado para reducir el personal del conjunto del sector público, podrían incluir a 1.500 trabajadores de Aerolíneas. Los gremios, mientras tanto, acusaban al gobierno de parcialidad en favor de la patronal, al negarse el Ministerio de Trabajo a investigar si la empresa había violado la conciliación obligatoria al licenciar los 775 trabajadores. Ante la negativa de la empresa a reincorporar a los licenciados, 4 de los 6 gremios anunciaron paros a partir del dia 23 de diciembre, mientras aquélla prometía sanciones a los huelguistas. Al clima beligerante que reinaba en la compañía por las decisiones empresarias, suscitando medidas de fuerza que provocaban suspensiones y demoras en los vuelos y otros inconvenientes,156 se sumaban los reiterados incidentes con aviones, lo que acrecentaba la sensación de incertidumbre acerca del futuro de la empresa. El conflicto se siguió desarrollando las últimas semanas de diciembre y las primeras de enero, con paros, marchas y contramarchas, pero sin arribarse a una solución. La empresa seguía intransigente en su decisión de no reincorporar a los 775 licenciados, pese a las intimaciones del Ministerio de Trabajo, y a mediados de febrero puso en marcha, con la aceptación de los gremios, el procedimiento de reconversión productiva reclamado por los directivos de Aerolíneas y avalado por el gobierno. La apelación a los "capitanes de las privatizaciones" El 21 de diciembre, en medio del conflicto gremial, el Presidente Menem decidió hacer frente a la situación, ante al creciente malestar en la opinión pública. Dijo que nadie podía estar conforme con la privatización de Aerolíneas Argentinas, y que el gobierno estaba tratando de corregir las desprolijidades cometidas por Iberia. Mientras tanto, el vicepresidente español de la compañía, Miguel 154 Representantes de APA, la más afectada, señalaban que en el Aeroparque de la Ciudad de Buenos Aires la compañía se quedaría prácticamente sin un cuerpo de bomberos propio que controlara la carga de combustibles. Todos los sectores que tuvieren que ver con el aspecto humano de la empresa quedarían casi vacíos, tales como las áreas de capacitación, relaciones públicas, y aquellas donde trabajaba personal de enfermería y médicos. No obstante, extraoficialmente algunos pilotos y personal técnico de la empresa admitían que la seguridad de Aerolineas no estaba puesta seriamente en peligro por los españoles, sino que éstos estaban llevando al máximo los límites de utilización de los repuestos pero sin transgredirlos, cuando la norma en la etapa estatal era renovarlos más a menudo. En las discusiones con la empresa admitían que, por una cuestión de estrategia gremial, se exageraban los riesgos y las denuncias (entrevistas). 155 La propuesta del Ministerio de Trabajo era que Aerolíneas, tras la reincorporación del personal licenciado, debía discutir con los gremios una reestructuración del personal que incluyera las siguientes posibilidades: otorgamiento de goce de vacaciones ordinarias, acuerdos de desvinculación, participación en planes de for-mación y reentrenamiento laboral. 156 Por ejemplo, cuando el gremio de aeronavegantes, que agrupa a azafatas y comisarios de abordo, decidieron como medida de protesta, negarse a servir las viandas establecidas en los vuelos y reemplazarlos por una sim-bólica manzana que ellos mismos solventaron.


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Angel Derqui, reconocía que la empresa se encontraba en una situación financiera delicada, por lo que debía recurrir constantemente al apoyo de Iberia, y que las pérdidas estimadas para 1992 rondarían los u$s 80 millones, consecuencia de la crisis internacional del sector y por los incidentes mencionados, que ocasionaron una caída importante en las ventas de la empresa. Esta pérdida resultaba llamativa si se la compara con el balance del año 1989, que había arrojado una ganancia de u$s 25 millones. Al día siguiente, el Ministro Cavallo fue citado ante el Parlamento a dar explicaciones sobre la situación de la empresa. Frente a los legisladores, el Ministro fue sumamente gráfico: "me da la impresión de que el ex ministro Dromi le prometió a Iberia y al gobierno español el oro y el moro. Y lo vuelvo a decir hoy: creo que en el afán de que no fracasara la privatización permitió que la gente de Iberia interpretara que podía endeudar a Aerolíneas Argentinas para financiar los pagos al gobierno".157Extrañas palabras de quien había convalidado expresamente esta estrategia. Pero advertía, al mismo tiempo, que el gobierno no pondría un solo peso en Aerolíneas aceptando incluso que, si Iberia no lo hiciera, la empresa podría quebrar. Llegado el caso, decía que "no vamos a intervenir para salvarla porque no queremos quedarnos con las deudas de la compañía. No queremos involucrarnos en una empresa que puede ir a la quiebra". Acotaba que, si eso ocurriera, el juez podría disponer la liquidación de sus activos o la venta de todo el paquete accionario para constituir otra empresa, aunque aclaraba que otra posible solución pasaba por que Iberia consiguiera socios argen-tinos para capitalizar la compañía, o bien que transfieriera toda o una parte de la misma a otra operadora internacional.158 El Ministro sugería que otra solución que podía destrabar la situación pasaba por la venta de Austral para cancelar los pasivos y, paralelamente, desmonopolizar el mercado aéreo. Estimaba en u$s 1.300 millones el pasivo de Aerolíneas, y declaraba que se aplicarían sanciones a la empresa si ésta no cumplía con sus compromisos. Concluyía afirmando que el gobierno no estaba para financiar empresas aéreas y alejando cualquier posibilidad de "re-estatización", que comenzaba a ser alentada por distintos sectores, aunque reconocía que nadie podía estar conforme con el proceso de privatización de Aerolíneas, lo que constituía casi una verdad de perogrullo. Como veremos más adelante, la postura de Cavallo siguió siendo la misma a lo largo de los años. Si la intención del gobierno era presionar a los españoles para que ayudaran a arribar a alguna solución satisfactoria, era evidente, al mismo tiempo, que esa presión no podia ser, por cuestiones objetivas, más que retórica. El Ministro Cavallo y sus funcionarios no hacían más que repetir los mismos argumentos una y otra vez, sin encontrar respuestas aceptables de parte de sus interlocutores quienes, por el contrario, parecían dominar la situación. Así por ejemplo, mientras el gobierno barajaba la posibilidad de modificar el Código Aeronáutico para permitir al capital extranjero operar en el mercado de cabotaje local, y romper así el monopolio del tandem Aerolíneas Argentinas-Austral, los españoles declaraban que, de tomarse esa medida, Aerolíneas podría ir a la quiebra, ya que se desarticularía el sistema de subsidios cruzados por el cual una ruta rentable permite sostener a otra que no lo es. El gobierno estaba imposibilitado de romper el círculo vicioso que él mismo había construído al definir las condiciones iniciales de la operación, y en el que giraba desde hacía ya dos años. En ese marco, y en el más estricto de los silencios, Cavallo convocó a una reunión con lo más granado del empresariado argentino, compradores de la mayoría de los activos públicos puestos en venta a partir de 1990 (a los que se conocía como los "capitanes de las privatizaciones") para pedirles auxilio en el caso Aerolíneas, y evitar así que el fracaso de esa privatización se extendiera al resto del programa de privatizaciones, lo que aumentaría las dudas de la gente acerca de los efectos reales de la política sobre la marcha futura de los servicios públicos. A la reunión concurrieron Santiago Soldati (Comercial del Plata), Aldo Roggio (Benito Roggio e hijos), Roque Maccarone (Banco Río), Oscar

157 Clarín, 23/12/92. 158 Recordemos sin embargo que el gobierno había concedido a Iberia el derecho de ser única operadora extranjera de Aerolíneas Argentinas.

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Vicente (Perez Companc), Ricardo Gruneissen (Astra), Francisco Macri (SOCMA), Carlos Leone (Acindar), Amalia Fortabat (Loma Negra) y Roberto Rocca (Techint), y en ella se barajaron diversas alternativas. Por ejemplo, que participaran societariamente de la compañía, o bien del negocio de los vuelos de cabotaje comprando Austral (incorporando otro operador, y descartando a Iberia) o que, en el caso de que Aerolíneas desapareciera, participaran en una nueva compañía que cubriera su espacio. La intención de Cavallo era incorporar un nuevo grupo económico en el negocio aeronáutico (por la vía de la compra de Austral) que fuera capaz de convertirse en interlocutor frente a una eventual quiebra de Aerolíneas. El gobierno buscaba también mostrar a Iberia que no desesperaba frente a la posibilidad de que Aerolíneas quebrara y que, contrariamente a lo que había manifestado hasta entonces, no haría grandes esfuerzos por evitarlo. Si ello sucediera, y en ese momento Austral estuviera en manos de algún grupo "confiable", el gobierno podría ofrecerle operar la aerolínea de bandera. Ninguna de las propuestas fue rechazada de plano por los empresarios, pero solicitaron tiempo para elaborar alguna solución. Tres semanas después, enviaron al Palacio de Hacienda un documento que, en realidad, contenía solamente algunas "ideas exploratorias". En primer lugar, objetaban el orígen y la forma en que se hizo la privatización de Aerolíneas Argentinas. Sostenían que sería imposible compartirla con Iberia, además de no querer cargar con el desgaste que sufría la compañía por esos días. Los empresarios argentinos no estaban dispuestos a comprar solamente el 43% de las acciones que estaban por entonces en manos del Estado sin tener acceso al control de la compañía, por lo que veían como única solución que Iberia redujera su participación en la sociedad, aunque conservando el manejo gerencial de la empresa. Finalmente, manifestaban su preferencia por comprar Austral por ser una aerolínea que, además de mantener su imagen intacta, era mucho más fácil de gerenciar y que, al operar en el atractivo y rentable mercado interno, estaba a salvo de la despiadada competencia del mercado internacional. Esta última afirmación traslucía, sin quererlo, el tipo de negocios a los que eran (y son) afectos muchos de los grandes grupos económicos argentinos. Los directivos españoles manifestaron inmediatamente su rechazo, tanto a la venta de Austral como a la reducción de su participación en Aerolíneas, amenazando además con recurrir a los tribunales internacionales en el caso de que el gobierno decidiera desregular el mercado aéreo sin respetar los contratos firmados. Por otro lado recordaban que, en tanto socio minoritario, para poder vender total o parcialmente la empresa, el Estado argentino debería antes expropiarla. La reacción de Iberia reflejaba la importancia de conservar el monopolio del transporte aéreo, tal como lo afirmó por entonces Javier Colominas, director general de Iberia: "la fortaleza de Aerolíneas está en Austral y no sin ella",159 quien agregó además que el plan estratégico a implementar preveía que Austral se dedicara al cabotaje y Aerolíneas al mercado internacional. Los últimos intentos del gobierno por presionar a Iberia, amenazando con la desregulación del mercado de cabotaje, encontraron una férrea resistencia por parte de los españoles. A cada oportunidad confirmaban, por si alguien no se hubiera dado por enterado, que no estaban dispuestos a invertir dinero en Aerolíneas si no existía una contraparte del Estado. El acuerdo político que había traído a Iberia a la privatización de Aerolíneas Argentinas era reformulado unilateralmente. A través de todas sus presentaciones, Iberia había hecho notar, a veces en forma implícita pero otras explícitamente, que lo que debió haber sido un emprendimiento propio había pasado a ser una tarea compartida con el Estado argentino, aunque éste no estuviera necesariamente de acuerdo. Cuando el gobierno intentó pasar de la negociación a las presiones, los españoles mostraron que estaban legalmente cubiertos para evitar cualquier modificación en lo que se había acordado, por lo que nada cambió en cuanto a la forma en que se continuaría discutiendo el futuro de Aerolíneas Argentinas. El gobierno, a pesar del cambio de Ministro y de estrategia, no había podido vencer su frágil posición inicial, consecuencia de haber jugado todas las fichas a la finalización de la operación a cualquier precio. Esta decisión lo había llevado a ceder prácticamente a todos los planteos de Iberia y, en abierta contradicción con los objetivos planteados inicialmente, a recuperar una participación

159 Clarín, 30/12/92


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importante dentro del capital de Aerolíneas Argentinas, con todas las obligaciones que ello significaba. Así, luego de un proceso complejo, probablemente sin parangón en el mundo, ni la empresa se había privatizado (en el sentido literal de la palabra), ni el Estado se había librado de la obligación de destinar recursos a la compañía para que ésta no desapareciera. Por si eso fuera poco, el Estado se veía participando en el capital de una empresa que -en una operación legal y éticamente discutible- había incluido en su primer balance las deudas que los nuevos socios habían contraído para comprarla. En otras palabras, el Estado no solamente se había hecho cargo de la deuda externa de Aerolíneas Argentinas antes de proceder a su privatización, sino que además tuvo que asumir, en su carácter de accionista, la parte correspondiente de la deuda que sus ahora socios habían contraído para comprar la compañía. El nuevo "plan estratégico", o la situación congelada En lo que parecían los últimos intentos para encauzar la operación en su favor, el gobierno continuaba presionando para lograr que sus socios privados recompusieran la situación de la empresa, barajando nuevas alternativas. Por si algo faltaba para completar la situación, los costos del cabotaje -ahora operando en monopolio- comenzaban a convertirse en una preocupación para el plan económico de Cavallo, quien había conseguido reducir notablemente la tasa de inflación mensual. Es así que, en la reunión de gabinete del 21 de enero de 1993, el poderoso ministro anunció que estaban avanzadas las negociaciones con American Airlines para que operara en el mercado de cabotaje asociada con CATA, una empresa de aerotransporte que operaba la ruta Buenos Aires-Bariloche y que tenía asignadas las rutas entre Buenos Aires y Mar del Plata, Córdoba y Bahía Blanca. A ello se le sumaba la posible emergencia de compañías locales de pequeña dimensión, como Lapa y Dinar. Saliendo al cruce de la ofensiva gubernamental, los accionistas de ARSA sostuvieron que “tenemos una batería legal que nos respalda. Hay pactos que se firmaron y que ahora no se pueden desconocer”,160 y entregaron al gobierno en los primeros días de febrero una propuesta que contaba con el visto bueno del Instituto Nacional de Industrias (INI) de España, organismo público del que dependía Iberia. En el «plan estratégico» elaborado por la consultora Mac Kinsey y presentado en esa oportunidad, demandaban del gobierno argentino que cooperara como accionista en las decisiones de gestión más importantes, y que efectuara un esfuerzo financiero, realizando nuevos aportes. Sumados a los que ingresara Iberia,éstos servirían para la reestructuración de las deudas de la compañía y para asegurarle un funcionamiento normal hasta que produjera ganancias. En cuanto a cómo transformar Aerolíneas Argentinas en una empresa rentable, sostenían que el plan estratégico integraba plenamente a Aerolíneas con el resto de las compañías del grupo Iberia para captura de sinergias, coordinando productos, delegaciones y escalas, y comercializando conjuntamente las cargas. En lo relativo al transporte internacional, se formaría una empresa conjunta entre Iberia, AA y la venezolana Viasa (la otra parte del grupo aéreo). En otras palabras, ello significaba racionalizar las escalas y las representaciones de Aerolíneas en el exterior. Planeaban conformar un "pool" entre ésta e Iberia para cubrir la ruta Buenos Aires-Madrid, repartiendo por mitades lo obtenido por la explotación del tramo. Otro de los puntos centrales del plan se refería a la necesidad de proteger la posición en que se encontraban entonces Aerolíneas Argentinas y Austral en el mercado de cabotaje. Iberia temía efectivamente a la competencia de otras compañías, como la que el gobierno amenazaba autorizar, frente a lo cual preparaban una serie de argumentos legales para oponerse. Lo que no aparecía claro era el futuro de la flota de Aerolíneas Argentinas. En el plan se afirmaba que existían 5 alternativas, y sus ejecutivos parecían haber optado por la más conservadora. Para el mercado doméstico y regional proponían la inclusión de 3 aviones más, que estaban en camino (posiblemente Boeing o MD), que se sumarían a los 4 que se habían adquirido en 1992. En la propuesta se consignaba que "a la hora de afrontar la incorporación de nueva flota es importante considerar no solamente la alternativa de compra sino también otras posibilidades, como el alquiler financiero u operativo, que proporcionan una flexibilidad mucho mayor". Ergo, se pretendía reemplazar

160 Clarín, 13/2/93.

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la promesa de capitalización efectiva con inversiones genuinas, por el ciertamente usual pero no capitalizador recurso de alquilar la flota. En cuanto a la división de tareas entre Austral y Aerolíneas, se suprimirían a partir de marzo algunas escalas intermedias. Se establecerían tres puntos de concentración y distribución del tráfico interno (Buenos Aires, Córdoba y Bahia Blanca), adonde llegarían aviones turbohélices161desde las localidades con menos demanda, para ser trasladados luego en jet hacia las ciudades más grandes. Aerolíneas atendería las rutas troncales, que unen Buenos Aires con las principales capitales del interior, y cubriría las escalas que recibieran tráfico internacional. Austral operaría en localidades que tuvieran menos pasajeros, pero también mantendría los vuelos por las rutas principales y saldría de las fronteras del país para tocar algunas capitales de países vecinos. Con estas decisiones, se estimaba alcanzar en el quinquenio una facturación de u$s 1.600 millones y un crecimiento promedio anual en el período 1992/1997 de 7,5% en los vuelos a Europa y Estados Unidos. Pero más allá de los aspectos operativos del plan estratégico, y de las posibilidadesefectivas de su puesta en práctica ¿cuál era la situación real de la empresa, desde el punto de vista económico-financiero? Al respecto, en un anexo del plan estratégico figuraban los siguientes datos (Cuadro XX) CUADRO XX Resultados económicos de Aerolíneas Argentinas en 1992 (en millones de u$s)

Resultado de la explotación 46,20 Pagos por obligaciones financieras (72,50) Pagos por amortizaciones (87,52) Resultado operativo (113,81) Pérdidas totales 128,70 Facturación (pasajes y otros) 1.022,85

Fuente: Plan estratégico 1992-1997 Como se ve, Aerolíneas había perdido u$s 128,7 millones en 1992, a pesar de haber facturado u$s 1.022.millones por venta de pasajes. Pero 1992 no había sido el peor año para la empresa, ya que obtuvo un resultado de explotación (ingresos menos costos) positivo de u$s 46 millones, los que, de todos modos, no alcanzaron para cubrir los u$s 160 millones en concepto de amortizaciones e intereses financieros. Del total del pasivo, el 33% correspondía a deudas por la privatización (créditos que contrajeron Iberia y los socios argentinos para la adquisición); otro 15% eran deudas de corto plazo y el 6% habia sido generado en la financiación de la compra de nuevos aviones. Con estos datos, el plan estratégico presentado construía 3 escenarios posibles. En todos ellos se preveían pérdidas para 1993, de entre u$s 72 y u$s 173 millones; en el mejor de los casos, habría ganancias en 1994, y en el más pesimista, las pérdidas seguirían hasta 1997. La consultora que asesoraba a Iberia concluía, sin medias tintas, que el negocio podía funcionar, únicamente, si se cumplían dos requisitos: que el estado invirtiera para poder reestructurar el pasivo de la compañía y que, por otro lado, el gobierno argentino mantuviera las regulaciones sobre el mercado aerocomercial. En declaraciones a la prensa, el vicepresidente ejecutivo de AA, Miguel Angel Derqui, decía que la empresa no le estaba exigiendo al Estado argentino un aporte de capital, pero que la necesaria capitalización debía venir de algún sitio. Y agregaba que “la empresa se mueve en en marco mercantil, lo que quiere decir que los accionistas tiene un compromiso con la empresa”.162 Estas palabras sintetizaban el espíritu con el que los directivos de la aerolínea iniciarían otro largo tironeo

161 Con este fin, se preveía equipar a Austral con 6 aviones turbohélice (CN-235) de 44 plazas. 162 Ambito Financiero, 23/2/93.


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con el gobierno argentino para resolver la complicadísima ecuación económica de Aerolíneas, que tras un año de intensas negociaciones concluyó el 17/3/94 con la firma de un nuevo acuerdo Pero ¿no era ésta la situación previa a la privatización? En palabras de Joan Manuel Serrat:"tanto rodar y estamos otra vez en donde nos dejamos".163 CAPITULO 11 LOS AÑOS DEL DESGUACE La situación de Iberia Iberia, que sumaba las empresas Aviaco, Viva y Binter, compañías aéreas filiales especializadas en vuelos chárter o dedicadas a la explotación de líneas específicas, era controlada por el holding estatal Teneo, que poseía el 99,85% de las acciones de la compañía. A finales de 1993, Iberia tenía 24.500 empleados y las cuatro compañías -Iberia, Aviaco, Viva y Binter- poseían una flota de 177 aparatos (de los que 120 pertenecían a Iberia). Con un volumen de negocios de U$s 3.316 millones en 1993, ese año Iberia transportó 13,6 millones de pasajeros, y ocupaba un lugar intermedio entre las compañías nacionales europeas. Su actividad cubría España y Europa, Medio y Lejano Oriente, América del Norte y, sobre todo, Iberoamérica. Desde el final de la década de 1980, Iberia había adquirido importantes participaciones en compañías aéreas sudamericanas: Viasa (45%), Ladeco (38%), además de Aerolíneas Aerolíneas Argentinas y Austral. Iberia poseeía, asimismo, en igualdad con las compañías Air France y Lufthansa, el 29,2% del capital del sistema informatizado de reservas Amadeus. En 1992, el grupo Iberia se acogió a una medida de ayuda de Estado en forma de inyección de capital de 120.000 millones de pesetas, que iba acompañada de un programa completo de reestructuración e inversión llamado «Plan estratégico del grupo Iberia 1992-1996». Se trataba de un ambicioso plan de crecimiento y desarrollo, basado en una buena recuperación general del tráfico tras la brutal caída de la actividad que se había producido en 1991 a consecuencia de la guerra del Golfo. Además del aumento de las cuotas de mercado de Iberia, el plan estratégico preveía fundamentalmente: la renovación y el aumento de la flota de la empresa y de los equipos, una reducción de plantilla y una mejora de la productividad, y el desarrollo de las actividades de la compañía, en particular hacia Iberoamérica. La inyección de capital pretendía también restablecer el valor de la relación entre los fondos propios y la deuda, que se había deteriorado considerablemente. Con el plan se esperaba obtener beneficios a partir de 1992. Esta inyección de capital de 120.000 millones de pesetas y el plan estratégico correspondiente se notificaron a la Comisión Europea en febrero de 1992. Por Decisión de 22 de julio de este mismo año, la Comisión aceptó autorizar la ayuda, a condición de que se respetaran varias condiciones que recogían compromisos suscritos en este contexto por el Gobierno español. Una de estas condiciones era que este socorro fuese el último durante el período de vigencia del plan estratégico: «la ayuda será la última inyección de capital en forma de ayuda (aumento del capital o cualquier otra forma de ayuda) procedente de fondos públicos para la duración del programa (1989-1996)».164

Según consigna un informe de la Comisión Europea, el plan estratégico de 1992 se vio considerablemente afectado por la crisis del sector del transporte aéreo que comenzó con la guerra del Golfo, pero que prosiguió durante los años 1992 y 1993 debido a la recesión económica. Este plan preveía un aumento del volumen de negocios del 19% en 1992 y del 13% en 1993 en moneda corriente, pero el aumento real fue del 10,6% y el 4%, respectivamente. Esta diferencia respecto de las previsiones se debió a una sobrestimación de la intensidad de la recuperación de la actividad, que tuvo que ser corregida mediante una disminución de la oferta en plazas-kilómetros, a la debilidad de los coeficientes de ocupación (66,5 en 1992 y 1993, frente al 67,3 y el 69,1

163 Joan Manuel Serrat, Juan y José . 164 96/278/CE: Decisión de la Comisión de 31 de enero de 1996 relativa a la recapitalización de la compañía Iberia, Comunidad Económica Europea. Documento 396D0278, Diario Oficial n° L 104 de 27/0 4/1996 P. 0025 – 0043

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respectivamente previstos) y, sobre todo, a una reducción sustancial de los ingresos unitarios que, en los años 1992 y 1993, descendieron un 9,3 % en comparación con 1991.

Ante la crisis de 1992 y 1993, Iberia redujo su oferta de plazas y sus inversiones en comparación con las previsiones y disminuyó sus costos más de lo previsto, mejorando al mismo tiempo su productividad, de acuerdo con el plan estratégico. En este sentido, además de una reducción de plantilla, la compañía centró sus esfuerzos en la asistencia en tierra y el mantenimiento de las aeronaves, la organización interna de la empresa, la mejora de los servicios ofrecidos a la clientela, la renovación de la flota y la reorientación del transporte de flete hacia aparatos no exclusivamente de carga. En términos de medios de producción, el grupo Iberia alcanzó los objetivos de productividad que se había fijado, con un ratio de casi 1,5 millones de plazas-kilómetros por empleado en 1993, lo que representaba un incremento del 24% respecto a 1991. No obstante, la productividad de Iberia, medida en plazas-kilómetros por empleado o en pasajeros-kilómetros transportados por empleado, seguía siendo en 1993 inferior a la de sus principales competidores europeos.

En materia de personal, el grupo tenía, a 31 de diciembre de 1993, 5.000 empleados menos que en 1991, lo que representaba una reducción de plantilla superior a 2.066 personas a la prevista en el plan. Iberia redujo también su oferta que, en términos de plazas-kilómetros ofrecidos, aumentó sólo un 3,6 % entre 1991 y 1993, frente al 21,4 % de media de los transportistas europeos. Estas cifras, unidas a la debilidad de los coeficientes de ocupación, reflejaban una importante disminución de las cuotas de mercado de la compañía. Iberia también revisó a la baja sus previsiones en materia de flota, renunciando a mantener en 120 el número de aparatos en explotación en 1996, recurriendo cada vez en mayor medida al leasing y, por último, en 1994, anulando varios pedidos. En total, los gastos de inversión ascendieron a 40.000 millones de pesetas en 1993 y 22.300 millones en 1994, en lugar de los 70.500 millones y 100.500 millones previstos inicialmente.

A pesar de estas medidas y debido al descenso de los ingresos unitarios y a la insuficiencia correlativa de la reducción de costos, los resultados de explotación de la empresa (antes de gastos financieros y pérdidas excepcionales) siguieron siendo negativos en 1992 y 1993. El déficit de explotación acumulado alcanzó los 28.900 millones de pesetas en el curso de esos dos años, es decir, el 3,3% del volumen de negocios. Sin embargo, gracias a distintas medidas implementadas, así como a la mejora de la coyuntura general y sectorial, en 1994 los resultados de explotación tuvieron un superávit de 6.000 millones de pesetas.

Los resultados netos de Iberia en esos mismos años fueron peores que los resultados de explotación: -35 000 millones de pesetas en 1992, -70 000 millones en 1993 y -41 500 millones en 1994, a causa tanto del volumen de los costos financieros (en torno a 20 000 millones anuales) como, sobre todo, de las pérdidas excepcionales derivadas de las participaciones en Iberoamérica. Así, en 1992 y 1993, sólo las pérdidas acumuladas, debidas fundamentalmente a las dificultades halladas en el proceso de privatización de Arsa, fueron de 54 200 millones de pesetas. Las pérdidas acumuladas provocaron un considerable deterioro de la situación patrimonial de la empresa, a pesar de la inyección de capital de 120.000 millones de pesetas de 1992. El ratio «deuda-fondos propios», es decir el nivel de leverage o apalancamiento financiero, era de 4,99 a final de 1993 y de 14,72 a final de 1994. Sin un nuevo aporte de capital, los fondos propios serían negativos a final de 1995. El deterioro de la estructura del pasivo del balance de Iberia, caracterizado por un sobre-endeudamiento, se traducía en un fuerte aumento de los costos financieros: el resultado financiero (intereses percibidos menos intereses abonados) era negativo en unos 24 000 millones de pesetas en 1994, es decir, un 5,51% del volumen de negocios.

En resumen, a finales de 1994 Iberia se encontraba en una situación delicada, que comprometería seriamente a AA. Porque muchas de sus decisiones estratégicas respecto a la aerolínea argentina tuvieron que ver con la prioridad que los españoles pusieron en preservar la situación del grupo Iberia. La fragilidad económica


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En una reunión del directorio de AA, celebrada el 5/5/93, se presentaba un panorama aún más crítico. Según un informe de la situación económica y financiera, la empresa mostraba la siguiente situación patrimonial: • El 31/12/92 cerró con un patrimonio de apenas u$s 12 millones (sólo 6 meses antes, en junio,

era de u$s 87,8 millones). El pasivo acumulado había trepado a u$s 1.176 millones, mientras los activos sumaban entonces u$s 1.188 millones.

• Entre junio y diciembre de 1992 los activos habían aumentado un 9,27%, pero el pasivo había crecido casi 18%. Esto implicaba que la velocidad de endeudamiento era tal que se iba comiendo el patrimonio.

• A nivel financiero, a los bancos se les debían u$s 396,1 millones; las obligaciones comerciales ascendían a u$s 322,9 millones y con Iberia había una deuda de u$s 316,4 millones. Del total de esa deuda, u$s 563,5 millones debían ser pagados en el corto plazo.

• El mes de mayo del ’93 arrojó un déficit de u$s 58,9 millones. • En el mismo mes, los pagos por inversiones en la flota fueron de apenas u$s 220.000. En

cambio, la amortización de préstamos se había llevado unos u$s 11,2 millones.165 Un párrafo aparte merece la naturaleza del endeudamiento. Las deudas con los bancos españoles Banesto, Central Hispano y Santander, a la sazón accionistas de AA, fueron contraídas a una tasa de interés del 10,75% anual sobre saldos (como reza en el balance), que era casi tres veces mas alta que la tasa LIBOR, generalmente utilizada en este tipo de préstamos. Pero lo más significativo es que el endeudamiento fundamental que tan dificultosamente trataba de remontar la aerolínea de bandera argentina que fuera vendida sin pasivos, procedía de habérsele cargado a su cuenta de debe el dinero gastado porlos españoles de Iberia para comprarla. Como garantía de los créditos tomados por los compradores, se usó la propia flota de AA: sobre 5 Boeing 727 y 2 Boeing 737 existía una hipoteca de primer grado por u$s 55,4 millones; sobre 2 de los Boeing 747 pesaba, además, una hipoteca de primer grado por u$s 116,8 milones, como prenda para la refinanciación de una deuda de u$s 75 millones. La llamada “disponibilidad restringida” alcanzaba también a otro Jumbo y a las 4 máquinas MD 88 adquiridas en 1993.166 Se barajan nuevos socios Mientras los españoles insistían de todas las formas posibles en la necesidad de que el gobierno argentino asumiera su parte, y trataban de obtener distintas ventajas que achicaran al máximo sus compromisos, aquél apelaba a la estrategia de la dureza pública, señalando una y otra vez que no estaba dispuesto a poner más plata en la empresa,167 pero puertas adentro de los despachos oficiales continuaba haciendo concesiones a los privados para evitar la caída de la aerolínea. En esa línea, el ministro Cavallo había autorizado a Iberia a crear una nueva sociedad, independiente de ARSA, con el objetivo de comprar los siete aviones previstos en la primera etapa de inversión, bajo el mecanismo del leasing financiero. Este consistía en que el propietario de las naves fuera un “leasor” (sociedad creada al sólo efecto de esa operación), al que se le vendían los aviones, para luego recomprárselos a través de un leasing financiero (sale and lease back). Los adjudicatarios argumentaban, y el Ministerio de Economía avalaba la justificación, que éste era una procedimiento corriente en el mercado aeronáutico. De este modo, el “leasor” financiaba la compra de los aviones que luego vendía a ARSA, tomando un préstamo con garantía del Eximbank estadounidense. Sólo tras el “pago total” de las cuotas comprometidas, Aerolíneas podría abrir la opción a compra de las 7 aeronaves, que a partir de ese momento quedarían liberadas como garantía de la operación. Así, Iberia se beneficiaba con una operación que le permitía recuperar el

165 Clarín, 20/6/93. 166 Eleonora Gosman, Clarín, 19/1/94. 167 Mientras Domingo Cavallo aseguraba que “el Estado no realizará ningún tipo de aporte de capital en Aerolíneas Argentinas”, el ministro de Relaciones Exteriores, Guido Di Tella, expresaba que “no entra dentro de la política del gobierno hacer inversiones en empresas privatizadas recientemente”, no obstante lo cual se encargaba de aclarar que “estamos encantados con Iberia”. Ambito Financiero 28/10/93.

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dinero prestado a AA y zafar de su papel de garante y las aeronaves, que debían ser un aporte genuino de los accionistas privados, eran costeadas con la caja de la compañía de la que el Estado tenía el 43%. En junio trascendía que las alternativas que se barajaban para AA eran tres: que el Estado pusiera dinero, que Iberia continuara financiando el déficit de la compañía o que apareciera un tercer socio, comprador del paquete accionario en manos del Estado argentino. Lo que quedaba claro era que hacía falta inyectarle a AA una inversión de unos u$s 500 millones, cerca de la mitad de los cuales, según la composición societaria, en teoría correspondían al gobierno argentino. En octubre de 1993, el presidente de Iberia y del Instituto Nacional de Industria de España, Javier Sala, admitía ante el parlamento de su país que AA daba pérdidas por u$s 200 millones, ante lo cual no descartaba una “alianza con otros”.168 Frente a este reconocimiento, voceros de la empresa, además de descartar rotundamente que Iberia se fuera a retirar de Aerolíneas, consideraban que el quebranto se justificaba porque: • Habían tenido que enfrentar una etapa en la que cayó sustancialmente la calidad en la

prestación del servicio (por ejemplo, la puntualidad horaria sólo se cumplió un 45%). • Asumieron las inversiones “extraordinarias” que se hicieron en el mantenimiento de la flota y

que sumaron u$s 57,2 millones en ese período. • Debieron destinar u$s 25 millones a indemnizaciones por el retiro de personal. • Otros u$s 4,4 millones se volcaron a inversiones en equipo no aeronáutico. • Invirtieron u$s 271,3 millones en la adquisición de 6 MD y 2 CASA, además del leasing de un

Boeing 747. Básicamente, los ejecutivos de AA insistían en echarle la culpa de las pérdidas por u$s 415 millones en solo 2 años a la crisis mundial de la industria, algo que no convencía en los despachos oficiales. Los rumores de una posible desvinculación de Iberia y de la entrada de nuevos socios, las presiones sobre el gobierno argentino para que pusiera plata y las consiguientes réplicas negativas de Cavallo y su equipo, seguían sucediéndose en los últimos meses de 1993 y los primeros de 1994, matizadas con frecuentes viajes desde y hacia España de directivos de AA e Iberia, e intensas reuniones con los funcionarios de Economía. Adiós a la “acción de oro” En ese marco, el 18/1/94 Iberia consiguió la cantidad de votos que necesitaba para imponer su voluntad en la asamblea de socios de AA: la mayoría de los accionistas aprobó un aumento de u$s 500 millones en el capital de la aerolínea, pese a la manifiesta voluntad del gobierno argentino de no invertir más dinero en la compañía.169 Pocas horas después de la asamblea, el gobierno dictó el Decreto Nº 52/94 , mediante el cual se hizo una interpretación de los alcances del artículo 99 del Código Aeronáutico, que exigía que el control del paquete accionario debía estar en manos de accionistas argentinos para que AA pudiera conservar su carácter de línea de bandera, condición que la preservaba de la competencia local en vuelos internacionales por un período de 10 años. Tal interpretación consistía en dejar aclarado que las restricciones a inversores extranjeros no inhibían a Iberia a quedarse con la porción mayoritaria del paquete de acciones. El artículo, en su inciso 4º dice textualmente: “si se trata de una sociedad de capitales, la mayoría de las acciones, a la cual corresponda la mayoría de

168 El País y Clarín, 20/10/93. 169 Clarín, 20/10/93. Clarín, 19/1/94.En esa asamblea se propueso que el incremento se realizara por capitalización de créditos contra la sociedad y/o aportes en efectivo. En la votación el Estado se abstuvo, al igual que Devi Construcciones y Amadeo Riva. Los votos a favor fueron de Iberia, Bcos. Español de Crédito S.A., Central Hispanoamericano, Medefín S.A. y COFIVACASA S.A.


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votos computados, deberán ser nominales y pertenecer en propiedad a argentinos con domicilio real en la República”. Desde la perspectiva de Economía, la participación de inversores locales exigida por el Código Aeronáutico no hacía distinción entre argentinos de existencia física o jurídica, por lo que cualquier inversor externo podía dejar de ser “extranjero” si se tomaba el trabajo de constituir una sociedd en territorio nacional, con un domicilio legal en la Argentina e inscripta en la Inspección General de Justicia.170 De modo tal que la sociedad así formada tendría las manos libres para comprar el 51% de las acciones de AA sin riesgo a perder el carácter de aerolínea de bandera. La firma de este decreto fue concebida como una primera señal del gobierno argentino hacia sus pares españoles, porque permitía superar los escollos legales y allanar el camino para encontrar una solución económica y política a la cuestión, que finalmente fue coronada en la reunión que mantuvieron en Madrid los presidentes Carlos Menem y Felipe Gonzalez el 28/2/94. De hecho, el decreto se dio a conocer al mismo tiempo que, desde Madrid, el vicepresidente de Iberia, Juan Sáez Elegido, hacía pública la posición de su empresa: “podríamos acudir solos a la ampliación de capital, pero siempre que el gobierno argentino nos garantice que no perderemos vuelos internacionales”.171 Porque en el marco de las negociaciones, iba ganando terreno la idea de que Iberia se quedara con todo el paquete accionario, para lo cual exigía seguridades de parte de los argentinos antes de capitalizar AA.172 Las nuevas discusiones, a partir de entonces, se centraron en afinar el lápiz de las condiciones que ponía Iberia para concretar la operación. Además de asegurarse el plazo de los 10 años como aerolínea de bandera, Iberia quería que el gobierno diera marcha atrás con la desregulación del mercado aéreo de cabotaje, que auguraba la multiplicación de pequeñas aerolíneas ofreciendo pasajes a precios de regalo y la autorización para vender los bienes de la compañía, como el terreno y el edificio donde se alojaba el simulador de vuelos en la valorizada zona de Catalinas Norte. También querían deshacerse de 2 aviones Jumbo, reduciendo la flota a solo 4 Boeing 747, reemplazándolos por el alquiler de 3 aviones Airbus 310 con capacidad para 200 pasajeros cada uno. Finalmente, el 17/3/94 el gobierno e Iberia llegaron a un acuerdo para la reestructuración financiera y operativa de AA. En nombre y representación del Estado argentino firmó el ministro de Economía Domingo Cavallo, por AA firmaron Manuel Morán y Carlos Rodríguez Fernández, como presidente y vice, mientras que Francisco Javier Salas Collantes y Juan Andrés Sáez Elegido, lo hicieron como presidente y vice de Iberia. En lo que constituye la culminación lógica de una operación sobre la cual había ya hace tiempo perdido el control, el Estado termina "regalando" a Iberia sus acciones, a cambio de que los españoles aportaran el dinero necesario para mantener la compañía funcionando, por lo que se confirmaba lo que Cavallo había manifestado poco antes en una conferencia de prensa: "el gobierno no hace

170 El artículo 1º del Decreto Nº 52/94 quedó redactado así: ”aclárase que la previsión del artículo 99 inciso 4 del Código Aeronáutico, que dispone que en las sociedades comerciales de capitales que realicen la explotación de servicios de transporte aéreo interno, la mayoría de las acciones, a la cual corresponda la mayoría de votos computables, deberán ser nominales y pertenecer en propiedad a argentinos con domicilio real en la República Argentina, comprende a las personas físicas y jurídicas argentinas, con domicilio real en la República” 171 Clarín, 20/1/94. 172 En tanto, el presidente Menem aseguraba que había dos propuestas privadas para comprar el 28% de las acciones en poder del Estado: una formulada por el consultor Eduardo Saiegh, quien en representación de un grupo de empresarios vinculados al sector ofrecía 200 millones de dólares; la otra había sido dada por Orlando Ferreres, en representación de la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas, con una propuesta que aseguraba contar con el respaldo de bancos extranjeros estatales de primer línea, para adquirir el 28% de las acciones. Clarín 20/1/94 y La Nación 22/12/93. Sin embargo, ambas serían desechadas por Cavallo, que prefería articular una solución directamente con los españoles.

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cuestión de valor sobre el paquete accionario que posee, cuyo valor hoy es cero o incluso negativo, según en cuánto se estimen los activos de la empresa".173 El Estado aceptaba también la flexibilización del plan de inversiones original (aunque esto ya ocurría de hecho) y autorizaba a la empresa a modificar su plan de vuelos por razones de competitividad y a mejorar la productividad de su personal modificando los convenios que regían la actividad laboral de los aeronavegantes. ARSA podría así agregar o eliminar frecuencias mientras respetara lo dispuesto por el decreto 1293/93, que exige a los operadores aéreos mantener "un equilibrio" entre rutas rentables y rutas no rentables. Los puntos principales del convenio, ratificado mediante Decreto Nº 432/94 del 24/3/94, eran los siguientes: Esquema financiero: • Ampliación de capital, a cargo de Iberia por sí en la proporción que correspondiere y el resto a

través de una o más sociedades locales por ella designada al amparo del Decreto Nº 52/94, de U$S 500 millones. Aunque el convenio no lo refería explícitamente, se entendía que esto se concretaría sin aporte efectivo, mediante la capitalización de acreencias de la empresa española con AA por valor de U$S 400 millones

• Otros U$S 100 millones ingresaban en un fondo de reserva. • El grupo controlado por Iberia se quedaba con el 85% y el Estado con el 15% (10% en el

Programa de Propiedad Participada y 5% para el Estado) Gestión empresarial: • Se otorgaba mayor libertad a AA para definir su plan de inversiones. Al respecto, el artículo 7º

decía: “modificar el concepto y efectos del Plan de Inversiones, cuyo diseño será responsabilidad exclusiva de ARSA y el cual queda limitado a cumplir con el compromiso de ARSA de contar con los medios necesarios para asegurar la adecuada prestación del servicio, conforme las necesidades operativas de la empresa, satisfaciendo las necesidades de los usuarios y cumplimiento con las condiciones de seguridad, todo ello conforme los criterios que se apliquen a la industria aerocomercial, conforme el Código Aeronáutico y la Ley Nº 19.030”.

• Se liberaba a ARSA de toda restricción para la administración de sus bienes, para lo cual se la facultaba a “la libre y total disponibilidad de sus activos conforme a los estatutos que la rigen y a la ley aplicable, qudando en consecuencia sin efecto toda limitación emergente de instrumentos preexistentes” (artículo 9º).

• Ligado a lo anterior, el artículo 10º establecía que “producida la aprobación (del convenio) por el Poder Ejecutivo, el Estado Nacional procederá a la devolución de la garantía de cumplimiento del plan de inversiones”. Esta garantía había sido pactada en u$s 54 millones (era el 10% del plan de inversiones, cuyo monto inicial era de u$s 680 millones y luego fue corregido) pero nunca fue depositada. Solo se presentaron avales de un consorcio de bancos nacionales.

• El Estado renunciaba al derecho de veto en cuestiones operativas. (artículo 4º, c), i.) Se instruía al representante del Estado Nacional para que en la asamblea del 28 de marzo de 1994 votara a favor de la eliminación del derecho de veto.

• El Estado le garantizaba a AA su condición de aerolínea de bandera. Este era un punto crucial reclamado por los españoles, temerosos de que algún país impugnara los acuerdos bilaterales. En el artículo 6º se disponía que “si cualquier Estado extranjero, o su línea designada, cuestionara el status de ARSA como línea de bandera argentina, el Gobierno Nacional utilizará los medios que correspondan para defenderla de esos cuestionamientos, a favor de la continuidad de la aceptación de ARSA como línea nacional argentina por parte de esos terceros Estados y de su derecho a operar en los niveles y condiciones de servicios correspondientes”.

De palabra, en cambio, quedaron algunas medidas relativas al sector aerocomercial: 173 Clarín, 18/3/94.


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• El gobierno asumió el compromiso de sancionar un decreto por el cual se autorizaría a AA e Iberia a explotar los servicios de rampa para sus aviones.174 Esto se cumplió por Decreto Nº 480/94, publicado en el Boletín Oficial del 4/4/94. Este decreto modificó el Decreto 2145 del 20/3/73, que le había otorgado a la Fuerza Aérea la facultad de organizar y explotar « los servicios de atención en tierra a las aeronaves ».La nueva norma agregó un párrafo que dice: «autorízase a las empresas de transporte aéreo, titulares de concesiones o autorizaciones otorgadas por el PODER EJECUTIVO NACIONAL, a realizar por sí mismas y en las aeronaves afectadas a su tráfico los servicios de atención en tierra a que se refiere este decreto». Según relata el propio Cavallo en su libro « El peso de la verdad » , los españoles habían endurecido su posición, al punto de negarse a capitalizar sus créditos y «salvar a la aerolínea de bandera si, entre otras cuestiones, nuestro país (no) adoptaba decisiones que permitieran la autoprestación del servicio de rampa, para poder disminuir sus costos operativos y arribar al ansiado equilibrio de sus cuentas». (Planeta 1997: 128) El gobierno se comprometía a modificar las normas para autorizar la operación de vuelos internacionales no regulares, lo que implicaba una restricción para otros prestadores. En cambio, se ratificaba la política gubernamental de desregulación del mercado de cabotaje.

También se comprometió a defender la condición de "aerolínea de bandera" de Aerolíneas Argen-tinas frente a posibles cuestionamientos de terceros países. Esta última decisión venía a solucionar algunos problemas que aparecieron cuando se encaró la última ronda de negociaciones. Dado que el Código Aeronáutico fijaba una participación mínima del 51 % para los socios nacionales en la aerolínea de bandera -e Iberia tendría el 85 % - el gobierno había dictado el decreto 52/94, que daba a la Ley de Aeronavegación una interpretación particular y muy discutible. De acuerdo con ella, como vimos, el status de aerolínea de bandera, que en las nuevas condiciones post-privatización significaban reserva de la exclusividad de los vuelos internacionales hasta 1999 y de los regionales hasta 1996, podría ser conservado si los capitales extranjeros establecían una sociedad local, es decir con sede en la Argentina. Esto no terminaba de conformar a Iberia, que temía que algún país denunciara los convenios bilaterales en el momento en que aquélla, compañía estatal española, se alzara con la mayoría del capital de Aerolíneas Argentinas. Por ello, reclamó garantías jurídicas internacionales antes de concretar la operación. También reclamaba garantías en el ámbito local porque entendía que dicha reinterpretación del Código Aeronáutico daba pie a otros operadores internacionales a participar en el mercado de cabotaje, el que hasta ese momento les estaba vedado, con solo constituir una sociedad domiciliada en la Argentina. Desde el gobierno, en un principio, se dijo que Iberia debería aceptar los riesgos de este tipo de situaciones, aunque la intransigencia de los españoles en su reclamo parece haber dado sus frutos: el gobierno se comprometió "por escrito" a defender la condición de aerolínea de bandera de Aerolíneas Argentinas. En el artículo 6º se disponía que “si cualquier Estado extranjero, o su línea designada, cuestionara el status de ARSA como línea de bandera argentina, el Gobierno Nacional utilizará los medios que correspondan para defenderla de esos cuestionamientos, a favor de la continuidad de la aceptación deARSA como línea nacional argentina por parte de esos terceros Estados y de su derecho a operar en los niveles y condiciones de servicios correspondientes”.

• No obstante, en el acuerdo no se determinaba quién pagaría las pérdidas de ARSA en el caso en que, de todas maneras, algún país decidiera denunciar el convenio de reciprocidad.

• Se podrían negociar condiciones para aumentar la productividad con el personal. La renuncia al Derecho de Veto, incluído en el artículo 12.8 del Pliego de Licitación era un punto crucial, ya que era la única herramienta que le quedaba al Estado como accionista minoritario para

174Recordemos que los servicios de rampa y free-shop, muy rentables, habían sido excluídos de la privatización por presiones de la Fuerza Aérea, que participaba en la explotación de los mismos, asociada con Villalonga Furlong, a través de la empresa Intercargo del cuestionado empresario Alfredo Yabrán. Al respecto, el ministro Cavallo venía por entonces sosteniendo, con el apoyo explícito de la Embajada de los Estados Unidos, que ese sector debía ser desregulado. Pero para ello, debía convencer al Ministro de Defensa Camilión y a la Fuerza Aérea.

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defender la continuidad del servicio público y garantizar los derechos de los usuarios. El Estado podía hacer uso de este instrumento respecto a los siguientes temas: a) Eliminación de servicios de transporte aéreo operados por la empresa; b) Disminución del transporte de correo en el territorio nacional o desde el mismo hacia el exterior; c) Denegación de requerimiento del Gobierno Nacional, efectuados aplicando las disposiciones de la Ley de Defensa Nacional; d) Modificación sustancial en el desarrollo y ejecución de los Planes previstos en el apartado 12.6. Estos eran: * Los Planes operativos para los servicios internos e internacionales; * Las participaciones en los mercados; * La expansión operativa de la nueva empresa; * Los previsibles resultados económicos y financieros; * La rentabilidad prevista; * La aptitud para asegurar la viabilidad económica de la nueva empresa; * La organización de la nueva empresa; * La evaluación de la gestión que se propone realizar el oferente; * La adecuada protección a los intereses de las diversas clases de accionistas y a las normas que aseguran la participación de quien representa al Estado y al PPP. Con los mismos argumentos que dos años atrás habían llevado al Estado a asumir el 43% de las acciones de AA, Cavallo y su equipo justificaban el nuevo pacto. “Si no había acuerdo, Aerolíneas entraba en estado de disolución. Con pérdidas de casi u$s 500 millones, no podía hacer frente a esa situación y quebraba”, decía Horacio Liendo, el secretario de Coordinación Legal y Técnica.175 Este acuerdo, que también tuvo que sortear un fallo judicial adverso del juez Oscar Garzón Funes, a raíz de una denuncia formulada por el diputado Carlos “Chacho” Alvarez, sellaría el destino de la aerolínea de bandera argentina, que endeudada, achicada y mal gestionada, quedaba librada a la suerte de las decisiones de Iberia y del gobierno español, subordinadas a intereses, urgencias y presiones más perentorias que las prioridades argentinas. Porque el derecho de veto era un correlato necesario a la participación minoritaria del Estado en la empresa, ya que se quedaba con un porcentaje que le aseguraba esta “acción de oro” para, precisamente, poder garantizar el cumplimiento del servicio. Sin esta posibilidad de objetar decisiones fundamentales, no tenía sentido que el Estado mantuviera acciones en una sociedad comercial, ya que estaría sometido a los vaivenes del negocio y a merced de las decisiones de los socios mayoritarios, como efectivamente sucedió en el caso Aerolíneas. Lamentablemente, a partir de entonces AA siguió sobrellevando malamente una técnicamente dudosa gestión, además jaqueada por la falta de recursos para inyectar en una industria sumamente competitiva, desregulada y con tendencia a la concentración. La renuncia al derecho de veto por parte del Estado argentino significó dejar las manos libres a Iberia para que dispusiera a su antojo de los bienes de AA, empezándose así un acelerado proceso de venta de activos para sobrellevar la carga del endeudamiento. Nace INTERINVEST Para dar viabilidad a la operación de traspaso de acciones acordada, el 4 de febrero de 1994, los directores de ARSA, Horacio P. Fargosi y Alberto Mario Tenaillón, constituyeron INTERINVEST S.A, una sociedad inversora y financiera con sede en Tucumán 1438, 4º piso, Capital –el estudio jurídico de Fargosi y asociados- y un capital social de $12.000 y 120 acciones de $100. Las autoridades designadas eran: Presidente: Manuel Morán; Vicepresidente: Carlos Rodriguez Fernandez; Director Titular: Horacio P. Fargosi; Síndico Titular: Alberto M. Tenaillón; Síndico Suplente: Cristina Tapia Sasot. Quedaba así constituida la sociedad “argentina” –de capitales

175 Página/12, 23/3/94.


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españoles- que daba cumplimiento a la forzada interpretación de la legislacion aeronáutica producida por el Decreto Nº 52/94. El 15 de abril de 1994, en una Asamblea Ordinaria y Extraordinaria, INTERINVEST modifica un artículo del estatuto para permitir un incremento del capital social de u$s 350 millones, hecho efectivo mediante el aporte de créditos contra AA, reconocidos y aceptados por ésta, aportados por Iberia. En la asamblea de accionistas de AA del 29 de abril de 1994, se informa que ha tenido lugar la suscripción a) por parte de Iberia, por sí, de la suma de u$s 150 millones, integrados en u$s 98,36 millones con cargo al aporte irrevocable que realizara el 1º de marzo de 1993 y $ 51,63 millones por capitalización de un crédito instrumentado en un pagaré a la vista por dicho importe; b) por parte de Interinvest S.A., la suma de $ 347,72 millones por capitalización de parte de un crédito de u$s 350 millones que dicha sociedad tenía contra AA, documentado en un pagaré a la vista endosado por Iberia a favor de Interinvest, como consecuencia del aporte de capital de la primera en esta última; c) el aporte del Estado de $ 2,27 millones por créditos de éste contra AA. Por lo tanto, se suscribió e integró totalmente el aumento de capital, que ascendía asía a $ 846.217.449. El 27 de octubre de ese mismo año, se vuelve a producir un nuevo incremento de capital de INTERINVEST S.A., por valor de $ 112,45 millones, también mediante aportes de créditos contra AA de Iberia. El capital pasa entonces a ser de $ 462.465.200. En otra asamblea ordinaria y extraordinaria del 21 de setiembre de 1995, se reduce el capital en u$s 223,37 milllones, quedando conformado el capital en u$s 239 millones. Poco después, en la asamblea del 20 de diciembre de 1995 el capital vuelve a incrementarse, con el aporte de Iberia de u$s 358,37 millones en efectivo y de u$s 184,38 millones por créditos contra AA. Por entonces, el capital accionario ascendía así a u$s 781,85 milllones. * NUEVO PARENTESIS: EL HORIZONTE ARGENTINO Durante la primera fase de la gestión del ministro Cavallo (1991-1994), el logro de la estabilidad de precios y el alejamiento definitivo del fantasma de la hiperinflación legitimó profundamente, en todos los estratos sociales, desde los más ricos hasta los más pobres del país, lo que dio en llamarse "Programa de la Convertibilidad". La estabilidad se instaló como un valor de enorrne importancia al que ningún argentino parecía querer renunciar. El masivo ingreso de “capital golondrina” -especulación de corto plazo- permitió financiar tres años de crecimiento del gasto público, del producto, del crédito y, en especial, del déficit en cuenta corriente que todo ello iba generando. Pero la sociedad no reparó entonces en el origen de los fondos, sino en los beneficios que se obtuvieron al lograr, en apariencia, una sólida estabilidad de precios junto con una sostenida tasa de crecimiento del PBI. El fruto de ello no fue compartido de igual modo por todos los sectores, pero permeó como valor al conjunto de la sociedad. Amén del significado contundente de la estabilidad de precios en los castigados bolsillos populares, puede decirse que, según el nivel de ingresos y las necesidades y posibilidades de cada uno, una porción no desdeñable de los argentinos, incluso los de menores ingresos, pudo volver a gozar del crédito para constuir, comprar un auto y reequipar el hogar con muebles y electrodomésticos.

El saldo en términos políticos, y especialmente electorales, fue muy favorable para el partido gobernante, que podía ofrecer a sus votantes estabilidad y cierta imagen de capacidad de gobiemo y modernización para enfrentar los viejos problemas de la economía argentina (devaluación, apertura externa, burocracia pública, desequilibrio fiscal, etc.). En este contexto, la alianza entre la dirigencia politica del PJ y el establishment no presentaba fisuras. En esta alianza se incluían, logrando armonizar sus intereses, los grupos económicos locales y extranjeros que conformaban la cúpula empresarial histórica de la Argentina, los grandes bancos acreedores propietarios de los títulos de deuda y nuevos operadores extranjeros, todos coincidiendo en el marco del proceso de privatizaciones. Mientras Menem conducía en medio de importantes éxitos políticos, Cavallo

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ejecutaba las políticas económicas que "estaban cambiando el pais", y juntos hablaban del ingreso de la Argentina al “primer mundo”. Pero no obstante que el amplio triunfo en las elecciones presidenciales de 1995 –donde Menem obtuvo la reelección con el 50% de los votos-176 hacía esperar un tiempo de bonanza política, la prolongada crisis que se abre a partir de entonces en el seno del gobierno argentino desmiente tales expectativas y, por ende, exige una explicación. Por entonces, comenzó a circular la interpretación de que los conflictos al interior del gobierno, con sus secuelas de “carencia de credibilidad” y de “falta de confianza”, fueron la principal variable explicativa de los problemas en el plano económico. Así, se pretendió convertir a las recurrentes disputas internas entre Cavallo y Menem en la causa por antonomasia de los males económicos padecidos durante 1995 y 1996. Sin embargo, no es que las diferencias y los enfrentamientos entre ambos por el máximo lugar de poder, por una parte, y entre el "ala politica" y el "equipo económico" gubernamental, por la otra, hayan sido las causantes de la crisis económica, sino que, más bien, fue la interpretación misma de la crisis y la estrategia para salir de ella lo que generó los enfrentamientos en el seno del oficialismo. Varios consultores, defensores a ultranza del modelo económico, sostuvieron que la recesión, la desocupación, la caida de los ingresos fiscales, la evolución negativa del riesgo país de este período, se explicaban sustancialmente por las disputas, contradicciones e inconsistencias que caracterizaron la acción gubernamental. Como ejemplo, señalaban las dificultades crecientes que encontraba la conducción económica para que sus iniciativas tuvieran el visto bueno del Congreso.177 No parece verosímil, sin embargo, que la fuerte caída del poder adquisitivo de los consumidores y el brutal achicamiento del mercado interno obedecieran al desarrollo de las expectativas negativas gestadas por los conflictos políticos. Antes bien, resulta razonable buscar esas causas en la caída de la demanda interna, de las ventas empresarias, del crédito al sistema productivo, etc. Claro que, cuando se tiene una visión unilateral y tecnocrática de lo que es “bueno”, que se pretende por encima de cualquier otra posible interpretación en función de intereses sociales distintos a los dominantes, el libre juego democrático resulta, efectivamente, un escollo a sortear. Estas perspectivas interpretan que el funcionamiento de las instituciones democráticas, que por su propia naturaleza deben internalizar y procesar los conflictos de intereses y opiniones, resulta un estorbo para el buen desempeño económico. La pérdida del esquema de crecimiento basado en el ingreso de capital especulativo, a partir de enero de 1995 tras la crisis mexicana, suscitó un ajuste interno cuyas consecuencias fueron la recesión, el desempleo, los problemas fiscales (caída de las ventas, la producción y el ingreso fiscal) y el endeudamiento público externo acelerado (a fin de cubrir el déficit público recurrente). Todo ello provocó que se agudizaran las críticas opositoras y que en el interior mismo del gobierno

176 Es oportuno tener en cuenta el significativo cambio sociopolítico del voto justicialista. Mientras tradicionalmente la alianza social que sostenía a este partido estaba conformada por la clase trabajadora, sectores marginales, pobres rurales, clase media y empresarios pequeños y medianos, con el menemismo fue reemplazdada por una combinación de: a) una parte importante de electores neoconservadores, antiguo sustento de la derecha argentina (UCeDe, partidos conservadores de las provincias, e incluso la vieja clientela electoral de derecha liberal que votaba al radicalismo); b) un porcentaje de electores tradicionalmente peronistas, preferentemente los pertenecientes a : 1- parte del sector asalariado que siguió depositando su confianza en lo que aparentaba ser la continuación del peronismo; 2- los sectores más pobres, que continuaban con una fuerte identidad partidaria; 3) la estructura clientelar y de punteros más clásica del partido. ((Macroconsul, Anuario 1998, Tomo II, p.113) 177Los legisladores se mostraron, a partir de la crisis azteca, menos proclives a sancionar las leyes originadas en Economia, lo que suscitó roces entre ese ministerio y el bloque del PJ. Asi, aparecieron turbulencias para la aprobación de leyes tales como la privatización de las centrales atómicas, la flexibilización laboral en la pequeña y mediana empresa, la ley de solidaridad previsional, etc. Los desencuentros fueron de subido tono y fue particularmente Jorge Matzkin, presidente de la bancada justicialista de diputados, el que libró la batalla pública con el ministro Cavallo, tanto en las reuniones de gabinete como en declaraciones a los medios. Los encontronazos entre ambos fueron duros y dejaron cicatrices. El pico máximo de tensión se suscitó ante la intervención abierta del embajador de EEUU en favor de la ley de patentes elaborada por Cavallo y criticando el proyecto del Congreso. La respuesta de los legisladores fue emitir una declaración de repudio a Cheek y aprobar la cuestionada ley. Clarín, La Nación y Página/12, enero-julio 1995.


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aparecieran cuestionamientos severos al esquema adoptado por la conducción económica. Porque la llamada "ala politica" temió que esta nueva fase del “modelo" se convirtiera en una verdadera máquina trituradora de consenso electoral, ya que es difícil convivir varios años con exclusión laboral sin perder rápidamente una buena parte del capital electoral. (Macroconsul, Anuario 1998) Por tanto, una hipótesis más apropiada para interpertar la larga crisis interna del gobierno es la que enfatiza el papel del cambio esencial que se produjo en la arquitectura del modelo a fines de 1994. En el pasaje de la primera fase (Abril 1991 a diciembre 1994) de carácter expansiva, (estabilidad en ascenso, crédito y crecimiento basados en financiamiento con capitales especulativos) a una segunda fase recesiva , que se inició en enero de 1995 con el derrumbe de los llamados "mercados emergentes" y puede decirse que finaliza -analíticamente-, con la salida del Ministro Cavallo del gobierno, el 26 de julio de 1996. Sin ingreso irrestricto y abundancia de capitales, aquel primer esquema se tornó tan vulnerable que debió ser sustituido por un severo ajuste. Los dólares financieros que ya no podían obtenerse tuvieron que ser reemplazados por dólares comerciales y la austeridad importadora que ello implicaba se traducía en recesión interna (Macroconsul, Anuario 1998). A esta situación se suma el hecho de que, una vez agotado el grueso del recurso privatizador, sólo restaban para la venta activos de menor valor o de difícil enajenación, como las centrales nucleares y Yacyretá, por una parte, y las concesiones del correo y los aeropuertos. El sombrío horizonte del "ajuste del ajuste" quedó así instalado. Cuando los efectos reales de la recesión comenzaron a sentirse con toda fuerza, entre abril y junio, expresados en una inédita tasa de desempleo superior al 18% y en el cierre y la quiebra de decenas de miles de empresas y comercios, muchos políticos oficialistas interpretaron los efectos nefastos que ello traería sobre su base electoral. Así, a la confrontación opositora se le sumaron muchas voces desde el propio partido de gobierno, con críticas y reclamos para que se atendiera el “lado social" y se adoptaran políticas activas (de obras públicas intensivas en mano de obra, extensión del subsidio al desempleo, etc.), pero sistemáticamente chocaron con la negativa de Economía.178 En cambio, desde los despachos del palacio de Hacienda se oponía, como la solución típica y unívoca del establishment y los organismos financieros internacionales, la clásica receta del incremento de la competitividad, la flexibilización laboral, la reducción del gasto público, vía nuevos recortes en la administración pública, y el aumento de la presión tributaria. Cabe señalar que en virtud de los cambios en el ciclo económico, comenzó a configurarse también una transformación en las posturas de los sectores económicamente dominantes, acorde con la defensa de sus intereses específicos. Puede decirse que aparecieron dos grandes posturas. Una, la de los dueños de las empresas privatizadas -la gran banca local y los organismos internacionales-, que asociaban su perspectiva económica a la vigencia del régimen convertible y al mantenimiento de la paridad cambiaria. Otra, la de la cúpula empresarial histórica argentina que, en tanto sustentadora de una posición productiva y exportadora, comenzaba a inquietarse porque la paridad cambiaria le impedía mejorar la rentabilidad de sus negocios y las posibilidades de aumentar su presencia en la economía. Aunque sin alcanzar el grado de confrontación, esta disputa sobre el rumbo económico general también signa el último lustro del Siglo XX en la Argentina. CAPITULO 12 EL LARGO ADIOS DE IBERIA Las denuncias de los gremios

178Algunos politicos del oficialismo comenzaron a distinguirse del modelo socioeconómico del gobierno. Ya en enero, el gobernador Duhalde habló de la necesidad de un "regreso" a las fuentes peronistas y dijo: "el Estado debe ser promotor del trabajo" (Clarin, 22/1/95).

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El 25 de setiembre de 1995, seis gremios aeronáuticos (AAA, APLA, APA, APTA, ATVLA y UPSA) daban a conocer la situación de AA en un crítico informe, titulado “¿Qué está quedando de Aerolíneas Argentinas?”. Allí se dejaba en evidencia que el acuerdo de 1994 había tenido como objeto principal permitir la venta de los activos mas rentables y profundizar la estrategia de subordinación a Iberia. Los principales cuestionamientos de los trabajadores eran: *La existencia de un endeudamiento que rondaba los u$s 1.000 millones, derivado principalmente de los altos costos financieros –que triplicaban el promedio de la industria en EEUU y Canadá- y que no se vinculaba en absoluto con inversiones productivas. Mientras en las principales compañías del mundo las deudas se contraen para re-equipamiento, en AA la carga financiera solo sirvió para pagar su propia adquisición.

COSTOS Y PRODUCTIVIDAD EN 1994 Promedio aerolíneas de EEUU Aerolíneas Argentinas Costo financiero/costo total 3,48% 9,06% Costo laboral/ costo total 33,96% 19,84% Costo combustible/costo total 11,75% 12,36% Costo AsMillaOfr en centavos 8,76% 11,06% Costo laboral por ASM centavos 3,01% 2,19% Ingresos por empleado $169,266 $153,253 Costo laboral por empleado $ 55,770 $ 32,563 Productividad laboral 1990/1995 Aumentó un 72%

* El desplazamiento de los intereses y objetivos de AA desde la Argentina a España, con la consecuente subordinación de nuestra aerolínea de bandera a la estrategia de Iberia. Como consecuencia de ello se produjo la pédida de la unicidad empresaria y la ruptura de la cadena productiva, con efectos negativos sobre la calidad del servicio y el nivel de empleo. *Pérdida de prestigio, identidad y presencia por: -desaparición física de AA en aeropuertos del extranjero (subsunción en oficinas de Iberia) -cambio de la imagen corporativa, logotipo e isotipo, subordinándola a la imagen de Iberia. -cesión de mercados a otras compañías del grupo (Iberia, Ladeco y Viasa) Ejemplos: ** Ladeco volando en el cabotaje argentino pero sin reciprocidad de AA en el chileno ** Viasa como operador exclusivo de la ruta a Caracas ** Ladeco e Iberia volando cargueros con identificación de AA ** Iberia volando los tramos intereuropeos de AA ** Cesión de la ruta Auckand-Sydney -pérdida de mercados en competencia (internacional y cabotaje)179 -levantamiento de escalas -reducción de frecuencias -disminución en calidad y cantidad del servicio al usuario -disminución de horarios de atención al usuario Como consecuencia de ello, de los 3,68 millones de pasajeros en que se había incrementado el mercado aeronáutico argentino entre 1990 y 1994, la política empresaria de AA solo pudo captar 600 mil pasajeros. * Levantamiento de las estructuras propias de sistemas y telecomunicacioens y su migración a Iberia. * El permanente achicamiento de la estructura empresaria y la venta de diversos bienes, tales como - inmuebles (Paseo Colón 185, Catalinas, Versailles)

179 Los gremios denunciaron, por ejemplo, el abandono de rutas de cabotaje a manos de la empresa Southern Winds, una de cuyas propietarias aseguraban que sería la esposa del directivo de Iberia Manuel Morán.


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- aeronaves (venta de aviones y posterior alquiler) - 4 simuladores de vuelo (uno de ellos era modelo en América latina) - instrumental, motores, stock de repuestos, etc. * Desprogramación de flota * Deterioro del sistema de mantenimiento de aeronaves por: - Desmantelamiento material por desinversión y levantamiento de sectores productivos. Tercerización de actividades. - Desmantelamiento humano por retiro de personal calificado, a altos costos para la empresa. *Sub-contratación de tareas a terceras empresas (argentinas y/o españolas ) a mayores costos: - Centro de instrucción de vuelo - Aprovisionamiento - Servicios - Intendencias y mantenimiento de edificios - Servicio médico - Imprenta - Capacitación - Sinergias en escalas de interior * Gerenciamiento desacertado y sospechas de corrupción. * Política laboral regresiva -Salarios un 70% inferiores a los de las aerolíneas norteamericanas y congelados desde 1991. Como contrapartida, el rubro remuneraciones totales aumentó, por los altos sueldos de los funcionarios de mayor rango. -Despidos masivos directos e indirectos -Caída de salarios reales -incumplimiento de convenios laborales y salariales -desconocimiento y vilación de actividades máximas y descansos mínimos de la tripulación -reducción del número de tripulantes por avión -basamento de tripulaciones de cabina en Madrid, violando el C.C.T. -flexibilización laboral compulsiva -reemplazo de personal calificado por contrataciones de personal sin experiencia aerocomercial o de escasos o nulos conocimientos en la materia. -política de terror hacia el personal -incertidumbre sobre la continuidad laboral y de la empresa misma En el sector mantenimiento, dice el informe, a partir de 1991 se derivaron tareas al exterior que se podían hacer perfectamente en el país y a menores costos, con el agravante de una deficiente calidad final observada en los trabajos. Denuncian los gremios, por ejemplo, que al retornar al país las 20 aeronaves enviadas a reparación al exterior, se verificaron fallas por trabajos mal realizados, debiendo ser corregidas, con gasto adicional de horas/hombre, materiales y lucro cesante. A partir del envío de unidades al exterior, ARSA desactivó talleres que se encontraban “perfectamente implementados y habilitados por los órganos de contralor y los respectivos fabricantes”, sin antes haber realizado los estudios técnicos y económicos que determinaran la conveniencia o inconveniencia de tal proceder. La mayoría de las derivaciones de tareas de mantenimiento se hicieron hacia los talleres de Iberia.

SITUACION FLOTA AÑO AVIONES TECNICOS TECNICO X AVION 1990 28 1793 64 1995 37 1076 29 Diferencia +9 -60% -35

Fuente: Informe Gremios Aeronáuticos En cuanto a la política de stocks de repuestos y partes, también se produjo un fuerte cambio. Mientras antes de la privatización se aplicaba la política de stocks mínimos, que funcionaba sobre un sistema informático que controlaba los stocks a partir de necesidades predeterminadas, e

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informaba la situación para implementar la adquisición de lo necesario a tiempo y en condiciones normales, a partir de 1991 ARSA puso en venta los repuestos y unidades en stock. De este modo, ante la necesidad de un material su adquisición pasó a ser realizada con carácter de urgente, aparejando un incremento en el precio de entre un 10 y un 20%. Respecto a la incorporación de nuevas flotas, compuestas por 3 Airbus 310 y 6 McDonnell Douglas 88 (en leasing), el informe señala que “la empresa no tomó los recaudos mínimos de la realización de los estudios técnicos y económicos necesarios, para analizar la implementación de talleres y su habilitación para la recorrida de las unidades y aviones con el objeto de bajar los costos de mantenimiento de las nuevas flotas, procediendo entonces al envío de las mismas al exterior con la firma de contratos a costos excesivos. En general, la incorporación de las nuevas flotas respondió mas a la ubicación de aviones comprometidos originalmente para Iberia (que luego no pudo tomar), antes que a la verdadera conveniencia de su adquisición de acuerdo a la realidad de ARSA y sus necesidades. También se procedió al cambio de motores de la flota Boeing B-727 de alto rendimiento, por otros de menor empuje y mayor consumo de la subsidiaria VIASA, lo que trae aparejada cierta imposibilidad de utilización y el aumento de los costos operativos de dichas aeronaves en varios puntos de nuestro país debido a la disminución del peso máximo de despegue”. En realidad, la incorporación de Aribus tenía que ver con las necesidades de Iberia, que había firmado un contrato con los proveedores que no podía cumplir. Para resarcir de algún modo a la fabricante de capitales europeos (incluidos españoles) y, de este modo, ganarse una mejor imagen ante la Unión Europea, decidió traspasarle a su controlada AA el “paquete” de los Airbus. Estos, cuyo diseño original estaba pensado para vuelos de corta distancia, entre ciudades de Europa, tuvieron que ser acondicionados para adaptarlos a las necesidades de las rutas que operaba la argentina, con costos que ésta tuvo que asumir, y una dudosa utilidad que también fue denunciada en el Parlamento. Además, contrariando la lógica elemental en la industria aeronáutica que indica que es aconsejable reducir el tipo de aeronaves incorporadas a una misma aerolínea, para evitar los mayores gastos que se derivan de tener distintos stocks de repuestos, tipos de mantenimiento y diferente entrenamiento de pilotos y tripulación, se insistía en la ruinosa estrategia de diversificar la flota. Por otra parte, en 1994 se vendieron los BAC 1-11 de Austral y se los reemplazó por DC 9-32 de igual antigüedad, que curiosamente pertenecían a Iberia, que tenía muy pocas posibilidades de conseguir un comprador para estos viejos aviones. También ese año comenzó el experimento de Inter Austral, una pequeña aerolínea regional que empleaba dos aviones CASA CN-335, de fabricación española, que habían pertenecido a Binter, una empresa del Grupo Iberia. Aunque la idea de emplear aviones de pequeño porte en rutas no troncales era razonable, lo central en este caso fue ayudar a la fabricante ibérica. Pero un accidente ocurrido en 1995 demostraría que el tamaño reducido de la aeronave no debía conspirar contra la seguridad. En esa oportunidad, por la apertura de una puerta en pleno vuelo perdió la vida una joven azafata. El emprendimiento, entonces, concluyó allí y todos los pasivos y activos de Inter Austral fueron transferidos a Austral Express, que la sustituyó hasta 1998, cuando los CASA retornaron a España. En 1995 comenzó la incorporación de Boeing 737-300 de segunda mano, que tenían solo algunas horas menos de vuelo que los que entonces volaba Aerolíneas. El fin de la “aventura latinoamericana” Por carta de 23 de diciembre de 1994,180 las autoridades españolas notificaron a la Comisión Europea un programa de medidas destinadas a adaptara Iberia al nuevo entorno competitivo («Programa de Medidas de Adaptación de Iberia al Nuevo Entorno Competitivo»). Este iba acompañado de una inyección de capital de 130.000 millones de pesetas, realizada no por el

180 La notificación se registró en la Secretaría General de la Comisión con esa fecha, con el número N 774/94.


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estado directamente, sino por el holding estatal Teneo, accionista mayoritario de Iberia. El 20 de enero de 1995 el gobierno español transmitió a la Comisión la versión definitiva del programa de adaptación.181 El programa había sido elaborado con la ayuda de un prestigioso gabinete internacional, y se refería exclusivamente a la compañía Iberia y no al conjunto del grupo. Su objetivo era “adaptar la empresa al nuevo entorno competitivo caracterizado por menores ingresos unitarios y asegurar la viabilidad de la compañía a corto plazo”. Se extendía hasta 1996 e incluía unas proyecciones financieras hasta 1997, así como un plan de gestión y un plan financiero.

El plan partía de un análisis de los mercados en los que Iberia seguiría estando presente y consolidaría su posición, es decir, fundamentalmente el mercado interior español, el mercado España-Europa y el mercado Europa-Iberoamérica. Iberia consideraba entonces que las perspectivas eran buenas en el mercado entre Europa e Iberoamérica. En consecuencia, se proponía mantener toda su estrategia iberoamericana, lo que suponía algunas inversiones suplementarias. en concreto, en 1994, un aumento de su participación en el capital de Arsa del 30 % al 83,35 %, tras una reducción de la participación del Estado argentino. Por otra parte, seguiría operando en América del Norte y Extremo Oriente. Sólo se cerrarían algunas líneas europeas deficitarias. En realidad, el programa planteaba una estrategia más prudente y menos expansionista que el plan estratégico de 1992. Mientras que este último preveía un aumento satisfactorio del tráfico, sobre todo hacia Iberoamérica, e ingresos superiores al aumento de los costos, el programa notificado a principios de 1995 se basaba fundamentalmente, para asegurar la viabilidad de la compañía, en el descenso de los costos de producción, dado que el nivel de actividad de la empresa sólo se encontraba en una fase de alza leve. El programa preveía, principalmente, una inyección de capital de 130 mil millones de pesetas por parte del holding Teneo en 1995, cuando se hubieran puesto en marcha efectivamente las medidas de reducción de costos. Según las autoridades españolas, este aporte de capital a Iberia era necesario porque la mejora de los resultados de explotación por sí sola no iba a ser suficiente para que la compañía restableciera una estructura financiera sana.

Para justificar su plan, las autoridades españolas señalaban que los resultados de Iberia se habían visto afectados en el curso de 1992 y 1993 por circunstancias excepcionales, imprevisibles y ajenas a la empresa y a la gestión de la misma, tales como:

- la recesión económica, que acentuó los efectos de la guerra del Golfo en el sector del transporte aéreo, traduciéndose en particular en un descenso de las tarifas, y que resultó ser especialmente fuerte en España;

- la crisis del sistema monetario europeo, que dió lugar desde el verano de 1992 a una fuerte devaluación de la moneda española;

- la liberalización anticipada del transporte aéreo en el mercado interior español;

- las dificultades surgidas en el proceso de privatización de las filiales sudamericanas de la compañía, sobre todo Aerolíneas Argentinas.

Para justificar el pedido, los promotores del plan afirmaban que la inyección de capital que implicaba no constituía un salvataje (bail-out, en la jerga anglosajona), ya que la realizaba Teneo, entidad independiente de los presupuestos del Estado y añadían que, en cualquier caso, la operación era compatible con el mercado común, habida cuenta de la restauración de la viabilidad de la empresa, de la reducción de capacidad prevista por el programa y de la necesidad de la inyección de capital de que se trataba. Teniendo en cuenta que la naturaleza de la inyección de capital realizada por el holding Teneo podía ser considerada un aporte estatal, el 1º de marzo de 1995 la Comisión decidió abrir un procedimiento específico para analizar el caso. En su decisión de apertura del procedimiento, la Comisión indicaba explícitamente que recurriría a uno o varios consultores para recabar elementos de juicio que le permitieran hacer una valoración final de varias de las cuestiones sobre las que

181Fue registrada el 26 de enero.

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había manifestado tener dudas, así como sobre el contexto general del caso, lo que comunicó a España formalmente el 9 de marzo de 1995.

Para enfrentar los reparos europeos, el gobierno español argumentó entonces que los fondos procedentes de Teneo no podían considerarse ayuda, ya que Teneo era una sociedad anónima sujeta en todos los aspectos al Derecho privado y que administraba las empresas de su grupo con criterios estrictamente económicos. De modo que, desde este punto de vista, Teneo no había recibido fondos estatales para realizar la operación y había adoptado por sí misma la decisión de invertir en Iberia. Por otra parte, indicaba que esta operación se inscribía en la estrategia global de Teneo, que se comportaba como un holding en situación de competencia, administrando el grupo de la mejor manera posible y teniendo en cuenta todas las sinergias en la medida en que la ampliación de capital iba acompañada de un plan de reestructuración coherente, realista y viable.

Iniciado el procedimiento, los gobiernos británico, danés, neerlandés, noruego y sueco, varias compañías aéreas competidoras de Iberia, en especial Air UK, American Airlines, British Airways y Euralair, y otras partes interesadas, como Teneo, la SNECMA, la sección sindical SEPLA de la plantilla de la compañía Viva Air y la Asociación de Compañías Aéreas de la Comunidad Europea (ACE), presentaron observaciones sobre este asunto. En total, presentaron observaciones diecisiete partes interesadas, de las que ocho eran compañías aéreas. De todas ellas, sólo el holding Teneo indicó que la inyección de capital no constituía una ayuda, destacando en concreto su estrategia de grupo y su propia independencia financiera y autonomía de gestión respecto del Estado español. En sus comentarios, los países que habían presentado observaciones indicaban que las normas del Tratado en materia de ayudas de Estado debían ser aplicadas de forma estricta en el sector de la aviación civil, tras la entrada en vigor el 1º de enero de 1993 de las disposiciones del tercer paquete de liberalización. Los Países Bajos, especialmente, señalaban que las ayudas penalizaban a las empresas que habían sabido reestructurarse solas, sin subvenciones estatales. Entre los principales cuestionamientos estaba el hecho de que no podía considerarse como algo imprevisible la liberalización del transporte aéreo, en la medida en que había sido un proceso continuado y previsible desde la década de los 80 y, fundamentalmente, que las inversiones de Iberia en Latinoamérica formaban parte, desde un principio, de una estrategia de alto riesgo. Precisamente los riesgos que seguía implicando la llamada “estrategia iberoamericana” consituían uno de los puntos nodales por el cual la Comisión se resistía a aprobar nuevos fondos para Iberia, a la que ya en julio de 1992 habían autorizado una inyección de 120.000 millones de pesetas.

Todas las observaciones formuladas por los Estados miembros y las otras partes interesadas fueron transmitidas por la Comisión al gobierno español el 15 de junio de 1995, quien las respondió por carta el 29 de ese mes. Allí rebatían punto por punto todos los argumentos desarrollados por los Estados miembros y las otras partes interesadas y acompañaban un informe del consultor NatWest Markets, según el cual el programa previsto iba a mejorar sustancialmente la competitividad de Iberia, al eliminar en lo esencial las diferencias de costos y de competitividad entre dicha compañía y sus principales competidores europeos. Presentaban también un informe de Airbus Industrie, que insistía en la importancia de los pedidos de Iberia y de su presencia en Iberoamérica para la prosperidad de la industria aeronáutica europea.

Como consultor independiente de prestigio internacional, la Comisión eligió a la firma Deloitte & Touche, a la que le confió la tarea de aplicar a la operación el principio de inversor racional en economía de mercado. Tras varias reuniones celebradas en Madrid en el mes de julio, el 10 de agosto el consultor presentó un proyecto de informe definitivo que fue remitido a las autoridades españolas para que expusieran sus observaciones, hechas las cuales presentó su informe definitivo a la Comisión el 20 de septiembre de 1995. Las conclusiones eran terminantes: un inversor racional que actuara de acuerdo con las reglas de la economía de mercado no realizaría de una vez una inyección de capital de 130.000 millones de pesetas en beneficio de Iberia, al menos por dos razones. La primera, porque procuraría reducir al mínimo el importe de su aporte inicial y realizaría pagos posteriores, por tramos, a medida que se alcanzaran los objetivos del plan de recuperación. La segunda, porque la operación parecía demasiado arriesgada financieramente a causa de las incertidumbres que rodeaban el futuro del grupo, en particular en Iberoamérica. En relación al fracaso del plan estratégico de 1992, el consultor lo atribuía al sobrecosto de las inversiones latinoamericanas y a la excesiva ambición del plan en términos de crecimiento previsto.


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El consultor también estimaba que no correspondía alegar imprevisión en relación al plan latinoamericano, ya que los problemas que se habían planteado con las participaciones en Iberoamérica no eran ni imprevisibles ni excepcionales ni ajenos a Iberia, ya que desde un principio presentaban un alto riesgo comercial, y las pérdidas sufridas se derivaban principalmente de compromisos suscritos por Iberia antes del plan estratégico de 1992. Para salir del atolladero, el consultor sugería una solución que combinara la venta de los activos iberoamericanos de Iberia, la asunción de los gastos de reducción de plantilla por el Estado español y la supeditación de futuras inyecciones de capital al cumplimiento de índices de éxito previamente pautados, así como la cesión de las actividades de mantenimiento y de asistencia en tierra de la compañía.

En el marco de la apertura del procedimiento y en paralelo con los trabajos realizados por el consultor designado por la Comisión, esta última, por una parte, y el Gobierno español, Teneo e Iberia, por otra, celebraron varias reuniones a lo largo de los meses de junio, julio, agosto y septiembre de 1995. Como consecuencia de estas conversaciones y habida cuenta de las observaciones formuladas por los Estados miembros y otras partes interesadas,182 así como de las conclusiones del informe del consultor expuestas anteriormente, el Gobierno español informó a la Comisión su voluntad de adaptar la parte financiera del programa. Estaba visto que no podía sostener su idea original y que tenía que hacerle profundas modificaciones para que la aprobaran. Fue así que comunicó que ya no insistiría con la inyección de capital de 130.000 millones de pesetas, sino que el ingreso de fondos se haría mediante dos operaciones diferentes: la cesión, por Iberia, de determinados activos iberoamericanos a una nueva sociedad llamada provisionalmente «Newco», con una opción de recompra, y una inyección de capital realizada por Teneo en favor de Iberia. Teneo participaría en el capital de «Newco», que pertenecería mayoritariamente a inversores privados. Aerolíneas se incluiría entre los activos cedidos a «Newco». Desde el mes de septiembre de 1995, la Comisión le pidió al consultor que le suministrara elementos de juicio que le permitieran pronunciarse, a la vista del principio del inversor en economía de mercado, sobre la modificación del plan de recapitalización propuesta. En opinión del consultor, cuyo informe final se elaboró durante la segunda quincena de noviembre de 1995, las transacciones relativas a la sociedad «Newco» permitían eliminar prácticamente todos los riesgos soportados hasta la fecha por Iberia por su compromiso en Aerolíneas. En cuanto a la ampliación de capital, el consultor consideraba que el grupo Iberia era potencialmente viable y recapitalizable. No obstante, también estimaba que los riesgos propios del grupo seguían siendo elevados a pesar de la retirada de una parte de las participaciones iberoamericanas. En este contexto, una operación de capital de 48.000 millones de pesetas era, en su opinión, suficiente para asegurar la supervivencia de la empresa a corto y medio plazo («minimum cash requirement»)

El 18 de diciembre de 1995 el Gobierno español transmitió oficialmente a la Comisión el documento en el que explicaba los diferentes cambios que se habían introducido en el plan financiero del programa de adaptación («Actualización del plan financiero del programa de adaptación de Iberia al nuevo entorno competitivo»). Allí se planteaba que el importe de la inyección de capital que iba a realizar Teneo en favor de Iberia se había reducido a 87.000 millones de pesetas, en lugar de los 130.000 millones inicialmente notificados y de los 138.000 millones previstos en su momento. Las autoridades españolas añadían que la venta de los activos iberoamericanos, que serían cedidos a una sociedad constituida mayoritariamente con capital privado, y la inyección de capital, cuyo importe era sensiblemente inferior al notificado inicialmente, se ajustaban al principio del inversor en economía de mercado. En relación a la inyección de capital, justificaban su racionalidad destacando, por una parte, los buenos resultados obtenidos por Iberia en 1995 y la desaparición de los riesgos vinculados a las participaciones sudamericanas y, por otra parte, un análisis financiero según el cual los rendimientos de esta inversión eran muy 182 Por entonces, el comisario de Política de Competencia de la Comisión Europea, Karel van Miert, se negaba a autorizar la operación porque insistía en que se trataba de subsidios públicos enmascarados. Sus palabras eran contundentes: “no pienso retroceder un ápice en mi rechazo”, prometía ante el parlamento europeo. Su antecesor, el periodista Leo Brittan, también había rechazado la operación. Ambos funcionarios recordaban que en 1992 la Comisión Europea había autorizado “por última vez”, que se inyectaran ayudas a Iberia por 909 millones de dólares. Clarín 3/10/95.

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superiores al mínimo exigido por un inversor. Por otra parte, las autoridades españolas asumían el compromiso de que, si los objetivos del programa de adaptación no se alcanzaban, Teneo e Iberia cubrirían la posible necesidad de recursos adicionales mediante una mayor reducción de costos, desinversiones o recurriendo a inversores privados. La Comisión de Bruselas183 finalmente autorizó, el 31 de enero de 1996, al grupo público Teneo a aportar capital a Iberia por valor de 87.000 millones de pesetas, equivalentes a unos u$s 690 millones –bastante menos de los 1.000 millones inicialmente solicitados-.

Nuevo laberinto societario: aparece Andes Holding

Para el futuro de Aerolíneas, la clave estaba dada por la conformación del grupo Andes Holding, a quien Iberia traspasaría la mayor parte de sus tenencias latinoamericanas, en vistas a deshacerse de todas ellas.

Según lo acordado con la Comisión Europea, Iberia cedería a Andes Holding BV (anteriormente «Newco») las siguientes participaciones en las compañías sudamericanas: 13% del capital de la compañía chilena Ladeco, 100% del capital de la sociedad argentina Interinvest SA y 10% del capital ordinario de AA. Andes Holding BV era una sociedad anónima de derecho holandés constituida con el único objetivo de adquirir dichas participaciones de Iberia, para venderlas posteriormente. Su capital, de u$s 10 millones, pertenecía en un 24% a Teneo y en un 58% a dos bancos de inversión estadounidenses de primera categoría: Merrill Lynch y Bankers Trust. Además del capital, los recursos de Andes Holding BV incluían principalmente un aplazamiento del pago del precio de compra de Austral y dos préstamos lanzados entre sus accionistas. El primero de estos préstamos, por un importe muy superior al del capital de Andes Holding BV, lo suscribíann en un 70% los accionistas privados de Andes Holding BV y en un 30 % Teneo. La deuda correspondiente a este primer préstamo («senior debt»-deuda preferente) estaba «privilegiada» por dos conceptos: porque el préstamo estaba avalado por los activos adquiridos por Andes Holding BV y porque su reembolso era prioritario respecto al del segundo préstamo («junior debts»-deuda subordinada). Este segundo préstamo «subordinado» al primero y de la misma cantidad que el anterior, lo suscribían en un 30 % los accionistas privados de Andes Holding BV y en un 70 % Teneo.

Antes de ceder a Andes Holding BV su participación en Interinvest, Iberia ampliaría el capital de esta empresa mediante tres operaciones: transferencia a Interinvest de los créditos (préstamos) de Iberia sobre ARSA; aporte de capital nuevo y transferencia a Interinvest de una parte de las acciones de ARSA propiedad directa de Iberia y correspondientes al 10% del capital de ARSA. El aporte de capital nuevo se realizaría con ayuda de fondos procedentes de un préstamo contraído por Iberia con Andes Holding BV o en los mercados financieros. Con este aporte, Interinvest compraría, por una suma idéntica, la deuda de ARSA con terceros, incluida la garantizada por Iberia. Posteriormente, Interinvest efectuaría un «aporte irrevocable» en beneficio de ARSA, absorbiendo así en parte las deudas de esta última. Los accionistas de Andes Holding BV exigieron estas operaciones previas para que la empresa comprara a Iberia una sociedad con capital saneado.

El precio de venta de las participaciones cedidas a Andes Holding BV se determinó sobre la base de un informe elaborado por un banco americano. La diferencia entre el valor contable de los activos cedidos y el precio efectivo de cesión se tradujo, para Iberia, en una pérdida excepcional de unos u$s 100 millones. El producto de la venta se distribuiría de la forma siguiente: una primera parte se destinaría a reembolsar el préstamo contraído previamente por Iberia por esa misma cantidad; la segunda parte, correspondiente a un segundo pago, se abonaría a Iberia a la expiración de un período de «due diligence», acompañado de una cláusula resolutoria, de una duración máxima de cuatro meses; la tercera y última parte, correspondiente al valor de Austral, sólo se abonaría a Iberia tras la enajenación de Austral por Andes Holding BV. El objetivo del período de «due diligence» era permitir que Andes Holding BV verificara la exactitud de la información que se le había facilitado y que se hubieran realizado efectivamente las operaciones de recapitalización previas a la venta.

183 El informe lleva la firma de Neil KINNOCK, como Miembro de la Comisión.


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Tras la cesión del 10% del capital de ARSA a Andes Holding BV, la ampliación de capital de Interinvest, el aporte irrevocable realizado por Interinvest en ARSA y la cesión de Interinvest a Andes Holding BV, el capital de ARSA estaría distribuido de la siguiente forma: 80,33% Interinvest, 5,73% Andes Holding BV, 5,73% Iberia y 8,21% terceros. En relación con el porcentaje residual que Iberia conservaría en ARSA (5,73%), Iberia otorgaría a Andes Holding BV un mandato de venta que le permitiera ceder dicha participación a terceros junto con la cesión de su propia participación.

Por otra parte, la operación de cesión a Andes Holding BV de los activos iberoamericanos de Iberia antes citados y su posterior enajenación por Andes Holding BV incluía dos fases sucesivas. La primera comenzaría con la constitución de Andes Holding BV, el lanzamiento de los dos préstamos y la compra de los activos a Iberia. Su duración máxima se fijaba en dos años, durante los cuales Iberia dispondría de una opción de recompra sobre los activos cedidos a Andes Holding BV. Dicha opción podría ejercitarse sobre la totalidad o sobre sólo una parte de los activos. El precio de recompra, fijado previamente al hacerse la cesión, se calcularía de forma que permitiera, por una parte, el reembolso del capital de los dos préstamos contraídos por Andes Holding BV y los intereses devengados, y, por otra parte, el reembolso a los accionistas de Andes Holding BV del capital de esta última incrementado con un rendimiento del capital fijado en la tasa Libor más un porcentaje. La segunda fase, de una duración máxima de un año, sólo tendría lugar en caso de que Iberia no ejercitara su opción de recompra durante la primera fase. En esta segunda etapa, Iberia no dispondría ya de una opción de recompra y los activos iberoamericanos de Andes Holding BV se venderían en el mercado al mejor precio posible sin limitación alguna. Para poder realizar una cesión rápida de los activos de Andes Holding BV durante esta segunda fase, Andes Holding BV podría, en la primera etapa y a pesar de la existencia de una opción de recompra de Iberia, mantener con terceros los contactos que considerara oportunos. Durante ambas fases, Iberia seguiría ocupándose de la gestión operativa de Arsa.184 Por entonces, el ministro de Industria de España, Juan Manuel Eguiagaray, confirmaba que Iberia iba a vender su participación en AA, tal como exigía la Comisión para autorizar el préstamo y salvar a Iberia de la quiebra técnica. En conferencia de prensa se confirmó el ingreso de los bancos de inversión norteamericanos y el holding estatal español. La compañía quedaría así formada por Interinvest, integrada por Merrill Lynch, con el 45% (con un 28,5% de las acciones de AA), Bankers Trust con 15% (con un 9,5% de AA) y Téneo, que poseería el 40% (con el 25,4% de AA). En total, Interinvest reunía el 63,5% de las acciones de AA. Por su parte, Iberia continuaría como operadora, con el 20% accionario, luego de firmar los contratos correspondientes”.185 Sin embargo, entre Téneo e Iberia conservarían el 45,4% de las acciones de AA, de modo tal que uniéndose a los votos de cualquiera de los otros socios fuertes (el Estado, con el 5%, el PPP, con el 10%, o alguno de los dos bancos norteamericanos) podrían imponerse en el directorio, asegurándose así el control para Iberia. Pero en julio de 1996 se anuncia la disolución de Teneo S.A. y la cesión del crédito a la SEPI, de modo que en el Balance General en el ejercicio de AA de 1995 aparece un saldo de Teneo por u$s 30.246.666, mientras que en el ejercicio de 1996 ya figura la SEPI con u$s 28.056.855.

La trascendencia de las últimas decisiones de los españoles, que auguraban el desguace final de AA, queda expuesta en las palabras del comisario de Transporte de la Comisión Europea y autor del informe sobre Iberia, Neil Kinnock: “la venta de una parte importante de su actividad (de Iberia) en América latina supuso un cambio fundamental en la postura del gobierno español, lo que permitió la autorización a la ampliación de capital bajo condiciones de mercado”.186A esta altura ya resultaba inocultable la incompatibilidad del gobierno ibérico para cumplir, simultáneamente, con sus acuerdos políticos con el gobierno argentino y con las exigencias de la Unión Europea. Los hechos posteriores demostrarían como el hilo siempre termina cortándose por lo más delgado: la

184 96/278/CE: Decisión de la Comisión Europea del 31 de enero de 1996 relativa a la recapitalización de la compañía Iberia, Comunidad Económica Europea. Documento 396D0278, Diario Oficial n° L 104 de 27/04/1996 P. 0025 – 0043 185 La Prensa, Clarín y La Nación, 15/12/95. 186 Clarín, 1/3/96.

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prosperidad de España, obviamente, no dependía del beneplácito de sus socios latinoamericanos. La fracasada “aventura latinoamericana” debía llegar a su fin y alguien tendría que pagar sus costos. La definición del ingreso de nuevos socios signaría las tratativas de los siguientes dos años. El desembarco de los bancos pudo concretarse en marzo de 1996, año en el que también se produce un reacomodamiento en los socios españoles. En el mes de mayo de 1996, ARSA le vende a Interinvest S.A. el 89,99% de su participación en Austral Líneas Aéreas-Cielos del Sur S.A Un extraño contrato Otra de las consecuencias de los traspasos accionarios de Iberia a Andes Holding sería el cambio en la situación de aquella respecto de AA. Así, el 1º de marzo de 1996 ambas empresas firmaron un más que sugestivo “Contrato de Servicios de Gestión”,187 que incluía fuertes obligaciones para la aerolínea de bandera argentina. Según lo acordado, AA manifestaba su deseo de que Iberia continuara llevando a cabo la gestión operativa del Grupo Aerolíneas, “sobre una base comercial y en condiciones de mercado”, mientras Iberia acordaba continuar con la gestión operativa, aportando para ello “su experiencia y conocimientos técnicos reconocidos”, por un plazo de 42 meses a partir de su entrada en vigencia. Según el artículo 12, el contrato se regiría por las leyes españolas, y cualquier disputa se ventilaría ante los tribunales competentes de Madrid, siendo el domicilio de notificación de AA el de su oficina en dicha ciudad (art.15) El artículo 2 establecía que “la gestión operativa a realizar por Iberia será una gestión global e incluirá, etnre otras cuestiones, la prestación de asesoramiento y asistencia técnica al Grupo Aerolíneas”, en áreas tales como: a) gestión económica y financiera (desarrollo del plan de negocios a medianto plazo y de los presupuestos operativo, de tesorería y de inversión anuales); b) preparación de las cuentas anuales; c) gestión de recursos humanos y servicios generales; d) gestión comercial (planes de comercialización de productos, programas de vuelo, sistemas de reservas, etc); e) gestión técnica y operativa (mantenimiento, adquisición de equipos y repuestos, etc). El artículo 3 estipulaba la forma de pago de AA a Iberia por tales servicios: “a) un importe anual exquivalente al 0,5% de los Ingresos Netos de Explotacion de Aerolíneas por cada mes natural durante la vigencia del contrato” (...) “b) Un importe variable igual al 5% del Beneficio de Explotación de Aerolíneas”, siempre que sea positivo para cada ejercicio. “Por Beneficio de Explotación se entenderá el beneficio antes de intereses, impuestos, resultados extraordinarios y resultados de cartera" (...) “c) Asimismo, Aerolíneas pagará a Iberia los Gastos Corrientes en los que Iberia haya incurrido por la gestión de Aerolíneas calculados al precio de coste. Los Gastos Corrientes incluirán a título enunciativo pero no limitativo los siguientes: gastos de viaje y alojamiento, costes de asesores externos . El pago de los gastos mencionados anteriormente será efectuado por Aerolíneas contra presentación por parte de Iberia de la correspondiente factura. Dicho pago se efectuará dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha de la presentación de la mencionada factura...” El artículo 4 establecía que Iberia propondría a AA el nombramiento de “Chief Executive Officer” del Grupo Aerolíneas. El mecanismo fijado disponía que Iberia propondría “una serie de directivos de Iberia”, que serían contratados por el Grupo Aerolíneas para dirigir las áreas clave. Sin embargo, aclaraba que Iberia trataría de utilizar, “en la medida de lo posible, el personal actual del Grupo Aerolíneas para el logro de los objetivos de gestión”. Las remuneraciones de todos estos altos ejecutivos serían pagadas directamente por el Grupo Aerolíneas. Si el cumplimiento de lo aquí pautado implicó o no un abuso en la gestión española puede que sea materia de controversias probatorias a dilucidarse en la justicia. Pero es indudable que de la letra

187 Este contrato obra en un anexo del expediente abierto en mayo de 2000 por la Defensoría del Pueblo de la Nación a raíz de una denuncia por vaciamiento de la empresa.


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del contrato se desprende de modo evidente que no sería nada difícil endosarle a la cuenta de AA, por esta vía, cuanto gasto -real, inflado o inventado- Iberia quisiera cargarle. Las reiteradas denuncias de los gremios sobre los altos niveles salariales, de gastos y de tren de vida de los directivos españoles, aunque no pudieran ser fehacientemente comprobadas, encuentran en estas cláusulas el motivo de una razonable verosimilitud. Del mismo modo que la autorización a vender todos los bienes de AA, concedida por el gobierno en 1994 junto con la renuncia a su poder de veto, traducía la intención de los españoles, precisamente, de liquidar cuanto activo rentable fuera necesario para amortiguar el pasivo, este contrato parecía más que propicio para que Iberia abultara sus créditos y se resarciera de los eventuales gastos incurridos cuando tenía una participación accionaria mayor. La SEPI y el vértigo privatizador español Por entonces, las cosas habían cambiado en España. La derrota de los socialistas en mayo de 1996, tras una década en el gobierno, dio paso al ascenso del centro-derechista Partido Popular de José María Aznar, quien llevaba como uno de los ejes centrales de su plataforma electoral un amplio programa de privatizaciones. Como lo señala en su libro el periodista español Jesús Mota, “...la voluntad privatizadora del Gobierno es directa y total. Es la máxima expresión política del PP” (...) “la sublime obsesión de Aznar y su equipo económico se manifiesta tanto en la firme determinación de poner a la venta todo el capital de todas las empresas públicas como en la velocidad vertiginosa con que están ejecutando tal propósito, al menos en lo que se refiere a las compañías que producían cuantiosos beneficios anuales y, por lo tanto, son más fáciles de vender. No hay precedentes conocidos de tal velocidad privatizadora, que desvela un empecinamiento político más allá de cualquier racionalidad”. (Mota, 1998: 16) Estas palabras, que parecen describir muy bien la política de Carlos Menem, son reveladoras del cambio de tendencia que se avecinaba y que tendría consecuencias importantísimas para el futuro de Aerolíneas Argentinas. En el discurso teórico del PP, tributario de las ideas de Margaret Tatcher, la empresa es un negocio privado y cuanto menores sean las funciones del Estado, mejor. De acuerdo con esta convicción, el nuevo gobierno se dispuso a encarar el ambicioso proceso privatizador mencionado por Mota. Contaba a su favor con el disgusto de la mayoría de los ciudadanos con un Estado que, entre 1983 y 1994, había destinado a sus empresas públicas cerca de medio billón de pesetas por año. La urgencia por ajustar el déficit público a los requisitos impuestos por el Tratado de Maastricht y poder ingresar a la Unión Monetaria Europea –concretada en 1997- explican también el entusiasmo privatizador español. El elenco económico que abreva en la ortodoxia privatizadora y asume la conducción del Estado español se integraba con representantes dilectos de esas posiciones: Rodrigo Rato Figaredo, estrecho colaborador de Aznar, asume como Ministro de Economía, mientras que el catalán Josep Piqué se hace cargo de la cartera de Industria. Como subsecretario de Industria y a cargo de la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI), la empresa pública que agrupa las acciones del Estado español en empresas industriales y de servicios –incluidas las de Iberia y sus controladas-,188 se designó al abogado del estado Pedro Ferreras. Inmediatamente después de la formación del gabinete, en una de sus primeras declaraciones públicas Piqué anunció la intención del Gobierno de poner a la venta de inmediato “todas la empresas públicas”. 189 En la reunión del Consejo de Ministros realizada el 28 de junio de 1996, se dio el paso administrativo necesario para articular la política de privatizaciones del PP. En esa ocasión el Gobierno aprobó el denominado “Programa de Modernización del Sector Público Empresarial del Estado”, por el que se clasificaba a las empresas en 4 categorías. La primera la integraban empresas pasibles de privatización inmediata, como Argentaria, ENAGAS, Gas Natural, Repsol, Tabacalera y Telefónica. En la segunda se incluían aquellas que operaban en sectores que debían ser liberalizados antes de su venta, como ENDESA y Red Eléctrica. La tercera estaba formada por las empresas que, antes de ser vendidas, requerían un “proceso previo de consolidación” –es decir, que necesitaban inyección

188 A partir de julio de 1996, la SEPI reemplaza a Teneo en la tenencia de los créditos contra AA. 189 El País, 10/5/96.

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de capital-, en la que se contaban Construcciones Aeronáuticas (CASA) e Iberia. La última incluía las empresas no privatizables. Durante la gestión del socialista Juan Manuel Eguiagaray al frente del Ministerio de Industria, la SEPI por él creada integró al grupo estatal Téneo (del que dependía Iberia y sus controladas) y al INI (Instituto Nacional de Industria), para administrar las empresas más exitosas y dejó a las que tenían pérdidas en la llamada Agencia Industrial del Estado (AIE). La idea era separar los ingresos de las empresas prósperas de las pérdidas que acarreaban las deficitarias. El gobierno de Aznar respetó inicialmente esta separación, pero luego tomó la decisión de volver a unificarlas a todas bajo la égida de la SEPI. El objetivo era volver al antiguo esquema del INI, previo a Eguiagaray, y separar este renovado ente del presupuesto público, para poder compensar las pérdidas de unas empresas con las utilidades de otras. Además, se le otorgó a la SEPI mayor autonomía, porque al no recibir aportes del presupuesto tuvo que financiarse con los propios recursos obtenidos por las privatizaciones. De modo que los ingresos procedentes de las ventas de Repsol, ENDESA o Aceralia –algunas de las privatizaciones concretadas- sirvieron para financiar al conjunto de buenas y malas empresas del sector público. A partir de esta decisión, la SEPI pasó a tener el control completo de los procesos de privatización, decidiendo modalidades y nombrando a los respectivos coordinadores globales. Como destaca Mata (1998) “el poder está totalmente en sus manos. O, más exactamente, en manos de sus responsables directos”. (p.83) En el mes de noviembre de 1996, en el marco de una gira por el Mercosur, llegaba a la Argentina el nuevo ministro de Industria y Energía, Josep Piqué, quien afirmaba que el gobierno español de Aznar “no saldrá” del directorio de AA y “seguirá comprometido en la operación, la gestión y la personalidad de la empresa”. Sin embargo, admitía que “Aerolíneas no está al margen de un proceso que afecta a todo el sector aerocomercial, que va hacia la liberalización total. Entonces habrá alianzas comerciales, quizás pases de acciones entre empresas, pero nuestro compromiso con Aerolíneas, cualquiera sea el resultado final de las negociaciones, continuará”.190 Como réplica a las intenciones y prácticas españolas, la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas denunciaba en una solicitada publicada el 27 de noviembre de 1996, “el proceso de vaciamiento” realizado por Iberia respecto a AA. Según el gremio, “en 1991 IBERIA recibió la EMPRESA DE BANDERA NACIONAL sin deudas (1.100 millones absorbió el pueblo de la Nación Argentina), con su flota de 20 aviones propios, un Centro de Instrucción de Vuelos, único en Sudamérica, con tres (3) simuladores de vuelo de última generación, autonomía total en mantenimiento aeronáutico, más un grupo de inmuebles en el país y en el extranjero donde operaban distintas unidades y agencias de viaje. Esto era PATRIMONIO DE TODOS LOS CIUDADANOS ARGENTINOS. En 1996 Aerolíneas Argentinas S.A., está endeudada nuevamente en varios cientos de millones de dólares a pesar de haber desguazado las flotas de aviones Fokker F-28 y Boeing 707, haber vendido sus siete (7) aviones Jumbo Boeing 747, (y vuelto a alquilar parte de los mismos), haber vendido el Centro de Instrucciones de Catalinas con sus tres (3) simuladores de vuelo, y haber vendido la gran mayoría de inmuebles tanto del país como del exterior. Reduciendo el patrimonio de Aerolíneas Argentinas S.A., a su mínima expresión. Por decisión de IBERIA, Aerolíneas Argentinas no vuela más a los siguientes aeropuertos: Amsterdam, Zurich, Montreal, Toronto, sidney, México, Guayaquil, Panamá, Santo Domingo, Porto Alegre, Caracas, La Habana, Florianópolis, Santa Cruz de la Sierra, Salta, Jujuy, Río Grande, Bahía Blanca, Posadas, Corrientes, Santiago del Estero, Paso de los Libres, Concordia, Río Cuarto, Esquel, Cutral-Có, Comodoro Rivadavia, Chapelco, Formosa, San Rafael, San Luis, Viedma, Resistencia y a partir de marzo ´97 Londres, París y Frankfurt (...) A cincuenta años de haber socorrido a Iberia con el préstamo de tres aviones Douglas DC-4, este es el pago que recibimos: están próximos a anunciar que esta aventura no es rentable y abandonar los restos de Aerolíneas Argentinas al mejor postor. Gracias Iberia!!”.191 Frente a los crecientes rumores de que, como parte de su nueva estrategia, Iberia pensaba ceder rutas a American Airlines, el gobierno tuvo que salir al cruce y asegurar que ello no era posible, ya

190 Clarín 27/11/96. 191 Clarín, 27/11/96.


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que “las rutas pertenecen a cada Estado, por tanto, Iberia puede negociar distintas cosas menos la cesión o venta de rutas”.192 En realidad, las rutas son producto de acuerdos internacionales sobre el espacio aéreo, y por ello son patrimonio estatal. En tanto expresión de la soberanía del Estado nacional, no pueden ser “vendidas”. Las frecuencias de vuelo dentro de las rutas, en cambio, si pueden variar pon necesidades del mercado y las empresas tienen autonomía relativa para decidir sobre ellas. La gravedad de la situación obligó a los presidentes de Iberia, Xavier Irala, y de la SEPI, Pedro Ferreras, a viajar a Buenos Aires para negociar con los funcionarios de la cartera económica. En la audiencia con el ministro de Economía, Roque Fernandez, y el secretario de Obras Públicas y Transporte, Armando Guibert, estuvieron presentes el presidente de AA, Manuel Morán y el director de AA y ex embajador norteamericano, Terence Todman. Allí conversaron largamente sobre como encauzar la situación de la aerolínea de bandera, y los españoles hicieron notar a los funcionarios argentinos los cambios en la política peninsular. Tras el encuentro, voceros de Economía admitían que la reunión había tenido como objetivo tranquilizar al gobierno argentino frente a las versiones de cambio de manos en AA. Sin embargo, reconocían las conversaciones de Iberia con American Airlines y British Airways para unificar las operaciones en el país, esperanzados en que “si se llega a concretar esta unión comercial tendríamos el operador aerocomercial más importante del mundo”.193En realidad, la posición de España había variado significativamente desde la asunción de Aznar, quien se proponía encarar un profundo plan de privatizaciones, al frente del cual había quedado la SEPI, un organismo cuya presentación oficial dice que es el encargado de “privatizar, administrar o liquidar todas las participaciones accionarias del Estado español en empresas productivas y de servicios”. Entre los planes inmediatos del organismo estaba sanear y privatizar Iberia. La maniobra despertaba fundados resquemores en el Congreso argentino, donde se temía que el acuerdo con American terminara arrastrando a AA a su desaparición. La diputada Cristina Guevara (UCR), de la Comisión de Transporte, decía que “nuestro temor es que se firme entre Aerolíneas y American un acuerdo de código compartido y esto termine significando la absorción de nuestra empresa de bandera por parte de la norteamericana. Porque en un acuerdo de este tipo los dos venden pasajes y los vuelos los hace quiene tiene disponibilidad. Pero partimos de un desequilibrio: se firmaría entre una empresa pujante, American, y una que prácticamente no tiene aviones, Aerolíneas”.194 De hecho, el reparto de las rutas entre Argentina y Estados Unidos, a fines de 1996 era el siguiente: AA tenía el 30%, American el 28%, United Airlines el 26% y otras líneas aéreas latinoamericanas el restante 16%. Entre 1995 y 1996, AA había perdido un 3% de pasajeros en esas rutas.195La presencia de American, competidora nata de AA en el mercado aéreo de América del Sur, presagiaba las dificultades que luego, desafortunadamente, se verificaron con creces. No en vano el ministro español Josep Piqué admitía ser consciente del “carácter simbólico” de AA.196 Esta frase es muy ilustrativa de la situación real en que se encontraba la aerolínea de bandera argentina, que al cabo de seis años de gestión española se había convertido prácticamente en un mero símbolo, sin sustento real. Artilugios contables Justo un año después, la situación financiera de AA entraría en estado crítico. Un informe del mes de abril de 1997, producido por los legisladores del Frepaso, Marcela Bordenave y Marcelo Vensentini, y elevado a la Comisión de Transporte de la Cámara de Diputados, analizaba los datos del balance al 31 de diciembre de 1996, que pretendía ser aprobado en la asamblea a celebrarse

192 Declaraciones de un vocero de la Secretaría de Obras Públicas y Transporte, Clarín, 28/11/96. 193 Clarín, 29/11/96. 194 Clarín, 28/11/96. 195 Noticias, 7/12/96. 196 Clarín, 28/11/96.

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el 28 de mayo. Allí se formula un duro cuestionamiento de la gestión del Presidente de AA y dueño de Austral, Manuel Morán. ANALISIS COMPARATIVOS DE ALGUNOS ASPECTOS DEL BALANCE Junio 91 Junio 92 Junio 93 Junio 94 Junio 95 Diciem 95 Diciem 96

A Patrimonio neto $269 mill $87 mill $174 mill $ 262 mill $173 mill $416 mill $335 mill

B Indice de liquidez corriente

0.23 0.17 0.19 0.43 0.40 0.47 0.49

C Indice estricto de liquidez corriente

0.09 0.01 0.01 0.02 0.02 0.03 0.03

D Endeudamiento total

3,11 11,38 6,05 3,40 5,83 1,76 1,90

E Endeudamiento corto plazo

2,75 10,40 4,66 1,48 2,52 0,98 1,25

F Capital Corriente -$570mill -$754mill -$658 mill -$221 mill -$260 mill -$215 mill -$220 mill

G Indice de inmovilización/PN

2,714 8,353 4,961 3,230 4,914 1,922 2,124

H Indice de Inmovilización/ Activos

0.660 0.675 0.704 0.733 0.719 0.697 0.723

A. El patrimonio neto vuelve a caer, después de la recuperación del año anterior. Es un ciclo que parece repetirse continuamente. B. El índice se mantiene en los últimos años, a un nivel bajo. C. El índice estricto (porque considera solamente los activos de real disponibilidad) de liquidez corriente está a un nivel alarmante casi desde el comienzo de la gestión. Tiene claras consecuencias negativas sobre la financiación de la empresa. D. Vuelve a aumentar en lo que parece repetirse el ciclo. E. Idem. F. El capital corriente negativo se mantiene al nivel en los últimos cuatro ejercicios. Tiene claras consecuencias negativas sobre la financiación de la empresa. G y H. Vuelven a aumentar, agravados por una posible sobrevaluación de los Bienes de Uso. El informe de los legisladores observa que en el balance figura la operación de venta y re-alquiler de 3 aviones B-747 a la firma GECAS, realizada a una tasa de interés del 13,43% anual. Ello explicaría porque el rubro “Alquiler de Aeronaves” pasa de u$s 25,1 millones a u$s 61,2 millones. También otras obligaciones se pactaron a altas tasas de interés, llamando la atención que esto también ocurriera con las originadas con el accionista Iberia. En cuanto a la valuación de los Bienes de Uso, el informe alerta sobre el mecanismo empresario de sobrevaluar los activos para sostener contablemente el pasivo. Así, se explican varias incongruencias. La nota 4.2.e de los Estados Contables asegura que “el valor de los bienes de uso, en su conjunto, no supera su valor recuperable”. Sin embargo, surge como razonable duda que el valor recuperable de los bienes de uso supere los $ 712 millones, que representa el 72% del total del Activo y más de dos veces el valor supuesto del Patrimonio Neto de la Sociedad. El impacto patrimonial de la valuación es, por ende, sumamente importante. Los legisladores cuestionan esta valuación “por el simple hecho de que, después de la venta de casi todos los bienes de la sociedad a partir de junio de 1991, la disminución del valor anotado en los libros sufrió apenas una ligera disminución”: pasó de $731 millones al 30/6/91, a $712 millones al 31/12/96. Es decir, una diferencia negativa de solo $19 millones. En el lapso mencionado, sin embargo, se vendieron 3 Jumbos, 4 B-727, 1 B-707, 3 Fokker 28, los simuladores de vuelo, edificios (Catalinas, Paseo Colón 185, Versailles, parcialmente Bouchard, sucursales varias), repuestos, etc.


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“La razonable duda se basa también en la heterogenidad de los criterios de valuación sostenidos en los ejercicios económicos de la sociedad, por cuanto: 1) En el Balance al 30 de junio de 1991 se revaluaron todos los bienes de uso en base a la opinión de un experto independiente, provocando un aumento del valor por u$s 150 millones, incrementando a su vez el patrimonio neto. 2) En el Balance al 30 de junio de 1992 se desactivaron bienes de uso por u$s 20 millones debido a la menor evolución del dólar con respecto al ìndice de Precios Mayoristas Nivel General, provocando una disminución del patrimonio neto.

3) El Balance al 30 de junio de 1993 refelja un devalúo técnico parcial sobre “Edificios y mejoras en terrenos proios” por u$s12,64 millones, con incremento del patrimonio neto, a la vez que una baja en el valor de bienes de uso aeronáutico por u$s 7,37 millones (solo aeronaves). En el mismo Balance se produce un cambio de criterio en la contabilización de los costos por reparacioens de turbinas y repuestos rotables y reparables, comenzándose a activar dichos valors. La incidencia de este cambio de criterio alcanzó a u$s 100,4 millones.

4) En el Balance al 30 de junio de 1994 se incluyeron decisiones sobre la valuación de los bienes de uso basadas sobre la valuación de los bienes de uso basadas en el Acta Acuerdo con el Estado Nacional Argentino de fecha 17 de marzo de 1994. Entre otros temas se estipuló que, en ocasión de la consideración de los Estados contables del 30 de junio de 1994 se procedería a efectuar una reducción en el valor de los activos de la Sociedad, mediando los correspondientes informes técnicos, por un importe de u$s 130 millones. Al respecto, es de hacer notar que dicho informe se realizó a posteriori de haberse tomado la decisión política previa.

5) En los Estados Contables a Junio de 1995 se agrega que “para homogeneizar la aplicación de los criterios, se efectúa el correspondiente ajuste de consolidación a los Estados Contables de Austral Líneas Aéreas –Cielos del Sur SA”

6) En los Estados Contables cerrados al 31/12/95 se repite el criterio. Es importante destacar que la aplicación de este criterio genera en dicho ejercicio una revaluación aproximadas de $ 31,4 millones.

7) En los Estados Contables a Diciembre de 1996 se mantienen parcialmente los criterios antes mencionados, debido a que el valor de libros de 3 B-747, que fueron vendidos y re-alquilados se mantiene dentro del total de los Bienes de Uso, por $149 millones, cuando ya no son parte del activo de la Sociedad. Esto se encuentra reafirmado en la Memoria, página 13, cuando indica que la disminución del valor de los bienes de uso se debe a la venta de aviones B-727 t F-28, un piso de Bouchard, la sucursal Catamarca y las instalaciones de Versailles, sin mencionar la venta de los 3 B-747. No es aceptable la explicación brindada en la Nota 13/14 dentro del total de los Bienes de Uso, por considerarla una operación de préstamo con garantía real, ya que implicó la venta de las aeronaves, con transferencia de dominio: no es un préstamo, es una venta”. Ni estas ni otras objeciones fueron tenidas en cuenta y, finalmente, en la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria del 28 de mayo de 1997, Interinvest autorizó el rescate de todas la acciones preferidas que poseían los bancos prestamistas. De modo que se aprobó la propuesta del Credit Suisse First Boston para amortizar anticipadamente acciones nominativas no endosables de valor nominal $ 0,10 cada una, correspondiendo por lo tanto reducir el capital. A ello se opusieron los directores del programa de PPP, por considerar que la situación en que se encontraba ARSA era responsabilidad de Interinvest, e impugnaron judicialmente la Asamblea. Para evitar la quiebra, Interinvest realiza un aporte irrevocable de $ 382 millones, en papeles de deuda contra ARSA. En esa misma asamblea, uno de los accionistas minoritarios, Bernardo Galante , denunció el uso de fondos de la empresa para compra de voluntades políticas en España a favor del Partido Socialista Obrero Español, describiendo el mecanismo de transferencia y su contabilización como si tales pagos correspondieran a proveedores comerciales. Esto dio lugar a una denuncia penal contra el entonces presidente de Aerolíneas Argentinas, Manuel Morán Casero y otros directivos, realizada el 1 de junio de 1999 y radicada ante el Juzgado en lo Criminal Correccional Federal Nº 6, a cargo del Dr. Rodolfo Canicoba Corral, Secretaría Nº12, Causa Nº 6176/99.

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CAPITULO 13 EL DESEMBARCO DE AMERICAN AIRLINES La puja con Continental En noviembre de 1996, fuentes españolas admitían que American Airlines era la compañía que venía negociando con mayor fuerza y seriedad para ingresar a Aerolíneas. Aunque el director de Comunicaciones de la SEPI, Javier Blanco, relativizaba los acuerdos afirmando que aún “no hay ninguna operación cerrada con American Airlines de compra de participaciones de AA”,197 el titular de AA, Manuel Morán, anunciaba que la empresa cerraría, antes de fin de año, un importante acuerdo estratégico con una compañía norteamericana que, aunque no identificaba, se descontaba que se trataba de American Airlines.198 Esto no podía sorprender, si se tiene en cuenta que ya en febrero de 1996, el presidente de American Airlines, Robert Crandall, se había reunido en Buenos Aires con Menem y Cavallo, y hecho pública la intención de lograr algún tipo de acuerdo con AA (ARSA) para explotar las rutas latinoamericanas. “Nosostros podemos ayudar a mejorar la rentabilidad de AA. Por eso, queremos lograr un acuerdo que nos permita explotar frecuencias y rutas que Aerolíneas no está en condiciones de aprovechar en este momento”,199 dijo el directivo norteamericano. Los primeros meses de 1997 transcurrieron en medio de especulaciones y versiones variadas respecto a la venta de parte del paquete accionario de AA a alguna operadora internacional. Trascendió por entonces que habían existido ofertas de la brasileña Vasp y de la holandesa KLM, pero la batalla más dura parecía ser la librada entre las norteamericanas Continental y American Airlines, que se disputaban el mercado latinoamericano. American era entonces, y sigue siendo, la empresa de aviación más grande de EEUU, con casi

600 aviones y un plantel cercano a los 9.500 pilotos. Luego de varios años con problemas, a partir

de mediados de los noventa comenzó a hacer recortes en sus operaciones, vendió casi un

centenar de jets y negoció con sus empleados reducciones en la nómina salarial y en los premios

por productividad. En el segundo trimestre de 1996 transportó a más de 2,5 millones de personas,

solamente entre destinos de América del Norte y América latina. American llegó a Buenos Aires en

1990, tras adquirir a la desaparecida Eastern las rutas a este destino, por algo mas de 300 millones

de dólares.

Por su parte, Continental había sido resucitada en 1994, cuando al borde de la quiebra registró

pérdidas por U$S 620 millones. Al año siguiente, ya saneada, ganó U$S 215 millones y en el

segundo trimestre de 1996 transportó 616.000 personas entre América del Norte y Latinoamérica,

197 Clarín 21/11/96. 198 Clarín, 23/11/96. 199 Asimismo, Crandall tomó partido en el debate que se estaba dando entonces en el gobierno en torno al futuro de los aeropuertos. El titular de American apoyaba las privatizaciones pero sugería que “sería bueno


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registrando un incremento de casi un 15% en el volumen de venta de pasajes. Sus directivos se

ufanaban de haber recibido, en 1996, el premio a la Aerolínea del Año y de haber logrado que las

acciones subieran su cotización de U$S 5 en enero de 1995 a los U$S 30 solo dos años después.

Representantes de ambas empresas, que en marzo formularon sendas ofertas por AA, viajaron a Buenos Aires para entrevistarse con el gobierno argentino e interesarlo en sus respectivas propuestas. El presidente Carlos Menem tuvo en el otoño porteño su agenda cargada de visitas de empresarios y encumbrados lobbystas que intentaban granjearse el visto bueno argentino para avanzar sobre AA. Entre losempresarios recibidos por Menem estuvieron el presidente del comité ejecutivo del directorio de Continental, David Bonderman, el 13 de abril, y el presidente de American, Robert Crandall, el 2 de mayo. Poco antes, el 12 de marzo, también pudo acercarle sus argumentos al primer mandatario el ex embajador de Estados Unidos, James Cheek, convertido en lobbysta de primer nivel para American Airlines. Continental pretendió hacer jugar a su favor el hecho de no tener rutas competitivas en la región, con lo que prometía no reducir la oferta propia de AA, como se auguraba que ocurriría de hacerse cargo su competidora. En esta pulseada, Continental pretendía sumar a los gremios a su favor, que sistemáticamente denunciaron todo intento de achicamiento de AA. En contra de su rival argumentaba que como ésta ya controlaba el 30% del tráfico aéreo entre los Estados Unidos y la Argentina, quedarse con AA iba a significar que llevara su participación de mercado a más de 70%, y hasta 90% en el caso de la ruta Miami-Bs As. “Esto paralizará la competencia” afirmaba el presidente Bonderman y auguraba que “el gobierno de Bill Clinton no aceptará esta operación y la comisión antimonopolios de los EE.UU. iniciará una investigación que retardará el turn around (reestructuración) de la compañía”.200 En cuanto a su propia propuesta, el ejecutivo de Continental señalaba que “no se despedirá gente, porque el de AA es un problema de management, no de personal. Los empleados son leales y están comprometidos, pero hay errores de gestión que Iberia no corrigió, como, por ejemplo, la ausencia de una buena flota de aviones para cubrir las rutas a Europa...”. Pero las conversaciones de Continental -que se había aliado con Air France para la ocasión-, con Iberia naufragaron y los españoles siguieron adelante la negociación con American. Esta, en el marco de su disputa con Continental, propuso atomizar la propiedad de AA entre inversores argentinos y extranjeros, como una manera de eludir la acusación de monopólica. Así, afirmaba que no se quedaría con más del 10% de la empresa. La propuesta transmitida por el negociador de American, James Cheek, a los funcionarios argentinos era que la norteamericana adquiriera todas las acciones de AA que Iberia quisiera vender, para luego revenderlas en la bolsa y retener solo ese porcentaje mínimo. Respecto las negociaciones con American, el ministro de Industria y Energía ibérico, Josep Piqué, decía que “la alianza que se proyecta formalizar es de gran interés para la Argentina porque significa darle una solución a la que, probablemente, es la única inversión española importante en América latina que ha salido mal: la de Aerolíneas Argentinas”. En esa oportunidad, Piqué asumía con todas las letras una causa clave del fracaso: “se negoció mal el componente financiero de la operación y, por lo tanto, se calibró erróneamen te la evolución de la futura compañía. La gestión en los últimos años podría haber sido manif iestamente mejorable. Ahora se están haciendo las cosas con mucho mayor rigor. Hay que recordar que Iberia tiene la obligación de no poseer la mayoría de AA en virtud de su propio proceso de recapitalización”.201El ministro español era claro: desde que las nuevas autoridades habían cambiado el rumbo estratégico, lo que

que Ezeiza y el Aeroparque se fusionen, porque eso permitiría transformar a la Argentina en un punto de distribución de rutas hacia toda Latinoamérica”. Clarín 22/2/96. 200 El Cronista, 14/4/97. 201 Clarín, 27/6/97.

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esperaban era mejorar la performance de Iberia, en primer lugar, para poder venderla y, en esa línea, debían ajustar mejor los planes operativos de AA que, aunque no se lo reconocía abiertamente todavía, se pensaba encauzar para pasarla a otras manos. Como vender un sistema de reservas El 18 de julio de 1997, la SEPI e Iberia cerraron un acuerdo con American Airlines y British Airways, para formar alianzas comerciales. Los tratos no se hicieron en forma conjunta debido a que éstas dos últimas empresas tenían pendiente la aprobación del Departamento de Justicia norteamericano y de la Comisión Antimonopolio de la Comunidad Europea. Estos acuerdos contemplaban la posibilidad de que ambas aerolíneas anglosajonas compraran un 5% de Iberia cada una antes de finalizar 1997. También incluían el establecimiento de códigos compartidos, es decir que con un solo número de reserva fuera posible volar de un punto a otro del planeta, cambiando de compañía pero con el mismo boleto adquirido en cualquiera de las empresas suscriptoras del arreglo comercial. Simultáneamente, trascendía que American había pagado unos U$S 25 millones por el 8,5% de AA y Austral y que se comprometía a encontrar, junto con Iberia, inversores para AA. El acuerdo formal de complementación entre Iberia y American se anunció en conferencia de prensa el 15 de setiembre de 1997.202 Con la adquisición de AA, American Airlines cerraba su circuito en Latinoamérica, donde el tráfico aéreo a los Estados Unidos crecía a razón de un 20% al año en algunos países y le representaba un 50% de sus ingresos fuera del mercado de cabotaje norteamericano. Ya había formalizado alianzas estratégicas con TAM (Brasil), Avianca (Colombia), TACA (América Central) y Transportes Aéreos del Mercosur (Paraguay), con lo cual el acuerdo con Aerolíneas completaba su estrategia. Pero American recién pudo convertirse en el operador de AA en octubre de 1998, tras sortear varios obstáculos. Uno fue el que le puso el Departamento de Justicia estadounidense, en una causa iniciada por su principal rival, Continental. Cuando por fin autorizó a que American comprara el 8,5% de Aerolíneas, el órgano de justica fue categórico: con el permiso que otorgaba, se reservó el derecho de quitarlo, bajo las leyes que reprimen a los monopolios, si American influía en las decisiones comerciales de Aerolíneas que afectaran al mercado de Estados Unidos. En un comienzo se evaluó que ningún representante de American ocupara un lugar en el directorio de AA, aunque dos ex ejecutivos de aquella ingresarían a la gerencia para administrarla. Sin embargo, resultó que como director ejecutivo de Aerolíneas y subgerente general de Austral asumió Diego Cousiño, un hombre de American en la Argentina, secundado por David Cush, también procedente de American, que ocupó como suplente un lugar en el directorio. Al frente de Austral se colocó a Mario Sruber, que antes había sido puesto por Iberia en la vicepresidencia de Austral y Aerolíneas. Como Presidente de las dos compañías asumió, por sugerencia de los españoles, Patricio Zavalía Lagos, titular de Alpargatas y miembro de los equipos técnicos del candidato a vicepresidente por el PJ, Ramón "Palito" Ortega. En cuanto al directorio, el ex embajador de los Estados Unidos en la Argentina, Terence Todman, le dejó su asiento a Juan Garbó. Juan Carlos Bettini fue reemplazado por Manuel Morán, ex titular de Aerolíneas en nombre de Iberia, continuaron en sus puestos Horacio Fargosi y Daniel Cardoni y Fernando Mayorga pasó al directorio de Austral. Un aspecto muy discutido en el traspaso de Iberia a American, que provocó largas negociaciones, fue el cambio en la empresa encargada de gerenciar las reservas de pasajes propuesto por los norteamericanos. Iberia venía trabajando con la europea Amadeus –de la que poseía un tercio de las acciones-, pero impulsó su reemplazo por la estadounidense Sabre. Directivos de Aerolíneas independientes de la gestión anterior y la nueva especulaban que por la indemnización que reclamaría Amadeus y la contratación de Sabre –un sistema más viejo e inapropiado para AA-, deberían desembolsarse unos cien millones de dólares. Resulta remarcable que del debate previo para disponer tan importante cambio no participara representante alguno por el Estado.

202 Clarín, 16/9/97.


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Finalmente, el nuevo sistema fue contratado por un plazo de 10 años, a un costo anual de U$S 34 millones. Según el plan estratégico de 60 carillas presentado por American, la idea de los norteamericanos era priorizar las mejoras para los pasajeros de primera clase o en viajes de negocios, cuyas tarifas son más redituables. Para lograrlo planeaban disponer una mayor cantidad de asientos para la primera y más frecuencias en los vuelos de negocios internacionales y de cabotaje. También pensaban incluir mejoras tales como instalar teléfonos para comunicarse en pleno vuelo, pantallas individuales de video y un menú de alto nivel que duplicaría el costo del catering en la primera clase con destino a Europa. En cuanto al cabotaje, el plan favorecía los destinos a Córdoba, hacia donde saldría un avión por hora desde Aeroparque, y los recorridos hasta Mendoza. Desde esas dos terminales, sin pasar por Buenos Aires, habría una frecuencia directa hacia Miami y Santiago de Chile. En los mercados regionales la prioridad se ponía en Brasil, con un servicio directo a Porto Alegre y Curitiba, 6 vuelos a San Pablo y 4 a Río por día. Para el mercado del Norte, también incrementarían frecuencias hacia Nueva York, Miami y proyectaban viajes directos hasta México. En la perspectiva de los nuevos gerentes norteamericanos, AA se caracterizaba por su falta de agresividad en la política de "sobreventa" de pasajes (vender más pasajes que asientos disponibles por avión) para garantizar la ocupación plena de las aeronaves. Proponían, en contraposición, intensificar esa práctica, común en las compañías aéreas, para llevar el índice de ocupación de su flota desde el 73,2% del 97 hasta el 75,1% en el 2000 para el mercado europeo. De este modo, al garantizarse más pasajeros por vuelo, los ingresos de la compañía subirían de 30 a 40 millones de dólares anuales. Para facilitar la demanda, abrirían más oficinas comerciales que, al mismo tiempo, servirían para apuntalar la imagen, un aspecto clave para mejorar los ingresos. El programa, incluso, estimaba en forma específica que la mejora en la imagen aportaría unos u$s 27 millones en los primeros años de operación bajo las riendas de American.203 Un aspecto relevante del plan era la incorporación de flota, que demandaría una inversión de U$S 430 millones durante 1999. El plan presentado sumaba 8 aviones Boeing 747 ("Jumbo") y daba de baja dos unidades. A menos de 30 días de haber asumido el nuevo directorio, se anunció la compra de 12 aviones de larga distancia, del tipo Airbus 340 (jets europeos), que vendrían en tres versiones, según el número de asientos. La compra demandaría unos u$s 1.200 millones y los primeros llegarían a comienzos de 1999. Para que este plan funcionara, American preveía la fusión plena de AA y Austral en una única compañía, espinoso tema que, como veremos, generó resistencias, conflictos y planteos judiciales. Problemas con AUSTRAL Un año después de haber tomado el mando la nueva conducción, un fallo judicial bloqueó la fusión de Aerolíneas Argentinas y Austral en una sola compañía, como querían los representantes de American. La situación se remontaba al tiempo en que Aerolíneas y Austral eran controladas por Iberia, cuando se iniciaron acciones tendientes a la fusión: se unificaron oficinas en el interior y algunas gerencias, como la de comunicaciones, por ejemplo. Como vimos, al tomar American el control de la compañía incluyó la fusión en su plan de negocios, con el propósito de reducir los costos operativos, pero ello traía como implicancia la evaporación de la marca Austral. Los empleados de Austral, accionistas de la compañía a través del Programa de Propiedad Participada (PPP), se oponían fuertemente a la fusión de las dos líneas aéreas y a su consecuente desaparición comercial. Para impedirlo, presentaron un recurso de amparo ante el juzgado federal

203Clarín, 24/10/98. Entre las "mejoras" sugeridas figuraba el "control de la limpieza de las cabinas, el reacondicionamiento de las cabinas en mal estado" y cambios en los servicios prestados en tierra. Por ejemplo, un solo trámite de "check in" para viajes con transbordo, facilitar el proceso de presentación de boleto, despacho de equipaje y elección de asiento en "distintas zonas de la ciudad y Aeroparque para el tráfico desde Ezeiza".

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N 1 de la ciudad de Salta, a cargo del juez Abel Cornejo. A comienzos de noviembre, el magistrado concedió una medida cautelar que ordenaba a los directivos de la empresa "la abstención de continuar llevando adelante el proceso de fusión por absorción de Austral Líneas Aéreas-Cielos del Sur S.A. por Aerolíneas Argentinas S.A."204 El 29 de setiembre de 1999, el directorio de Austral había debatido dos puntos clave: el contrato de agente general de ventas con Aerolíneas y el código compartido. El Comandante Jorge Luis Páez Allende, director representante del PPP, votó en contra, por entender que se trataba de una avanzada de la fusión, pero los dos puntos fueron aprobados y, en lo operativo, ambas compañías empezaron a funcionar como una sola. El contrato de agente de ventas implicaba que Aerolíneas se convertía en la encargada de la venta de los pasajes de Austral. Con el código compartido, todos los vuelos pasaban a ser AR (Aerolíneas), eliminándose el AU (Austral). Ello se debía a que el sistema de reservas Sabre, introducido por American, no permitía operar dos códigos diferentes. Otro punto de roce entre los empresarios y los empleados-accionistas estaba dado por la utilización de los aviones. Con la llegada de los norteamericanos, Aerolíneas se embarcó en la compra de 15 aviones Boeing 737 para reforzar sus vuelos de cabotaje, una parte de los cuales era para reemplazar a las máquinas viejas y otra para cubrir nuevos destinos. Cuando los adquirió, el directorio de Aerolíneas había pensado en esa compañía y en Austral como una sola, por lo que el bloqueo de la fusión cambiaba el esquema financiero de la firma. Para sortear esta dificultad, los gerentes norteamericanos plantearon como salida para Austral vender los 4 aviones McDonell de la empresa y volverlos a alquilar, es decir, utilizar el muy polémico procedimiento de "sale and lease back" (venta y posterior alquiler). Con este sistema, habitual para las líneas aéreas, en las cuentas de la compañía ingresa al contado el dinero de la venta y el alquiler se va pagando con el tiempo. La aprobación de esta operación por parte del directorio de Austral generó el inmediato rechazo de los empleados. En palabras de Víctor Connor, director suplente por los empleados, "Austral da ganancias desde 1991 y no tiene deudas significativas. La situación es muy diferente a la de Aerolíneas, que debe más de 800 millones y que este año va a perder dinero." El otro director por los empleados, Jorge Páez Allende, planteaba que "se está cometiendo desbaratamiento de derechos de los accionistas minoritarios, por abuso de la mayoría".205 En realidad Austral, que había logrado sobrevivir a los manejos gerenciales de Iberia, encontró en la gestión de American Airlines la causa de una irrebatible devastación. Hasta el ingreso de los norteamericanos, las “sinergias” y fusiones parciales con ARSA impulsadas por los españoles habían demostrado ser nocivas para AU. Según la consultora Price Waterhouse Coopers, el fracaso de la fusión parcial de ARSA y AUSTRAL se debió a las “diferentes culturas empresariales”, entre otras cosas.206 Ello no podría resultar sorprendente para una asesora de renombre internacional como Price. Mercer Management Consulting, KPMG, Andersen Consulting y muchas otras importantes consultoras hacía tiempo que habían llegado a la conclusión de que la mayoría de las fusiones ocurridas desde mediados de los ochenta fracasaron por “choques culturales”. Pero no obstante el fracaso de la fusión en el sistema de cargas aéreas durante la gestión de Iberia, American continuó con la misma estrategia.

RENTABILIDAD DE AUSTRAL AÑO UTILIDADES

NETAS $ IMPUESTO GANANCIAS $

PATRIMONIO NETO $

1991 3.535.230 718.631 50.409.137 1992 6.795.612 1.412.820 51.486.492 1993 7.396.204 3.167.010 58.354.664 1994 11.786.434 3.152.367 68.852.667

204 Clarín, 10/10/99. 205 Clarín, 13/10/99. 206 Informe del Director PPP de AU, Cmte.Jorge Luis Páez Allende, 1/9/00.


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1995 4.091.166 2.000.000 67.686.098 1996 4.849.133 1.800.000 69.328.874 1997 9.235.474 3.600.000 73.108.286 1998 8.629.058 4.235.550 73.699.098 1999 -2920.363 -------------- 42.563.798

Fuente: Informe del Director PPP de AU, Cmte.Jorge Luis Páez Allende, 1/9/00. Mientras las utilidades en 1994 fueron de $ 11.786.434, descendieron a $ 4.849.133 en 1996, a causa de las fusiones parciales y/o sinergias entre AU y ARSA dispuestas por las administraciones. Un ejemplo revelador de lo nocivo de esta política de fusión es el caso del negocio de cargas aérea en el cabotaje nacional.

CARGAS CABOTAJE AUSTRAL Facturado Kg.Transportado Guías emitidas En 1994 $ 34.472.218 18.953.270 kg 842.714 En 1995 se efectúa la fusión del negocio de cargas En 1996 $ 22.577.576 8.807.799 574.302

Bajo la conducción de los directivos de American, en 1999 se tomaron varias decisiones que impactaron muy negativamente en el rendimiento de Austral: *Se redujo de 15 a 9 la cantidad de aviones, con lo que consecuentemente disminuyó la oferta de asientos.207 *Se contrató a ARSA como Agente General de Ventas de Austral (GSA) *Se incorporó a AU al sistema de reservas SABRE, con lo cual desapareció AU de las agencias de viajes. *Se quitó a AU el manejo de sus programaciones de vuelos, rutas, horarios, etc. *Se redujo la capacidad de AU en el mantenimiento de las aeronaves. *Se perdió el manejo de las finanzas, cobranzas, etc. Comparado con 1998, los ingresos por servicio se redujeron en 1999 en U$S 52 millones (se pasó de $199.029.886 a $146.501.032), el patrimonio neto se redujo de U$S 72,7 millones a U$S 43,5 millones y el resultado fue una pérdida neta de U$S 29,9 millones. Pero la cuestión era más compleja. En el mes de mayo de 1996, ARSA le había vendido a Interinvest S.A. el 89,99% de su participación en Austral Líneas Aéreas-Cielos del Sur S.A, de conformidad con lo impuesto por el dictamen de la Comisión Europea del 31 de enero de ese año. Ya en 1997, los diputados del Frepaso Marcela Bordenave y Marcelo Vensentini, denunciaban que Manuel Morán, el entonces Presidente de AA y titular de Austral, había operado una maniobra para favorecer a Austral en detrimento de AA. En su informe a la Comisión de Transporte de abril de 1997, decían que “durante los 6 primeros años de ARSA, por disposición del Directorio que preside Manuel Morán, se efectuó un traspaso de recursos de importancia hacia Austral. Tal es así que contando con el mismo gerenciamiento, Austral dio ganancias en todos estos años, y Aerolíneas S.A. enormes pérdidas. Esto solo fue posible por la directa intervención de Morán y el directorio de AASA en el tema”. Justamente la idea había sido preservar la rentabilidad de Austral para, controlada por Iberia, poder ésta cobrar sus deudas contra AA a través de un activo rentable. Nuevos socios para Iberia Mientras en la Argentina acababa de asumir el recién electo presidente por la Alianza UCR-FREPASO, Fernando De la Rúa, y los nuevos funcionarios estrenaban despacho, a mediados de diciembre de 1999 se producían dos hechos de significación para el futuro de AA. Uno era el 207 Austral tenía: 2 MD 83; 2 MD 81; 2 DC9 31; 7 DC 32; 2 CASA CN335. La política fue vender los avionesDC9 propios para cambiarlos por B-737 200 alquilados, ex Air France.

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anuncio en España de la privatización de Iberia y otro el vencimiento del plazo para que American aportara socios capitalistas a AA. El 15 de diciembre de 1999, el presidente de la SEPI, Pedro Ferreras, anunció en España la venta del 40% de las acciones de Iberia. Se daba así un paso decisivo en un proceso iniciado en 1996, cuando comenzaron negociaciones con una decena de grandes compañías internacionales para concretar la privatización. En julio de 1997 se había firmado un acuerdo con British Airways y American Airlines, que derivó en la entrada conjunta de ambas empresas internacionales con el 10% del capital de Iberia. Para vender Iberia, la SEPI había diseñado, durante las últimas semanas de 1996 y primeras de 1997, un ambicioso plan de “saneamiento y consolidación”, que le permitiría terminar con su déficit: desde 1990 hasta 1996, Iberia llevaba perdidos u$s 1.800 millones, lo que la había colocado en una situación de virtual quiebra técnica. El plan se basó en 6 pilares: 1. Unificación en una sola dirección comercial de todas las áreas similares de otra compañías del grupo (incluída AA) y adopción de una programación conjunta de todas las operaciones, para optimizar recursos, aviones y tripulaciones. 2. Programación de la renovación de la flota, lo que supondría la adquisición o el leasing de 168 nuevas naves entre 1998 y 2002. Esto implicaba una inversión de u$s 3.600 millones, que generaría ahorros porque las nuevas aeronaves utilizan menos combustible y, al ser más silenciosas, se pagan menos tasas por el ruido ambiental. 3. Saneamiento de la cartera de participaciones de Iberia, lo que implicó la reducción del paquete de acciones en AA, la venta de la chilena Ladeco y el cierre (quiebra) de la venezolana Viasa. En el mercado de cabotaje español fusionó Iberia con Aviaco, vendió Binter Canarias (sus aviones se los endosó a AA) y cerró Viva Air, cuyo personal pasó a integrarse en Iberia. 4. Apuesta a la renovación tecnológica y al desarrollo de las actividades de mayor valor agregado. Impulsó las unidades de negocio de mantenimiento (propio y de otras 20 compañías), aeropuertos (atención en los mostradores y pasajeros de otras siete líneas) y sistemas. 5. Focalización de la atención en sus tres mercados estratégicos. En el de cabotaje, se concentró en las rutas troncales y franquició las regionales. En Europa, se aumentaron los vuelos de conexión en Madrid y Barcelona y se abrieron nuevos mercados. En América latina, Iberia incrementó los vuelos directos y las frecuencias, al tiempo que se comenzaron a “aprovechar las sinergias” con AA. Por ejemplo, ambas compartían vuelos, con lo que podían ofrecer hasta 3 vuelos diarios entre las principales ciudades europeas y las latinoamericanas. 6. Reducción de costos. Los gastos generales (comunicaciones, desplazamientos, relaciones públicas, subcontrataciones, material de oficina, suministros), cayeron un 5% por año. También se recortó la retribución a las agencias de viajes, se rebajaron los sueldos en un 8,3%, se los congelaron durante cuatro años y, fundamentalmente, entre 1992 y 1997 Iberia redujo su personal en un 25%, lo que significó que más 8.000 empleados dejaran de pertenecer a la empresa. Este plan demostró sin dudas que la llamada “aventura latinoamericana” no resultó tan desfavorable para Iberia. Porque si bien fracasó el intento inicial de conformar una poderosa mega-aerolínea iberoamericana, el desguace de las controladas de América permitió a los españoles fortalecer a su propia aerolínea de bandera, Iberia, al punto de remontar sus pérdidas, volverla rentable y poder venderla con bastante fortuna. Con la venta del 40% ingresaron a la aerolínea española, además de British (9,3%) y American (0,7%), otros 5 socios españoles: Caja Madrid, con el 10% (pusieron u$s 284 millones), Banco Bilbao Vizcaya, el 7,3% (u$s 207 millones), "Logista" (tabacalera), el 6,7% (u$s 192 millones), El Corte Inglés, el 3% (u$s 85 millones), y Ahorro Corporación, otro 3% y u$s 85 millones. La SEPI retuvo el 54% del capital, hasta su venta pública, y los trabajadores de la empresa el restante 6%. El 54% de las acciones de Iberia que continuaban en poder del Estado tendrían que haber iniciado su salida a la Bolsa el 22 de noviembre, pero la operación se postergó para no coincidir con el período electoral español del 2000. Semejante demora incomodaba a British Airways, cuyo directivo Ian Dale recordó, al finalizar una conferencia de prensa realizada para anunciar la


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privatización, que su empresa tenía potestad para retirar su inversión si el traspaso accionario a manos privadas se retrasaba más allá del 2000.208En esa oportunidad, los directivos de la SEPI señalaban que la privatización de Iberia tenía el objetivo de "apoyar su consolidación y su capacidad de competir con éxito en el mercado mundial, así como de dotar a la compañía de una estructura accionaria que garantice su viabilidad empresarial en el futuro".209 Bye bye American Pero los importantes anuncios en España no coincidían con la realidad argentina: American no había logrado aportar nuevos socios capitalistas para AA, tal como se había comprometido cuando tomó la gestión de la línea argentina de bandera. Hasta el 15 de diciembre de 1999 tenía tiempo para traer inversiones para que adquirieran el 80% de Interinvest, la sociedad controlante del 85% de la propiedad de Aerolíneas, y perteneciente a la SEPI. Pero no cumplieron. Las negociaciones de American con LanChile (uno de los pocos interesados que contactaron) para comprar parte de Aerolíneas Argentinas ya en octubre de 1999 entraron en un punto muerto. Los chilenos habían mostrado interés en, al menos, el 8,5% de las acciones de la compañía de bandera. Pero a cambio pedían el control del gerenciamiento, algo que no convencía a American. De cualquier modo, LanChile, que ya tenía un arreglo con American, logró quedarse con parte del negocio: mediante un acuerdo comercial consiguió disponer del 80% de la capacidad de carga de Aerolíneas a rutas de los Estados Unidos y Europa. Los gremios cuestionaron severamente el acuerdo de cargas "firmado sin aprobación del directorio y sin el conocimiento del director que representa a los sindicatos". Denunciaron que el convenio traería como consecuencia el achicamiento de la planta de marketing y promoción de Aerolíneas en 100 puestos de trabajo, y advirtieron que la comisión fiscalizadora de la compañía había evaluado que el acuerdo de cargas era "perjudicial para los intereses económicos de la empresa". Los accionistas obreros observaban que, por culpa de ese pacto, se descuidaban las finanzas y el mercado de Aerolíneas. En lugar de tratar a la "compañía como una única unidad de negocios, se transfieren sus actividades rentables a empresas asociadas económica o comercialmente con American e Iberia", decían en un documento.210 Se referían al acuerdo que integraba a American y LanChile, junto con otras aerolíneas como British e Iberia, en la megatransportadora internacional One World. A resultas de este convenio, que fue anulado un año después de su firma, la aerolínea trasandina logró quedarse con gran parte de la clientela de cargas conseguida en los meses en que usufrutuó del acuerdo con su socia American. Finalmente, la gigante norteamericana terminó abandonando el timón de Aerolíneas a comienzos de 2000, en medio de fuertes acusaciones de mal manejo. En una carta dirigida al Presidente de American Airlines, Donald Carty, el titular de APTA, Ricardo Cirielli,211 denunciaba “serios y extraños errores del Area Técnica de Aerolíneas Argentinas , los cuales están arruinando su productividad, y reduciendo en consecuencia – muy significativamente – la rentabilidad general de la empresa.(...) El Area técnica de la empresa está encabezada por un ex jefe de base de American Airlines el cual reina pero no gobierna ; secundado por antiguos jefes del área, cómplices de IBERIA en el vaciamiento empresario que dejo una deuda de 740 millones de dólares; junto con una mayoría de jefes provenientes del sector mantenimiento de la empresa Austral , cuyos méritos profesionales más destacables son que los talleres de mantenimiento fueron inhabilitados hace varios años por la F.A.A. y que el área a su cargo ha sido el responsable en los últimos años de la muerte de una azafata en vuelo y de una catástrofe aérea que dejó 74 víctimas fatales . Este último grupo jerárquico es quien verdaderamente controla las decisiones del Area Técnica de ARSA , quien tiene el poder real. El Area de Materiales Aeronáuticos , complemento operativo indispensable del Area Técnica y que en Aerolíneas Argentina se ocupa tanto de la compra de equipos y repuestos aeronáuticos,

208 El País y El Mundo, 15/12/99. Clarín, 16/12/99. 209 Clarín, 16/12/99. 210 Clarín, 24/10/99. 211 La carta lleva fecha 6 Enero del 2000.

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como del envío al exterior para reparación de dichos equipos, seleccionando proveedores y aprobando repuestos, está también controlado por personal de conducción proveniente de Austral, quienes ocupan los puestos jerárquicos mas importantes. Incomprensiblemente , al menos utilizando los códigos de ética empresarial de una empresa de primer nivel del mundo desarrollado, es parte integrante de ese equipo de conducción el Ingeniero Ricardo Embon , a cargo del Sector Previsiones Aeronáuticas , junto con otros cinco jefes de mantenimiento de Austral se halla procesado – fallo confirmado por una Cámara Federal de Apelaciones -, por delitos contra la seguridad en los medios de transporte, por ser uno de los principales responsables en el accidente aéreo ya mencionado, donde murió una azafata al caer de 2.000 metros de altura. Una designación tan desafortunada que no es la excepción dentro de la gestión que objetamos, sino una muestra representativa de su ineficiencia y desorden ético. La interacción del Area Técnica y la de Materiales , conjuntamente con la Económica Financiera también conducida por un gerente que pertenece a la administración de Austral, ha llevado a la actual situación de amplia y creciente desinversión, para efectuar las tareas de mantenimiento y reparación aeronáutica en ARSA . Tanto si consideramos los stocks de materiales de repuesto como el equipamiento en infraestructura (bancos de prueba e instrumental). A lo cual, podríamos agregar las siempre críticas existentes de reserva de los diferentes equipos de vuelo. Las consecuencias de esta realidad son devastadoras ya sea para las finanzas empresarias como para la preservación de nuestros puestos de trabajo . Destacándose por su perniciosidad, las siguientes: Desmesurada acumulación de equipos aeronáuticos ineficientes que podrían ser reparados en Aerolíneas Argentinas si existieran los repuestos necesarios, pero que por no ser así deben enviarse al exterior para su reparación por terceros, como así también la de los equipos que, se envían fuera de la empresa, por no existir la voluntad para cumplir inversiones en bancos de prueba, de bajo costo y rápida amortización que generarían ahorros al posibilitarla reparación "in house" Es muy importante remarcar – aunque debería ser bien sabido por AMR CORP -, que los costos de la mano de obra fuera de nuestro país son varias veces superiores a la local, siendo la misma de igual o mayor, pero no de menor, excelencia que cualquiera extranjera. También, los materiales de repuesto que se utilizan, se cobran mas caros al ser comprados en carácter AOG que cuando los compra en forma normal Aerolíneas Argentinas . Por otro lado es imposible controlar con exactitud, si los trabajos facturados eran necesarios y en verdad se ejecutaron. A todos estos perjuicios económicos, se les debe agregar los problemas logísticos que implica enviar a reparar al exterior dado que el tiempo promedio entre ida y vuelta de un equipo (turn around time) , es de treinta días. Con lo cual muchas veces se termina resintiendo la prestación del servicio, en relación a su puntualidad y regularidad por falta de los equipos de vuelo necesarios. A causa de la falta de stock cada vez mas extendida de unidades aeronáuticas, por las razones expuestas en el punto anterior, se lleva a cabo como práctica regular y en constante aumento, el sistema "exchange" de unidades, para disponer de las imprescindibles que permitan mantener la actividad empresaria. La práctica del "exchange" es la excepción y no la norma, en cualquier empresa aerotransportadora bien administrada, dado que la descapitaliza tecnológica y financieramente . Por un lado, las unidades dadas a cambio son en muchos casos, de varias generaciones anteriores a la ineficiente que ocasiona el "exchange" y obviamente de mayor uso; por otro lado, significa una enorme erogación de dinero, al tener que pagar, tanto por la ejecución del "exchange" , como por la reparación de la unidad que es entregada fuera de servicio, de acuerdo a las condiciones fijadas por el taller reparador con el que se realizó la operación. En ARSA se efectuaron decenas por mes. Solamente entre principios de octubre y la primera quincena de Diciembre del presente año, cerca de doscientos. Envío al exterior de aeronaves para cumplirles tareas programadas - inspecciones / modificaciones en alguno de sus sistemas – bajo la justificación que los tiempos locales para culminar los trabajos son mayores, y difíciles de determinar. Lo cual es verdad, pero no por falta de conocimiento o de disciplina laboral del personal Técnico Aeronáutico , sino, una vez mas, por falta de disponibilidad en tiempo y forma, de los materiales necesarios para llevar a cabo dichos trabajos. De esta forma, las Areas Técnicas y de Materiales de Aerolíneas provocan deliberadamente el aumento de las pérdidas o la reducción de las ganancias de la compañía , al decidir pagar en el exterior del país sobreprecios en mano de obra y materiales en lugar de


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invertir en la compra de aquellos elementos aeronáuticos que permitirían cumplir dentro de la empresa las tareas que los aviones requieren, y para las cuales su infraestructura y personal ya se hallan preparados . Lo efectivamente comprobable es que en poco más de un año de gerenciamiento estadounidense, la empresa perdió u$s 224 millones, lo que equivale a u$s 112 millones por año, repartidos entre los vuelos de una treintena de aviones. Según fuentes del sector, los mayores quebrantos se dieron en las operaciones internacionales, donde acumularon el 66% de la facturación que, en 1999, totalizó unos 1.100 millones de dólares. Una de las razones de estas pérdidas se atribuyeron a las constantes marchas y contramarchas en las rutas y destinos, como, por ejemplo, los vuelos a París, que anunciaron, volaron y cancelaron en sólo 5 meses. En cabotaje, que incluye los vuelos a países fronterizos, la política tarifaria no acompañó el desarrollo del mercado y en los 3 primeros meses de 1999 Aerolíneas perdió un 12% del total de vuelos a manos de las empresas más chicas. Ante tal descalabro, una hipótesis fuerte que circula desde entonces es que el ingreso de la aerolínea más grande del mundo a manejar la deteriorada línea de bandera argentina no tuvo un propósito comercialmente “santo”: solo con la venta del sistema Sabre, a u$s 34 millones anuales por 10 años, recuperaron con creces los escasos u$s 25 millones que pagaron por el 8,5% de AA. De otro modo no se explica un manejo tan negativo y menos aún el ascenso de los ejecutivos que produjeron tal endeudamiento: David Cush fue designado, tras su paso por AA, al cargo de vicepresidente por American en la unión One World. Incluso el ministro de Infraestructura argentino, Nicolás Gallo llegó a decir que "la acumulación de malas gestiones es llamativa".212

EVOLUCION DEL PATRIMONIO DE AEROLINEAS

BALANCES ARSA PATRIMONIO NETO (en millones de $)

Junio 91 269 Junio 92 87 Junio 93 174 Junio 94 262 Junio 95 173 Diciem 95 416 Diciem 96 335 Diciembre 97 114 Diciembre 98 48 Diciembre 99 -94

Fuente: elaboración propia según balances. CAPITULO 14 “SE ARREGLA, SE VENDE O SE CIERRA” Los “cielos abiertos” Aceptando la presión de los Estados Unidos -acicateada por la operadora de Aerolíneas, American Airlines-, y pasando por alto las diversas opiniones en contrario,213el 12 de agosto de 1999 el ministro de Economía, Roque Fernandez, asistido por el secretario de Transporte, Armando

212 Clarín, 2/2/00. 213 El 19 de agosto de 1999, el presidente de la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados, Jorge Telmo Pérez, le remitía al presidente Carlos Menem un dictámen unánime de la Comisión, Exte. 4499-D-99, sobre un proyecto de declaración por el cual se expresaba la preocupación ante las discusiones bilaterales con los Estados Unidos por los “cielos abiertos”.

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Canosa, firman con representantes del país del norte un Memorándum de Entendimiento para llegar un acuerdo de "cielos abiertos", que entraría en vigencia en forma gradual a partir de setiembre del 2000 y que regiría plenamente en el 2003. En dicho convenio, que dio lugar a una denuncia por abuso de autoridad y violación de los deberes de funcionario público efectuada por los diputados Alicia Castro y Alejandro Nieva,214 se dispuso modificar el acuerdo bilateral existente (Ley Nº 23.426) y, entre otras cosas, se acordó el incremento de la cantidad de frecuencias hasta alcanzar en el año 2003 un total de 63 vuelos por semana para cada estado, siendo al momento de la firma 42 los vuelos realizados. A partir de ese año, el tráfico aéreo entre ambos países quedaría totalmente desregulado, por lo que cada estado podría fijar libremente la cantidad de frecuencias. La política de “cielos abiertos” significa que cualquier línea aérea de un país puede llevar pasajeros al otro. Es la expresión más plena de la “Quinta Libertad”, por la que bregan los norteamericanos desde 1944. En el caso concreto, su aplicación significaría que todas las compañías que designara Estados Unidos podrían viajar a ciudades de la Argentina, a las que tomarían como destino. De este modo, podría suceder que un pasajero estadounidense viajara a Córdoba y luego a Buenos Aires. En ese caso podría desembarcar en Córdoba y luego de algunos días tomar otro avión, de la misma compañía, y llegar a Buenos Aires. Lo que no podría hacer la compañía estadounidense es embarcar pasajeros locales entre Córdoba y Buenos Aires. Igual conducta se observaría –en teoría- en EE.UU. con aerolíneas de bandera argentina. Ya en el mes de mayo de 2000 Estados Unidos había instado a la Argentina a aceptar "lo antes posible" un acuerdo de aviación de cielos abiertos y había amenazado con rechazar, en represalia, un eventual programa de vuelos compartidos entre Aerolíneas y American Airlines. James Rubin, vocero del Departamento de Estado, por entonces declaraba que "el acuerdo aéreo con la Argentina es uno de los más restrictivos que EE.UU. tiene en todo el mundo". Y advertía que "sin un acuerdo de cielos abiertos, es improbable que el Departamento de Transporte apruebe un acuerdo de códigos compartidos ('codesharing) entre Aerolíneas y American Airlines".215 Los códigos de vuelo compartidos permiten a dos aerolíneas ofrecer a los eventuales pasajeros los vuelos de ambas, como si fuesen una sola línea aérea. Durante la década de los noventa, el mercado de vuelos entre EE.UU. y América latina fue creciendo a ritmo acelerado y se auguraba que siguiera haciéndolo en los próximos años. Capturar una porción de ese mercado era entonces una meta fundamental de las aerolíneas norteamericanas. Pero como fueron reduciendo progresivamente la calidad de sus servicios para abaratar costos, les resultaba cada vez mas difícil competir con las aerolíneas latinoamericanas, que mantuvieron, por lo general, los estándares internacionales en sus servicios. Por eso la estrategia del "codesharing" les ha permitido, a menudo, nivelar para abajo entre las dos compañías asociadas. El memorando firmado indicaba que la desregulación sería progresiva. En una primera etapa, que comenzaría en setiembre del 2000, se incorporarían 7 nuevas frecuencias (vuelos) semanales a las 42 que entonces tenían los dos países. A partir de junio del 2001, se agregarían otras 7 frecuencias y en junio del 2002 se sumarían otros 7 vuelos. En total serían 63 frecuencias semanales. A partir del 2003 sería libre el número de frecuencias y designación de empresas como líneas de bandera. Regiría plenamente "cielos abiertos". El incremento de las rutas permitiría el ingreso al mercado local de las compañías aéreas estadounidenses Delta y Continental, que en años anteriores pujaron por entrar sin conseguirlo. Incluso, una de ellas denunció a American Airlines (accionista de Aerolíneas) por "posición dominante" (monopolio) en las rutas a la Argentina. En el convenio, Aerolíneas Argentinas era considerada por los Estados Unidos como línea de bandera, siempre y cuando no aceptara como accionistas a empresas o países que no tuvieran una política de cielos abiertos con Estados Unidos. Es decir que se establecieron restricciones y

214 La denuncia quedó radicada el 20 de mayo de 2000 en el Juzgado Federal Nº1, Causa Nº 6013/00. 215 Clarín, 21/5/99.


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limitaciones para evitar que empresas sin cielos abiertos quisieran filtrarse en Aerolíneas para beneficiarse con esa política de intercambio. Como los tratados deben ser celebrados de acuerdo a las normas constitucionales y demás leyes vigentes, para que este Memorandum entrara en vigencia debían intercambiarse las Notas reversales comprometidas. Nuestro país había recibido la Nota de los EEUU enviada el 6 de diciembre de 1999, para ratificar lo convenido y ponerlo en vigencia una vez recibida la nota remitida al país del norte por la Argentina. Porque para que se cumpliera el convenio, tenía que tener autorización parlamentaria en ambos países. Esto es así debido a que en 1985 se firmó un acuerdo internacional de transporte aéreo entre la Argentina y EEUU, lo que hacía necesario otro acuerdo -aprobado por ambos Congresos- para hacer modificaciones. En las circunstancias políticas de la Argentina de entonces –fin del ciclo menemista-, era sabido que difícilmente pudiera salir de inmediato la aprobación de este nuevo tratado. Sin embargo, en las postrimerías de su mandato electoral, el 6 de diciembre de 1999 el gobierno de Menem firmó el acuerdo con los Estados Unidos, cumpliendo así con un último gesto de “buena voluntad” hacia Washington que tributaría el riojano. En los anexos del acuerdo se establece la más amplia e irrestricta vigencia a la llamada “Quinta Libertad”. En el tráfico internacional, ello suponía que las aerolíneas de ambos países pudieran recoger pasajeros en puntos anteriores, intemedios o posteriores entre ambos estados, y transferir pasajeros a otras aeronaves en cualquier punto de las rutas. En el de cabotaje, permitía a las aerolíneas estadounidenses –y, en teoría, recíprocamente a las argentinas- operar en el transporte doméstico de pasajeros y cargas. Se modificaba así sustancialemente lo establecido en la Convención de Chicago de 1944, que aseguraba la exclusividad del cabotaje para las líneas del país en cuyo territorio se prestara. Ante los cuestionamientos y, sobre todo, teniendo en cuenta la crítica situación de AA, la efectividad de este memorando fue suspendida porFernando De la Rúa, que había asumido como presidente el 10 de diciembre con la promesa de hacerse cargo de las cuentas pendientes dejadas por la administración de su antecesor, cuya retirada había estado rodeada de un gran desprestigio y hartazgo social. En el caso concreto del sector aerocomercial, el propósito declarado era revisar ciertos aspectos relacionados con la pretensión de modificar el acuerdo del año 1985, en lo relativo a cláusulas sobre seguridad operacional y de aviación, y cargos a los pasajeros, entre otros. Y, fundamentalmente, para dar tiempo a que los españoles reordenaran su situación y encauzaran a Aerolíneas. Hasta setiembre del 2000, ambas partes tenían acordado el derecho a cuarenta y dos vuelos semanales, pero Aerolíneas cumplía escasamente veinte. Había abandonado Los Angeles aduciendo falta de rentabilidad, hecho sorprendente cuando existía un coeficiente de ocupación del 80%. Claro que ello resulta menos sorpendente cuando se advierte que la operadora de Aerolíneas por entonces era American Airlines, una clara competidora. Los vuelos de carga pura y chárter, por su parte, ya estaban completamente abiertos por Decreto Nº 200 del año 1998. El secretario de Comercio de Estados Unidos, William Daley, en su visita al país en febrero del 2000216 hizo saber su desagrado por la decisión del nuevo gobierno de suspender la política de "cielos abiertos", aduciendo que la Argentina no tenía, de hecho, una línea de bandera y que no era una empresa nacional ni tenía posibilidades ciertas de salvarse. En palabras del secretario estadounidense, Aerolíneas ya era sólo un logotipo, teniendo en cuenta su enorme deuda, su escaso capital de setenta millones de dólares -luego de haber vendido casi todos sus activos-, y el tener que afrontar un déficit mensual operativo de veinticinco millones de dólares. Con la misma insistencia, días después recaló en Buenos Aires el subsecretario para Asuntos Económicos de Estados Unidos, Alan Larson. Para defender las posturas de su país se reunió con

216 El visitante tuvo un curioso enfentamiento con el corresponsal del diario The Wall Street Journal en la Argentina, Craig Torres, quien al interrogarlo en una conferencia de prensa cuestionó aspectos del convenio de cielos abiertos. Lo que molestó al funcionario fue la pregunta sobre si American u otra aerolínea norteamericana estarían dispuestas a volar a Chubut si Aerolíneas, como consecuencia del convenio, quebraba y dejaba, por ende, de ser aerolínea de bandera. Clarín, 18/2/00.

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los ministros de Economía, José Luis Machinea, y de Infraestructura, Nicolás Gallo, con el vicecanciller Horacio Chiguizola, con el titular del Banco Central, Pedro Pou y con empresarios argentinos. Aunque cordial, el funcionario fue muy claro en su demanda: “nosotros ya negociamos el acuerdo de 'cielos abiertos con el anterior gobierno argentino. E hicimos concesiones para que sea gradual. De modo que no vinimos a renegociarlo; en todo caso aceptamos darle tiempo al nuevo gobierno para que evalúe algunas cuestiones técnicas sobre seguridad en vuelos y aeropuertos."217 Para reforzar sus argumentos, señalaba que con los cielos abiertos era posible mejorar la eficiencia y bajar los costos y ponía como ejemplos exitosos los de Holanda y Chile. En rigor, Chile tuvo que poner entre paréntesis este convenio a poco de haberlo firmarlo, por la competencia asimétrica entre las poderosas compañías de EE.UU., que manejan cerca de la mitad del flujo aerocomercial mundial, y las suyas. Y en Perú, la apertura fue uno de los aspectos que más afectaron a la luego quebrada Aeroperú. Porque la experiencia muestra que las flotas de EE.UU. poseen cientos de aviones y respaldo financiero, de modo que compiten en forma desigual con firmas menos poderosas. Su fortaleza puede llevarlas a encarar una guerra de precios que termine en el desplazamiento de una firma nacional en tiempo record, para luego subir las tarifas a niveles menos “amigables” para el consumidor, a quien se sedujo primero con ofertas económicamente insostenibles en el tiempo. Es evidente entonces que, antes que los consumidores, los beneficiarios dilectos de este tipo de políticas son quienes pueden ofertar precios iniciales que aniquilen a la competencia. La aplicación del memorando firmado por Menem tres días antes de dejar el poder, había sido planteada por los norteamericanos como una condición ineludible para que se realizaran inversiones en nuestro país, tales como las que habían previsto ITT, Microsoft y Bell. La propia secretaria de Estado norteamericana, Madeleine Albright, en su visita al país en agosto del 2000 volvió a insistir ante el presidente De la Rúa sobre la necesidad de implementar el acuerdo de “cielos abiertos”. El mandatario argentino, en esta ocasión fue amable pero categórico. Le explicó que el Gobierno intentaba encontrar una solución, que incluiría "el aumento de frecuencias de las companías norteamericanas", siempre que no ello no perjudicara el mercado aéreo local, y especialmente la situación delicada de Aerolíneas.218 El tema de fondo, sin embargo, era como resistir las presiones de las naciones poderosas que, fronteras adentro, defienden sus industrias aeronáuticas como pilares de su desarrollo interno, y para lograrlo presionan a los países más débiles a aceptar condiciones ruinosas, so pretexto de los beneficios del “libre mercado”. El acceso irrestricto al mercado significa que las líneas aéreas más fuertes tienen la libertad para explotar sus ventajas de escala, poder de comercialización, capacidad para encarar una política de precios del tipo “dumping”, a expensas de la debilidad de sus contrincantes. La desregulación y la liberalización son presentadas así como la recompensa justa a cambio del financiamiento por parte del sector privado de un segmento de alto riesgo como es el aerocomercial. El “Plan Director” Tras la deserción de American, el 1º de febrero de 2000 la SEPI retoma formalmente el control de Aerolíneas, y sus directivos le aseguran al Gobierno argentino que la línea aérea no va a quebrar. En una muestra de la importancia que el Gobierno le daba al tema, tres ministros recibieron en la casa Rosada a una delegación de la SEPI encabezada por su presidente, Pedro Ferreras: el jefe de Gabinete, Rodolfo Terragno, el ministro de Infraestructura, Nicolás Gallo, y el de Trabajo, Alberto Flamarique. En la reunión los españoles se comprometieron a presentar en 30 o 45 días un "plan director" que, según ellos, iba a permitir la realización de ajustes y el saneamiento de la compañía. El plan, similar al que ya habían aplicado en Iberia, incluiría la reestructuración de deudas y el rediseño de rutas comerciales. Este punto era peculiarmente importante, si se toma en

217 Clarín, 1/3/00. 218 Clarín, 17/8/00.


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cuenta que en el caso de Iberia se aplicaron rebajas de sueldos del 7 y 8% y se disminuyó un 25% de la planta de personal. Además, informaron que planeaban hacer un aporte de capital para sanear la empresa y que pretendían que el Gobierno argentino, dueño del 5% de las acciones, también pusiera su parte. Este era un punto conflictivo, ya que precisamente la posición del ministro Machinea era reacia a poner mas plata en una “empresa privada”. En cambio Gallo y Terragno estaban un poco más dispuestos a discutir la alternativa, pero sobre la base de un plan económica y políticamente potable. Ferreras precisó en esa oportunidad que el "plan director" sería puesto a consideración del Gobierno y de los trabajadores, y agregó que para evitar la quiebra era fundamental que las dos partes apoyaran a la SEPI. Para subrayar su idea, decía que "el plan no puede hacerse al margen o en contra del Gobierno y los trabajadores",219 y puso como ejemplo el caso de Viasa, la aerolínea venezolana que era manejada por Iberia y que quebró en 1997, porque, desde su perspectiva, no logró el apoyo del gobierno y los sindicatos. En reemplazo de la cuestionada conducción de los hombres de American, encabezada por Diego Cousiño y David Cush,220 la SEPI anunció que nombraría gerente general de Aerolíneas y a cargo también de Austral, al argentino Mario Sruber, quien fuera vice de Aerolíneas y de Austral en la primera etapa de la privatización. Y aquí resulta interesante ver la evaluación que se hacía de la situación desde España. El presidente de Iberia, Xavier de Irala, pronunciaba un orgulloso discurso en el tradicional Club Siglo XXI de Madrid, el 21 de febrero de 2000. Así se refería a los planes estratégicos españoles en materia de aeronavegación comercial: “hace tres años el principal riesgo de Iberia eran, sin duda, sus inversiones en América Latina. Es cierto que aquél es nuestro mercado estratégico por excelencia, donde somos líderes, donde más potencial de crecimiento hemos percibido, y, por tanto, donde estamos volcando más recursos. Pero ahora sin asumir riesgos innecesarios. Hace 10 años se optó por crecer mediante participación en compañías locales. La decisión estratégica fue correcta, aunque el momento no fue el adecuado y el devenir de los acontecimientos nos ha demostrado que para ser fuerte en un mercado no es indispensable tener control accionarial en compañías locales o asumir la responsabilidad de la gestión. El gran desarrollo de la aviación y las políticas liberalizadoras imperantes demuestran que lo importante es definir en primer lugar las sinergias comerciales. Una de las primeras y más importantes medidas adoptadas con el Plan Director fue sanear aquellas inversiones. Era un mercado estratégico, pero la forma en que estábamos presentes en él nos estaba llevando a la ruina. Y aplicamos la lección que aprendí de Jack Welch, al frente de General Electric, una empresa en la que he estado 19 años: cuando una empresa o negocio pierde dinero sólo caben tres alt ernativas: o se arregla o se vende o se cierra ”. Estas palabras muestran con claridad el sentido de la política ibérica y explican las acciones que se encararon desde entonces. Alertados sobre las gestiones españolas y con el trasfondo de las presiones norteamericanas para lograr la apertura de los cielos, a mediados de marzo los gremios aeronáuticos reclamaron en la Comisión de Transporte de Diputados una "solución política" para Aerolíneas Argentinas. Pidieron que el Gobierno presionara a las autoridades españolas para que encarrilaran la situación financiera de la empresa. Según los gremios, Aerolíneas ya cargaba con un pasivo de 860 millones de dólares, y estimaban que el déficit de los dos primeros meses del 2000 era de 40 millones. También reconocieron que el Gobierno estaba “en buen camino" respecto a dejar de lado la política de cielos abiertos con EE.UU.

219 Clarín, 1/2/00. 220 Aunque la idea de American era mantener un perfil bajo en esta pelea, trascendió que ambos ejecutivos se habrían negado a renunciar, argumentando que fueron designados por 3 años, e insistían en reclamar una indemnización a Aerolíneas.

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Ya a fines de marzo de 2000 trascendían más detalles del proyecto de la SEPI221 de reestructuración de AA, elaborado por la consultora estadounidense Boston Consulting Group. Se confirmaba que el objetivo del plan era reducir costos en US$ 20 millones por mes a partir de un severo plan de ajuste. Desde entonces, y hasta mayo, cuando se conocían datos mas concretos de la propuesta española, corrieron las versiones y los inevitables rechazos, por parte no solo de los gremios del sector, sino de figuras políticas de primer nivel, como el ex presidente Raúl Alfonsín y el diputado Alberto Natale, histórico opositor a la forma en que se había concretado esta privatización. Incluso se produjeron serios enfrentamientos en el seno del gabinete, respecto a la actitud a tomar. Mientras el Ministro de Infraestructura Gallo proponía encarar una negociación política del más alto nivel, el de Economía, José Luis Machinea, se negaba a aceptar cualquier opción que implicara que el estado argentino tuviera que poner dinero en el salvataje de AA. El 2 de mayo el secretario de Transporte, Jorge Kogan, concurrió al Congreso222 a explicar la situación de Aerolíneas. Ante los legisladores de la Comisión Bicameral de Seguimiento de Privatizaciones, el funcionario heredado de la administración de Carlos Menem reconoció que Aerolíneas Argentinas había perdido u$s 240 millones durante 1999 y que, si no aparecía una solución urgente para la situación económica de la empresa, las pérdidas previstas para ese año podrían ser superiores a esa cifra. Asimismo, sustentando la posición de Economía, subrayaba que el problema debía ser solucionado por quienes estaban operando la empresa. “Si la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) no efectúa un aporte de capital que oscile entre los 500 y 600 millones de dólares, la empresa entrará en una situación de quiebra que no se podrá evitar con decisiones políticas". Y agregaba una lacónica perspectiva: "tal como está en la actualidad, Aerolíneas es un pésimo negocio, y si se regalara a una empresa, ésta a fin de mes tendría que desembolsar entre 20 y 30 millones de dólares para poder mantenerla en funcionamiento".223 No obstante, el titular de Transporte aseguraba que el Gobierno tenía elaborado desde diciembre un "plan alternativo de emergencia", por si la compañía dejaba de operar de un día para el otro por los problemas económicos. Una definición llamativa emitió Kogan en esa oportunidad: “es sorprendente que, a pesar de lo que pasa, la gente siga viajando por Aerolíneas. Esto muestra la fuerte adhesión que tienen los consumidores con la marca, lo cual hace que la explotación de la línea aérea pueda ser todavía un negocio posible”. Estas declaraciones preocupaban en España, donde se especulaba con el desplazamiento de Pedro Ferreras de la conducción de la SEPI. Este funcionario, abogado del estado, había asumido en su cargo en 1996 por su estrecha relación con Josep Piqué, quien acababa de dejar su puesto en el Ministerio de Industria para desempeñarse como Canciller. Al parecer, el titular del holding estatal quería depender del vicepresidente y ministro de Economía, Rodrigo Rato, pero la SEPI pasó a estar bajo la esfera del nuevo ministro de Hacienda, Cristóbal Montoro. Ferreras era por entonces la cabeza visible de una línea, dentro del gobierno español, que pugnaba por comprometer a sus pares argentinos en dar una solución para AA. En ello iba el prestigio de la SEPI como fiel ejecutora de programas que acrecientan la eficiencia de las empresas de cuyo desempeño es responsable. El 12 de junio, la SEPI finalmente presenta en Madrid su propuesta, conocida como Plan Director. El singular y esquemático informe contenía diversas exigencias: - Al Gobierno Nacional: Adecuación de los convenios y acuerdos firmados con:

221 En realidad, el 68% de AA está en manos de Andes Holding, un consorcio entre la SEPI y los bancos estadounidenses Merrill Lynch y Bankers Trust. 222 Fue acompañado por la subsecretaria de Transporte Aerocomercial, Marina Donato, una reconocida experta en el tema Aerolíneas. 223 Clarín, 3/5/00.


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- Comunidad Europea. - Estados Unidos. - Brasil / Chile – En estos casos revisión de frecuencias, esquema de cielos abiertos con Chile, excesos de ofertas con las companías Brasileras. - Reducción de un 20% de las frecuencias de Companías Extranjeras. - Análisis de la carga impositiva. - Levantamiento del embargo solicitado por la AFIP. - Flexibilización en los Servicios de Rampa. - Ratificación decreto 52/94 de Empresa de Bandera. - Creación de las condiciones ideales para renegociación de C.C.T. -A la Fuerza Aérea Argentina: - Flexibilizar normativas de seguridad. -A Aeropuertos 2000: - Reducción de tasas de protección de vuelo, estacionamiento de aeronaves. - Eliminación de tasas de apoyo al aterrizaje. - Intervención de las tarifas de alquileres aeroportuarios. -A los trabajadores: - Flexibilización y adecuación de los convenios colectivos -para simplificar las categorías, aplicar la polifuncionalidad, disminuir beneficios y prolongar la jornada de trabajo- - Reducción salarial del 6 al 20%. - Reducción de la plantilla de personal de Austral y Aerolíneas, en unos 1.500 puestos de trabajo. - Licuación de 10% del P.P.P. del personal por no poder realizar el aporte de capital correspondiente. - Compromiso del SEPI: -Gerenciamiento del Plan operativo: *devolución de aeronaves en leasing, *abandono de rutas “no rentables” *ahorro en los gastos de gestión por u$s 140 millones al año - Aporte de u$S 650 millones de Dólares de los cual es: u$s 300 millones ya aportados hasta la fecha para el funcionamiento de la empresa. u$s 100 millones a aportar para el pago a proveedores. u$s 250 millones para sostener a la empresa durante el periodo en ejercicio. En ese esquema, el Estado argentino tenía que aportar en proporción a su 5%, los trabajadores un 10%, y American Airlines e Iberia un 8,5% cada una. Pedro Ferreras señalaba entonces que también serían capitalizados los aportes "irrevocables" por u$s 550 millones realizados desde 1991, llegando a un total de US$ 1.200 millones. Todo ello siempre y cuando se aceptaran sus condiciones y bajo el apercibimiento velado de que la empresa entraría en quiebra. El “Comité de Notables” Como era previsible, el plan generó duras críticas de los gremios aeronáuticos: el viernes 16 de junio 300 trabajadores de Aerolíneas bloquearon por 3 horas el despegue de un avión de Iberia en el que viajaba un funcionario de la SEPI, Juan Gurbindo Gutierrez, que había sido enviado a Buenos Aires para presentar la propuesta. Pero también en el gobierno la propuesta era tomada con pinzas. En junio, apenas llegado de su gira de 11 días por EE.UU., Colombia y Egipto, en una conferencia de prensa realizada en Olivos, el Presidente De la Rúa endurecía su posición: "hay una gran responsabilidad de Iberia y de

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quienes hicieron esa privatización que la denunciamos desde el primer momento" y recordaba que ya entonces había alertado que se marchaba hacia la "entrega y destrucción de Aerolíneas". 224 Con el Plan español en la mano, la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados decidió crear un “Comité de notables”, encargado de evaluar alternativas para Aerolíneas. El grupo de especialistas designados el 20 de junio de 2000 estaba integrado por dos ex presidentes de AA, el legendario e infatigable Comodoro (RE) Juan José Guiraldes y el Dr. Juan Carlos Pellegrini, por el académico Dr. Pedro Andrieu, el reconocido experto, Comandante y Contador Público, Julio Semería, el Comandante y Director por la PPP de Austral. J.L. Paez Allende, y el Comodoro de la Fuerza Aérea Aurelio José Buzzoni. El comité quedó formalmente constituido el 23 de junio de 2000 y se fijó un plazo de 60 días para emitir un “informe escrito con las propuestas que estime satisfactorias para superar la crisis que atraviesa la emprea Aerolíneas Argentinas S.A.”225 En la primera reunión celebrada por el Comité se consideró que las opiniones vertidas por el presidente de la SEPI implicaban “una especie de ultimatum al estado argentino y al personal de la empresa: podría decidir la quiebra y el cese de operaciones si las condiciones exigidas no fueran aceptadas...antes de la Asamblea” citada para el 24 de julio de 2000. Los integrantes del Comité entendían que “las expresiones y la actitud imperativa” del funcionario español constituían “una afrenta y una falta de respeto al Estado Argentino, ignorando que aún siendo accionista minoritario es el propietario inalienable, y por ello el poder concedente de las rutas que opera la empresa..”226 La primera observación formal de los expertos al documento de 30 páginas elaborado por la SEPI fue que no incluía un texto continuo, con las debidas fundamentaciones en las que se apoyaban los puntos incluidos, ni se indicaban fuentes, supuestos, metodologías, etc. La presentación estaba hecha mediante el programa de exposiciones gráficas “Power Point”, generalmente utilizado como resumen en conferencias. De modo que el Comité entendió que “por sí mismos, no cumplen con los mínimos requisitos profesionales de lo que podría denominarse comunmente en el mundo empresario como “un plan de negocios” ni menos aún de un “estudio de factibilidad” del tipo y con las metodologías que han difundido los organismos financieros internacionales, los que los consideran un requisito sine qua non para la consideración y eventual asignación sobre bases racionales, técnicamente aceptadas, de financiamiento público nacional e internacional a proyectos y programas de inversión”. En razón de ello, el Comité consideró que “no era lógico ni, posiblemente, legalmente viable, que el gobierno nacional pudiera llegar a decidir efectura un aporte o compromiso de aporte de fondos públicos para cubrir pérdidas o para la ampliación del capital social de ARSA, sobre la base de los documentos anes mencionados”. No obstante, los expertos cuestionaron “prima facie” la propuesta de "concentración en los mercados más atrayentes", tanto locales como internacionales planteaba serios interrogantes, ya que se suponía que eso, precisamente, era lo que Aerolíneas estaba haciendo. La eventual clausura de conexiones de cabotaje, imprescindibles desde el punto de vista estratégico de la conexión intraterritorial del país, parecía un riesgo cierto y difícilmente digerible. Por otra parte, los números tampoco resultaban atractivos: de los 1.200 millones de dólares prometidos, ya en 1999 se habían hecho aportes irrevocables por 482 millones y había ingresado un préstamo de la SEPI por otros 131 millones. Al respecto, detacaban la necesidad de un "estudio de factibilidad que demuestre la viabilidad de la empresa a largo plazo ", entendían que el aporte de dinero del Estado para "prolongar la agonía" (de Aerolíneas) sería una "grave e inaceptable malversación" y evaluaban que el "resultado de la gestión española en Aerolíneas y otras compañías" latinoamericanas "no permite considerar a la SEPI como un socio confiable ".

224 Clarín, 22/6/00. 225 Informe de Avance Nº 1, 11/7/00, Comité de Notables, mimeo. 226 Informe de Avance Nº 1, 11/7/00, Comité de Notables, mimeo


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Entre los documentos analizados por la Comisión, reunida el 11 de julio de 2000, estaban sendos informes realizados por el Cte.Julio Semería, el Lic.José Chalem –asesor del ministro Nicolás Gallo- y el Cte.Jorge Luis Paez Allende. Luego se incluyeron los aportes del Comodoro Aurelio Buzzoni y del piloto Angel Luis Piotti. Varios de estos documentos coinciden en algunos puntos: 1) El proyecto de la SEPI había sido precedido por otros tres planes operativos. El primero había sido presentado en 1990 junto con la oferta; el segundo se entregó en 1993, en oportunidad de la capitalización de u$s 500 millones efectuada por Iberia y acordada en el convenio de 1994; el tercero se presentó en 1998, cuando American Airlines se hizo cargo del gerenciamiento de AA. Todos ellos resultaron inviables. 2) Más allá de los fracasos sistemáticos de los planes, AA se convirtió en una empesa inviable desde el mismo momento en que el Estado argentino permitió, al momento de la privatización, que el precio ofrecido y las inversiones comprometidas fueran pagadas endeudando a la propia empresa. Teniendo en cuenta el nivel de actividad posible y la rentabilidad promedio de la industria en sus mejores años, resulta imposible pagar los intereses de la deuda contraida y menos aún amortizarla. La deuda financiera se fue agravando con las pérdidas ocasionadas por la mala gestión española y estadounidense, y el patrimonio se fue liquidando para afrontar los quebrantos, al punto de que es poco lo que queda como activo de AA. Las inversiones prometidas por los distintos planes nunca fueron cumplidas. (Informes Piotti, Semería) 3) Los datos provistos en el plan demuestran que durante los años 1997 y 1998, los resultados de la explotación fueron positivos, pero se transformaron en pérdidas debido a las cargas financieras, mientras que los resultados extraordinarios no deben ser considerados por haber sido utilizados permanentemente como variable de ajuste contable en todos los ejercicios. El hecho de que estos años hayan sido posteriores a la crisis mexicana demuestra que no hacen falta condiciones excepcionales de mercado para lograr el equilibrio operativo. (Informe Piotti) 4) El plan se basa centralmente en la reducción de los costos (u$s 140 millones anuales), pero no aclara como se lograrán los ahorros pronosticados en cada área, máxime cuando casi la totalidad de las iniciativas propuestas dependen de negociaciones con terceros, cuyos resultados son difíciles de prever y mucho menos, cuantificar. 5) Para mejorar los resultados por valor de u$s 160 millones adicionales, el plan presupone; a. Mejorar los ingresos en u$s 25 millones, pese a una reducción de la oferta del 15%, para lo cual necesita mejorar sustancialmente el coeficiente de ocupación de los vuelos y el rendimiento tarifario, pese a la degradación de los servicios al reducir frecuencias, destinos y cambiar vuelos directos por otros con escalas intermedias. b. Reducir los costos de alquiler, seguros y amortización de flota un 66%, originando 106 millones adicionales de ahorro, lo cual se podría alcanzar luego de desprenderse de 2 B-747, mejorar las condiciones de alquiler o leasing de los A 340 que retiene y deshaciéndose de otros de corto recorrido, en un número aproximado de 10. c. Reducir los costos financieros en 22 millones y el stock de deuda financiera en 300 millones, cuando según el mismo plan la capitalización propuesta solo alcanza para atender las necesidades financieras originadas durante el año 2000, la deuda con proveedores incluida como deuda comercial y solo cancelaría deudas financieras con accionistas por 150 millones. En el supuesto que dichas contradicciones se comprobaran ciertas, la factibilidad del plan de negocios se encontraría seriamente comprometida y en caso que, Gobierno y trabajadores aprobaran el mismo, éstos serían partícipes y co-responsables de la futura quiebra de la Empresa. 6) En la capitalización propuesta, que alcanza los u$s 650 millones, se reconocen 4 componentes: 1. la deuda con accionistas a diciembre de 1999 ronda los 160 millones,

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2. las necesidades financieras e intereses devengados en el primer semestre del 2000 suman 260 millones, 3. las necesidades financieras e intereses devengados en el segundo semestre del 2000 se estiman en 140 millones, 4. la deuda vencida con proveedores alcanza los 90 millones. De modo que la capitalización prometida no se corresponde con dinero fresco, vital para el funcionamiento empresario. 7) Los objetivos comerciales resultan muy difíciles de alcanzar, por no contar la Empresa con la flota necesaria para operar eficientemente las rutas. La red de largo recorrido es inapropada para captar el tráfico de pasajeros de negocios como pretende el plan. No es recomendable la modalidad de “código compartido” con otras aerolíneas, porque la experiencia muestra que ha sido ventajosa para los terceros cotnratados y no para AA. El plan director busca salir de la coyuntura actual a través del achicamiento de la empresa, especulando con que su indefectible desaparición futura sea lo menos costosa económica y políticamente. 8) En cuanto a los requerimientos para que el Estado argentino modifique cuestiones que involucran a terceros: a. Es inviable la pretensión de subordinar los acuerdos de aeronavegación con otros países a las reales posibilidades de las compañías argentinas y es imposible la de reducir la capacidad de las extranjeras en un 20%, porque demandaría que el Gobierno argentino renegociara acuerdos ya establecidos. (Informe del Lic.Chalem, donde se detalla la composición de los mercados y quienes los abastecen) b.Aunque podría considerarse la revisión del Decreto Nº 480 que regula el servicio de rampa, en la propuesta española no se especifica el alcance de la adaptación del mismo que desea. c. No es claro el reclamo respecto al mercado doméstico, para limitar la competencia. d. El pedido de que los funcionarios de Gobierno viajen por AU y AA en forma obligatoria debería ser cuidadosamente analizado. Sería viable. e. Respecto a las Tasas Aeronáuticas, los Costos Aeroportuarios, los Permisos de Uso y Estacionamiento de Aeronaves y el Canon, el Gobierno puede comprometer gestiones para disminuirlos. 9) Se considera arbitraria la prescindencia de personal y, además, políticamente desaconsejable. Solo podría pensarse en la reducción de salarios a los niveles gerenciales fuera de convenio. Por otra parte, en tanto la incidencia de los salarios en la estructura total de costos ronda el 15%, una baja promedio del 10% significaría una reducción de sólo el 1,5% del total de gastos. “Júzgase más coherente una concertación de voluntades para lograr la adhesión incondicional de los trabajadores, para lo cual resulta imprescindible el ejercicio de liderazgo en la conducción empresaria, condición esta inextistente en la actualidad”. (informe del Lic.Chalem) 10) Es esencial que sea definido el proyecto de flota disponible para encarar el plan, en cuanto a la capacidad de transporte efectivo. De otro modo, si se ignora cual será la oferta final de asientos y destinos de AA, no se advierte como podría solicitarse a empresas extranjeras que reduzcan su participación. 11) El plan es poco ambicioso en materia de previsión de mayores ingresos, porque si bien es importante la reducción de costos, lo es más aún la definición de cómo se conseguirán recursos. Aproximándose la fecha de la asamblea de accionistas de AA, proyectada para el 24 de julio, donde debía discutirse la propuesta de la SEPI, crecían las febriles gestiones para llegar un acuerdo y se sucedían las declaraciones cruzadas.


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Una salida provisoria: el maquillaje contable En un viaje a Buenos Aires realizado a principios de julio de 2000, el ministro de Economía e Industria de España declaraba que estaba "claro que Aerolíneas Argentinas nunca ha sido un negocio de dar dinero”, y confirmaba públicamente una cuestión central: “entrar en esta privatización fue una decisión más bien política. Pero ahora estamos dispuestos a rescatarla de su situación difícil”. Para subrayar su compromiso, destacaba que “el único socio que se hace cargo de la compañía es el Estado español. Todos los demás socios (en especial referencia a American) parece que no mantuvieron el mismo ritmo de interés. No es una crítica para nadie. Pero es el Estado español quien se está responsabilizando en forma muy determinante porque creemos que Aerolíneas puede ser rentable y eficiente”.227 Pocos días después, el jefe de Gabinete, Rodolfo Terragno, se reunía en Madrid con el jefe del gobierno español, José María Aznar, con la intención de obtener un compromiso político para sostener a AA. Según el funcionario argentino, Aznar le dijo que no se podía "seguir poniendo dinero si no se llega a una solución eficiente”, a lo que replicó que “la Argentina tiene la voluntad de sacar la empresa adelante y que vamos a poner el dinero necesario en los plazos que ahora se están negociando . También le aseguré que no vamos a someter a Aerolíneas a una competencia ruinosa". Y agregaba que ”lo que quiere el Gobierno argentino es sanear la compañía y buscar alianzas estratégicas, fusiones o, eventualmente, una venta. Porque no se puede mantener una línea aérea sin esas alianzas. Creo que nuestro criterio es similar al del gobierno español”.228 Claro que esta postura no era compartida por todos los miembros del gabinete. De hecho, el ministro de Economía, José Luis Machinea, el ministro de Relaciones Exteriores, Adalberto Rodriguez Giavarini y el jefe de la SIDE e influyente amigo del Presidente, Fernando de Santibañez, no estaban de acuerdo con que el Estado argentino pusiera más plata en AA. Finalmente, el 24 de julio se realizó la crucial asamblea donde se trató el plan de salvataje. Con una demora de más de cinco horas y una seguidilla de tres asambleas y dos reuniones de directorio, los accionistas de Austral y de Aerolíneas finalmente acordaron una estrategia contable para evitar la quiebra de la empresa. Los socios controlantes propusieron como aporte irrevocable de capital u$s 208.514.000, que en realidad ya había sido puesto y gastado. Con la declaración de ese dinero, el patrimonio de Aerolíneas pasó a ser positivo en u$s 100 millones. Esto, que les permitió a los accionistas cumplir justo con los requisitos de mínima para seguir funcionando (un patrimonio neto positivo y la cobertura contable de sus pérdidas acumuladas), sirvió para posponer el cierre de Aerolíneas y buscar una salida negociada hasta el 15 de setiembre, fecha que quedó fijada para la siguente asamblea de accionistas. El representante del Gobierno que asistió a la asamblea llevó el mandato de condicionar el aporte estatal a un control de los números y la actividad de la empresa de bandera y a que no se produjeran despidos. También consiguió reducir la partida de dinero solicitada para zanjar el bache financiero: el estado, que como dueño del 5% debía ingresar u$s 32,5 millones (según las cuentas de la SEPI), pondría 20 millones de dólares en dos cuotas anuales que desembolsaría desde el 2001. Pero al mismo tiempo que aumentaba sus exigencias, el Gobierno argentino se comprometía a gestionar la serie de medidas "para una mejor operación de Aerolíneas" que eran reclamadas por los directivos de AA. Entre ellas, la disminución de las tasas aeroportuarias, el levantamiento de los embargos de la AFIP sobre bienes de Aerolíneas y Austral y "procurar que los funcionarios del Estado nacional" volaran por Aerolíneas (una suerte de “clientela cautiva”), en tanto "fuera conveniente". Al mismo tiempo, el Gobierno pretendía recuperar para el estado parte de la capacidad de control que había sido cedida en 1994 al renunciarse al poder de veto, e intentaba incluir a dos representantes en una comisión fiscalizadora del acuerdo que se negociaba. Es en esta línea que el ministro de Infraestructura y Vivienda, Nicolás Gallo, planteaba en una carta dirigida a la

227 Clarín, 5/7/00. 228 Clarín, 13/7/00.

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empresa que dejaba plenamente aclarado que "los aportes se realizarán según un cronograma que deberemos acordar y en base al cumplimiento de metas" que se establecerían cuando se presentara un plan de actividad al directorio.229 La posición resultaba razonable, si se tiene en cuenta la insensatez de que el estado conservara el 5% de una empresa deficitaria sin, como contrapartida, tener ingerencia en las decisiones estratégicas. Poner fondos para mantener ese porcentaje accionario solo podía tener sentido si se acordaba con el plan económico global para salvar la empresa. El divorcio American-Iberia y el conflicto gremial La situación empresaria expuesta en la asamblea también trajo coletazos en la composición de los accionistas. Después de pelearse con sus socios españoles, American Airlines abandonó su participación en AA. Dueña del 8%, al negarse a poner un peso en la capitalización propuesta por España redujo su participación accionaria a menos del 1%. Como correlato, los españoles reemplazaron a los dos directores230 que tenía American por hombres de su propio bando e impulsaron la votación de una moción de censura contra la gestión norteamericana de la empresa. Desde la cúpula de AA se sostenía que la administración de American había significado "el peor período para la empresa. Nos endeudaron. Gastaron más de la cuenta. Compraron aviones carísimos. Le cedieron la actividad de carga a Lan Chile. Y además nos vendieron su sistema SABRE que no nos sirve".231 Resultaba difícil de explicar como una aerolínea que factura u$s 18.000 millones al año y es la segunda del mundo podía cometer tan gruesos errores de gestión. Tampoco era entendible la ingenuidad alegada por los españoles que negociaron entregarle el manejo de AA desde un porcentaje accionario minoritario. Al respecto, son ilustrativas las palabras pronunciadas por un diputado español en el Congreso de su país durante una interpelación al jefe de la SEPI, Pedro Ferreras, en relación a las privatizaciones: “...sí quiero decir algo en relación a Aerolíneas Argentinas, porque que ustedes pongan énfasis en decir que American Airlines gestiona mal Aerolíneas Argentinas y al mismo tiempo la SEPI encargue a American que gestione Aerolíneas, cuando anteriormente, según usted, estaba mejor gestionada, no se entiende. No sé a quien le vamos a cargar la responsabilidad de esto, porque es para partirse de risa que la SEPI contrate a American Airlines y le de el poder en la compañía, que ni siquiera intervenga en ninguno de los procesos que allí ha habido y luego resulte que en poco tiempo le genere unas deudas de 130.000 millones de pesetas...”232 Los americanos, por su parte, replicaban que el fracaso de AA debían achacárselo a los españoles. Según su explicación, la consultora Morgan Stanley había logrado reclutar siete candidatos para quedarse con Aerolíneas por unos 200 millones de dólares, con lo cual American hubiera cumplido con su compromiso al integrarse a AA. Pero ningún contrato pudo concretarse porque la SEPI aumentó las exigencias: además de pagar 200 millones, los nuevos inversores debían poner otros 200 millones como capital de trabajo. Voceros de American también aducían que habían querido comprarle las acciones a la SEPI por 200 millones, desembolsables a medida que Aerolíneas diera ganancias, pero que no habían tenido ninguna respuesta española.233 Accediendo a un pedido de los directivos de la empresa y en un trámite veloz, el Ministerio de Trabajo argentino convocó a un "procedimiento de reestructuración productiva" el mismo día (24 de julio) en que se estaba desarrollando la asamblea de accionistas. Esta especie de arbitraje es una instancia prevista en el capítulo 5° de la ley de c ontrato de trabajo 24.013. Su aplicación apuntaba a que los sindicatos del sector "dialogaran" sobre un "programa de gestión preventiva de desempleo" y la "reinserción laboral de los trabajadores afectados", según el texto de la ley. Es

229 Clarín, 25/7/00. 230 Se trataba de Diego Cousiño y David Cush, que tiempo después reclamaron en la Justicia una deuda por honorarios de 2 millones de dólares. 231 Clarín, 26/7/00. 232 Alocución del Sr. Cuevas Delgado, del Grupo Socialista, en la Sesión número 59 del 11 de enero de 2000 en el Congreso de los Diputados de España, Comisión de Industria, Energía y Turismo. 233 Ana Ale, Clarín, 10/8/00.


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decir, desde el estado se forzaba a los empleados a debatir el plan de ajuste, a partir de aceptar el argumento empresario de que el diálogo con aquéllos estaba estancado. El expediente, que ingresó al mediodía, por la tarde contaba con un dictamen a favor de la postura empresaria, producido por la Dirección de Negociaciones Colectivas y refrendado con la firma del subsecretario de Relaciones Laborales, Enrique Espínola Vera, y el previo visto bueno del ministro Alberto Flamarique. Así fue que pudo ser presentado en la última ronda de la asamblea de accionistas. La intención era que, durante los 30 días establecidos para la instancia de negociación, de cumplimiento optativo, la empresa pudiera impulsar la discusión de nuevos convenios colectivos, reducciones de salarios y reconversión de empleos, dando a cambio la autorrestricción a adoptar medidas que afectaran el empleo. Los sindicatos, en una carrera contra reloj, aprovecharon ese tiempo para impulsar varias acciones. Se anotaron una victoria el 9 de agosto, cuando lograron que el Senado sancionara la llamada “ley de intangibilidad”, para proteger su participación accionaria en AA. El proyecto había sido promovido por la diputada frepasista Alicia Castro, lider del gremio de aeronavegantes, y tenía media sanción de Diputados desde diciembre de 1998. El objetivo de la norma era claro: evitar que la propiedad de los trabajadores quedara licuada por los planes de capitalización. Porque como denunciaban los gremios, la empresa intentaba forzarlos a una rebaja de sus salarios aduciendo que estas reducciones serían computadas como aportes para la nueva capitalización propuesta. Con la ley, ninguna decisión de ampliación de capital redundaría en modificaciones de la tenencia accionaria al momento de la sanción. Obviamente, la norma fue muy mal recibida por la empresa, que apeló al clásico argumento de la “inseguridad jurídica” para resistirla. Los gremios y su “Plan RESTAURAR” Meses atrás, tres de los gremios -aeronavegantes (AAA), personal técnico (APTA) y aeronáutico (APA)- habían salido a buscar alternativas al ajuste español y contactaron al capitán Randolph Babbitt, de la Asociación Internacional de Pilotos y consultor de aeronavegación, para que elaborara un plan viable para salvar a la empresa. Este experto fue el que diseñó, en los 90, una salida financiera y operativa que le permitió a United evitar su cierre y posicionarse como la primera aerolínea del mundo. Los pilotos de la estadounidense son dueños del 55% de las acciones, y el resto cotiza en Bolsa. En cuanto al plan operativo del llamado “Plan Restaurar” para salvar a Aerolíneas Argentinas, explicado por Babbit al ministro Gallo ya en el mes de julio, el eje conceptual pasaba por la homogeneización de la flota y un mayor aprovechamiento de los aviones y de las instalaciones de mantenimiento, aumentando los vuelos directos y las rutas, en primer lugar las internacionales y después las de cabotaje. La idea central consistía en volar a destinos como Londres, Frankfurt o París, en el Viejo Mundo, y llegar hasta ciudades como Toronto o Montreal, en Canadá. Estas rutas, aunque contaban con autorización, no eran utilizadas por AA. Según el experto, poblar esas rutas le reportaría a la compañía ingresos adicionales por u$s 400 millones a la facturación de AA -que entonces no llegaba a los u$s 1.000 millones-, con un costo mínimo. Para Babbit, el aprovechamiento de las rutas debía estar enmarcado en un plan general de comercialización. Con una mejor administración, las 63 máquinas con las que operaban AA y Austral podrían rendir el equivalente a 82 aviones. Pero además, la propuesta incluía que los aviones se fueran reponiendo por modelos compatibles de fuselaje ancho y angosto para bajar los costos de capacitación y mantenimiento, de modo que de los 7 tipos de aviones en uso en ese momento, fueran quedando sólo 3. Respecto a los aspectos económicos, la propuesta de Babbit consistía en comprar el 85% del capital de los españoles en AA, con dinero obtenido de dos fuentes: un bono y créditos. Según sus cálculos, podrían obtenerse préstamos a una tasa de entre 9 y 10% anual, a partir de la presentación de un plan con credibilidad, atributo del que carecía el proyecto español. Estimaba que se podría obtener un puente financiero de u$s 300 millones y colocar obligaciones negociables

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y acciones por otros u$s 300 millones. Un banco actuaría de garante con una comisión estimada entre el 0,15 y el 0,65 % y todo el capital se inyectaría en las líneas aéreas. El precio de compra sería hacerse cargo de los u$s 874 millones de la deuda, pero no desembolsar dinero alguno para compensar a los dueños españoles. Después del traspaso de acciones entraría una operadora internacional, en un plazo de 3 o 4 meses y esa socia estratégica compraría parte de las acciones con dinero fresco. El esquema final contemplaba que el Estado argentino mantuviera su 5% de capital, que hubiera inversores argentinos con un 5%, que los trabajadores se quedaran con 20% y el resto sería de la aerolínea internacional. En la hipótesis de Babbitt, Aerolíneas aumentaría sus ingresos en u$s 200 millones durante el primer año de aplicación de su plan. Ese ingreso llegaría con nuevas rutas internacionales, muchas hacia los Estados Unidos, y el reordenamiento de la flota. Como posibles interesados se barajaban los nombres de Delta, Continental, Air France y Lufthansa.234 El 8 de setiembre los gremios se entrevistaron con el ministro Nicolás Gallo y le entregaron oficialmente su propuesta. Asistieron a la reunión representantes de tres sindicatos -Asociación de Personal Aeronáutico, Asociación de Personal Técnico Aeronáutico y la Asociación Argentina de Aeronavegantes- y el consultor Randolph Babbitt. De la charla con el funcionario los empleados se llevaron dos sugerencias: anunciar rápido al socio estratégico y abrir una negociación de al menos un mes con las autoridades de Madrid, y también el compromiso de "apoyar" la gestión frente a España. Pero las cosas se volvieron a complicar, y el compás de espera acordado en la brevísima asamblea del 15 de setiembre expiró un mes después dando por tierra con las expetativas sindicales. El 5 de octubre los tres gremios presentaron su propuesta en España. Pero la situación había cambiado drásticamente para ellos por la baja de uno de sus principales apoyos: el ministro Nicolás Gallo. En medio de versiones sobre una posible oferta del empresario de AeropuertosArgentina 2000, Eduardo Eurnekian, para ingresar a AA, la renuncia del ministro de Infraestructura y Vivienda, casi con un pie en el avión que debía llevarlo a Madrid para discutir una solución, sembró desconcierto entre sindicalistas, empresarios y funcionarios españoles reunidos en la capital española. Finalmente, la reunión con la cúpula de la SEPI se prolongó por más de dos horas, con la asistencia del presidente de la entidad, Pedro Ferreras, y de directivos y técnicos que trabajaron en la confección del plan español, entre ellos, Juan Gurbindo. Según los sindicatos, los españoles no se mostraron muy confiados en la firmeza de su propuesta, ya que no pudieron acreditar fehacientemente el interés de la norteamericana Delta Airlines (mencionada como la primera candidata) ni de Air France o de Singapur Airlines, como les exigieron. Pero los españoles dejaron entrever que si aparecía un inversor firme estarían dispuestos a aceptar reducir la deuda de la línea aérea a u$s 500 millones y retirarse. Claro que los plazos de los que disponían para concretar una operación de semejante envergadura no contribuían a arribar a buen puerto. El acta-acuerdo El 13 de octubre, dos días antes de la fecha originalmente estipulada para la asamblea de accionistas, los dueños españoles –representados por el presidente de la SEPI- y el Gobierno argentino anunciaron en conferencia de prensa un acuerdo, festejado como un triunfo por el jefe de Gabinete, Chrystian Colombo, el ministro José Luis Machinea, y el secretario de Programación Económica, Miguel Bein, el negociador designado por el Gobierno. El acuerdo intentaba despejar el horizonte de una empresa que arrastraba una deuda de u$s 847 millones, tenía un patrimonio neto negativo de u$s 90 millones, un déficit mensual de entre u$s 25 y u$s 30 millones y que en el 2000 perdería u$s 270 millones.

234 Ya a mediados de setiembre los gremios dejaban trascender que existía una candidata firme para la alianza estratégica: Delta Airlines. Delta es la tercera del ránking de los Estados Unidos y la compañía que más pasajeros transporta en el mundo. Facturó 14.700 millones de dólares en 1999 y trabaja en una alianza, llamada Sky Team, con Air France y Korean Airlines.


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Las clausulas principales, contenidas en un acta de fecha 13 de octubre de 2000, firmada por Pedro Ferreras y Miguel Bein, eran: 1) El Estado español, como dueño mayoritario de la empresa y responsable de su gerenciamiento, a través de la SEPI, manifestaba que: - Interinvest se comprometía a capitalizar la Sociedad por “un monto no inferior a u$s 600 millones”, a efectos de “alcanzar el equilibrio eoconómico-financiero en el más corto plazo posible” - En el plan operativo se tendría “en especial consideración la preservación de la fuente de trabajo”. 2) El Estado argentino se comprometía: - A “acompañar el proceso de capitalización de ARSA mediante el aporte que resulte necesario para mantener su tenencia accionaria del 5%” Esto significaba que ampliaría su aporte desde los u$s 20 millones prometidos dos meses antes, a los u$s 32,5 millones reclamados por sus socios, desembolsándolos de a poco a partir del año 2001. - A propiciar “la liberalización de los servicios de rampa en los aeropuertos”; - A completar “las modificaciones de la estructura de Tasas de Servicios Aeroportuarios y Navegación Aérea (es decir, procurar rebajas en las tarifas de la Fuerza Aérea); - A colaborar “en las negociaciones que se vienen manteniendo tendientes a reducir el costo por la utilización de las instalaciones aeroportuarias” (es decir, procurar rebajas en las tarifas de Aeropuertos 2000); - A propiciar “el dictado de las normas correspondientes, de forma tal de dar preferencia en la utilización de los servicios de empresas de bandera argentina por parte de los agentes públicos” (garantizar una suerte de “viaje nacional”); - A procurar la flexibilización de las normas de seguridad dispuestas por la Fuerza Aérea, en relación a los planes de instrucción y adiestramiento de los tripulantes de cabina de pasajeros y a la programación de las tripulaciones. Sin embargo, no quedaba claro cómo se efectivizaría la capitalización. Según los funcionarios argentinos, de los u$s 600 millones prometidos, u$s 200 millones ya habían sido desembolsados para sostener la compañía desde julio, por lo que iban a quedar pendientes unos u$s 450 millones de dólares para inyectar en la compañía. Pero conforme el informe que la empresa le entregó a los gremios, se blanquearían aportes ya hechos por u$s 420 millones, reduciendo el aporte nuevo a sólo u$s 230 millones, lo que en realidad implicaba un alivio para los contadores, que podrían presentar un empresa en marcha. Pero en ese caso, alertaban los gremios, el dinero alcanzaría para sostener la compañía por apenas siete meses. El diputado Alberto Natale, titular de la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones, en el mismo sentido declaraba que "es sólo un poco de oxígeno para llegar financieramente hasta fin de año. La solución es que España absorba los u$s 900 millones de pasivo que generó en Aerolíneas".235 Con el veto presidencial a la “ley de intangibilidad” de las acciones, que les preservaba su cuota entre los accionistas, se forzaba a los empleados, dueños del 10% de las acciones, a juntar u$s 65 millones para conservar su participación porcentual. Mientras se descontaba la deserción de American, se conocía que los socios mayoritarios de Iberia236 habían decidido reducir su participación en Aerolíneas del 8,5% al 0,3%, materializándolo mediante la no integración de su parte en la capitalización. De haber decidido mantener su

235 Clarín, 14/10/00. 236 El 53,84% del capital de Iberia era de la SEPI y el resto estaba en manos de empresas privadas: Cajamadrid (10%), British Airways (9%), el grupo bancario BBVA (7,3%), Logista —ex-Tabacalera— (6,7%), El Corte Inglés (3%), Ahorro Corporación —un consorcio de cajas de ahorro—, (3%) y los empleados (6,14%).

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porcentaje, Iberia habría tenido que integrar 505 millones de pesetas, aporte que hubiera repercutido directamente en su cuenta de resultados. Citando fuentes propias, el diario español "El País" señalaba en un artículo que "los mismos círculos indican las pocas ganas de Iberia de estar presente en Aerolíneas. La compañía argentina solo ha causado pérdidas a la española hasta el punto de haber sido prácticamente la causa de la situación de quiebra a la que se vió abocada en el año 95".237 El pacto entre España y la Argentina para salvar a Aerolíneas puso entre paréntesis un capítulo político de la relación entre los dos socios de la empresa de bandera. Los españoles consiguieron que la Argentina se comprometiera a considerar la postergación de la puesta en vigencia del convenio de “cielos abiertos” con EE.UU., firmado por Carlos Menem poco antes de dejar el poder en 1999. La implementación de esta política permitiría el libre acceso de líneas estadounidenses al mercado local, objetivo por el cual el país del norte venía presionando desde hacía varios años. Con “cielos abiertos”, Aerolíneas se vería obligada a competir con gigantes que facturan u$s 20.000 millones por año contra los u$s 1.000 millones juntados por la compañía privatizada. En cuanto a las otras demandas españolas, los funcionarios argentinos prometieron reducir los altos costos de operación, a partir de gestionar una rebaja de las tasas que cobra la Fuerza Aérea, consideradas de las más altas del mundo, pero no accedieron a presionar a la AFIP para que levantara un embargo trabado contra aviones de Aerolíneas por deudas impositivas. El acuerdo trajo también como correlato la presentación de nuevos planes comerciales, que incluían la inminente temporada “alta” de verano. En cuanto a los destinos, se anunciaba que en marzo comenzarían los vuelos a Milán y París con escala en Madrid, en lo inmediato se agregaría una frecuencia a Madrid con salida diurna y se pondría otro vuelo a Miami con escala en Punta Cana (República Dominicana). También se duplicaría la oferta a San Pablo, subirían de tres a cuatro las frecuencias diarias a Santiago de Chile y pasarían de dos a tres por semana los vuelos transpolares hasta Nueva Zelanda. Para el cabotaje, se anunciaba que la política pasaría por unificar la flota y racionalizar horarios y frecuencias para ahorrar costos. En cuanto a la flota, compuesta por 32 aviones de tipo 737-200, diez MD y cinco DC9, se anunciaba que se sacarían de servicio a estos últimos y se incorporarían nueve 737, desde entonces hasta mediados del 2001. De Austral se desafectarían nueve DC9 y se incorporarían diez 737. Con la unificación de la flota, decían los directivos, se ahorrarían gastos de reparación y compra de repuestos. Y anunciaban una cuestión clave: para sacarle más provecho a la demanda de cabotaje, impulsarían una política consensuada con las compañías competidoras. La "intención es evitar la sobreoferta tanto en destinos como en horarios y ajustar la actividad según los requerimientos de invierno y verano", declaraban a la prensa funcionarios de la empresa.238 Así, por ejemplo, los pasajeros que adquirieran un ticket por Dinar para ir a Córdoba, podrían terminar volando en un avión de Aerolíneas o de Southern Winds. La intención era aumentar el coeficiente de ocupación de cada avión, cualquiera fuera la firma que emitiera el pasaje. En ese reparto cada compañía se quedaría con el ingreso por la venta propia del pasaje, pero todas ahorrarían al evitar la partida de vuelos con asientos vacíos. CAPITULO 15 “TODOS SOMOS AEROLINEAS ” La SEPI se endurece Al cumplirse el décimo aniversario de su privatización, en noviembre del 2000 caducó para Aerolíneas Argentinas el derecho a volar en forma exclusiva a destinos en el exterior del país. De ahí en adelante, la profundización del proceso de desregulación iniciado años atrás implicaría que otras compañías locales, como Dinar, Lapa o Southern Winds, pudieran reclamar para sí operar

237 El País, 3/12/00. 238 Clarín, 14/10/00.


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rutas internacionales. También en noviembre el Gobierno español autoriza la ampliación de capital de Aerolíneas Argentinas. En esa oportunidad, Argentina acudió a la capitalización y mantuvo su 5,4%, pero no los trabajadores, cuya participación se redujo hasta el 2,6%. La SEPI pasó así a controlar el 91,2% de Aerolíneas por la retirada de accionistas minoritarios, como Iberia, que se deshizo de su participación del 1%. Pero el año 2001 comenzaría con mayores complicaciones. El 7 de marzo de 2001 el ministro español de Asuntos Exteriores, Josep Piqué, aseguraba en Buenos Aires que la voluntad de España era dar viabilidad a Aerolíneas Argentinas. "La parte española está cumpliendo sus compromisos", dijo Piqué, que citaba a modo de ejemplo "los aportes de más de u$s 900 millones de dólares efectuados en los últimos meses" por España. "Demuestra la determinación española de garantizar la viabilidad de la empresa",239 añadía. Piqué subrayaba entonces que para que Aerolíneas dejara de ser un problema y pudiera hablarse de una empresa con futuro, tenía "que ayudar todo el mundo". En este punto, aludía a un avance de las negociaciones con los sindicatos para reducir la abultada plantilla y lograr el saneamiento de la línea aérea. Después de ser recibido durante una hora por el presidente argentino, Fernando de la Rúa, y de reunirse con miembros del Gobierno y dirigentes empresariales, Piqué habló en la Casa Rosada en presencia de su homólogo argentino, Adalberto Rodríguez Giavarini. Puso especial énfasis en la "relación privilegiada" de España con Argentina que, dijo, "está pasando por un momento extraordinario". Los elogios y parabienes no quedaron ahí. Aludió al paquete de ayuda económica de u$s 40.000 millones (blindaje financiero), de los que España aportaba u$s 1.000 millones, acordado dos meses atrás con la comunidad financiera internacional -"es una buena senda para lograr el crecimiento deseado" - y abogó por políticas que avanzaran hacia la apertura de la economía. Al hablar de los intereses económicos en Argentina, recordó que España había sido el primer inversor en 1999, "año de recesión", y que tanto el Gobierno como los empresarios españoles tenían confianza absoluta en Argentina. "Las inversiones tienen carácter estratégico y son de largo plazo. Se producen y se producirán en los momentos buenos y en los momentos menos buenos". E hizo un llamamiento a profundizar las relaciones culturales entre los dos pueblos.240 No obstante estas declaraciones políticas, ya desde comienzos de febrero del 2001 los gremios venían denunciando que Aerolíneas Argentinas no estaba cumpliendo con las pautas del plan de reestructuración acordado en octubre y advertían que la intención empresaria era retomar el Plan Director y despedir a 1.120 empleados. En conversaciones con los sindicatos, el director ejecutivo de la empresa, Emilio Cabrera, les había adelantado el propósito de achicar drásticamente la nómina de personal. Para los representantes sindicales, el ahorro que podría tener la empresa entre los despidos y las reducciones salariales rondaba los $23 millones, cifra que no guardaba relación con las pérdidas sufridas por la compañía debido a su mal gerenciamiento, y baja en relación al enorme costo social que representaría dejar sin trabajo a tantas personas. Por otra parte, los gremios también denunciaban el levantamiento de ocho escalas en los vuelos de cabotaje, algo perjudicial para los usuarios, y manifestaban su voluntad de propiciar la formación de una comisión mixta empresario-laboral para optimizar los recursos técnicos y humanos de la empresa e identificar las oportunidades de crecimiento y negocio. Según datos de APTA, Aerolíneas tenía entonces 44 aviones (uno propio y el resto alquilado) y 5.489 empleados: 961 técnicos (agrupados en APTA), 511 pilotos y copilotos, 79 técnicos de vuelo, 1.260 azafatas y auxiliares (AAA), 1.150 empleados de ventas, 917empleados entre personal de aeropuerto y maleteros (APA) y 656 jerárquicos. En tanto, Austral contaba con 11 aviones y 1.127 empleados, incluyendo a 276 técnicos. El sueldo de un comandante de un Boeing 747, con 20 años de antigüedad promediaba los $ 8.425, mientras que un técnico aeronáutico de la máxima categoría y antigüedad similar, ganaba $ 1.300, y el promedio de los sueldos del personal terrestre rondaba los $ 600.

239 El País, 8/3/01. 240 El País, 8/3/01.

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Sobre tres de los siete gremios (aeronavegantes, personal técnico y aeronáuticos) se sabía que recaería la mayor parte de los despidos, por lo que lógicamente éstos se resistían a acordar su apoyo al plan director, como exigía la empresa. Hacia fines de febrero, el viceministro de Trabajo, Anselmo Riva, admitía que la compañía había hecho una presentación ante ese organismo "señalando que tenía necesidad de reordenar su sistema de relaciones laborales”.241 La actitud oficial fue ofrecer una mediación, que se concretó con el dictado de una conciliación obligatoria, el 14 de marzo, en virtud del conflicto que mantenía la empresa con uno de los gremios, la Asociación del Personal Aeronáutico (APA). Las demoras producidas en los vuelos debido al conflicto fueron la causa esgrimida para dictar la Resolución N° 43, en la que se exhortaba a las partes "a mantener la mejor predisposición y apertura para negociar los temas en los cuales mantienen diferencias". Con esta medida se abría un compás de espera de aproximadamente un mes y medio, durante el cual ni la empresa podía despedir gente ni los empleados podían tomar medidas de fuerza. En tanto, había cambiado fuertemente el panorama político argentino. En medio de una crisis sin precedentes, la renuncia del flamante ministro de Economía, Ricardo López Murphy, que había estado en el cargo durante apenas dos semanas, catapultó nuevamente al poder a Domingo Cavallo, que el 20 de marzo volvía a la función pública tras haber conformado su propio partido, Acción para la República. Tambien en España se producían cambios. El 3 de abril del 2001 la SEPI sacó a la Bolsa el 53,9% del capital que aún controlaba Iberia tras la privatización del porcentaje restante. Esto se produjo en el peor momento de los mercados, y estuvo a punto de frustrarse por la huelga de diez días del gremio de los pilotos (SEPLA), en pleno proceso de salida a Bolsa. Mientras un año antes los socios españoles habían pagado a razón de 4.500 millones de pesetas por la tenencia de cada 1%, las nuevas acciones se valoraron en tan solo 1.800 millones de pesetas por idéntico porcentaje. Esta diferencia en la valoración provocó, en los días previos a la salida a Bolsa, un enfrentamiento entre los responsables de la SEPI y los socios españoles, porque el nuevo precio suponía una pérdida fuerte para los accionistas existentes. La caída de los mercados bursátiles entre marzo de 2000 y de 2001 fue, en realidad, la causante de la baja que penalizó la inversión de los socios españoles, dejando a los gestores en evidencia ante sus consejos y accionistas. Dada la situación, presionaron al Gobierno para celebrar un arbitraje que, al menos, les salvara la cara ante sus consejos. Los socios españoles (a diferencia de lo que hiciera British Airways, que supeditó el precio que pagaría al de la oferta pública) no incluyeron ninguna cláusula que les permitiera recuperar su inversión en caso de que la valoración fuera menor al salir al mercado. Ante la evidencia de la pérdida, decidieron entonces utilizar el argumento de que ellos habían firmado su entrada en Iberia con la condición de que la SEPI sacara a Bolsa el capital antes del 31 de diciembre de 2000. Como la empresa comenzó a cotizar en el mercado reción el 3 de abril, los socios estables españoles interpretaron que se vieron perjudicados en sus intereses y que un árbitro externo tenía que juzgar si debían ser compensados económicamente. Así forzaron a la SEPI el 13 de marzo (en pleno proceso de presentación a los mercados) a este arbitraje, que logró indignar a los responsables del grupo público. El organismo gubernamental, en cambio, consideraba que en el contrato de entrada de los socios no se hacía ninguna mención sobre el precio de las acciones de Iberia y que tampoco existía vinculación alguna entre ese acuerdo y el valor de la oferta pública de la empresa. La SEPI argumentaba, en esos momentos de máxima tensión con los socios estables españoles, que ya el día 7 de diciembre de 1999 ambas partes habían hecho una 'consulta dirimente' a Arthur Andersen, en relación con la discrepancia en el precio. Esta firma había dictaminado que ”no había razones para reducir el precio pagado por los socios estables”. Caja Madrid había pagado 45.400 millones de pesetas por el 10% de Iberia, por lo que calculaba minusvalías por unos 27.330 millones de pesetas. El BBVA, que había desembolsado, por el 7,3%, un total de 33.142 millones de pesetas, cosechó una pérdida de 19.951 millones de pesetas. Logista, que compró el 6,7% del capital por 30.418 millones, perdió 18.312 millones de pesetas. El Corte Inglés, que invirtió en comprar el 3%

241 Clarín, 28/2/01.


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de Iberia 13.620 millones, vió que su participación valía 5.421 millones de pesetas, justo lo mismo que Ahorro Corporación, que sufrió las mismas minusvalías que El Corte Inglés. Despidos y conciliación obligatoria El 24 de abril el presidente de la SEPI, Pedro Ferreras, expuso ante la Comisión de Economía y Hacienda del Parlamento español los planes sobre Aerolíneas:242 Haciendo caso omiso al acuerdo de octubre, informó que estaba por expirar el plazo de un año que se había planteado para negociar con los sindicatos y anunció que las reducciones de empleo afectarían a 1.350 trabajadores sobre un total de 6.500. Informó a los legisladores que ya se habían realizado acuerdos para producir 700 bajas voluntarias con los cinco gremios que habían aceptado el plan director, y que anunciarían de inmediato el despido de 250 trabajadores de los dos sindicatos opuestos al plan: azafatas y técnicos de mantenimiento. Enfatizó que este plan tenía el apoyo del gobierno argentino y que la SEPI no estaba dispuesta a seguir perdiendo dinero con AA, donde ya habían invertido, desde 1990, la “escandalosa” suma de 1.800 millones de dólares. El titular del holding propietario de Aerolíneas dijo ante los parlamentarios que España no podía seguir asumiendo "en forma perpetua" la deuda de una empresa "a miles de kilómetros de distancia". Ante las críticas de la representante socialista, Arantxa Mendizábal, el presidente de SEPI reconoció que "ciertamente hubo un error de transferencia de la gestión de Aerolíneas a la empresa norteamericana American Airlines” y que "SEPI lo ha pagado caro". Asimismo, precisó que en el año de la gestión de la estadounidense se acrecentaron las pérdidas. Señaló, además, que al personal de Aerolíneas Argentinas "no se les está pidiendo nada diferente a lo que se impuso en 1995 a los empleados de Iberia, cuyo resultado está a la vista". La orden que bajó entonces de Madrid a Buenos Aires fue clara: endurecer las posiciones y aplicar "medidas aleccionadoras" a los sectores laborales de Aerolíneas que no se mostraran dispuestos a negociar según los términos que la SEPI había fijado en el Plan Director. Fue así que, en cumplimiento de esta estrategia, en Buenos Aires comenzaron a llegarle a los trabajadores técnicos los telegramas de despido, y en la mañana del 24 de abril el gremio que los agrupa (APTA) replicó decretando un paro que paralizó la salida de los aviones. Porque los mecánicos son los encargados de realizar las revisiones técnicas en las aeronaves, ante cuya falta la Fuerza Aérea no permite el despegue de los aviones. Al día siguiente, el Gobierno intimó a la empresa y al personal técnico de Aerolíneas Argentinas y Austral a "regularizar los servicios mínimos" de vuelos, pero los gremialistas resolvieron continuar con la huelga por tiempo indeterminado "hasta que sean reincorporados los 224 trabajadores despedidos".243 Los gremialistas de APTA explicaban que no iban a cumplir con los servicios mínimos que les exigía el Ministerio de Trabajo, ya que se consideraban amparados por dictámenes de la Organización Internacional de Trabajo, que establecen que si una empresa de transporte rinde servicios mínimos menoscaba el derecho de huelga. A una semana de iniciado el paro, el 1º de mayo, Día del Trabajador, la empresa redobló su apuesta y envió nuevos telegramas de despido, elevando el número de cesantes a casi 500. Mientras los gremios denunciaban, en un nutrido acto en el Aeroparque Jorge Newbery, el envío de aviones a talleres del exterior y la llegada de técnicos europeos para reemplazar a los despedidos, los huelguistas reclamaban que se dictara la conciliación obligatoria y se reincorporara a todos los cesanteados. Los trabajadores recibieron la adhesión solidaria de diversas figuras de distintos ámbitos. Incluso el titular de la Comisión Episcopal de Pastoral Social, cardenal Raúl Primatesta, le hizo llegar una carta al presidente Fernando de la Rúa, en la que decía: "hay que agotar todas las posibilidades para que no se profundice aún más el flagelo del desempleo para miles de familias argentinas, que necesitan de su trabajo, para ayudar a construir la paz social".244 242 Diarios españoles El País y El Mundo y Clarín del 25/4/01. 243 En medio de un clima tenso y las protestas de miles de pasajeros perjudicados, dos falsas amenazas de bomba en las oficinas de Aerolíneas Argentinas obligaron a la evacuación de todo el personal y a la intervención de la Brigada de Explosivos de la Policía Federal. La primera amenaza telefónica se registró en Bouchard 547 y la segunda, en la sede de Perú y Rivadavia. Clarín, 26/4/01. 244 Clarín, 2/5/01.

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El 2 de mayo, el ministerio de Trabajo decretó, por Resolución Nº 92, la conciliación obligatoria: ordenó a la empresa reincorporar a los 500 trabajadores despedidos y a los gremios levantar el paro iniciado 10 días atrás. Al día siguiente, en el Ministerio de Trabajo se realizaba la primera audiencia de conciliación entre el gremio de los técnicos y las empresas Aerolíneas Argentinas y Austral. Se reunieron el viceministro de Trabajo, Anselmo Riva; el director ejecutivo de Aerolíneas, Emilio Cabrera; el director de Comunicación de la SEPI, Juan Gurbindo Gutiérrez, asesorados por el abogado argentino Daniel Funes de Rioja, y una delegación de APTA encabezada por su secretario general, Ricardo Cirielli. Allí se estableció un mecanismo de próximas reuniones a partir del lunes siguiente, a las 11 de la mañana, en el Ministerio de Trabajo. Además, se formó una comisión para asesorar al ministerio, integrada por gente de distintas áreas: laboral, de transporte, fuerza aérea, infraestructura y medicina del trabajo, para opinar respecto de la situación del área técnica y de mantenimiento de la empresa y por qué se había llegado a este extremo. El procedimiento duraría durante los diez días fijados para la conciliación obligatoria. Un día después, los técnicos de Aerolíneas Argentinas y Austral volvieron a los hangares y la compañía retomó su actividad comercial. Coincidiendo con las posición esencial de Alicia Castro (AAA) y Ariel Basteiro (APA), Ricardo Cirielli (APTA) evaluaba entonces que el conflicto "es un problema político y económico y no laboral. Si esto no tiene una resolución política, va a seguir. Por eso nosotros planteamos que el Gobierno es el que debe encontrar una solución definitiva para la cuestión de Aerolíneas y Austral. Esperamos que el Estado argentino le exija al gobierno español que se haga cargo del pasivo de Aerolíneas. Porque de nada sirve que nosotros acordemos si la deuda sigue existiendo y el vaciamiento que hubo en Aerolíneas Argentinas no se investiga. Esto debe negociarse de Estado a Estado".245 Pero la ministra de Trabajo, Patricia Bullrich, adelantaba la posición oficial: "con la situación fiscal tan apretada en la que está, el Estado no está en condiciones de tomar la empresa y hacerse cargo”.246 En tanto, el dueño de Aeropuertos Argentina 2000 y del 40% de la línea aérea de cabotaje Southern Winds, Eduardo Eurnekian, viajaba a Madrid para manifestar su interés por quedarse con AA. El 7 de mayo se reunió con el presidente de SEPI, Pedro Ferreras. Concurrió acompañado por su asesor, el ex diputado cavallista Guillermo Francos. En palabras de la propia SEPI “el empresario argentino expuso en esta reunión, solicitada por él mismo, que estaría en disposición de acceder al control de la compañía aérea, pero una vez que se lograse el acuerdo con los sindicatos en relación al plan director y se completase el saneamiento de la empresa”.247 Quedaba claro que el empresario argentino ponía como condición para la compra que se superara el conflicto con los gremios y concluyera la aplicación del plan de reestructuración y saneamiento de la empresa. En tal sentido, la SEPI oficialmente declaraba que: “la voluntad de SEPI es continuar trabajando por el mantenimiento de Aerolíneas Argentinas y completar la aplicación del plan director con el fin de que la compañía aérea argentina alcance una posición de rentabilidad y asegure su futuro”.248 La semana anterior, Eurnekian se había reunido con las más altas autoridades del Gobierno argentino para buscar una salida al tema de Aerolíneas. En Nueva York se había encontrado con el ministro Domingo Cavallo, con quien acordó, sentados en una de las mesas del River Café, en Brooklyn, iniciar una gestión ante el gobierno español para que la SEPI le cediera el control de Aerolíneas, sin desembolsar dinero alguno. En la reunión con la SEPI se pasó revista a los objetivos del Plan Director que ya se habían cumplido, como la reestructuración de la deuda a corto y larzo plazo, que llegaría a los u$s 1.243 millones, la reducción del número de directivos de la empresa y, para mejorar su rentabilidad, la reorganización de su red de servicios y la reformulación de los procedimientos de trabajo y organización para reducir costos. El 8 de mayo, el ministro de Infraestructura y Vivienda, Carlos

245 Clarín, 4/5/01. 246 Clarín, 2/5/01. 247 Del sitio oficial de la SEPI en internet. 248 Del sitio oficial de la SEPI en internet.


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Bastos,249 desnudaba la posición oficial ante los integrantes de la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizaciones:250 la liquidación de Aerolíneas Argentinas sería una de las posibles soluciones a los problemas económicos que enfrentaba la empresa. Abundando en esta perspectiva, planteó que el Gobierno aceptaría la quiebra de la compañía sólo si la SEPI se hacía cargo de la totalidad de la deuda. Frente a los legisladores, el ministro sostuvo que el proceso de la quiebra "podría ser rápido y no afectaría la continuidad de los vuelos", ya que los activos y las frecuencias nacionales e internacionales de la empresa "se relicitarían de inmediato para permitir el ingreso de un nuevo operador". Según sostuvo el ministro, la sociedad del Estado español que controla Aerolíneas debería absorber el pasivo para darles paso a nuevos accionistas que estuvieran dispuestos a invertir en la empresa. Pero en un comunicado difundido luego de la reunión en el Congreso, Bastos aclaraba que "en ningún momento del diálogo mantenido en el seno de la Comisión Bicameral de Seguimiento de las Privatizacionesse propuso la quiebra de Aerolíneas Argentinas", y que esta alternativa "sólo fue referida como una situación no deseada por el Gobierno".251 Más allá de las aclaraciones, las palabras de Bastos, del núcleo más íntimo de Cavallo, reflejaban la coherencia ideológica de un equipo económico que, desde los tiempos en que participaba en el gobierno de Menem, creía firmemente en que el estado no debía hacerse cargo de una aerolínea y, por ende, los riesgos de su explotación y los costos de su eventual quiebra ya no eran un problema “público” sino meramente privado. Pero además, dejaban al descubierto la delgada cornisa por donde transitaba el Gobierno, frente a una dirigencia empresaria abroquelada en su decisión de aplicar su cuestionado “plan director” contra viento y marea. No era difícil advertir que la intransigencia de los directivos de AA frente a los gremios hacía pensar que entre sus planes estaba provocar un enfentamiento fuerte para justificar la debacle final.252 En ese sentido puede leerse la decisión de despachar telegramas de despido en plena celebración del Día del Trabajador y otras actitudes que, se verá, parecían tomadas ex profeso para provocar la resistencia activa de los sindicatos. Un dato más: sorpresivamente, la SEPI decidió poner un tope de 18 sueldos en el programa de retiros voluntarios ofrecidos a los empleados en el marco del Plan Director. Esto parecía entrar en contradicción con su declarado propósito de incentivar el achicamiento de la planta de personal. Porque lo extraño, para los analistas, era que con el condicionamiento impuesto la empresa promovía la salida de los empleados más jóvenes y con menor nivel salarial, reteniendo a los más antiguos y mejor pagos, contraviniendo la lógica del propio Plan Director. Sin embargo, los gremios especulaban que la decisión respondía a que la intención de la gerencia española era avanzar aún más allá de lo previsto en el Plan, de manera tal de sumar a los retiros las jubilaciones anticipadas de los trabajadores mayores. De hecho, pese a que ya habían pasado varios días del levantamiento del paro del personal técnico que había paralizado todos los vuelos, y en el marco de una conciliación obligatoria, la empresa no estaba prestando todos los servicios que ofrecía regularmente. Los dirigentes de los gremios aeronáuticos denunciaban que sólo se estaba cumpliendo un diagrama de emergencia con apenas 20 vuelos diarios (15 de cabotaje y 5 internacionales) sobre los 80 servicios del diagrama habitual de la empresa253 Para los directivos de Aerolíneas la razón de ese diagrama era la falta de demanda de pasajes. Aseguraban que, a pesar de que los vuelos eran la mitad, los destinos que se alcanzaban cubrían entre 80% y 90% de las rutas habituales, como unir Formosa y Posadas con un mismo vuelo. Para los representantes de los trabajadores, los motivos eran

249 Este funcionario había sido secretario de Energía durante la anterior gestión de Cavallo como ministro de Economía, durante la presidencia de Carlos Menem. 250 A la reunión asistieron los diputados Alberto Natale (Demócrata Progresista), Juan Pablo Baylac (UCR), José Recio (UCR), Manuel Baladrón (PJ) y Alberto Pierri (PJ) y los senadores radicales Luis Molinari Romero y José María García Arecha. 251 Clarín, 9/5/01. 252 De hecho, cuando a comienzos de 1997 se produce la quiebra de VIASA tras una desastrosa gestión española, se asigna al sindicato de los pilotos la responsabilidad del derrumbe, por su intransigencia a aceptar los despidos y las rebajas salariales que pretendían desde España. 253 Los dichos de los sindicatos eran fácilmente comprobables: el 9/5 salieron 33 vuelos de los 72 habituales de los miércoles; el 10/5 fueron 34 de los 75 que se cubrían los jueves, y el 11/5, sobre 74 salieron 36 vuelos.

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diferentes: tanto la menor cantidad de vuelos como la decisión de pagar con retraso los salarios de abril podían ser calificados como una provocación de la empresa. Otro ejemplo de la actitud presionadora lo constituye el anuncio de que los salarios adeudados del mes de abril recién podrían pagarlos el 22 de mayo. Ante este panorama, los trabajadores de Aerolíneas Argentinas y Austral realizaron asambleas en las sedes de las empresas, en el aeropuerto de Ezeiza y en el Aeroparque, reclamando sus haberes de abril. Los afiliados a APA resolvieron iniciar un "plan de lucha" para pedir "el pago inmediato de los sueldos". El intento de acordar con los sindicatos Los principales bloques en Diputados dieron a conocer entonces un proyecto de resolución reclamando el salvataje de Aerolíneas, e instaron al Gobierno a que buscara, junto a su par español, la normalización de actividades en la compañía. La iniciativa fue presentada a instancias de la representante del Frente para el Cambio, la aeronavegante Alicia Castro, quien obtuvo la firma los titulares de los restantes bloques: Humberto Roggero (PJ), Darío Alessandro (Alianza), Elisa Carrió (ARI), Pero la actitud del Gobierno parecía no dar demasiados márgenes. En una conferencia de prensa, el presidente Fernando De la Rúa dijo en forma tajante: "Es absolutamente imposible que el Estado argentino vuelva a hacerse cargo de la empresa, o a poner plata, que no tenemos". Al ser consultado sobre si Aerolíneas había sido vaciada por sus administradores españoles y estadounidenses, De la Rúa dijo que la pérdida de activos de Aerolíneas "es una evolución de muchos años y es un tema que debe ser considerado de acuerdo a la legislación, y si llega el caso, por los jueces que deban intervenir". Y admitió que "es cierto que a la empresa le ha quedado muy poco patrimonio respecto de lo que tenía al momento de ser privatizada".254 También el ministro Cavallo reforzaba esta postura ese mismo día, al afirmar que no se contemplaba la reestatización de Aerolíneas. En cambio, sostenía que "vamos a hacer todo lo que esté a nuestro alcance para que se pueda resolver el problema. También apoyaremos a los empresarios argentinos que quieran asociarse al SEPI, o reemplazarlo en cuanto a hacerse cargo de Aerolíneas, en la medida que consideren que la empresa tiene futuro".255 Al borde de expirar el período de conciliación obligatoria con el gremio de los mecánicos, no se avisoraba una salida para la crítica situación. Con el argumento de que Aerolíneas y Austral estaban operando la mitad de los vuelos programados por falta de demanda de pasajes, los directivos españoles dejaban trascender que no tenian modo de garantizar los fondos para pagar los sueldos. Más allá de los números, se hacía evidente que la estrategia empresaria era forzar la negociación e implicar a las autoridades argentinas en el salvataje económico y también condicionarlas para que “convencieran” a los gremios de que aceptaran el plan director. Entre los sindicalistas se consolidaba la convicción de que tanto el Estado español como el propio Cavallo querían que Aerolíneas quebrara lo antes posible. Aseguraban que funcionarios de la Subsecretaría de Aerotransporte Comercial les habían dicho que Aerolíneas iba derecho a la quiebra, para lo cual la empresa preparaba el terreno de conflicto. También especulaban que el empresario argentino Eurnekian estaba esperando el momento oportuno para quedarse con Aerolíneas sin poner un centavo. En realidad, los ingresos de Aeropuertos Argentina 2000 (AA2000) -que en el 2000 había logrado facturar u$s 200 millones- ya antes de la huelga habían retrocedido un 16% en el cabotaje y 2,8% por los vuelos internacionales. Con el paro, la operadora aeroportuaria perdió u$s 500 mil diarios, debido a los servicios que dejó de cobrar al permanecer los aviones en tierra. Con Aerolíneas-Austral operando con la mitad de sus vuelos, la facturación cayó a u$s 260.000 diarios, redundando en una merma de ingresos para Aeropuertos 2000 cercana a los u$s 6 millones, solo en la primera mitad de mayo.256

254 Clarín, 12/5/01. 255 Clarín, 12/5/01. 256 Los ingresos de Aeropuertos 2000 provienen de tres porciones similares: un tercio entra por la actividad de Aeroparque, otro tercio por los 31 aeropuertos del interior y el resto, por Ezeiza. Las líneas internacionales aportan poco más de la mitad de los ingresos de Ezeiza. En cabotaje, Aerolíneas genera el 60%


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El borrador de acuerdo fue elaborado por el secretario de Trabajo, Anselmo Riva, quien logró la conformidad de cinco gremios: pilotos de Aerolíneas y de Austral, jerárquicos, técnicos de vuelo y personal de tierra. Pero el nudo del conflicto seguía concentrado en tres frentes: 1. El sindicato de los mecánicos (APTA) era el más afectado, porque la poda proyectada apuntaba a dejar fuera de la empresa a más de la mitad de los empleados del sector ya los restantes con condiciones laborales mucho mas desventajosas. Los trabajadores alertaban, por ejemplo, que mientras sus pares de Iberia trabajan 1.723 horas anuales, los técnicos argentinos con menor carga suman 1.792 horas, con un máximo de 2.032 horas. Por la defensa de la fuente de trabajo y los derechos amenazados, se encolumnaban monolíticamente detrás de la figura de su secretario general, el “demonizado” Ricardo Cirielli. 2. El gremio de los Aeronavegantes (AAA), encabezado por la diputada Alicia Castro, reclamaba por 58 azafatas y comisarios de a bordo, a quienes Aerolíneas en marzo no renovó sus contratos. Para ellos, no era posible discutir ninguna otra cuestión antes de que se solucionara el tema de estos despidos. En este sindicato se planteaba, además, una fuerte disputa entre la conducción y las líneas opositoras. 3. En cuanto a APA, el sindicato más numeroso, que agrupa al personal de tierra de menor calificación, la duda principal era sobre el pago de los salarios de abril, que la empresa unilateralmente postergaba hasta el 22 de mayo. Durante la tarde del 16 de mayo, la ministra Patricia Bullrich y su secretario de Trabajo, Anselmo Riva, habían logrado que los pilotos de Aerolíneas (APLA), los pilotos de Austral (UALA), los jerárquicos (UPSA) y los técnicos de vuelo (ATVLA), firmaran un acta de acuerdo donde se comprometían a abrir negociaciones salariales con Aerolíneas a cambio de que se les garantizara estabilidad laboral por dos años como mínimo. A lo largo del día, los funcionarios de Trabajo se reunieron con representantes de los siete gremios. Por los pisos 12 y 18 del edificio de Alem 650, donde funciona la cartera laboral, desfilaron los sindicalistas y también los gerentes de Aerolíneas Jorge Cubero (Recursos Humanos) y Mario Benard (Relaciones Laborales). Estos últimos se quedaron hasta la medianoche y también firmaron el acta que postergaba las negociaciones hasta el día siguiente. Además, la ministra Bullrich estuvo en contacto permanente con Emilio Cabrera, titular del SEPI en Buenos Aires. Mientras en la agitada noche del 15 de mayo todos los bloques de Diputados aprobaron crear una comisión encargada de viajar a España para reclamar ante la SEPI, a primera hora de la mañana siguiente el ministerio hizo una propuesta de arbitraje con los trabajadores de APTA y AAA, que los ejecutivos de Aerolíneas aceptaron de inmediato, tras lo cual le propusieron a la propia ministra que fuera árbitro. Bullrich condicionó la aceptación a la respuesta de los gremios. También circuló con fuerza el nombre del procurador de la Cámara de Apelaciones del Trabajo, Eduardo Alvarez, como mediador. La azafata Castro no descartó la posibilidad de aceptar un arbitraje y la consecuente selección de mediadores voluntarios, pero la condicionó a que se reconociera que no era un conflicto laboral, sino una crisis artificial creada por la empresa. El 17 de mayo todos los gremios menos APTA y AAA aceptaron firmar el acta y discutir las condiciones laborales, pero la empresa fue tajante: o firmaban todos o no había trato posible. En realidad, los dirigentes mecánicos pidieron unos días para poder consultar a sus bases en asamblea, y fueron por ello públicamente acusados por la ministra Bullrich como responsables del fracaso de la ronda de negociación. Sin embargo, la actitud del gremio encontraba sustento en la magnitud de las condiciones exigidas por la empresa: la polifunción, esto es que los mecánicos puedan hacer otras tareas distintas a las específicas y habituales; la reducción salarial; el aumento de la jornada de trabajo (de 8 a 9 horas), y la reducción de personal que, suponían, vendría como consecuencia de estos cambios. Porque ¿para qué, razonaban los mecánicos con lógica implacable, habría la empresa de requerir la prolongación de la jornada laboral sino para achicar la planta y cumplir las mismas tareas con menos gente?

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Nuevamente el 18 de mayo el edificio de Alem 650 fue escenario de múltiples reuniones, desde el mediodía hasta bien entrada la noche. Cuando toda la atención estaba centrada en la negociación que en el piso 18 llevaban adelante la ministra Bullrich con el titular de APTA, seis pisos más abajo el secretario de Trabajo acordaba con Alicia Castro la aceptación del arbitraje, como instancia previa a negociar las condiciones laborales y salariales. Pero llegó el 22 de mayo y la empresa no sólo no había depositado los u$s 11 millones adeudados a los trabajadores por el mes de abril, sino que manifestaba que no estaba dispuesta a poner un peso más en Aerolíneas hasta que el estado, como socio minoritario, no integrara su parte. Aquí aparecían con toda crudeza las consecuencias de haberse mantenido al estado como accionista de una empresa de la que no se tenía el mas mínimo control. Tras intensos debates en el seno del Gobierno para definir la estrategia a seguir, el jefe de Gabinete, Chrystian Colombo, y los ministros de Trabajo y de Economía acordaron que el estado aportaría u$s 16,2 millones y que pondría en marcha las medidas que ya habían sido convenidas con la SEPI en octubre: la rebaja de la tasa que cobra la Fuerza Aérea y la sanción de un marco regulatorio, con la postergación de los "cielos abiertos" negociados por Carlos Menem con EE.UU en 1999, poco antes de que expirara su mandato. En realidad, estos u$s 16,2 millones correspondían al adelanto de los dos aportes que el Gobierno argentino se había comprometido a realizar en 2001 y 2002 para capitalizar a la empresa. La evaluación de la situación política y del conflicto ingobernable que se avisoraba si los trabajadores seguían sin cobrar los sueldos, llevó a que la decisión final del gobierno fuera poner el dinero para apagar el incendio. Luego de la reunión del Gabinete, no obstante, Colombo afirmaba que el Gobierno "tratará la cuestión como la de cualquier empresa privada que deja de abonar los sueldos". 257 Aclaraba que se le aplicaría una multa que podría alcanzar a un millón de pesos diarios si no se regularizaba el pago salarial. Según la legislación, las empresas que no abonan en fecha los salarios pueden ser multadas por el Ministerio de Trabajo desde 80 y hasta 1.000 pesos por trabajador perjudicado, con un tope máximo de un millón de pesos diarios. Como réplica, a través de un comunicado la SEPI señaló que la situación generada en la compañía "no sólo no se revirtió sino que se agravó ante la caída brusca de recaudación, por los motivos que son de público conocimiento y que se han sostenido en el tiempo, impidiendo una rápida recuperación del tráfico". Y agregaba que llevaron "a cabo intensas gestiones ante el Gobierno argentino a los efectos que integre el aporte de la capitalización pendiente, para destinar dichos fondos al pago de salarios, sin que hasta la fecha hayamos tenido una respuesta favorable". Como ya era una vieja costumbre amasada en los 10 años de gestión, los dueños de AA se las arreglaban, de un modo u otro, por recordarle a la Argentina que el acuerdo político inicial que coronó la privatización llevaba la cláusula no escrita de que el estado hiciera su aporte económico cada vez que fuera necesario. Gestiones madrileñas Con más dudas que certezas y sin terminar de acordar una posición homogénea en el Gabinete, el 26 de mayo la ministra de Trabajo partió a Madrid llevando una propuesta de acuerdo de estabilidad laboral sin despidos durante dos años en Aerolíneas Argentinas, que incluía el consenso sindical sobre reducciones de costos y salarios pedidos por los españoles. También su par de Economía viajaba a España. Con un pie en el avión, Cavallo afirmaba que "la solución para Aerolíneas la tiene que dar su operador: su propietario mayoritario, que es la empresa española SEPI (Sociedad Española de Participaciones Industriales). Y también los sindicatos".258 Como nuevo elemento de negociación, los argentinos llevaban a la SEPI el Decreto Nº 698, que Fernando de la Rúa firmó el 24 de mayo, allanándose a algunas de las demandas de los españoles. En primer lugar, la norma establece la liberalizaciòn de los servicios de tierra (rampa) monopolizados por la Fuerza Aérea, de modo tal que cada empresa aérea quedó facultada a

257 Clarín, 23/5/01. 258 Clarín, 27/5/01


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proveérselo por su cuenta o a contratarlo a terceros,259 la disminución de las tasas de servicios aeroportuarios y de navegación aérea y por el uso de instalaciones aeroportuarias.260 También por el decreto se derogan normas sobre la instrucción de la tripulación y normas de seguridad dispuestas por la Fuerza Aérea, que pasaron a regirse según los criterios de la Federal Aviation Administration de EE.UU.261 A la mesa de negociación Bullrich pudo acercar, asimismo, el compromiso de hacer cumplir el Decreto262 que establece que los agentes públicos deberán utilizar los servicios de Aerolíneas como línea de bandera y, fundamentalmente, el acta firmada el 16 de mayo con 5 gremios, en la cual aceptaban negociar la reducción de costos en materia de viáticos y uniformes reclamada por la SEPI, a cambio de que no hubiera despidos por dos años. En esos días también viajó una delegación de diputados, aprobada en la sesión del 23 de mayo, encabezada por la azafata Alicia Castro, e integrada por Alejandro Nieva (UCR-Jujuy), Gustavo Gutiérrez (Partido Demócrata-Mendoza), Teodoro Funes (PJ-Córdoba), Alberto Natale (Demócrata Progresista-Santa Fe) y José Vitar (Frepaso). El propósito era analizar, junto a las autoridades españolas, la crisis económica y financiera de Aerolíneas. El 28 de mayo se realizaron varias reuniones entre las autoridades españolas y argentinas, en las cuales predominó un clima tenso, que culminaron en un virtual ultimatum a los gremios rebeldes. Los primeros indicios del endurecimiento de la posición española se hicieron evidentes en la reunión que tuvo lugar en el Palacio de Hacienda entre el titular de la cartera y vicepresidente del Gobierno, Rodrigo Rato, su colega argentino, Domingo Cavallo, la ministra de Trabajo, Patricia Bullrich, el presidente de la SEPI, Pedro Ferreras, y los gobernadores de Córdoba, José Manuel de la Sota, y del Chaco, Angel Rozas. Se percibió allí una actitud poco negociadora de la parte española y quedaron en evidencia las distintas perspectivas con que encaraban la negociación los ministros argentinos. Mientras Cavallo, que insistía en mantener los términos del debate en el ámbito exclusivamente económico, se mostraba más flexible y conciliador, Bullrich encaraba una postura de mayor firmeza para intentar la continuidad de la empresa y la preservación de los puestos de trabajo en riesgo. En rigor, el ministro de Economía argentino coincidía con su par español en la conveniencia de mantener el problema de AA en el ámbito empresarial, alejándolo de las connotaciones políticas. 259 Al respecto, en los fundamentos del Decreto el Ejecutivo sostiene: “Que los Decretos N° 2145 del 20 de marzo de 1973 y N° 480 del 28 de marzo de 1994 esta blecen un sistema restrictivo de oferta de servicios de atención en tierra a las aeronaves afectadas al transporte, que impactan negativamente en la formación de precios y en la calidad y eficiencia de los servicios. Que resulta necesario que los mercados tengan un mecanismo de funcionamiento fluido y existan precios que se formen como consecuencia de la interacción espontánea de la oferta y la demanda, sin que el ESTADO NACIONAL intervenga resguardando la existencia de monopolios o de intervenciones que afecten dichos procesos. Que, como consecuencia de ello, debiera dejarse sin efecto las restricciones dispuestas por los decretos mencionados, permitiéndoseles a las empresas de transporte aéreo, y/o a sus agentes, titulares de concesiones o autorizaciones, a prestar los servicios de atenciones de tierra a que se refieren las mencionadas normas”. 260 Los fundamentos dicen “Que resulta necesario, atento la situación del sector aéreo comercial, adecuar las tasas de aterrizaje y estacionamiento para los vuelos de cabotaje a las vigentes en otros países de la región” 261 “Que las Disposiciones Nros. 18/99, 19/99 y 20/99 todas del 17 de febrero de 1999 del Registro del COMANDO DE REGIONES AEREAS y sus modificatorias, regulan los programas de instrucción, currículos de los programas de instrucción, programas de entrenamientos y revisión, aprobación inicial y final de los programas, requerimientos de entrenamientos para tripulantes de cabina y despachantes, entrenamiento de emergencia para tripulantes de cabina, entrenamiento inicial y de transición para tripulantes de cabina, entrenamiento recurrencial, y experiencia operativa, ciclos operativos y consolidación de conocimiento y habilidades. Que resulta necesario adecuar la normativa referida al tiempo de trabajo, vacaciones, condiciones y adiestramiento de tripulantes, a las exigencias de orden internacional que se encuentran receptadas en las Normas F.A.R. N° 121.471 y 121.48 0 de la FEDERAL AVIATION ADMINISTRATION de los ESTADOS UNIDOS DE AMERICA relativas a la programación de las tripulaciones”. 262 El Decreto Nº 1343/74 establece que “todos los organismos que dependan del Estado Nacional, deberán acordar preferencia a la Empresa del Estado Aerolíneas Argentinas, en todos los casos en que deban realizar viajes o transportes de materiales o efectos por vía aérea, tanto dentro como fuera del país. En los casos en que Aerolíneas Argentinas no tenga acceso directo al lugar de destino, deberá utilizarse su servicio en su mayor recorrido, en forma combinada con el de propiedad”.

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La presencia en el encuentro de Pedro Ferreras, el decidido presidente de la SEPI, podía leerse con claridad como un fuerte respaldo del gobierno español a sus duras posiciones. Tanto Rato como Ferreras coincidieron en subrayar que las medidas para rescatar Aerolíneas, que integraban el Plan Director anunciado en octubre, se habían dilatado mucho, por lo que las previsiones financieras habían quedado superadas por la crisis. El centro de sus críticas se dirigió al conflicto sindical, especialmente al gremio de los mecánicos, y a la huelga en Aerolíneas. También manifestaron su desacuerdo con el dictado de la conciliación obligatoria por parte del Ministerio de Trabajo. Ante esta crítica, Bullrich aclaró con énfasis que la conciliación era una medida prevista en la legislación argentina y que la habían precipitado los despidos de 500 técnicos. Haciendo gala de su mirada “política”, la ministra no se privó de recalcar que la crisis de Aerolíneas se había ido desarrollando durante los diez años que duró la gestión española, por lo que no resultaba admisible que se intentara echar la totalidad de las culpas a lo ocurrido en las últimas semanas. Los ríspidos cruces entre Ferreras y Bullrich fueron apaciguados por Rato y Cavallo, quienes dieron por terminada esta reunión. Aunque los españoles habían llegado a las reuniones con una actitud dura, no tuvieron problemas en acordar con Cavallo la posición básica de ambos gobiernos. En una reunión a solas que duró apenas veinte minutos, Rato y Cavallo ratificaron un compromiso al que habían llegado en contactos previos. Al finalizarla, ambos declararon que España y Argentina pensaban que los problemas de AA no se iban a resolver con dineros que salieran de los respectivos presupuestos públicos. Las coincidencias eran básicas y ponían de manifiesto el carácter de las negociaciones que estaba dispuesta a entablar la parte argentina. También hacìan evidente, dada esta esencial “comprensión” argentina, el por qué de la inflexibilidad ibérica. Tras reunirse con su colega español, Juan Carlos Aparicio, quien le explicó la "experiencia" del Plan Director aplicado en Iberia, por la tarde la ministra de Trabajo se reunió con Ferreras en la sede de la SEPI. El funcionario español explicó que ese organismo no iba a presentar una nueva oferta de capitalización de Aerolíneas si los acuerdos de convenio no eran firmados por los siete sindicatos, incluidos técnicos y aeronavegantes, que no lo habían hecho aún. En ese momento se decidió llamar al dirigente de los técnicos, Ricardo Cirielli, que había viajado a España, para que se incorporara a la reunión. Al salir de la reunión, Cirielli señaló que rechazaba el ultimátum de Ferreras: "no aceptamos ningún tipo de imposición ni ultimátum. Estamos dispuestos, como siempre, al diálogo para encontrar una solución, pero no podemos consentir lo que plantea la SEPI".263 Voceros de la empresa, por su parte, declaraban que ceder ante este sindicato “sería un paso atrás demasiado grande” en el plan de reestructuración en curso.264 Las conversaciones madrileñas entre Bullrich y Ferreras se prolongaron por la noche, en un lujoso restorán. Tomaron parte de la cena el delegado de la entidad en la Argentina, Juan Gurbindo, y el gerente general de Aerolíneas, Emilio Cabrera. Sin embargo, pese a la cortesía no llegarían a ninguna conclusión satisfactoria, por lo que la argentina volvió al país con una impresión muy pesimista: “el futuro de Aerolíneas se cuenta en horas” y adjudicándole a la intransigencia del gremio de los mecanicos el fracaso de la negociación. Desde Madrid, Ferreras declaraba: “el Estado español ha sido muy generoso con Aerolíneas Argentinas y ha llegado el momento de ponernos serios. No podemos seguir aportando dinero para seguir dando pérdidas continuamente y que no se apruebe un plan de futuro porque un sindicato se oponga”.265 Desde Nueva York, en conferencia de prensa tras reunirse con inversores y analistas de Wall Street para presentar el programa de canje de deuda externa, Cavallo reafirmaba que "el tema de Aerolíneas Argentinas es un tema entre una empresa y sus sindicatos". Y agregaba: "nosotros esperamos que encuentren una solución y vamos a ayudar a la solución, pero no es un problema del Gobierno argentino, en el sentido de considerar alternativas como las que algunos han sugerido, como que el Gobierno argentino se haga cargo de la empresa. Eso no va a ocurrir (porque) la empresa fue privatizada y los actuales accionistas son responsables no sólo de las obligaciones, sino de la operación de la

263 Clarín, 29/5/01. 264 El País, 30/5/01. 265 El País, 31/5/01.


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empresa, y los trabajadores tienen que negociar con sus actuales propietarios sus condiciones de trabajo para que la empresa sea viable".266 Regreso sin gloria En tanto en Buenos Aires, durante la mañana del martes 29 de mayo, medio centenar de empleados y activistas de APA ocupaba pacíficamente los pisos 7º y 9º de Aerolíneas y amenazaba con no dejarlo hasta que desde Madrid llegara una solución al conflicto y se les pagaran los sueldos adeudados. Con referencia a los directivos españoles de la empresa, el prosecretario de Interior de la Asociación de Profesionales Aeronáuticos (APA), Omar Carballo, aseguraba que "viven como reyes en el Sheraton, ganan 50.000 dólares, viajan en coches blindados, entran al país con nombres falsos infringiendo leyes migratorias y, encima, no pagan los sueldos y los trabajadores duermen en el piso de Aeroparque". Al caer la tarde, en un hecho inédito en la tradición de este gremio de profesionales de altos salarios y proclive al diálogo con la empresa, unos 120 pilotos de Aerolíneas y Austral ocuparon por más de dos horas la pista de aterrizaje del Aeroparque Jorge Newbery. Este gremio, APLA, está compuesto por dos segmentos: los "veteranos" -una camada de 170 pilotos con más de 25 años de empresa y dedicados a vuelos internacionales- y los "jóvenes", que pilotean los Boeing 737 de cabotaje. Desde el principio del conflicto estos últimos querían protestar más fervorosamente y los mayores los llamaban a la calma, pero finalmente lograron hacer prevalecer su visión y, al tomar la pista, forzaron al resto a sumarse, con el complacido acompañamiento de los otros gremios. En medio del conflicto, los trabajadores de Aerolíneas Argentinas lograron la solidaridad de las tres centrales sindicales: la Confederación General del Trabajo (CGT), conducida por Rodolfo Daer, el Movimiento de los Trabajadores Argentinos (MTA), liderada por Hugo Moyano, y la Central de Trabajadores Argentinos (CTA), de Victor De Gennaro. Miembros de los siete gremios aeronáuticos se reunieron con los líderes de estas organizaciones sindicales, de los que consiguieron un apoyo explícito. En una de esas reuniones se entrevistaron los portavoces de Aerolíneas Argentinas con los de la CGT y la CTA. Además, el jefe de la Asociación de Personal Técnico Aeronáutico (APTA), Ricardo Cirielli, fue recibido por Hugo Moyano. En general, los jefes de las centrales obreras coincidieron en señalar públicamente que era imprescindible que Aerolíneas Argentinas y Austral pagaran los salarios de abril a todos sus empleados, y se manifestaron a favorde lograr una solución que salvara los 6.700 puestos de trabajo de AA y asegurara las operaciones para el futuro. Las tres centrales obreras también rechazaron la actitud de la ministra y advirtieron que no aceptarían sanciones por el sólo hecho de que un sindicato siguiera la estrategia que le parecía más conveniente. Moyano declaró que la posición de Bullrich de amenazar al sindicato de los técnicos con sanciones era "absolutamente absurda". Para el sindicalista, "el Gobierno tendría que nacionalizar Aerolíneas si quiere darle una respuesta al pueblo, pero hace todo lo contrario a lo que debería hacer un Gobierno nacional y popular".267 El dirigente camionero también impulsó un boicot a todas las empresas de capitales españoles radicadas en la Argentina, algo que fue recibido con preocupación por los empresarios ibéricos y por el Gobierno, que se vio obligado a repudiar públicamente esta exhortación sindical, en aras de preservar sus vínculos diplomáticos con la península. El 2 de junio, recién llegada al país, la ministra Bullrich daba por terminado el período de “mediación colaborativa” y volvía a responsabilizar al dirigente Cirielli del fracaso de las negociaciones. El día anterior habían comenzado a pagarse a los empleados de AA los sueldos adeudados de abril, a partir del depósito de US$ 16,2 millones realizado por el Estado argentino a cuenta de la capitalización. El miércoles 7 de junio la empresa suspendió los vuelos a Estados Unidos, Brasil y Oceanía. Argumentaba que los proveedores de combustible del exterior habían cortado el crédito y que los fondos que habían ingresado en los últimos días por la venta de pasajes eran insuficientes para

266 El Mundo, 31/5/01. 267 El Mundo, 31/5/01.

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pagar en efectivo los 30.000 a 85.000 litros de kerosén parafinado (la nafta de los aviones) que demanda cada uno de esos vuelos. En un comunicado firmado por el directivo Emilio Cabrera, AA informaba: "En virtud de la situación financiera que atraviesa la empresa, a partir mañana, y hasta nuevo aviso, nos veremos en la obligación de suspender los vuelos a los siguientes destinos: Miami, Nueva York, Los Angeles (EE.UU.), Auckland (Nueva Zelanda), Sydney (Australia), San Pablo y Río de Janeiro (Brasil)". Como parte de la jornada de protesta nacional convocada por la CGT disidente, la CTA y la Corriente Clasista y Combativa (CCC), el 8 de junio los aviones de Aerolíneas no despegaron. Las sedes de varias empresas de capitales españoles fueron el objetivo de las distintas manifestaciones de protesta que se concretaron en todo el país. En la Capital se realizó una marcha desde el Congreso hasta Aeroparque, durante la cual se arrojaron huevos contra las sedes de empresas de capitales españoles, como Telefónica, Repsol, Iberia y los bancos Río y Francés. Desde España, el ministro de Relaciones Exteriores, Josep Piqué, decía algo a todas luces evidente desde la perspectiva de la política pública trazada por el gobierno peninsular: no tenía sentido que el Estado español operara Aerolíneas Argentinas y Austral después de haber privatizado Iberia. Sin embargo, esta fuerte definición política modificaba un acuerdo preexistente, por lo que deshacer definitivamente el compromiso -explícito o tácito- contraído con la Argentina por Aerolíneas no podía ser gestionado sin costos, como algunos funcionarios peninsulares parecían pretender. Lo cierto es que, visto desde la actual prosperidad española y su complacida pertenencia a la Unión Europea, el papel de “tío rico” que desparrama sus millones para ayudar a los parientes pobres tenía que tener un límite. Esta percepción complacida de sí misma, de haber hecho un favor a la Argentina al hacerse cargo del “pesado paquete” de AA, eliminaba del debate público español toda referencia a la gestión ruinosa de Iberia. La prensa peninsular, muy respetuosa de la perspectiva de la agencia estatal EFE y de TVE (radio y televisión española), cien por ciento propiedad de la SEPI, repetía hasta el cansancio el argumento de la pérdida de dinero insostenible que provocaba AA y la responsabilidad por la crisis de esos insólitos, extravagantes trabajadores sudamericanos que pretendían conservar derechos que sus sensatos pares españoles habían estado dispuestos a ceder. De las culpas propias, ni hablar. Mientras tanto, en su errática gestión del día a día, el Gobierno argentino decidió destrabar un dictamen de la Junta de Transporte Aéreo (JATA) que se había demorado en la Subsecretaría de Transporte Aéreo, dependiente del Ministerio de Infraestructura, y notificó a las compañías aéreas LAPA, Southern Winds y AirPlus que las rutas internacionales que éstas habían solicitado meses atrás les eran oficialmente autorizadas. En su momento, se prefirió dar un compás de espera para no entorpecer la relación con Aerolíneas Argentinas, al evitar que empresas competidoras salieran a ofrecer las mismas rutas. Pero la situación había cambiado radicalmente. "¡Si Aerolíneas no vuela, Iberia tampoco!". El martes 12 de junio268 comenzó con una intimación de la Secretaría de Transporte269 a AA para que en 72 horas retomaran los siete vuelos suspendidos una semana atrás, bajo apercibimiento de licitar todas las rutas operadas por Aerolíneas Argentinas, incluidas las de cabotaje, a una única empresa. Según el secretario Bastos, la idea era evitar la fragmentación de las rutas y frecuencias, el principal activo de la vaciada empresa. Pero según los procedimientos administrativos y legales, la SEPI disponía de entre 20 días y un mes para responder a la intimación oficial.270 Estas inconsistencias jurídicas provocaron vacilaciones e interpretaciones diversas, que le restaron

268 El lunes 11 de junio asumió el nuevo subsecretario de Política Aerocomercial, Daniel Hernández, quien reemplazó a Marina Donato, una de las más reconocidas expertas en la materia. 269 Ignacio Ludueña era su flamante titular, un hombre que no acreditaba experiencia en el complejo ámbito aeronáutico. 270También entonces, como parte de la estrategia gremial, APTA presentó ante la Justicia un "recurso de amparo para que la Justicia intervenga para que se repongan los vuelos internacionales".


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credibilidad a la medida intimidatoria frente a las autoridades españolas a las que, supuestamente, se quería forzar para que cumplieran con el sostenimiento de AA. En realidad, mientras se ponía públicamente duro, el Gobierno seguía negociando con la SEPI una salida ordenada que facilitara la reprivatización de la aerolínea. Dentro de esta estrategia se inscribía una nueva vuelta de tuerca en la presión sobre los trabajadores. Esta vez los funcionarios insistían en que los 6 gremios que habían dado un principio de acuerdo al Plan Director debían “convencer” a los rebeldes para que depusieran su actitud intransigente. El gremio de Cirielli seguía siendo el chivo expiatorio ideal, tanto para la SEPI como para el propio Gobierno. La ministra y la SEPI amagaron entonces con impulsar una consulta directa a los trabajadores para ver si aceptaban las condiciones reclamadas, con la esperanza de doblegar así la intransigencia del gremio de los mecánicos. Su supuesto teórico era que la dirigencia, que perseguía sus propios e inconfesables fines, podía ser aislada de sus bases más razonables si se les daba a éstas la oportunidad de expresarse sin mediación. Pero la situación era mucho más compleja de lo que los funcionarios soñaban. Porque la posición más dura del dirigente Cirielli, convertido en la “bestia negra” de la crisis, no solo era avalada por las bases de su gremio, sino que era mirada con simpatía por no pocos sectores de los restantes sindicatos. Una compulsa pública como la que imaginaba Bullrich podía tener resultados impensados para todos los actores de este conflicto, incluidos los dirigentes sindicales. Porque no estaba claro si Cirirelli jugaba algún otro juego político, y sobre él se tejían las más variadas conjeturas: que operaba para el gobernador bonaerense Carlos Ruckauf, que tenía un arreglo con el MTA de Hugo Moyano para incentivar el conflicto social, que había hecho un acuerdo con Eurnekián para que éste se quedara con AA sin poner plata, que era, incluso, un personero de la SEPI. Pero más allá de las especulaciones, las que siempre forman parte de cualquier disputa en torno a la resolución de una cuestión pública y que sirven para que cada actor defina su postura en relación a la que asumen –o espera que asuman- los otros, lo cierto es que la actitud de los mecánicos tenía una coherencia político-sindical impecable y difícil de negar: la responsabilidad de la crisis no era de ellos sino de los operadores españoles. Si ellos hubieran aceptado que se despidiera a sus compañeros y firmado la renuncia a sus conquistas en febrero, la empresa cerraba igual, pero en silencio y sin pena ni gloria. Con su intransigencia, obligaban al gobierno argentino a asumir públicamente la gravedad del problema y cosechaban de la sociedad, cuya percepción del tema AA había variado mucho en los últimos diez años, un apoyo solidario otrora impensado. Lejos de acatar la intimación del gobierno, los directivos de AA decidieron también suspender el único vuelo europeo que conservaban, con destino a Madrid, argumentando que Repsol-YPF, a quien se le adeudaban u$s 13 millones, no le suministraba más combustible. Esto generó una fuertísima reacción del personal aeronáutico, especialmente de APA, que convirtió al aeropuerto de Ezeiza en el escenario de una verdadera batalla campal. Durante más de cuatro horas los empleados lograron que no pudiera despegar ningún avión. El conflicto comenzó a gestarse a las seis de la tarde del martes 12 de junio, cuando los trabajadores tomaron los mostradores de Iberia para que ningún pasajero pudiera hacer el embarque para el vuelo 6844 de las 21.40, al grito de "¡si Aerolíneas no vuela, Iberia tampoco!". La situación se tensó más, cuando a las 19.30 hs. los manifestantes subieron al primer piso del aeropuerto y bloquearon las dos entradas a las salas de Migraciones, dejando afuera a cientos de pasajeros. De inmediato llegaron 250 hombres de la Policía Aeronáutica Nacional con cascos, escudos de asalto y bastones, e intimaron a los trabajadores a despejar las puertas en diez minutos. Con el tiempo cumplido empezaron los empujones, los gritos y hasta se lanzaron gases paralizantes, convirtiendo a Ezeiza en un verdadero caos, con un ingrediente de gravedad sin parangón: a las 21 hs. un avión de Aerolíneas estaba cruzado en la pista principal del Aeropuerto e impedía el despegue o aterrizaje de la totalidad de los aviones de gran porte. La audacia de los trabajadores, en su defensa desesperada de la continuidad laboral, se exhibía con toda su potencia. Recién a las 23 hs. los manifestantes liberaron el área de embarque y se reanudaron los vuelos. Mientras tanto, organizado por la Asociación del Personal Técnico Aeronáutico, APTA, en el Luna Park se realizaba un multitudinario festival gratuito Todos Somos Aerolíneas , en solidaridad con

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los trabajadores de Aerolíneas Argentinas y Austral, al que asistió mas de medio centenar de artistas, entre los que se destacaban Mercedes Sosa, Teresa Parodi, Luis Landriscina, Cecilia Roth, Jairo, Víctor Heredia, Adriana Varela, Nacha Guevara, Antonio Tarragó Ros, los Auténticos Decadentes y Enrique Pinti. Ellos dieron su presente solidario ante una platea multitudinaria y heterogénea de ciudadanos indignados, pero dispuestos a contribuir para salvar a AA. Al día siguiente, desde muy temprano el aeropuerto y sus alrededores parecían un ciudad sitiada. Cientos de gendarmes, junto a las Policías Aeronáutica y Federal, habían cortado dos carriles de la autopista Riccheri desde el kilómetro 26 hasta la entrada del aeropuerto, para cerrarles el camino a los manifestantes. A las 15 hs., tres kilómetros antes de la entrada al aeropuerto a la altura del puente que cruza la ruta 205, la Policía paraba, uno por uno, a todos los autos que querían pasar hacia el aeropuerto y solo permitía que avanzaran los pasajeros que mostraban sus boletos de vuelo. Y al atardecer, ni siquiera así podían atravesar el cerco dispuesto unos 3 kilómetos antes de la entrada a la aeroestación, obligando a pasajeros y acompañantes a caminar con sus equipajes ese trecho. En tanto, varios trabajadores de Aerolíneas que habían conseguido ingresar al hall antes de que comenzara el operativo policial, colgararon una bandera argentina desde el primer piso y taparon por completo los mostradores de Iberia. Varios de ellos se acercaron a los pasajeros para explicarles la situación y pedirles que realizaran el “check in” de a uno, para complicar la salida del vuelo. A pesar de las incomodidades, en general la gente comprendía la situación y se solidarizaba con la protesta gremial. Otra ida y vuelta a España Pero tras estos incidentes, los sindicatos resolvieron dar una tregua en la confrontación, a la espera de las negociaciones que encararía el ministro de Infraestructura, Carlos Bastos, quien el jueves 14 de junio viajó a Madrid en un vuelo de Iberia para entrevistarse con el canciller Josep Piqué y con el ministro de Hacienda, Cristobal Montoro, superior jerárquico de la SEPI. Un día antes, el titular de APTA había presentado al jefe de Gabinete, Chrystian Colombo, una propuesta de 7 puntos, para que Bastos la pudiera incluir en sus conversaciones. Estos puntos eran: 1) Que los gobiernos de España y Argentina garantizaran que Aerolíneas no fuera a la quiebra y la estabilidad laboral de sus trabajadores. 2) El compromiso de Aerolíneas de reparar sus aviones y equipos en talleres propios. Adecuar estos talleres para que también fueran contratados para reparar aviones de otras compañías. 3) Generar equipos de trabajo remunerados en base a productividad, capacitación y formación profesional, de acuerdo a los reglamentos aeronáuticos. 4) Proveer repuestos y elementos necesarios para cumplir con la capacitación y el estándar de calidad de los talleres. 5) Eliminar burocracia del área técnica para obtener más mano de obra directa. 6) Crear una comisión para organizar el sistema de trabajo. En esta comisión deberían discutirse los términos del convenio colectivo de trabajo, incluido el pretendido incremento de las horas semanales de trabajo. 7) Crear una segunda comisión, con empresarios, funcionarios del gobierno y los técnicos para supervisar la jerarquización de los técnicos. Esta propuesta, según Cirielli, estaba tomada de la gestión de la línea alemana Lufthansa, donde los talleres de reparación funcionan como una verdadera unidad de negocios, que le reporta ganancias a la empresa a través de la reparación a aviones de terceras compañías. Desde la cumbre del poder, el presidente del Gobierno español, José María Aznar, en declaraciones a los periodistas que le acompañaban en un viaje a Noruega y Suecia, sintetizaba su pensamiento en relación a la crisis de Aerolíneas Argentinas y al boicot a las empresas españolas que se promovía en Buenos Aires. Decía que 'hay gente que agita determinados sentimientos' antiespañoles, en lugar de 'resolver problemas'. Y recordaba que España había contribuido de forma 'muy solidaria' a paliar la 'muy difícil' situación económica de Argentina, tanto 10 años atrás como en ese preciso momento. Añadía que, como inversor en Argentina, a España le gustaba cumplir sus compromisos, pero aclaraba que 'sobre empresas que son viables y empresas que son rentables'. En la reunión que Bastos mantuvo en Madrid con el canciller Piqué, acordaron realizar un "trabajo conjunto" para evitar que el malestar creado por el conflicto de Aerolíneas desbordara “el marco empresarial y afectara a las magníficas relaciones entre Argentina y España". Según trascendió, en la reunión con el ministro Montoro, éste le transmitió a Bastos que "la SEPI quiere


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salvar la compañía y sus fuentes de trabajo para hacerla rentable y, como ya anunció muchísimas veces, proceder a privatizarla". Las críticas volvieron a centrarse entonces en la APTA, "que ha causado múltiples problemas porque se niega a firmar los acuerdos sobre el Plan Director de saneamiento y salvataje de Aerolíneas". Según las fuentes, los españoles le explicaron al ministro argentino que no podían seguir con los aportes de dinero por tres razones. La primera, de orden empresarial, indicaba que "sin un plan riguroso invertir es echar dinero en un saco roto y la empresa continúa decayendo". La segunda era jurídica: la SEPI no podía justificar ante el Tribunal de Cuentas y la Unión Europea aportar "dinero y más dinero" sin un plan de saneamiento para que las situación cambiara de rumbo. La tercera, por equidad laboral, porque en tanto miles de trabajadores españoles habían aceptado sacrificios, bajas salariales y regulación de empleos, para salvar empresas en situación crítica como Iberia y otras, no era justificable que los argentinos se negaran a hacer concesiones del mismo tenor. En tanto en Buenos Aires, el presidente de AA, Patricio Zavalía, sorpresivamente presentaba una serie de escritos ante los jueces de instrucción Ernesto Botto, federal Rodolfo Canicoba Corral y federal Juan José Galeano, a cargo de las distintas causas promovidas por los sindicatos por vaciamiento. En las presentaciones rechazaba las acusaciones por infundadas y aseguraba que la compañía contaba, a la fecha, con una flota de 26 aviones propios y otros 19 en alquiler. Según el responsable de Aerolíneas Argentinas, la empresa contaba con siete Boeing 747 (seis de su propiedad), seis Mc Donnell Douglas, adquiridos mediante un contrato de alquiler con opción a compra, 28 Boeing 737 (10 de su propiedad) y cuatro Airbus 340-200, también adquiridos por un contrato de alquiler con opción a compra. Sin embargo, todas las fuentes consultadas para esta investigación no dieron crédito a la presentación, que fue calificada como un justificativo preventivo, ante la posible calificación de conducta dolosa que pudiera dictaminar algún magistrado en una eventual quiebra de la compañía. Porque llamaba poderosamente la atención que, a varios años ya de las graves acusaciones que venían formulando los gremios y su reiterada publicación en la prensa, recién en ese momento se les ocurriera a los directivos de AA realizar un desmentido público. A su regreso al país, el viernes 15 de junio por la mañana el ministro Bastos dio una conferencia de prensa en la Casa Rosada, en la que resumió el contenido de sus tratativas. Confirmó que la postura del Gobierno era que la SEPI debía “asumir la responsabilidad de mantener Aerolíneas en condiciones operativas" para evitar la quiebra, lo cual significaba una inyección de fondos para pagar insumos y servicios como el combustible y el catering. Bastos dijo que el gobierno español le hizo conocer que no tenía intención de liquidar Aerolíneas y que apuntaba a ponerla en condiciones operativas para poder venderla a una empresa privada. De eso se trataría el procedimiento de llamado a convocatoria de acreedores que los españoles habían adelantado que solicitarían a la justicia argentina. Según Bastos, durante el período de la convocatoria de acreedores, "el objetivo principal de la empresa será la reestructuración de la deuda que tiene la compañía, sobre todo con los proveedores de combustible". Consultado en particular por los periodistas, Bastos afirmó que “si la empresa pensara que no está en condiciones de mantener operable la compañía, habría pedido directamente la quiebra”, e ilustraba señalando que “cuando una compañía pide la convocatoria de acreedores, es porque considera que tras una reestructuración de la deuda, está en condiciones de ser viable”. También informó que les había explicado a los funcionarios españoles las razones de la intimación formulada por el Gobierno argentino a Aerolíneas, para que restablecierara de inmediato los vuelos internacionales suspendidos. "Les dije que fue por cuestiones legales, pero también había una intención política, que es la de conservar las rutas y frecuencias como una unidad", señaló. Para justificar esa postura, el ministro precisó que al mantener en bloque las rutas y frecuencias de Aerolíneas, el Estado argentino estaría en mejores condiciones de volver a concesionarlas a otra empresa, si fracasaba la gestión de la SEPI y la compañía terminaba quebrada o liquidada. Desde Madrid, el gobierno español confirmaba que la SEPI iba a pedir el concurso preventivo de Aerolíneas Argentinas. Pero al mismo tiempo, advertía que no aportaría nuevos capitales para sostener la línea aérea, lo que daba por tierra con el optimismo oficial respecto a la voluntad española de seguir poniendo dinero para mantener a flote a AA hasta su traspaso a otras manos

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privadas. Así lo había dado a entender Bastos cuando señaló a los periodistas que el concurso preventivo garantizaría la continuidad de la empresa por varios meses. Pedro Ferreras lo había dicho sin embagues: "estamos ante el final de la fase terminal. Aerolíneas no tiene fondos para pagar nada y no puede volar" (...) “cualquier posibilidad remota de salvar a la empresa está en manos del Gobierno argentino y de los sindicatos que se niegan a firmar el Plan Director” (...) “la SEPI no volverá a aportar recursos ni se le puede exigir que lo haga: hemos hecho todo lo que podíamos”. Por eso se manifestó sorprendido ante el "optimismo" con que había sido recibida la noticia del concurso en la Argentina. Coherente con ello, al vencer el plazo de 72 hs otorgado por el Gobierno argentino, la SEPI decidió rechazar la intimación para reanudar los servicios suspendidos y también negó el pago a la IATA de los endosos de pasajes por U$S 13 millones de Aerolíneas a otras compañías aéreas. El argumento, en los dos casos, era que no había fondos disponibles a causa del conflicto gremial. La inflexibilidad de Ferreras no dejaba lugar a las fintas diplomáticas de sus superiores. Desde su punto de vista, no había razones para que los trabajadores argentinos se negaran a aceptar el plan que tan exitosamente ellos habían diseñado y aplicado en Iberia. La testarudez de este funcionario parecía mostrar que aquí estaba poniendo en juego su prestigio personal, no ya en el hecho de que se instrumentara su propia creación, sino su capacidad de imponerla. Del lado argentino, el presidente De la Rúa daba muestras inequívocas de que priorizaba las relaciones globales con España, por sobre la suerte particular de la aerolínea de bandera y que el paso más audaz que había sido capaz de dar era enviar a su ministro Bastos a entrevistarse con los superiores de Ferreras. Pero ni hablar de encarar una negociación directa con Aznar. En este punto, su posición íntima lo emparentaba más con su ministro Cavallo, que quería arrinconar el tema en el plano empresarial y gremial, que con algunos sectores del oficialismo que intentaban convencerlo de que asumiera la conducción política plena de la cuestión. Preguntado por un medio español sobre la viabilidad del Plan de la SEPI, De la Rúa contestó: “no me corresponde como presidente opinar sobre decisiones empresariales, porque convertiríamos el tema en un asunto del Estado. Creo que es un programa de reordenamiento y racionalización, como han hecho la mayoría de las aerolíneas del mundo” y subrayaba: ”quiero repetir este concepto fundamental: para nosotros es un conflicto entre una empresa y un grupo de sindicatos”.271No podría entonces acusarse al presidente de falta de claridad y, si cabe, coherencia en su postura abstencionista en el conflicto terminal de la aerolínea que ostenta los colores patrios en sus alas. Sin embargo, en el gabinete había posiciones diversas, y sus impulsores intentaban por todos los medios convencer al presidente de la conveniencia de adoptarlas. Estas diferencias no incluían la idea de reestatizar la compañía, algo que nadie parecía atreverse a propiciar, pero marcaban matices importantes a la hora de diseñar una estrategia viable. Porque si de un lado la postura de los ministros Cavallo y su viejo amigo Bastos eran sacrificar cuanto antes a esta “empresa privada en bancarrota”, en aras de preservar la buena relación con los españoles que habían aportado miles de dólares para el blindaje e invertido en los principales rubros de la economía argentina, los ministros Colombo, Gallo y Bullrich creían que había espacio para intentar que España asumiera los costos de un aterrizaje suave de nuevos socios privados, evitando así el trauma de una empresa cerrada y miles de nuevos desocupados agregando leña al ya caldadeado fuego social. Con esta idea la ministra de Trabajo asumió el discurso oficial de que el conflicto planteado tenía carácter gremial y a ella le correspondía lograr que los gremios se encolumnaran detrás de la defensa de la fuente de trabajo que asumiría su cartera como postura oficial. Claro que para ello debían renunciar a sus condiciones laborales y a que les bajaran los salarios. Albergando la esperanza de convencer a la SEPI para que entregara los u$s 350 millones, tibia y difusamente prometidos para asegurar la transición, si se doblegaba a los sindicatos, Bullrich se empecinó en forzar a los mecánicos a que firmaran el compromiso exigido por el organismo liquidador español. Coincidía así con la visión empresaria que pretendía reducir todos los problemas acumulados en 10 años de mala gestión a la intransigencia de 1.300 trabajadores que se negaban a aceptar condiciones que, cuanto más, disminuirían en unos u$s 300.000 mensuales un déficit que ya suma u$s 30 millones al mes.

271 El País, 16/6/01.


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Un final en la justicia Ante la suspensión de los vuelos a Rosario, Santa Fe, Viedma y Villa Mercedes y la inminencia de la convocatoria que podía precipitar despidos, la titular del gremio de las azafatas, Alicia Castro, solicitó una medida cautelar ante el juez federal Martín Silva Garretón,272 que en un fallo del miércoles 20 de junio hizo lugar al pedido. La sentencia estableció lo siguiente: · Ordenó a Aerolíneas (ARSA) y sus socios controlantes, el Estado nacional y la SEPI del Reino de España, que "adopten los recaudos materiales (...) para ejecutar las prestaciones comprometidas contractualmente " al momento de la privatización, en 1990. Es decir, les impuso que aportaran capitales para que Aerolíneas siguiera volando. El juez especificaba: "en lo atinente a asegurar el cumplimiento regular y continuo del servicio que tiene a su cargo ARSA". También ordenaba a Aerolíneas que "se abstenga de modificar la situación laboral de sus dependientes, a cuyos efectos se deberá preservar la fuente de trabajo y la estabilidad de sus empleados". En cuanto a las rutas, decidía que ARSA "se abstenga de disponer o ceder de cualquier modo los derechos respecto de las rutas aéreas". Mientras desde España llegaban versiones de que el Gobierno argentino encararía la reestatización de AA, enfáticamente negadas en Buenos Aires, en la reunión de directorio del jueves 21 de junio, la empresa decidió encargar al estudio jurídico del comercialista Horacio Fargosi, uno de sus miembros, presentar la convocatoria de acreedores. La presentación judicial de la suspensión, que no incluyó a Austral, estableció como fecha del cese en los pagos el 5 de mayo de 2001, día en que comenzó el conflicto laboral con APTA. El concurso quedó radicado en el juzgado número 15 en lo Comercial, a cargo de la jueza Norma Beatriz Di Noto, a quien la empresa solicitó un plazo de diez días para presentar documentación adicional, especialmente relativa al monto total de su deuda. A partir de entonces, la empresa empezó a regirse por los pasos legales previstos en la legislación concursal argentina. Esto significa: · Desde el momento en que se hace la presentación, la empresa no puede ser embargada, no se le pueden rematar bienes ni iniciársele juicios y no pueden cortársele los servicios públicos (como por ejemplo el uso de los aeropuertos, rubro en el que mantiene una fuerte deuda con Aeropuertos 2000). · La empresa tiene 10 días hábiles para presentar la documentación. Y el juez, otros 5 para aceptar, o negar el concurso, en caso de considerar que no se cumplen todos los requisitos. · Una vez aceptado el concurso, el juez designa, por sorteo, un síndico encargado de controlar el desenvolvimiento de la empresa. Dada la magnitud de Aerolíneas, este será de la denomianda “clase A”, en la que se incluyen los grandes estudios. · El juez llama a los acreedores a que presenten sus deudas y los documentos que las avalan. · Los acreedores tienen que pedir la verificación de sus deudas al síndico. Este constata que sean verdaderas -y los demás acreedores pueden verificar si es correcto el crédito y no hay nada oculto- y puede rechazar deudas que no estén justificadas. Este es un punto crucial, porque allí se constatará definitivamente la identidad de todos los acreedores, los montos exactos de sus reclamos y la verosimilitud de los mismos. Aquí resultará fundamental verificar si los aportes por unos u$s 500 millones de la SEPI se consideran como préstamos del Estado español, y por tanto aptos para entrar en la convocatoria, o si se entienden como aportes de capital, y como tales no podrían ingresar al concurso porque son parte del riesgo empresario.

272 El juez Martín Silva Garretón frenó, en primera instancia, varias medidas polémicas. En 1996 impidió que las empresas telefónicas cobraran por el uso del 110, el servicio de informaciones históricamente gratuito. También paró la licitación de telefonía móvil PCS. En 1998 obligó a conformar un ente regulador para los aeropuertos. Tiempo después dejó sin efecto las subas en trenes, colectivos y subtes, y rechazó el IVA a la TV por cable.

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· La empresa debe continuar operando durante la convocatoria. Esta es precisamente, una diferencia sustancial con la quiebra, que suele implicar el cese de la actividad y la liquidación de los bienes. . Como quedan en suspenso los convenios colectivos, la empresa puede despedir personal. En cambio, no puede vender ningún activo sin permiso del síndico. · Una vez verificadas las deudas que conforman el pasivo de la empresa, AA puede hacer una propuesta de pago. La ley argentina exige que sea un mínimo del 40% de lo adeudado. También puede solicitar uno o dos años de gracia y si la quita es muy fuerte, usualmente se conviene el pago de intereses. · Para que se acepte el concurso, la mitad más uno de los acreedores debe dar el sí. Y éstos deben reunir dos tercios del capital adeudado. · Hay deudas que tienen prioridades, como el leasing o los créditos con garantías hipotecarias o prendarias. · Los trabajadores tienen privilegios especiales para cobrar sus salarios. · El concurso le da una ventaja a todos los créditos que no tienen privilegio, porque los pone bajo el paraguas de las decisiones del juez. · Si los acreedores no aceptan la propuesta de Aerolíneas, el juez abre una instancia denominada "crom-down" (podría traducirse como "salvataje"). Llama a los acreedores y abre un registro de oferentes (una "subasta"), por si alguno quiere hacerse cargo de la empresa. · Si un acreedor desea quedarse con la empresa deberá conseguir la aceptación de la mitad más uno de los otros acreedores, que representen los 2/3 del capital adeudado. La propuesta no tiene "piso": puede devolver menos del 40% de la deuda. · Mientras está concursada, la empresa puede venderse. Pero el comprador de las acciones debe hacerse cargo del concurso. · Si fracasan tanto el ofrecimiento de la empresa como la "subasta", el juez debe declarar la quiebra y sacar a la venta los bienes de la compañía. · Los concursos suelen tardar unos 10 meses en ser resueltos. Si es una empresa grande, ese plazo se estira a unos 12 a 14 meses. Se especula entonces que, en este caso, recién estaría resuelto a fines del 2002. · La empresa concursada queda bajo control. El síndico interviene en sus negocios, y el juez tiene potestad para tomar decisiones, que pueden llegar a la remoción del directorio. · En el caso de Aerolíneas, en cuanto el juez toma conocimiento de la convocatoria, debe dar aviso al Ministerio de Infraestructura, dado que es la autoridad concedente de un servicio público. El juez tiene esta obligación debido a que ese servicio puede quedar interrumpido dado el estado de la empresa concesionaria. El ministerio puede resolver que continúe Aerolíneas al frente del servicio. También puede obligarla a que lo cumpla. O puede volver a licitar las rutas. CONCLUSIONES Objetivos contradictorios Para intentar algunas conclusiones sobre la experiencia de Aerolíneas Argentinas, podríamos comenzar por analizar la relación entre los objetivos perseguidos -aquellos que el gobierno de Menem hizo explícitos- en función de los principios teóricos y los medios elegidos para realizarlos (adecuación medios-fines). Sin embargo, luego de estudiar en detalle el proceso de privatización y la gestión de los adjudicatarios que la llevaron a la ruina, se hace evidente que si nos mantuviéramos en el nivel de esa relación el análisis resultaría superficial, por lo que se hace necesario identificar e introducir los objetivos implícitos del gobierno, es decir, aquéllos que pueden explicar las idas y vueltas del proceso porque desnudan la lógica de las decisiones que se tomaron a medida que se avanzaba en el mismo. Develar esa "lógica implícita" aparece como una condición imprescindible para comprender la forma en que se desarrollaron y resolvieron tanto el traspaso como la ruinosa gestión de Aerolíneas Argentinas. Esta lógica, a su vez, remite en forma constante al contexto global en que aquellas se


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llevaron adelante. Porque aunque se trata de un caso específico, no puede escindírselo de las condiciones generales que determinaron su curso. En ese marco, el estudio "técnico" del caso -es decir de sus etapas, procedimientos, instrumentos legales, etc.- cobra otro sentido, en la medida en que se hace necesario interpretarlo a la luz de la tensión entre los objetivos perseguidos (los objetivos declarados) y los diferentes intereses en juego que lograron delimitar la «lógica implícita» que condujo la totalidad del proceso. Por lo tanto, desde la perspectiva de análisis de políticas públicas resulta fundamental, al hablar de privatizaciones, hacer una clara distinción entre la política ("policy"), lo político ("politics") y las técnicas , sobre todo cuando se trata de trabajar casos de países como la Argentina, cuyos contextos económico-políticos suelen ser sumamente inestables y complejos. Es importante notar que los diferentes objetivos273 que el gobierno de Menem había explícitamente reconocido perseguir con la privatización de Aerolíneas Argentinas, es decir los que figuraban en su discurso público y en los fundamentos de las normas, y que son los que "tradicionalmente" van asociados a las privatizaciones (eliminar monopolios, reducir el gasto público y la deuda del Estado, aumentar la eficiencia económica de las empresas públicas) ya eran de por sí contradictorios. Así, por ejemplo, desmonopolizar el mercado de cabotaje y obtener al mismo tiempo la mayor cantidad posible de dinero por la operación, o conseguir un operador de primer nivel y a la vez bancos que aportaran títulos de la deuda eran, en las condiciones del momento, objetivos evidentemente difíciles de conciliar. Por otro lado, el proceso se caracterizó por la tensión entre tales objetivos explícitos y los aquí llamados «implícitos». Estos eran encarar un plan de ajuste drástico, del cual las privatizaciones constituían una parte fundamental, buscar el apoyo de los principales grupos económicos locales y de los organismos financieros internacionales, y jugar todas las fichas -la legitimidad- al éxito del programa en el menor tiempo posible. Algunos de estos objetivos estuvieron presentes desde un principio, pero otros fueron definiéndose a medida que el proceso se desarrollaba, en función de las necesidades del gobierno y de los condicionamientos del contexto. Para el gobierno de De la Rúa, en cambio, mientras el objetivo proclamado era intentar un acuerdo que permitiera preservar la continuidad de AA, la llegada de Cavallo al gobierno reforzó la idea, ya no tan implícita, de privilegiar la relación global con España por sobre la fallida experiencia de AA. Esta posición, obviamente, no es compatible con una postura firme de exigencia para que España se haga cargo de los quebrantos que impuso su gestión. A la hora de proponer la privatización de AA, tanto Terragno como Menem, más allá de sus notorias diferencias, creyeron necesario justificar la operación ante la sociedad, esgrimiendo los argumentos "clásicos" entonces en boga. Sin embargo, cuando se estudian casos concretos, como el de Aerolíneas Argentinas, puede verse cuáles son las condiciones de viabilidad de estos "principios rectores" de las privatizaciones, pretendidamente "universales", cuando se los aplica en contextos inestables. Más aún, la experiencia concreta inexorablemente se encarga de demostrar, por pesaroso que sea para los redactores de manuales y los predicadores de verdades absolutas, que la distancia que media entre las teorías y sus prácticas suele ser más amplia de lo que aquellos están dispuestos a reconocer. Claro que siempre les quedará el recurso de achacarle a la realidad su mal gusto u obstinación de no adaptarse a las bondades que plantean los incontaminados principios. Cuando el gobierno de Alfonsín instaló en la agenda pública la cuestión de la privatización de Aerolíneas, la presión de los organismos financieros internacionales y de los grupos de poder económico locales para que se encarara el ajuste estatal ya se hacía sentir. No obstante el fracaso de

273 En un trabajo ya clásico, Kay y Thompson constataban que generalmente las privatizaciones eran presentadas como el instrumento apto para solucionar definitivamente una gran variedad de problemas. Sin embargo, analizando cómo se desarrollaban las privatizaciones en la realidad se veía que, a medida que se avanzaba en el proceso, muchos de los objetivos planteados desde un inicio eran dejados de lado por otros, lo que parecía indicar que algunos de ellos eran incompatibles entre sí. Se preguntaban entonces si detrás de esa multiplicidad aparente de objetivos, cuya incompatibilidad entre sí era a veces más que evidente, existía una política cuya lógica (o racionalidad) era muy compleja o, por el contrario, un análisis erróneo (o incompleto) de la forma en que se formula la política y los efectos que se esperan de ella. Kay, J. y Thompson D. "Privatization: a policy in search of a rationale", The Economic Journal , vol. 96, Cambridge, 1986.

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la “heterodoxa” experiencia del Plan Austral, el radicalismo intentó hasta último momento evitar la aplicación de las recetas mas "clásicas" del neoliberalismo. El alfonsinismo aún consideraba posible imponer "desde arriba" cierta disciplina al capital y al trabajo a partir de un espacio estatal definido en términos de "neutralidad" y "autonomía", en el que la lógica del sistema político democrático le impusiera sus reglas al mercado. Pretendía actuar de acuerdo con su tradición histórica, favorecido por el hecho de que, a diferencia de lo que sucedería poco después, ya en el gobierno peronista, las privatizaciones no aparecían tan directamente ligadas a la cuestión del ajuste global en la economía y el estado, sino a la necesidad de mejorar la eficiencia sectorial de las empresas públicas. Por eso al proponer la privatización de Aerolíneas Argentinas, se puso el acento en la incorporación como socia de una compañía de prestigio internacional, por la vía de una venta parcial de acciones, para que aportara un gerenciamiento apropiado para mejorar la calidad y continuidad del servicio. En esta etapa se advierte, sin embargo, como la prédica privatista en torno al mejoramiento de la eficiencia en la prestación de servicios públicos es lanzada con toda su fuerza por los sectores económicamente dominantes interesados en ella -especialmente a través de distintos voceros en los medios masivos de comunicación, los llamados "formadores de opinión"274-, y como, poco a poco, el propio radicalismo gobernante va aceptando e incorporando a su discurso elementos fundamentales de la estrategia de mercado. Es indudable que el "proyecto Terragno" fracasó por la tenaz oposición política del justicialismo, que cuestionó el hecho de que no se llamara a licitación para lo que no dejaba de ser, más allá de lo que afirmara el ministro de Alfonsín, una venta de activos estatales, y por la profundización de la crisis económica y política argentina. Cuando poco después se aceptó el cuestionamiento y se decidió llamar a licitación, los tiempos se habían acelerado y el gobierno radical no estaba ya en condiciones de afrontar una operación de este tipo. Los sindicatos, el peronismo y la izquierda veían en la propuesta de asociación con SAS una flagrante violación a la soberanía nacional, por lo que se opusieron a ella en todos los frentes. La derecha liberal, por su parte, cuestionó las "medias tintas" del proyecto radical, mientras propugnaba una privatización "ejemplificadora", lisa y llana. Pero más allá de las polémicas, la vertiginosa reducción de la capacidad de maniobra y de los tiempos políticos del gobierno radical llevó a que el peronismo, principal partido de la oposición y con perspectivas promisorias de ganar las elecciones, se negara sistemáticamente a considerar y debatir públicamente lo que muchos de sus principales dirigentes admitían en privado: la conveniencia de avanzar en la privatización de las empresas públicas. El proyecto de privatización de Aerolíneas presentado por el senador justicialista Florencio Tenev y otros legisladores en 1988 es un ejemplo de los cambios en las posturas programáticas de muchos dirigentes de esa fracción política. En pleno proceso electoral, además, el peronismo no estaba dispuesto a hacer ninguna concesión al gobierno, severamente herido tras la derrota en las elecciones parciales de 1987. En marzo de 1988, el legislador justicialista y futuro ministro Domingo Cavallo, declaraba :"el peronismo no va a hablar de privatizar; va, en cambio, a realizar privatizaciones».275 Era evidente entonces que, pese a la retórica inflamada de quienes, como el Senador Eduardo Menem, afirmaban que el justicialismo jamás iba «a ponerle una bandera de remate a las empresas públicas», la realidad mostraba que lo que no estaba dispuesta a conceder esa fuerza política era «oxígeno» a su ya muy debilitado contrincante. De hecho, la eventual conveniencia «técnica» del acuerdo con SAS no merecía ninguna consideración seria. Se archivan los manuales El estrepitoso derrumbe de la situación económica y social desemboca en la derrota electoral del radicalismo, y en una lección muy clara que los sectores de poder le imparten a la sociedad en general y al futuro gobierno en particular: el ajuste estructural y la reforma del estado debían realizarse en profundidad y sin dilaciones. También quedaba claro, en el marco de la correlación de fuerzas

274 Un caso paradigmático lo constituyó el programa televisivo "Tiempo Nuevo", conducido por los conocidos periodistas liberales Bernardo Neustadt y Mariano Grondona, que realizaron una sistemática labor de denostación del papel estatal y de alabanza de las bondades del mercado y las privatizaciones. Semanalmente y durante varios años, este programa colaboró en la formación de un "sentido común" favorable a las propuestas privatistas y libremercadistas. 275 Página/12, 23/3/89.


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reinante, quienes se beneficiarían con él y quienes deberían pagarlo.276 Así, apenas llegado al poder, el peronismo puso en marcha un severo e inédito programa de ajuste. Bajo la nueva administración, la cuestión del déficit fiscal aparece entonces iluminada en primer plano. Reducir el tamaño y los gastos del estado, imputados como los causantes del deterioro económico, se convierte en la premisa explícita básica que impulsa el proyecto privatizador. Frente a tales objetivos, a priori impopulares por sus consecuencias inmediatas sobre la población, justamente el efecto revulsivo y educador de las hiperinflaciones y la sensación de que el gobierno anterior no había sabido "tomar el toro por las astas", se convirtieron en la base imprescindible para la legitimación de la propuesta gubernamental. Eliminar los gastos reputados improductivos aparece así, en medio de una situación de crisis extrema, como un criterio racional socialmente aceptable. Generadoras de déficit público, sumamente resen-tidas en su eficiencia y severamente cuestionada su eficacia, la idea de privatizar las empresas estatales encuentra suficiente eco en la población, ansiosa de mejorar la calidad de los servicios públicos deteriorados y dolorosamente consciente de la gravedad de la situación económico-social. La expectativa de que la inversión privada mejoraría la prestación de los servicios y abarataría los costos podía operar así como efecto legitimador de los proyectos privatizadores del nuevo gobierno, mientras que la correlación de fuerzas cambiaba significativamente a favor de las ideas liberal-privatistas. A despecho del plan de gobierno enunciado en discursos electorales, la renuncia misma a articular recursos estatales en pos de privilegiar la mediación vía mercado, suponía dar un "salto hacia adelante" más allá de toda evaluación concreta y detallada caso por caso. En la perspectiva de la ideología económica dominante, el avance hacia el libremercado removería por definición las trabas estructurales al crecimiento económico y redundaría en un beneficio social futuro. Eliminar al estado, rápidamente y al precio que fuera, de la actividad económica era presentado como la única solución posible y deseable a una población ávida de medidas efectivas. Atrás quedaban las recomendaciones de los "manuales de privatización" en boga, que advertían sobre la utilidad de sanear las empresas antes de privatizarlas.277 En cambio, el gobierno permitía la profundización del deterioro, como argumento justificatorio frente a la sociedad de la necesidad de privatización. También se dejaba de lado toda la experiencia práctica recogida en diversas partes del mundo, que daba cuenta de las variadas dificultades que se presentan en la puesta en marcha de los procesos privatizadores.278 El marco de la cuestión cambia entonces drásticamente. Si anteriormente la fuente de legitimidad de las privatizaciones residía en la búsqueda del óptimo en la prestación de los servicios públicos (tanto en términos de eficacia como de eficiencia), la complejidad de la situación impulsaba a priorizar, por una parte, la reducción del gasto público, haciendo primar entonces un criterio "de caja" para asegurar el cierre de las cuentas fiscales (Gerchunoff y otros, 1992). Allegar los recursos necesarios en el corto plazo para cumplir con las metas comprometidas con la banca acreedora y los organismos financieros

276Aquí cabe señalar que mientras que en los países "del Primer Mundo", tales como Gran Bretaña, Francia o Estados Unidos, las políticas de privatizaciones aparecían como el resultado de programas de gobierno perfectamente explicitados antes de las elecciones, como el elemento propagandístico que permitía el triunfo electoral, y como la consecuencia de un consensuado cambio de paradigmas, en la Argentina ocurrió un proceso distinto. Menem triunfa en las elecciones internas de su partido en 1988 con un discurso que recoge las clásicas banderas populistas y en las elecciones presidenciales de 1989 con propuestas como la "revolución productiva" y el "salariazo" que, si bien eran bastante ambiguas, no hacían ninguna referencia al profundo programa privatizador que luego se implementó. El propio Menem admitiría poco después, en un alarde de sinceridad política difícilmente tolerable en otras sociedades, que si hubiera explicitado sus planes seguramente no hubiera obtenido los resultados que alcanzó. No obstante, es justo reconocer que, una vez anunciado el proyecto de reforma del Estado y de amplias privatizaciones, logró obtener un considerable consenso -ex-post- entre vastos sectores de sus votantes y de los que no lo votaron precisamente por temor a un "populismo" irresponsable. 277 Lo que, por otra parte, se había hecho en el caso de Austral, más allá de los resultados concretos de su adjudicación (Badía y Thwaites Rey, 1993). 278 En tal sentido, se señala como elementos a tener en cuenta: la existencia de monopolios ocultos que disminuyan la eficiencia, la necesidad permanente de reglamentación a cargo del gobierno, la disponibilidad real de oferentes, los costos de la transición, la pérdida indeseable de economías de escala, el problema de la estimación del valor del mercado, el tema del cumplimiento de los contratos, la cuestión de las oportunidades perdidas por el gobierno de prestar mejor un servicio, la evaluación del costo del fracaso del operador privado y el gran punto de la redefinición de los límites del ejercicio del gobierno (Bailey, 1987).

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internacionales, se convertía en el objetivo irrenunciable que delineaba las modalidades y criterios de privatización. Por otra parte, el otro objetivo complementario era el envío de señales claras que revirtieran la situación de incertidumbre frente a los mercados y, con ello, la promoción del ingreso de capitales. De ahí que el aspecto macroeconómico, signado por la urgencia en la toma de decisiones firmes y consistentes con el rumbo elegido, primara por sobre la evaluación puntual de cada empresa, a despecho de toda declamación en contrario. Por lo ambicioso de su programa, así como por la decisión con que lo encaró, el gobierno de Menem quedó, en cierta medida, preso de su estrategia: debía demostrar que era capaz de llevar a la práctica todo lo que pregonaba; de lo contrario, podría verse envuelto en una situación similar a la que conoció el gobierno de la Unión Cívica Radical al final de su período de gobierno. Se sometía así, por propia decisión, a una "doble presión", generada por la necesidad de obtener recursos para financiar las cuentas públicas –que cargaban con el lastre de una abultada deuda pública- y de legitimarse frente a la sociedad en general, y los grupos de poder en particular.279 El peronismo comenzaba así su programa de privatizaciones desde una posición de debilidad relativa, ya que en su propia definición de la cuestión el fracaso, o la marcha atrás, no tenían lugar. La urgencia fiscal fue, de manera indudable, uno de los patrones que delinearon sus modalidades y condicionaron las decisiones y subordinaron por completo los criterios "técnicos". El otro patrón esencial fue propagandizar en el mundo, con acciones concretas, la voluntad de aceptar plenamente las reglas de la economía de mercado. El peronismo en el poder reflota la idea de privatizar Aerolíneas Argentinas, ya instalada en la agenda pública, retomando, curiosamente, algunos de los argumentos esbozados por Terragno. El discurso del flamante oficialismo reconocía ahora que el estado no podía hacerse cargo de las inversiones que la compañía necesitaba para enfrentar las nuevas reglas de juego de la actividad aeronáutica mundial. Pero incorporaba plenamente la perspectiva hegemónica en los ochenta y noventa, que suponía que con la privatización de las empresas públicas se lograría: desmonopolizar áreas tradicionalmente en manos del Estado, introduciendo los beneficios en costo y calidad atribuidos a la competencia; acrecentar la eficiencia en la prestación de los servicios y en la asignación de recursos, asociadas a la gestión privada; aumentar o generar la inversión, movilizando recursos privados; y disminuir el gasto público, liberando recursos para destinarlos a las áreas públicas prioritarias También se lograría favorecer la generalización de la propiedad accionaria, especialmente por la vía del Programa de Propiedad Participada de los trabajadores de la empresa. De igual modo, aunque no siempre explícitamente, se sugería también que las privatizaciones podían servir para reducir la deuda externa (justificativo para la utilización del mecanismo de capitalización de deuda) y el gasto público (eliminando los subsidios a las empresas), así como para incorporar a los grupos económicos nacionales al área de los servicios públicos. ¡A privatizar, que se acaba el mundo ! Que se eligiera Aerolíneas Argentinas como "leading-case" resulta algo peculiar y revelador, ya que su carácter de empresa eficiente era aceptado aún por los funcionarios gubernamentales que impulsaban su privatización.280 Más allá de las dificultades objetivas que encontraba el estado para invertir en la reestructuración de la empresa y en la renovación de la flota, el hecho de que se la considerara una empresa atractiva y, por lo tanto, fácilmente "vendible", servía a los intereses gubernamentales primarios, que eran comenzar "con buen pie" el camino de la privatización de la totalidad de las

279 Además, el contexto macroeconómico y las presiones de los acreedores externos hacia el superávit fiscal, para permitir al gobierno pagar su deuda, llevaron a que en todas las decisiones de política económica primara el "criterio fiscal". No obstante, la necesidad de legitimación del gobierno (de su programa y también de su competencia) pareció pesar mucho más sobre los funcionarios del gobierno a la hora de tomar las decisiones. En un lugar secundario quedarían los demás objetivos asociados a las privatizaciones. 280 En 1990, el entonces Subsecretario de Obras Públicas, Mario Guaragna, reconocía que "comparada con casi todas las aerolíneas del mundo, AA es razonablemente eficiente y tiene un resultado operativo cercano al equilibrio. Pero tiene una fuerte deuda externa y no tiene capacidad para invertir... AA no se privatiza porque sea ineficiente ni porque sea deficitaria. Se privatiza porque no puede invertir". (Suplemento CASH del diario PAGINA/12 del 27/5/90)


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empresas públicas. El gobierno tenía a su favor el antecedente del proyecto frustrado del radicalismo, que funcionaba al menos como una suerte de efecto "neutralizador" del probable antagonismo de la flamante oposición. La privatización de AA ya estaba instalada en la agenda pública como "cuestión socialmente problematizada", y contaba con una cuota importante de aceptación social, proporcional al grado de desarticulación de los sectores real o potencialmente contrarios a la venta. En tal sentido, el debate oportunamente desarrollado en torno a esta cuestión había aclarado puntos tales como el del método de traspaso, llegándose al virtual acuerdo de conferirle a la licitación pública el carácter de garantizador de la transparencia operativa, y al mantenimiento del status de línea de bandera el de supuesto irrenunciable. Estas circunstancias contribuyen a explicar el fracaso de otras alternativas que se barajaron como «técnicamente» posibles, e incluso mejores desde la perspectiva sectorial. Por caso, la asociación con otra aerolínea elegida por su carácter complementario con AA, tal como impulsara en su momento Terragno, parecía una alternativa sensata y viable. Más razonable aún era la propuesta de vender algunos aviones para saldar la deuda externa y proceder a una paralela reestructuración empresaria, que había sido esbozada por el interventor Carlos Russo y vista con simpatía por algunos gremios. En realidad, con la venta de un par de jumbos -vueltos a alquilar para operarlos- a un precio estimado de u$s 150 millones, se podría haber rescatado prácticamente la totalidad de los bonos de la deuda externa, que sumaba alrededor de u$s 800 millones, dado que en 1989 los títulos cotizaban al 15% de su valor nominal. Pero el gobierno planeaba otra estrategia, en la cual la relativamente buena situación de la empresa parecía jugar a favor de su privatización y, con ello, de la inauguración con éxito de un camino del que se proponía no tener retorno. Ninguna alternativa, que significara que la empresa quedara total o parcialmente en la órbita estatal –y aunque fuera sustentada por sólidos compontentes «técnicos»-, tenía la mínima chance política de ser considerada. Sus impulsores, reales o potenciales, tampoco tuvieron la posibilidad de torcer el «consenso» básico construido en una sociedad profundamente seducida por las promesas del neoliberalismo privatizador, con sus simples recetas de felicidad inmediata. Para cumplir con el objetivo implícito de mostrar la firmeza del cambio de rumbo el gobierno evaluaba que era necesario imprimirle la mayor velocidad posible a su política, tanto para atraer inversores como para neutralizar la oposición que pudiera gestarse en contra de las transformaciones proyectada. Sin embargo, si la estrategia elegida pudo exhibirse inicialmente como exitosa "hacia afuera", era desde un comienzo evidente que sus consecuencias serían sectorialmente nefastas, en la medida en que por perseguir el objetivo implícito de marcar el rumbo privatizador, se abrieron los flancos débiles que permitieron al grupo adjudicatario poner en práctica su propia y también fallida estrategia. Porque es necesario resaltar que la empresa de bandera española, Iberia, se interesó en el negocio de AA apuntando a un objetivo más amplio: conformar una megaaerolínea latinoamericana que le permitiera competir con las grandes compañías europeas y norteamericanas, en pleno proceso de reestructuración para adaptarse a las exigencias de la creciente desregulación hipercompetitiva del mercado aéreo mundial. Es así como el gobierno del socialista Felipe González acordó políticamente con el de Carlos Menem hacerse cargo de AA y lo rubricó con la firma de un contrato que lo compremetía a pagar en efectivo y en títulos de la deuda externa. Alentaba la esperanza de que su tour de compras latinoamericano –adquirirían la venezolana Viasa,281 parte de la chilena Ladeco282 y apostaban entonces a participar en otras aerolíneas más pequeñas- llevara a Iiberia a convertirse en la virtual puerta de entrada a Europa de toda América latina y, con ello, salir de la crisis que arrastraba. Es altamente ilustrativa las opinión que tenían entonces los pilotos españoles : «sólo el tiempo puede decir si la estrategia de Iberia en Iberoamérica es acertada, pero no hay duda que la toma de participaciones en esas compañías proporciona a la aerolínea española una fuerte arma para luchar por su consolidación como líder en el mercado entre Europa y Latinoamérica».283

281Iberia suscribió el contrato de transferencia de Viasa el 10/9/91, con una oferta de u$s 145,5 millones por el 45% de la empresa. 282 El 15/4/91 Miguel Aguiló, presidente de Iberia, firmó la compra del 35% de las acciones. 283 “Las armas de Iberia en Iberoamérica”, MACH.82, Organo oficial del SEPLA Nº 67, agosto/septiembre 1992.

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Lo que el gobierno no pareció prever, subestimó o no le importó considerar, en cambio, fue la magnitud de los cambios que se venían operando a ritmo acelerado en el mercado aéreo internacional y las consecuencias que tendrían sobre el argentino. Las dificultades que aquejaron al proceso de conformación de los consorcios en la etapa de definición de la operación mostraban que las condiciones del mercado aeronáutico mundial habían cambiado en relación a dos años atrás, cuando Terragno habia intentado asociar a Aerolíneas Argentinas con SAS. El interés por invertir en el sector aeronáutico era, por entonces, muy limitado, y la abundante oferta de aerolíneas privadas y estatales en liquidación llevaba a una baja de los precios. Por otro lado, la realidad mostraba que el negocio aeronáutico, desde hacía varios años ya, priorizaba la concentración selectiva, la toma «agresiva» de empresas en problemas (recuérdese la película «Wall Street») y la "compra" de aviones mediante el procedimiento de sale and lease back, por sobre la inversión genuina de capital de riesgo, todo lo cual amenazaba fuertemente la subsistencia de las aerolíneas pequeñas. En el plano local, las condiciones eran las mismas, y tampoco se vislumbraban capitales interesados en invertir en un sector de rentabilidad decreciente. La industria de la aeronavegación comercial argentina, en rigor, fue difícil desde sus orígenes, ya que demandaba -y requiere aún- grandes inversiones con tasas de retorno bajas y de larga maduración. A ello se le suma que nuestro país, ubicado en los confines del planeta, tiene un extenso territorio, con una relativamente baja densidad de población y muy desparejamente distribuida. El caso de Austral es, en este sentido, paradigmático. Surgida como aerolínea comercial por un grupo de empresarios poco dispuestos a arriesgar dinero propio, las deudas acumuladas la llevaron a una insolvencia que asumió el estado en 1980, durante la dictadura militar. A la hora de reprivatizarla, ya en 1987, le fue adjudicada a otro empresario, Enrique Menoti Pescarmona, que la canjeó por un dudoso crédito contra la provincia de San Juan, tras lo cual se apresuró a conformar el consorcio liderado por Iberia que se adjudicaría Aerolíneas Argentinas. Porque su meta principal era evitar a toda costa el riesgo que significaba en la competencia en el cabotaje. De hecho, bastó que se concretara la privatización para que Pescarmona dejara definitivamente atrás su fugaz paso por el complicado mundo de la aeronavegación comercial. En cuanto a los bancos extranjeros acreeedores de deuda externa, que no participaban de la operación, sólo parecían dispuestos a desprenderse de sus títulos a una tasa de corte más alta que la de plaza y, habiendo previsionado sus pérdidas, disponían del tiempo suficiente para activar sus papeles en las mejores condiciones. Contaban, para presionar, con el recurso del «perdón» (waiver), es decir, con la autorización que el gobierno necesitaba pedirles para vender cualquier empresa pública, por la circunstancia crucial de que éstas habían sido constituidas en la garantía real de la deuda. Mientras tanto, sus expectativas estaban puestas en la continuidad del programa de privatizaciones, ya que al asumir el gobierno había anunciado con bombos y platillos la inminente venta del grueso de las empresas públicas, abriendo así un abanico de posibilidades mucho más atractivas que las que ofrecía Aerolíneas Argentinas. Porque precisamente otro de los puntos centrales para explicar la fallida experiencia de AA es la decisión gubernamental de obtener por ella títulos que le permitieran achicar la deuda externa. Al pretender que fuera vendida como un activo que aportara divisas, todo el diseño se centró en conseguir acuerdos con los bancos tenedores de papeles argentinos, lo que distorsionó severamente los objetivos de eficiencia sectorial que pudieran haber estado contemplados. Ello significaba que se sumaba otro objetivo más para nuevos elementos contradictorios : había que vender la empresa pública y obtener por ella el mayor precio posible. Lo que sucediera después no entraba en las consideraciones prioritarias de los funcionarios que diseñaron la estrategia de venta. Esto es, sin dudas, un elemento central para explicar la pasividad posterior frente a la tan previsible debacle de un negocio sin futuro. Estas percepciones llevaron a que la privatización de Aerolíneas Argentinas se desarrollara en el marco de una tensión constante entre los objetivos gubernamentales (explícitos e implícitos) y los condicionamientos del contexto. En ese marco, y a medida que la operación avanzaba, el gobierno iba quedando prisionero de su propia lógica -que privilegiaba la politics a la policy o, lo que es lo mismo, los objetivos implícitos a los explícitos- acentuando las dificultades que caracterizaron esta


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privatización desde su inicio hasta su patético final. Porque el desenlace gestionado por el gobierno de De la Rúa, con la paradójica conducción económica de Domingo Cavallo, marca una inocultable continuidad que confirma tanto la persistencia de una visión liminar del modelo económico social argentino vigente desde los 90, como la ausencia absoluta de voluntad política que permita intentar, al menos, dar una solución alternativa. Esto expresa con claridad, sin embargo, que con un estilo basado más en la omisión que en la acción, también se toman decisiones fundamentales en materia de políticas públicas. En el discurso gubernamental, así como en los fundamentos de las normas que definieron la privatización de Aerolíneas, aparecían como objetivos fundamentales los siguientes. Respecto de la propia empresa: garantizar la desmonopolización del servicio y la consecuente competencia, preservar su carácter de aerolínea de bandera, promover la inversión de capitales nacionales y extranjeros, y asegurar la continuidad y eficiencia en los servicios. Respecto del estado: desestatizar y desregular el mercado del transporte aéreo, disminuir el gasto público, obtener recursos adicionales y liberar otros existentes (que absorvían hasta allí las empresas públicas) para destinarlos a fines sociales, y reducir la deuda externa, tanto en el monto del capital como en el pago de los intereses. Definir una política aeronáutica seria, con criterios de integración territorial, desarrollo industrial y comercial y soberanía decisional no formaba parte de los objetivos, ni siquiera como justificativos formales. Porque las condiciones habían cambiado espectacularmente, en la Argentina y en el mundo, desde que en 1944 la aviación comercial fuera definida como un recurso estratégico de cada nación. La irrupción imparable de las ideas neoliberales en el mercado aeronáutico, empujaba hacia una competencia que ponía en serio riesgo de insustentabilidad a la mayoría de las empresas de bandera encaradas con criterios de servicio público. La noción de «servicio público» fue virtualmente borrada del discurso público, como molesta rémora de un pasado que rápidamente había que dejar atrás. Ahora bien, la mayoría de los objetivos explicitados fueron simplemente definiciones formales o meras expresiones de deseos -o justificaciones para la aceptación pública- ya que se dejaron de lado uno tras otro sin contemplación, en favor de la continuidad de la operación. En otros términos: dichos objetivos, que conformaban el cuerpo de la política (policy), fueron subordinados a los objetivos políticos (politics) cada vez que se lo consideró necesario. Y aún si se hace el ejercicio de identificar al interés público con los objetivos definidos inicialmente por el gobierno -algo en si mismo cuestionable, por otra parte-, queda claro que su subordinación a los objetivos políticos supuso también la supeditación del interés general al interés particular del gobierno, en cuanto a sostener su propia estrategia política. Competir...pero no tanto En este marco, puede decirse que además de las ya de por sí limitadas posiblidades de conseguir oferentes sólidos por el desfavorable contexto, los plazos fijados por el gobierno para concluir con la operación fueron otra de las causas que limitaron la cantidad de ofertas, en la medida en que estructurar los consorcios no era una tarea simple. También las condiciones en que se planteó originalmente la operación (se preveía la paulatina desregulación del mercado de cabotaje y se excluían los servicios de rampa y los free-shops), disminuían las posibilidades de obtener ofertas aceptables. El retiro de la licitación de la mayoría de los posibles compradores confirmó, además, que la privatización de Aerolíneas Argentinas no podía ser pensada sin que Austral, al menos, fuera incluída en la operación, ya que el monopolio en el mercado de cabotaje era, dadas las restricciones del contexto, la única garantía de obtener cierta rentabilidad. Para que no quedaran dudas, en el curso de las negociaciones que se desarrollaron entre el momento de la adjudicación de la empresa y la toma de posesión, los españoles manifestaron con claridad que su interés en Aerolíneas estaba indisolublemente ligado a la inclusión de Austral en el paquete, es decir, a la existencia de un virtual monopolio en el mercado de cabotaje que permitiera compensar los alicaídos ingresos del sector internacional, sometido a una fuerte competencia. Fueron consecuentes con este reclamo durante los diez años siguientes.

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Esto plantea, por otra parte, la factibilidad económica de la actividad aerocomercial interna -en términos de rentabilidad privada- en condiciones de competencia, en un país con una importante extensión territorial y relativamente baja población. Gerchunoff, Coloma y Olmos (1992), en un interesante análisis económico de la privatización de AA basado en las teorías económicas de la desafiabilidad284 y la sostenibilidad285 de las estructuras de mercado, llegan a la conclusión de que el de la aeronavegación comercial argentino se caracteriza por ser desafiable pero difícilmente sos-tenible, de donde resulta la necesidad de regulación estatal, más allá de la propiedad de los activos. Explican que, en tanto el servicio aéreo se presta a través de ciertas rutas más o menos fijas (limitadas por la ubicación de los aeropuertos), y a la existencia de un equipamiento "indivisible" (aviones, personal, etc.), "la aviación comercial está sujeta a notables «economías de densidad», que hacen que dentro de ella existan grandes diferencias de costos entre unas rutas y otras" (Gerchunoff y otros, 1992: 290). Pero como debido a la existencia de una serie de costos conjuntos es común que la ac-tividad presente ciertas "economías de escala", "puede darse que el óptimo de eficiencia social se obtenga a través de la explotación conjunta de rutas muy rentables y poco rentables" (Idem, 291). En el caso de la Argentina, la disparidad en la densidad de población y las grandes distancias plantean serios problemas a la competencia en buena parte de sus rutas, quedando solamente abierta esa posibilidad en unas pocas muy demandadas. Pero el problema entonces, desde el punto de vista de la necesidad social y política de mantener una integración comunicativa en todo el territorio nacional -especialmente en las zonas de difícil acceso por otros medios en ciertas épocas del año, como la Patagonia-, se presenta a la hora de "sostener" los costos de estas rutas si no son compensados con las ganancias en otras (“subsidios cruzados”). De ahí la conveniencia, económica y social, del mantenimiento de una suerte de "monopolio legal" que permita una prestación "sostenible" del ser-vicio. Claro que esto conlleva el peligro de abusos que únicamente pueden ser controlados por la regulación pública, aspecto que fue especialmente subestimado en el sector aerocomercial y que, por tanto, se convierte en clave para analizar su desempeño. La perspectiva que se hizo dominante a fines de los 90 era muy distinta, y planteaba múltiples contradicciones a la hora de ponerla en práctica, sobre todo al querérsela conjugar con los dispares objetivos que se pretendían alcanzar al mismo tiempo. Si bien la fórmula «monopolio + mercado regulado» era algo que el gobierno decía querer evitar por su adscripción al paradigma en boga, la realidad mostraba que ello no iba a ser fácil de cumplir, en tanto no se estuviera dispuesto a replantear las líneas generales de la operación. La decisión de aceptar la única oferta presentada -la de Iberia y Cielos del Sur- implicaba, entonces, que al gobierno le preocupaba más la posibilidad de que la venta de Aerolíneas se frustrara, que el hecho de que la privatización tuviera como resultado un retroceso respecto de la situación de competencia que la teoría hegemónica valorizaba como bueno en todo tiempo, lugar y actividad. Poco después, y siguiendo un derrotero signado por las permanentes contradicciones entre la teoría y la práctica, y entre objetivos diversos, el ministro Cavallo dispuso la introducción de la competencia en el mercado de cabotaje. Porque conforme la teoría prevaleciente, la competencia siempre beneficia a los usuarios, y en función de ese credo se alentó el crecimiento de empresas como LAPA, Southern Winds y Dinar, para disputar con Aerolíneas y Austral el mercado interno. Fue así que la

284"Un mercado se dice «desafiable» («contestable market») si no existen en él barreras a la entrada y a la salida de nuevas firmas, y si dichas firmas son susceptibles de enfrentar las mismas funciones de demanda y utilizar la misma tecnología productiva que las empresas que se hallan actualmente operando en el mercado en cuestión" (Gerchunoff y otros, 1992, p.288). 285 "Una estructura de mercado se define como «sostenible» («sustainable industry structure») si la misma puede alcanzar un cierto vector de cantidades y precios para el cual el mercado se equilibre (i.e., las cantidades ofrecidas y demandadas se igualen), las firmas resulten en él financieramente viables (i.e., sus ingresos totales alcancen al menso a cubrir sus costos totales), y no existan incentivos por parte de potenciales ingresantes al mercado para entrar en él" (Gerchunoff y otros, 1992: 288). Y agregan que las causas para que un mercado sea "insostenible" "obedecen en general a la existencia de funciones de costos subaditivas, que lleven alternativamente a posiciones en las cuales la fijación de precios al costo marginal genere beneficios negativos, o a situaciones en las que el mercado tienda a desaprovechar posibles economías de escala («economies of scale») y economías de alcance o producción conjunta que resulten socialmente menos costosas pero inestables en cuanto a su equilibrio en un esquema de provisión descentralizada" (idem, 289).


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guerra tarifaria en las rutas más nutridas bajó durante un tiempo los precios a límites increíbles: en algunos casos eran apenas superiores a los pasajes de ómnibus. Pero estaba claro que ello no podía durar, y el resultado fue calamitoso: pese a que en el 2000 las empresas articularon algunos acuerdos y subieron los precios para enfrentar la baja del tráfico y sus costos crecientes, LAPA acumuló deudas impagables y las restantes tienen severos problemas de sustentabilidad. Más allá de los eventuales problemas de gerenciamiento específico que puedan atribuirse a cada una de ellas en particular, no puede sorprender el poco feliz resultado de una industria compleja librada a su suerte. El accidente del Boeing 737 de LAPA, ocurrido el 31 de agosto de 1999, es sólo la muestra más dramática de lo que puede suceder cuando la seguridad –sea por cuestiones materiales o humanas- se convierte en un simple costo a ajustar. La competencia puede ser teórica y prácticamente muy buena para los usuarios, porque hace que bajen los precios. Pero si simultáneamente no se asegura el óptimo de seguridad, el riesgo de una tragedia es demasiado alto para que valga la pena que aquellos lo corran por viajar más barato. De todos modos, eston no puede quedar librado a la decisión individual, sino que es materia del estado ejercer un control estricto de la calidad ofrecida por las empresas, lo que prioritariamente incluye la seguridad integral. Como comprar sin plata Pero la estrategia del gobierno de Menem fue peor aún. En aras del objetivo no explicitado de torcer el rumbo económico del país, se tomó una decisión crucial, que sería la condena a muerte a plazo fijo que se puso en cabeza de AA: la autorización para que los compradores cargaran las deudas de adquisición sobre la propia aerolínea, en lugar de responabilizarse con sus propios patrimonios para pagar el precio comprometido. Es decir que se dio el absurdo de entregar una empresa sin pasivos, para que volviera a endeudarse no ya para renovar su flota y crecer, sino para pagar los créditos tomados...para comprarse a sí misma. Precisamente lo irremontable de esta deuda, contraída con los bancos –principalmente españoles- que la financiaron cobrando altas tasas de interés y cargada sobre el pasivo de AA, explica la inviabilidad originaria de esta privatización. Cuando en su intervención de 1990 ante la Comisión Bicameral, para justificar el absurdo contrato que se estaba negociando con Iberia, el entonces ministro de Obras y Servicios Públicos, Roberto Dromi, hizo gala de una descarnada sinceridad política frente a los legisladores que lo cuestionaban. Dijo entonces que, como el país estaba virtualmente arrodillado, sin crédito ni posibilidad alguna de obtenerlo, no tenía otra alternativa que aceptar la mano que le tendía el gobierno español al hacerse cargo de Aerolíneas. Esta generosa ayuda, sin embargo, no sería gratuita. Su contrapartida era una cláusula no escrita de flexibilizar todo aquello que supusiera cargas que los españoles no tenían pensado asumir. La entrega de la sociedad sin un listado certero de los bienes traspasados, por ejemplo, fue la excusa perfecta para que los adjudicatarios se embarcaran en 1991 en una serie de reclamos por «diferencias de inventarios», que llevaron al absurdo de que, por poco, el estado argentino tuviera que pagar encima por lo que había vendido. Obviamente, los españoles buscaban desesperadamene achicar el compromiso imposible de entregar títulos de deuda a un precio que, desde que habían hecho la oferta, se había triplicado. El caso era que la «deprolijidad» de los instrumentos legales del traspaso daban la ocasión para encaminar los más disparatados reclamos. En ello, solían toparse con la resistencia de los cuerpos permanentes encargados de fiscalizar distintas áreas estatales, pero en cambio contaban con la anuencia política de las más altas esferas de decisión, que compartían, precisamente, el criterio «pragmático» de adaptarse a la cambiante realidad empresaria, por sobre las «molestas» trabas burocrático-legales. Esta modalidad de «contratos elásticos», confeccionados con el criterio de que serían interpretados luego garantizando la «seguridad jurídica» de los inversores –exclusivamente de ellos, y nunca de los usuarios o del estado-, no fue patrimonio excluyente de la privatización de AA, sino que conformó la matriz central de todas las privatizaciones que se hicieron después. El caso de Aerolíneas es el más extremo, pero de ninguna manera exclusivo. Su peculiaridad reside en que, pese a las protecciones legales, el aeronáutico es un mercado que siempre ha enfrentado, en mayor o menor medida, la competencia en los vuelos internacionales. La mayoría de las restantes privatizaciones se hicieron, en cambio, preservando las condiciones de monopolio (natural o legal) y con clientelas absolutamente cautivas.

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Un aspecto contradictorio, sin embargo, que ilustra muy bien la cantidad de variables que se entretejen a la hora del diseño y la ejecución de las políticas públicas, es el hecho de haberse decidido la privatización de AA excluyendo de la venta los muy rentables free-shops y servicios de rampa, que hubieran servido para equilibrar los déficit que planteaba un mercado en competencia. Como concesión a la Fuerza Aérea, Menem y Dromi decidieron que estas actividades fueran explotadas por sendas empresas creadas al efecto a comienzos de 1990, Interbaires (free-shops de Ezeiza, Aeroparque y Córdoba) e Intercargo (rampa). Los contratos se hicieron por adjudicación directa y el 24 de abril de 1990, el brigader José Antonio Juliá firmó como representante del Estado nacional un acuerdo con ambas empresas, por el cual la Fuerza Aérea se convertiría en accionista de las dos, a cambio de la explotación exclusiva de los servicos de rampa. La historia se encargaría de mostrar como, mientras AA perdía dinero, amén de por su gerenciamiento inapropiado y su ilevantable deuda original de adquisición, por las presiones del mercado, Intercargo e Interbaires prosperaban ganando fortunas. Puede advertirse aquí como el estado, lejos de ser un cuerpo monolítico que acata las decisiones unívocas que se toman en la cúspide del gobierno, refleja en su propia constitucion la densa trama de relaciones e intereses en conflicto que existen en la sociedad. El sector militar, por caso, es una de las ramas permanentes del estado con mayor grado de autonomía relativa, como lo muestra la trágica seguidilla de dictaduras que ensombrecieron la historia argentina del Siglo XX. Articular, entonces, los objetivos macroeconómicos con los intereses particulares con peso en la sociedad y en el estado mismo, le plantea a los gobiernos una permanente dificultad a la hora de encarar acciones concretas y es lo que explica, en parte, las incoherencias, marchas y contramarchas y contradicciones que se presentan en la construcción de las políticas públicas. Racionalidad «técnica» y racionalidad «política» Durante el gobierno de Menem se advierte una subordinación muy fuerte de todos los actores que participan de la política pública -políticos e institucionales- a la lógica e intereses del Poder Ejecutivo. La Ley de Reforma del Estado le otorgó poderes casi excluyentes en materia de privatizaciones, y aquél se ocupó de ponerlos en práctica sin complejos, sobrepasando a veces los límites (éticos, políticos y legales) permitidos. En este marco de acumulación de poder, los organismos burocráticos con alguna jurisdicción sobre las privatizaciones no pudieron influir ni siquiera mínimamente en la marcha de la operación. El conflicto entre una racionalidad "técnica" y una racionalidad "política" se resolvió siempre en favor de la segunda, ya fuera ejerciendo presión para que se emitieran dictámenes u opiniones favorables (o, al menos, "neutralizables") o directamente soslayando u haciendo caso omiso a las opiniones adversas. Más allá de algunas disidencias y renuncias de funcionarios,286 lo cierto es que la preeminencia de la "lógica política superior" gobernó el funcionamiento de las distintas agencias y oficinas intervinientes, reteniendo así la cuota mayor de capacidad de definición política, sin considerar las reformulaciones de la operación propuestas por otras agencias con jurisdicción en la privatización, y que realizan tareas de control y de implementación. Tan rígido fue el control del proceso, que ninguno de los intereses opuestos a la privatización –excepción hecha de lo obtenido por la Fuerza Aérea- logró "atrincherarse" en alguna instancia burocrática para resistirla, o al menos reformularla en alguno de sus términos. En efecto, si nos atenemos a las diferentes "agencias" -ministerios, secretarias, direcciones, reparticiones- que conforman la estructura del Poder Ejecutivo, se advierte que si bien la puja intra-política y político-burocrática presente en toda organización compleja287 también se manifiesta en este proceso, sus oscilaciones se definen en la cima del poder político, impulsado por su propia lógica, que logra subordinar a las demás instancias subalternas intervinientes. A los organismos burocráticos permanentes intervinientes en el procedimiento, tales como la Sindicatura General de Empresas Públicas (SIGEP), la Procuración General del Tesoro (PGT), la Inspección General de Justicia (IGJ), la 286 La más notable fue la del titular de la Inspección General de Justicia, Alberto Gonzalez Arzac, menemista de la primera hora que se retiró disconforme con el nuevo rumbo del gobierno y sus disposiciones en torno a las privatizaciones de ENTel y de Aerolíneas Argentinas. Otra renuncia que tuvo repercusión pública fue la del asesor legal de la Secretaría de Transporte, Efraín Richards, que se retiró disconforme con las tratativas que culminaron en el acuerdo de 1992 con el consorcio comprador de Aerolíneas. 287 Esto va más allá de cualquier dicotomización entre política y administración o entre formulación e implementación.


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Auditoría General de la Nación (AGN), la Secretaría de Transporte y las diferentes direcciones que habitualmente prestan asesoramiento en el ámbito del Ministerio de Obras y Servicios Públicos y del Ministerio de Economía, se le sumaron organismos político-burocráticos creados ad hoc, como el Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado y la Comisión creada para evaluar los reclamos del consorcio comprador, integrada por varios organismos públicos, entre los que se destacaban técnicos de la Fuerza Aérea. Una colección significativa de dictámenes e informes de todos estos organismos ilustran la conflictiva -per se- articulación entre la lógica burocrático-legal, que requiere la aplicación de principios preexistentes, el cumplimiento riguroso de las normas vigentes, el respeto de plazos y procedimientos, el apego, en suma, a criterios técnico-formales para evaluar las cuestiones que se someten a su opinión o control, y las urgencias y necesidades definidas en el nivel político, casi siempre incompatibles con las exigencias del procedimiento administrativo. La tensión entre ambas, además de los probables conflictos personales, genera casi siempre una especie de "solución de com-promiso" en la que no es difícil advertir el hecho de la superioridad decisoria del nivel político que está en la cabeza de los organismos burocráticos. Dictámenes suavizados o ambiguos, si bien muchas veces aparecen como complacientes con las necesidades políticas inmediatas del gobierno -o con su lógica implícita-, no dejan de convertirse en permanentes obstáculos a sortear a la hora de impulsar soluciones política pero no jurídicamente viables en términos absolutos. Precisamente la ausencia de elementos "técnicos" de peso en favor de las decisiones políticas tomadas en el más alto nivel provocaron una especie de "expropiación" de las facultades decisorias o de control de las instancias burocráticas inferiores, en aras de preservar el objetivo extra-jurídico fundamental. Así, dictámenes en algún aspecto cuestionadores fueron resignificados o directamente obviados a la hora de tomar una decisión final. Resta señalar otro aspecto importante, cual es la puja inter político-burocrática que tiñe como telón de fondo este proceso. Ella tiene que ver, en el plano más alto de la esfera decisional del gobierno, con las pugnas de poder de diferentes sectores políticos encaramados en distintos aparatos del estado. Así, en el proceso privatizador iniciado por el gobierno de Menem, rápidamente apareció una puja entre la interventora de ENTel, la liberal María Julia Alsogaray, a cargo absoluto del manejo de la privatización de la telefónica y el titular de Obras y Servicios Públicos, Roberto Dromi, a cargo de la privatización de AA. A partir de la decisión de privatizar ambas empresas públicas se desató una especie de "torneo" entre ambos funcionarios, por demostrar su vocación y capacidad privatizadora y lograr con ello acrecentar su poder relativo en la estructura gubernamental. Sin intención de convertirla en un dato central, puede decirse que la existencia de esta puja contribuye a explicar, en alguna medi-da, la celeridad que se imprimió al proceso, más allá incluso de la necesidad de servir a la "lógica implícita" que venimos analizando. Habla, también, del intrincado entrelazamiento de causas y factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones sobre políticas públicas al interior del estado, y en la resolución de una cuestión específica. Según sugirieron algunos entrevistados para esta investigación, en las pujas que tuvieron lugar en estos años en el seno del poder, no resultó ajena, como elemento en disputa, la posibilidad de participar en "buenos negocios", actuando como lobbystas o virtuales patrocinadores de grupos económicos interesados en intervenir en las privatizaciones. Entre la tarea "legitimable" -en la lógica que dominaba el proceso privatizador- de efectuar las tratativas necesarias para conseguir interesados que realizaran las mejores ofertas posibles en la licitación, para beneficio del estado, y la reprobable actitud ética y jurídica de actuar como lobbysta de algún grupo en particular, recibiendo por ello "grati-ficaciones" punibles, existe un estrecho margen en el que queda flotando la irritante cuestión de la corrupción, presente en casi todos los procesos privatizadores. Bandera a media asta El objetivo de preservar para AA el carácter de aerolínea de bandera , además de guardar el atractivo de la operación para los eventuales oferentes, tenía que ver con la vigencia del principio de soberanía nacional al que, por razones políticas, no era posible dejar de lado. Porque si bien hubiera sido más coherente, en los términos de desregulación y competencia planteados por la política global del gobierno, vender la empresa sin ese privilegio, era impensable que la sociedad aceptara renunciar a la bandera argentina en la alas de sus aviones. Justamente una de las justificaciones de la

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privatización radicaba en que era la mejor alternativa para evitar la desaparición de la empresa nacional. Pero esta decisión acarreaba nuevos problemas, en la medida en que para encuadrarse en lo establecido por la legislación vigente en materia de aeronavegación, se estableció en los pliegos que la nueva sociedad anónima debía contar con una mayoría de capitales argentinos, incluído el 15 % estatal, y que la aerolínea extranjera podría tener, como máximo, el 30% de las acciones. Visto el casi nulo interés en la operación por parte de inversores nacionales, el gobierno se encontraba frente al dilema de «aferrarse» a las disposiciones legales que había creado -con el riesgo consiguiente de dejar caer la operación- o bien forzar la realidad mediante subterfugios que permitieran disimular el rol central de la compañía extranjera. Como la razón política primó desde un comienzo sobre cualquier otro criterio, el gobierno de Menem -y luego seguiría el de De la Rúa en la misma tesitura- optó por reformular sistemáticamente los términos de la operación, para hacerlos más o menos congruentes con las disposiciones legales. En cuanto a que AA continuara ejerciendo el rol de aerolínea de bandera, si bien se guardaban los aspectos formales, en los hechos la subsistencia de la compañía pasó a depender de la buena voluntad y capacidad de Iberia para operarla. Ello se hizo más patente aún a partir de 1994, cuando por el acuerdo firmado por Cavallo el gobierno argentino se desprendió de la mayor parte de las acciones que se había visto obligado a suscribir en 1992, dejando a Iberia con el 85% del capital de AA. Para hacerlo, se apeló al dudoso subterfugio legal de interpretar que la condición de «capital argentino» podía acreditarse con el mero registro del domiclio de una sociedad en el país. Fue así como apareció en escena Interinvest, la firma inventada por el director argentino de AA y encumbrado abogado especializado en derecho comercial, Horacio Fargosi, pero integrada por capitales íntegramente españoles. Precisamente el acuerdo de 1994 marca otro de los hitos centrales en la malograda historia reciente de AA. Tras una nueva reunión celebrada en Madrid entre Felipe Gonzalez y Carlos Menem, ambos gobiernos reafirmaron la volutad política de seguir adelante con su sociedad en AA. Pero esta vez, el argentino se retiraría casi por completo de la sociedad, conservando un magro 5% de las acciones, y a cambio del «favor» español de seguir operando la deficitaria aerolínea, renunciaba al decisivo poder de veto que le permitía controlar -al menos en teoría- el rumbo estratégico de la compañía. No es difícil imaginar los términos de un acuerdo privado en el que la nueva ayuda para salir de la difícil coyuntura tenía como contrapartida la facultad, para los españoles, de disponer con libertad absoluta de la totalidad de los bienes de AA. Esto era lo que necesitaban para adecuar la aerolínea argentina a las necesidades de reconfiguración de Iberia. La subsidiaria latinoamericana debía subordinarse sin cortapisa alguna a los designios de su controladora. Claro, todo quedaba entre buenos amigos políticos, que asumían el desafío de estrechar los lazos económicos y culturales de ambas naciones hermanas. Mientras España aún no abandonaba su proyecto de armar la mega-aerolínea iberoamericana, la Argentina seguía atada a su estrategia original por dos razones. Por una parte, siguiendo su idea primigenia de afirmar el rumbo anti-estatista, resultaba impensable hacer caer una privatización cuando aún faltaban completar algunos traspasos importantes. Porque se entendía que ello no le caería bien a los reales y potenciales inversores y a «los mercados» en general, con lo que se podría poner en peligro el modelo económico en curso. Por otro lado, en la medida que el país se estaba desprendiendo a toda velocidad de activos públicos que le servían para mantener más o menos a raya el déficit público y rescatar parte de la deuda externa, no parecía concebible que el estado se involucrara nuevamente en la gestión de AA, tan siquiera para reprivatizarla nuevamente. La consecuencia de este acuerdo fue el sistemático desmantelamiento de AA, que culminó en la deuda ingobernable que precipitó su caída. Los gremios, que desde un comienzo denunciaron diversas irregularidades, a partir de entonces señalaron sostenidamente las acciones que la conducción española tomaba en contra de los intereses de AA: cesión de mercados a otras compañías del grupo Iberia y pérdida de otros en competencia; abandono de la explotación de segmentos importantes del mercado de cargas; levantamiento de estructuras de sistemas y telecomunicaciones de AA en beneficio de Iberia; desmantelamiento de sectores por reputarlos «no redituables» y subsecuente contratación de tareas a terceras empresas –vinculadas a intereses españoles- que las volvían rápidamente rentables; desaparición física de AA de varios aeropuertos del extranjero en beneficio de Iberia; reparación de aeronaves en talleres vinculados a Iberia a costos injustificados y ruinosos para AA; compra o alquiler de aviones de modelos obsoletos o inapropiados a precios dos o tres veces mas caros que los del mercado; desmantelamiento de stocks de repuestos;


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venta de simuladores de AA y posterior alquiler oneroso de los mismos mediante el pago de horas de práctica de los pilotos; venta de valiosos edificios en el exterior e interior del país. Todo ello se presentaba como demostrativo de un deterioro notable en la presencia de la compañía en el mundo, lo que relativizaba su carácter de aerolínea de bandera. La inversión que no fue Quedó claro, de este modo, que se estuvo muy lejos del cumplimiento del objetivo proclamado de promover la inversión genuina. Bueno es subrayar que esta incapacidad ya era evidente al cotejarse los mismos términos de la oferta del consorcio adjudicatario: la desproporción inocultable entre la capacidad patrimonial de los oferentes -en especial de los argentinos- y las inversiones a que se comprometían, y la poca o nula disposición de los bancos a otorgar préstamos a empresas aerocomerciales, eran todos aspectos que evidenciaban que dicho objetivo sería muy difícil de realizar. La realidad mostró que, lejos de invertir dinero fresco, el consorcio adjudicatario negoció con el gobierno la posibilidad de endeudar a la nueva sociedad (ARSA) para comprar la llamada Unidad Operativa de Aerolíneas Argentinas, artilugio leguleyo que ocultaba la situación insólita de que una empresa se endeudara para comprarse a sí misma. Luego, todo fue poner en cuenta gotas lo mínimo indispensable para sostener la operatoria y sacar todo cuanto fuera posible en beneficio de Iberia. Pero es preciso subrayar que en ninguna privatización los ganadores de la licitación comprometieron efectivamente «dinero propio», sino su capacidad de endeudamiento. En todos los casos, los consorcios salieron a buscar dinero prestado para financiar la adquisición. La diferencia es que, mientras en el resto de los servicios públicos privatizados las adjudicatarias pudieron pedir buenos créditos porque contaban a su favor con un negocio que funcionaba sobre la base del cobro de tarifas rentables en un mercado cautivo, en el caso de AA la competencia no permitía que las previsiones se hicieran sobre este fundamento. En cambio, fue utilizado el también frecuente procedimiento del leveraged by out, o “compras apalancadas”, que supone adquirir una empresa sin deudas con créditos otorgados contra la garantía de los propios bienes de la empresa que se enajena. Esto significa que, si el negocio funciona, el crédito se paga con el flujo mismo de la actividad, pero si fracasa, no serán los empresarios sino la empresa misma la que se hundirá con sus bienes. Al decidir cerrar la operación con el grupo Iberia-Cielos del Sur, el gobierno no desconocía que podría enfrentarse a situaciones conflictivas a la hora de reclamar el cumplimiento de los pagos. Si esto era así, también se podía prever que difícilmente pudieran cumplir con el plan de inversiones, que requería un volumen de recursos mucho más importante. La realidad confirmaría años después, dramáticamente, estas suposiciones, cuando en las sucesivas propuestas de re-negociación de las condiciones de la operación, quedaba en evidencia la imposibiliad -o falta de disponibilidad- del consorcio para cumplir mínimamente con sus promesas de inversión. En esto tuvo un papel crucial la restricción impuesta a España por la Unión Europea para aportar más capitales al proyecto de Iberia y sus controladas latinaomericanas. En efecto, el 31 de enero de 1996, tras un largo año de debates al respecto, la Comisión Europea autoriza que el gobierno español ponga dinero «por última vez» para salvar a Iberia, pero a condición de que se desprenda de sus participaciones en las aerolíneas de América del Sur. Meses mas tarde, la llegada a la presidencia del Partido Popular de José María Aznar termina de sellar la suerte de AA. Porque el lanzamiento de un ambicioso plan de privatizaciones, piedra angular del proyecto económico de este partido de centro-derecha, implicó la aceleración del proceso de venta de Iberia y la puesta en marcha de un plan estratégico que, obviamente, la privilegiaba respecto a sus controladas. No podía sorprender a nadie, pon ende, que a partir de entonces el compromiso de los españoles con AA se acotara cada vez más a administrarla «a su aire», mientras trataban de encontrar a alguien que se hiciera cargo de ella. El desastroso y fugaz paso de American Airlines, de fines de 1998 a comienzos de 2000, colaboró en la debacle ante la indiferencia de las autoridades argentinas. Porque no podía ser más evidente que el ingreso de American, histórica y férrea competidora de Aerolíneas, no podía favorecer a AA. Su entrada era parte del acuerdo que negociaba con Iberia, cuyos intereses exclusivos los españoles estaban dispuestos a negociar. Estaba claro: la inyección de capitales autorizada por la Unión Europea era para Iberia, no para AA. Y allí se pusieron todos los esfuerzos...y la plata.

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Durante el segundo mandato de Menem, inaugurado a fines de 1995, la estrategia gubernamental comandada por Roque Fernandez al frente del ministerio de Economía fue la de la omisión, es decir, dejar que las cosas siguieran su propio curso. El acuerdo de 1994 había dado una apariencia de «solución» al compromiso del estado argentino en AA, que con un escaso porcentaje accionario y sin poder de control, prefirió mirar para otro lado y olvidarse que podía jugar algún papel en la definición del rumbo del servicio público de la aeronavegación comercial. Ya no quedaban objetivos explícitos o implícitos inmediatos por cumplir: se trataba de dejar simplemente que las cosas marcharan por los carriles donde se las había puesto, impulsadas por el peso inercial de los acontecimientos sobre los cuales se había renunciado a incidir. Las recientes investigaciones impulsadas por la Defensoría del Pueblo de la Nación, la Oficina Anticorrupción y los fiscales de la Nación revelan, cuanto menos, desidia oficial en el control del cumplimiento de obligaciones impositivas y previsionales. No obstante, los tironeos macro económicos y políticos a los que era sometido el gobierno menemista al finalizar penosamente su era, lo llevarían a aceptar la presión norteamericana por los «cielos abiertos». Así, mientras recibía la advertencia sistemática de la calamitosa situación que enfrentaba AA, le obsequiaba a su sucesor, Fernando De la Rúa, la firma de un acuerdo al filo de expirar su mandato, por el que la Argentina se allanaba a la pretensión del país del norte de implementar la libertad total de vuelos entre ambas naciones. La controvertida «Quinta Libertad», por cuya interpretación restringida la mayoría de los países europeos y los lationamericanos habían peleado durante medio siglo con la visión ultraliberal de la potencia estadounidense, era aceptada finalmente por el gobierno argentino en retirada. Apuro español y paradoja argentina Ya instalado De la Rúa en el sillón de Rivadavia, a mediados de 2000 la situación terminal de AA le estalla en las manos. En marzo de ese año la SEPI, la entidad pública encargada de administrar y liquidar las tenencias accionarias del estado español en diversas empresas, comunica su intención de aplicar el llamado Plan Director, que implicaba un severo achicamiento de la empresa, con un recorte sustantivo de rutas, actividades y, sobre todo, de la planta de personal. Además, le exijía al estado argentino un aporte de capital en proporción a su tenencia accionaria, que suponía un aval a la gestión que, tras la retirada de American y la reducción al mínimo del papel de Iberia, había asumido la propia SEPI. La disyuntiva estaba tempranamente planteada para un gobierno que había asumido con las banderas de la honestidad y la transparencia, y la esperanza ciudadana de que acabaría con los males regados en la era de su antecesor. Entre ellos estaba el insatisfactorio funcionamiento de los organismos de control de los servicos públicos privatizados. Sin embargo, la intensiones efectivas del gobierno distaban mucho de los cambios profundos con los que había soñado buena parte de su electorado. El ajuste fiscal fue asumido como un norte casi exclusivo por el ministro de Economía, José Luis Machinea. En medio de una complicadísima situación económica y financiera, la premisa central sobre la que basó su estrategia el nuevo jefe económico fue no irritar a «los mercados». Ello quería decir, en buen criollo, aceptar todas las demandas e imposiciones que los factores de poder económico tenían como máxima aspiración. Al asumir hasta la última coma el libreto ortodoxo que encuentra la causa de todos los males en el «gasto público», las chances de una salida política y eonómicamente mas imaginativa para Aerolíneas Argentinas quedaron clausuradas. En vano fueron los intentos de otros sectores del gobierno por encarar una salida que supusiera una alternativa clara a los años del menemismo. Como dato central, se acotó hasta límites ridículos el papel en este tema del Jefe de Gabinete, Rodolfo Terragno, una de las personas con mayor conocimiento en el país de los complejos vericuetos aerocomerciales. También el apartamiento del ministro de Infraestructura, Nicolás Gallo, cuando estaba con un pie en el avión para negociar en España las posibilidades de implementar el Plan Restaurar auspiciado por los gremios, es otro ejemplo inequívoco. Va de suyo que en todo ello influían las intrigas palaciegas y los celos políticos de poca monta de los que se nutren hasta el hartazgo las pujas partidarias, pero también percepciones más profundas sobre como asumir la herencia económica y social del modelo fundado por el menemismo. El dilema era diseñar una nueva política pública que impusiera otros objetivos como prioritarios o asumir simplemente la gestión del curso impreso por el gobierno anterior. De la Rúa optó por la última variante, reafirmando así cuan lejos se estaba aún de poder (¿querer?) torcer, aunque fuera mínimamente, el rumbo inaugurado un cuarto de siglo atrás con la dictadura militar.


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La voluntad alcanzó, en octubre del 2000, para obtener un «plazo de gracia» de los españoles y patear hacia adelante la resolución del problema de fondo. Pero también quedó claro que, si este compás de espera pudo gestarse, fue porque a los españoles les convenía no precipitar ninguna decisión que enturbiara sus planes de sacar a la venta las acciones de Iberia, como estaba previsto. Por eso no podía extrañar que una vez resuelta la de la aerolínea española, la SEPI endureciera su postura para sacarse de encima el engorroso «problema AA». Desde la perspectiva de los intereses de la administración de Aznar, dispuesta a cumplir con sus compromisos europeos y con los fundamentos económicos que se había impuesto, el tiempo ibérico en la gestión de la línea aérea sudamericana se había agotado. La cuestión era de qué manera salir de la densa madeja gestada en 10 años de ruinosa gestión. La estrategia elegida por la SEPI fue minimizar los errores propios, destacar el dinero que decían haber puesto y descargar la responsabilidad de la debacle final sobre los hombros de los sindicatos. Sin embargo, no podían explicar creiblemente como era posible que, si realmente habían puesto de sus bolsillos los 1.200, 1.500 o 1.800 millones de dólares que proclamaban, al cabo de una década AA se encontrara sin activos y con una deuda cercana a los 1.000 millones, siendo una empresa con una facturación anual promedio de u$s 900 millones (es decir, recaudaron alrededor de u$s 10.000 durante la década). La táctica mediática de culpar a los trabajadores por la suerte de AA puede ser que les traiga algún rédito en el territorio español, pero ciertamente insulta la inteligencia de cualquiera medianamente informado de la situación. Porque aquí no puede ignorarse el papel empresario, y los jueces argentinos deberán investigar si las pérdidas de AA se debieron a la ignorancia, impericia o «mala práxis» de sus conductores o, en cambio, a que ex profeso se propusieron vaciarla. En cualquiera de los dos casos, no podrán eludir su responsabilidad. El desenlace del conflicto encontró a la Argentina inmersa en una de las paradojas que subrayan su afamado exotismo político: al frente de las decisiones estratégicas estaba nuevamente Domingo Cavallo. Esta circunstancia no puede dejar de escaparse como otra de las variables que explican la dureza española. En primer lugar, el desembarco de Cavallo en el gobierno de la Alianza era la prueba más palpable de la ingobernabilidad económica a la que había llegado el país en marzo del 2001. A un tris del default, con el «riesgo país» en 1200 puntos y la sensación de parálisis gubernativa extrema, el ingreso de Cavallo al Gabinete subrayaba los rígidos límites que el modelo económico y sus sostenedores –externos e internos- le imponían a un gobierno que demostraba no tener vocación para intentar la más mínima alternativa. El momento en que España aparecía públicamente apoyando a la Argentina -en el verano comprometieron u$s 1.000 millones para sostener el «blindaje»- era, indudablemente, también el más oportuno para encarar la retirada de la engorrosa AA. Porque nadie podría acusarlos de falta de solidaridad con el país hermano...pero «bussiness is bussiness», y el capítulo aeronáutico estaba cerrado. Pero además de esta circunstancia «objetiva», el peso subjetivo que supuso que nada menos que Cavallo fuera el encargado de orientar las negociaciones por AA del gobierno de De la Rúa, subraya el segundo aspecto crucial. Cavallo cree firmemente en las bondades de los «cielos abiertos» y descree desde hace muchos años de la utilidad de tener una aerolínea de bandera. Siempre denostó la forma en que Dromi había encarado la privatización de AA, pero durante su gestión anterior continuó en la persecusión del «objetivo implícito» -y estratégico- de sostener este mal negocio para que su caída no perjudicara el programa global de privatizaciones. Como soluciòn, en 1994 no encontró otra mejor que allanarse a la pretensión ibérica de manejar sin cortapisas su propio plan de negocios y renunció al estratégico poder de veto que hubiera permitido, al menos en teoría, controlar las decisiones fundamentales que desde entonces se tomaron en perjuicio de la empresa de servicios argentina. Cavallo no podía ignorar cual era el propósito de los españoles, ni la eventualidad de una quiebra anunciada desde un comienzo. Lo sabía y asumió el riesgo porque, además de postergar hacia el futuro el eventual infortunio y sus consecuencias, su creencia teórica fundamentaba su indiferencia por la suerte de una empresa «privada». Una vez privatizada, hete aquí el credo liberal incuestionable, una empresa debe atenerse a las reglas del mercado y conseguir los éxitos o asumir el castigo que sean producto de su propia acción. Los contribuyentes, de este modo, no tendrán que soportar las cargas de un mal manejo, como tienen que hacer cuando se trata de una gestión estatal. Este razonamiento teórico, sin embargo, encierra la trampa de que el estado, en el caso específico de AA, no pudo desembarazarse del todo de los destinos de la empresa, ni esto le salió gratis. Porque una vez transferida sin pasivos, el estado renunció a cobrar buena parte del precio convenido, resignó

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impuestos y, sobre todo, al retener un porcentaje accionario, se vio obligado a poner plata cada vez que los accionistas mayoritarios decidieron unilateralmente aumentar contablemente el capital para evitar la quiebra. Los últimos u$s 16 millones que tuvo que poner el gobierno argentino para pagar los sueldos adeudados de abril de 2001 son un ejemplo claro. Por eso, cuando las paradojas de la política pusieron a Cavallo nuevamente en el centro de la escena, los españoles sabían que encontraban en él un interlocutor razonable que atendería a sus sensatos reclamos, basados en la más implacable lógica del libre mercado. No podría resultar desconcertante, entonces, escuchar que desde ambos lados del Atlántico se repitiera que el conflicto de AA era de naturaleza estrictamente empresarial y gremial, con la consecuente ajenidad de ambos gobiernos para resolverlo. Lo que había nacido de un acuerdo político y se había sostenido siempre en esos términos, resultaba que en el 2001 se había transformado, por decisión política, en un mero asunto «económico». El presidente De la Rúa suscribía plenamente a una visión –ciertamente cargada de una determinada concepción ideológica- que, a la vez, le traía el beneficio adicional de alejarlo del duro trámite de tener que negociar personalmente con José María Aznar. Patricia Bullrich, desde la cartera de Trabajo, cabalgó como pudo en esa lógica, intentando evitar el costo político incalculable de 7.000 nuevos y enfurecidos desocupados alimentando el conflicto social. Pero sin salirse del libreto oficial que negaba la solución política, era difícil que obtuviera mas resultados que la foto de su enojo con Ferreras y con Cirielli por sus respectivas inflexibilidades. El espejo de Aerolíneas Argentinas Los gremios supieron desde un principio que el destino de AA esta vez se jugaba en forma definitiva. Con una mayoría perteneciente a los sectores medios, informados y bien organizados, se veían venir el ajuste final. Para enfrentarlo, hasta el 2000 intentaron algunas estrategias conjuntas, pero diferencias de enfoques los llevaron a mantener posiciones distintas frente a la intransigente posición española del 2001. No se trata aquí de discernir quienes fueron los acertados y los equivocados, los buenos y los malos, los honestos y los de intenciones turbias, los autoritarios y los democráticos, los representativos y los cuestionados. En todas las organizaciones hay posiciones, intereses y objetivos diversos que se ponen en juego muy especialmente en situaciones de crisis, y AA no es la excepción. No es poca cosa tener que enfrentar la posibilidad de que desaparezca, no ya la empresa donde se consiguió trabajo, en tiempos de severa desocupación y depresión económica, sino una actividad para el desarrollo de la cual se han adquirido capacidades muy específicas. Para buena parte de los empleados especializados de AA, no hay demasiadas oportunidades de reciclarse en actividades de equivalente calificación y nivel de ingresos. Todos, hay que subrayar, también enfrentan el peligro de un mercado laboral acotado y precarizado, cuenten con mayor o menor especialización o calificación genérica para el mundo del trabajo. Pero aunque todos pudieran coincidir en el diagnóstico de la situación, la estrategia más apropiada para evitar la debacle es una típica materia de inevitable debate, en el que confrontan desde cuestiones personales hasta valoraciones políticas más generales. Lo acertado o no de una estrategia, en todo caso, siempre termina juzgándose por los resultados obtenidos, e incluso en este plano aparecen las opinables hipótesis contra-facticas (¿qué hubiera pasado si... , en vez de.....?) Lo innegable por su evidencia es que, a diferencia de lo que había venido ocurriendo desde que una década atrás se anunció la privatización y los gremios –muy especialmente la combativa APA- se encontraron peleando en soledad contra el proyecto Menem-Dromi, esta vez la sociedad miró con profundo interés y acompañó con solidaridad inédita a los trabajadores en su pelea por la supervivencia de AA. El contexto de los reclamos «sectoriales» había cambiado sustancialmente. Diez años antes, la «cuestión» de las privatización de los servicios públicos ingresaba a la agenda pública como la panacea que resolvería todos los males argentinos. Así fue recibida por mucha gente que creyó sinceramente, o necesitó creer, en la promesa de que entraríamos, por fin, en el primer mundo. Oponerse a este optimismo arrollador con la advertencia de los males que podría acarrear en el futuro o los perjuicios inmediatos que ya le traía a muchos, no era bien visto. No había eco para amplificar protestas de oposición ideológica, política o sindical. El consenso mayoritario creía en la posibilidad de «achicar el estado para agrandar la nación». Pero lo cierto es que el estado se redujo desprendiéndose de sus empresas y empleados, a la par que crecieron la pobreza extrema, la


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desocupación, la precarización laboral, se concentró brutalmente la riqueza, bajaron los ingresos de la población, aumentó la inseguridad y todo ello sin que tampoco la prometida mejora sustantiva en la calidad y costo de los servicios públicos se hubiera consolidado. Para mayor desolación, el gobierno que había asumido con la promesa de acabar con los males de una era, no solo no atinaba a hacer otra cosa que repetir más de lo mismo, sino que aportaba como última solución el ingreso al gabinete de uno de los arquitectos más refinados del modelo en cuestión: Domingo Cavallo. Es en este marco, precisamente, que debe leerse el apoyo que cosecharon los gremios con sus reclamos. Porque en el espejo de AA se miró atenta y muy especialmente una clase media pauperizada y despojada de ilusiones. La bandera patria en las alas de los aviones de AA se convirtió así en el símbolo de la presencia argentina en el mundo. Su desaparición, entonces, comenzó a verse como algo más que la caída de una empresa cualquiera, que si no rinde frutos puede ser cerrada por sus dueños. AA apereció como el testimonio del más profundo fracaso de la identidad colectiva. Las percepciones de la sociedad son un ingrediente central de las políticas públicas, porque describen el contexto en que éstas se inscriben y desarrollan sus cursos. Cuando la privatización de AA se instaló como «cuestión» en la agenda pública, la relación de fuerzas entre los distintos sectores y perspectivas en pugna derivó, tras un juego permanente de acciones y reacciones, en que la «solución» adoptada no fuera el resultado de un plan perfectamente estructurado y coherente, delimitado desde un principio, sino el producto imprevisto de aquel juego librado a sus propias reglas y objetivos. Es probable que los mentores de la privatización no hayan deseado maquiavélicamente su quiebra. Es posible, también, que no hubieran escogido, en otras circunstancias, a Iberia y Pescarmona como operadores. Es factible, incluso, que algunos hayan pensado en que una mejor alternativa hubiera sido directamente liquidar la empresa, vender los aviones y con ello rescatar un volumen mayor de deuda pública. O, tal vez, entregarla a un operador eficiente sin cargo alguno. O exigir el cumplimiento del contrato, hacer caducar la operación y volverla a licitar. O estatizarla nuevamente para definir una política estratégica. Todas estas posibilidades pugnaron entre sí, alternativa o sucesivamente, en cada etapa del proceso, del principio al fin. Sin embargo, lo que en cada momento logra imponerse como resultado, suele ser una articulación negociada, una solución «de compromiso» de muy relativa coherencia «técnica», que expresa las condiciones de posibilidad de cada una de las opciones en juego y, más precisamente, de los actores económicos, sociales y políticos que las impulsan. Porque no hay soluciones «técnicas» al margen de las opciones políticas, porque son éstas y no aquéllas las que definen los valores sobre como debe organizarse la vida social, quien obtendrá beneficios y quien pagará las cuentas. La paradoja mayor es que el dilema de la insolvencia estatal para sostener AA fue el que determinó, hace una década, la decisión de privatizarla. También en aquellos tiempos el país estaba en situación de crisis terminal y la venta se presentó como la solución excluyente. Diez años después, estamos tan mal o peor que en aquél momento, pero sin los recursos que antes disponíamos. ¿Qué pasará, entonces, si ahora se decide abandonar a su suerte esta empresa? Difícilmente deje de haber vuelos al exterior o se muera el cabotaje. Otras empresas asumirán la tarea. Pero la cuestión es otra y hay que subrayarla: el de AA no es un mero problema «económico» a mirar según las cuentas del debe y haber circunstancial y a resolver en consecuencia. Es uno de los testimonios más gráficos de la manera que tuvo y tiene la Argentina de resolver sus problemas bajo el paradigma del neoliberalismo.. Las teorías económicas que se esgrimen como supuestos puramente “técnicos” para impulsar determinadas políticas públicas, suelen ser recursos muy eficaces para justificar que la distribución del poder social vigente es la mejor posible, no solo para los que gozan efectivamente de ella, sino para los que la padecen. En todo caso, siempre se podrá decir que la culpa del malestar que causan la tienen, precisamente, los que no entienden bien como deben hacerse las cosas, las retrasan o entorpecen con sus demandas “políticas” absurdas. Siempre hará falta un paso más, una concesión nueva, para que la práctica encaje en el modelo preconcebido. Pero la realidad siempre, mas temprano que tarde, se encarga de desmentir los dogmas. El destino de AA, entonces, no se juega en el terreno de las soluciones técnicas abstractas. Se define, en cambio, en aquél en el que siempre estuvo: el político. Porque no hay escisión posible entre economía y política, entre mercado y estado. El mercado está preñado de relaciones de poder que el estado consagra al definir sus políticas públicas. Las decisiones que se tomen, en consecuencia, nunca

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serán el producto de leyes económicas ineluctables que operan más allá de las voluntades concretas, sino de las relaciones de poder que se expresan inexorablemente en la sociedad. Después de haber seguido el tumultuoso y abigarrado derrotero de este insólito, casi absurdo, paradigmático, proceso de privatización, no caben dudas de que se trató, del principio al fin, del resultado genuino de una decisión de política económica bi-nacional. Tal decisión, que desembocó en una acuerdo entre Argentina y España, se tomó y sostuvo del principio hasta el fin. Fue por una razón política que Dromi batalló para que Menem firmara el traspaso en 1990. Fue atendiendo a esas mismas razones políticas que Cavallo aceptó, en 1994, dejarle las manos libres a los españoles para que resolvieran según su exclusivo criterio el destino de la aerolínea de bandera argentina. Es por decisión política que De la Rúa, otra vez con Cavallo escribiendo el libreto, opta por dejar que la SEPI defina en soledad como termina la historia. No hubo entonces ni después, argumentos micro-económicos convincentes para justificar la idea de que el estado argentino no puede –ni debe- tener una política autónoma de aeronavegación comercial y poseer su propia compañía para servir sus necesidades de transporte aéreo. Es innegable que existen restricciones económicas severas. Es imposible ignorar la grave situación en que se encuentra el país, endeudado a tasas siderales y arrastrando una recesión de mas de tres años de la que no se sabe como salir Pero lo que está en juego no es simplemente si el estado tiene o no plata para poner en la aerolínea que los españoles quebraron. Se trata de la voluntad de imaginar un rumbo donde el estado, como expresión de presiones contradictorias pero agregadas, le ponga límites a los bien concretos intereses de los sectores más concentrados del poder económico, que se escudan bajo la nebulosa y atemorizante definición de «los mercados» omnisapientes para imponer sus reglas. Si hay voluntad de tener una Nación, no ya una aerolínea, habrá imaginación y firmeza para negociar que los que generaron la deuda de AA carguen con ella, mientras se procuran nuevas alternativas que permitan seguir volando. Si hay vocación de torcer el rumbo, no faltarán personas competentes dispuestas a encauzar salidas serias. De lo contrario, se seguirá el curso inexorable de una decisión política que nos deja con las alas rotas. Pero no solo las de Aerolíneas Argentinas, sino las de una Nación sin futuro.


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ANEXO CRONOGRAMA PRIVATIZACION AEROLINEAS ARGENTINAS (agosto 1989-octubre 1991) AÑO MES DIA INSTRUMENTO LEGAL DISPOSICION 1989 8 18 LEY Nº 23.696 LEY DE REFORMA DEL ESTADO

12 26 DECRETO Nº 1591 Dispone PRIVATIZACION PARCIAL A.A. 1990 3 9 Informe SIGEP. Análisis del pliego.

9 DECRETO Nº 461 LLAMADO A LICITACION PUBLICA INTERNACIONA L

16 Informe de IGJ (Gonzalez Arzac) 28 DECRETO Nº 575 REFORMAS AL PLIEGO 4 26 DECRETO Nº 797 AJUSTA CRONOGRAMA LICITACION 5 28 DECRETO Nº1024 MODIFICACIONES AL PLIEGO 6 21 DECRETO Nº1172 PLIEGO DEFINITIVO 7 6 ACTO DE APERTURA DE SOBRES 12 Informe técnico de Gerente Gral AA sobre propuesta Iberia/Pescarmona. 13 Dictamen Comité Ejecutivo sobre condiciones económomico-financieras de c/u de los

integrantes del consorcio oferente. 13 RESOL.MOSP Nº417 PRECALIFICACION 18 DECRETO Nº1354 ADJUDICA LA LICITACION 8 8 ACTA DE CONSTITUCION. ESTATUTOS S.A. (ARSA) Consorcio propone Carta de Crédito como medio de pago 21 Dictamen SIGEP ACTA de recepción de Carta de Crédito 29 Comparece Mtro.Dromi ante Com.Bicam. Dictamen Comisión Bicameral 9 4 Dictamen Comisión Bicameral 5 Dictamen SIGEP 28 Consorcio deposita 1ºcuota U$S 130 mill 10 19 DECRETO Nº2201 AJUSTA EL PROCEDIMIENTO HASTA

ENTREGA POSESION DICTAMEN COMISION BICAMERAL 24 DICTAMEN SIGEP 11 5 RESOL.ME Nº1141 TITULOS ACEPTABLES 21 CONTRATO GENERAL DE

TRANSFERENCIA ACTO EN EL QUE SE FIRMA TRASPASO

1991 2 21 Consorcio incumple obligaciones 3 13 PROPUESTA DE AA A CAVALLO 19 PROPUESTA (modificada) AA A CAVALLO 4 12 MEMORANDUM DE ENTENDIMIENTO 6 19 DECRETO Nº1142 APRUEBA CONVENIO CON A.R.S.A. 7 4 SEGUNDO ACUERDO COMPLEMENTARIO CONTRATO DE TRANSFERENCIA 8 28 Acta reunión com.bicameral. 9 12 Asamblea de accionistas. Incorporación de nuevos socios 10 Evaluación de reclamos de ARSA 11 Intimación del gobierno a ARSA para

que cumpla lo pactad o.

12 ACUERDO CON ARSA 1992 1 ARSA dispone revalúo de bienes.

2 5 Directorio de ARSA aprueba revalúo 3 5 Comparece E.Soria ante la Comisión de Transporte de la Cámara de Diputados de la

Nación 13 NUEVO ACUERDO CON ARSA

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5 Presentación del balance de ARSA 27 Denuncia judicial por vaciamiento de empresa 6 4 Allanamientos a ARSA, Iberia y Pistrelli y Asoc. 17 Iberia presenta su propuesta 7 20 ACTA DE CONCILIACION 10 19 Decreto Convalida acta de conciliación. 11 20 Gobierno aprueba nuevo diagrama de vuelos 27 ASAMBLEA DE ACCIONISTAS. Convalida último acuerdo 12 Conflicto gremial 12 Licenciamiento de 775 empleados

1994 1 18 Decreto Nº 52/94 Interpretación «socios argentinos» 2 4 Se crea INTERINVEST S.A. 3 24 DECRETO Nº 432/94 ACUERDO. CESION DE DERECHO A VETO 4 4 DECRETO Nº 480/94 Libera servicio de rampa

1995 9 25 Denuncia de 6 gremios aeronáuticos 12 10 Menem inicia su segundo mandato 1996 1 31 Resolución Comisión Europea. Impone a España la venta de AA

2 Aparece ANDES HOLDING Toma acciones de Iberia en AA 5 Asume José María Aznar como presidente español 7 La SEPI reemplaza a Teneo en el control de las acciones de AA 11 27 Denuncia de los pilotos de AA

1997 2 Quiebra de VIASA 5 27 Asamblea de accionistas 7 18 Iberia firma acuerdo con American y British

1998 10 Ingresa American como operador de AA, con el 8,5% de las acciones 1999 8 12 Menem firma con EEUU memorandum por CIELOS ABIERTOS 12 6 Menem firma con EEUU acuerdo por CIELOS ABIERTOS. Requiere ratificación.

12 10 Asume como presidente argentino Fernando De la Rúa 15 SEPI anuncia la venta del 40% de las acciones de Iberia 15 Vence el plazo de American para incorporar socios a AA

2000 1 De la Rúa suspende CIELOS ABIERTOS 2 1º SEPI retoma control de AA tras la retirada de American 6 12 SEPI presenta en España el Plan Director 20 La Comisión de Transporte de Diputados designa la «Comisión de Notables» 7 24 Asamblea de Accionistas de AA 24 Ministerio de Trabajo convoca a un "procedimiento de reestructuración productiva" 9 8 Gremios presentan oficialmente el PLAN RESTAURAR al Gobierno argentino 10 5 Gremios presentan a la SEPI el PLAN RESTAURAR en Madrid 13 ACTA ACUERDO ENTRE EL GOBIERNO ARGENTINO Y LA SEPI 11 Caducaron los derechos contractuales de AA a volar en exclusividad al exterior 2001 2 Gremios denuncian incumplimientos de la SEPI y amenaza de despidos. 3 14 Conciliación obligatoria con APTA 4 3 Venta en la bolsa de España del 53% de las acciones de Iberia


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«Alas rotas » cuenta de manera pormenorizada cómo los directivos de Iberia y sus socios locales compraron Aerolíneas Argentinas sin arriesgar dinero y cómo, diez años después, la abandonaron tras una ruinosa gestión. Describe con apasionante precisión la larga secuencia de hechos, circunstancias y protagonistas que marcaron esta lamentable privatización. Mabel Thwaites Rey , profesora universitaria y periodista, apoyada en una rigurosa documentación demuestra que la razón política fue la que primó cuando Carlos Menem y Felipe González sellaron el acuerdo que hizo posible que los compradores cargaran sobre la propia AA la deuda contraída para su adquisición. La misma razón posibilitó el desguace posterior, para financiar las pérdidas generadas por un gerenciamiento al servicio de los intereses de Iberia. Su destino final también quedó en manos de las decisiones políticas de los gobiernos de Fernando De la Rúa y de José María Aznar. La privatización de AA fue una pieza clave en el modelo económico, político y social consolidado por el gobierno de Menem. Un proyecto basado en la creencia dogmática en el libre mercado, que prometió a los argentinos un futuro de prosperidad si se entregaban las empresas de servicios públicos a la gestión y el capital privados. A una década de iniciada esta experiencia, los resultados están a la vista. “Aerolíneas se convirtió en el espejo más cruel que devuelve la imagen descarnada de las ilusiones truncas”, sostiene la autora, “pero a la vez puede ser un punto de inflexión para pensar un futuro distinto”. Alas Rotas es un testimonio imprescindible para entender la Argentina actual. Editorial Temas . Buenos Aires. Julio 2001. ISBN 987-9164-58-X. También en www.libronauta.com.ar

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