AlanGegenschatzRenaissance Executive Forums

Número 7

toeye eye

Número especial

La inteligencia emocional

Juan Hitzig

Longevidad

Paula Molinari

RR.HH

Entrevista a

Leonardo Wolk

Coaching

Como líder, ¿hacia dónde enfoco mi mirada? ¿Hacia un espacio pequeño, cortoplacista, de disputa de poder? ¿O hacia un espacio mucho más amplio, donde mi liderazgo esté al servicio de crear procesos virtuosos, cuyos beneficios se perciban incluso más allá de mi gestión? Estos conceptos, que a un mismo tiempo nos interpelan como individuos y también como miembros de una comunidad, serán repasados a lo largo de las notas que hemos preparado para esta edición de eye to eye. Los invito a comprometerse en la reflexión.

En abril de este año tuve la oportunidad de asistir al Spirit of Humanity Forum, un evento global donde alrededor de doscientas personas nos reunimos en Islandia para reflexionar cómo transformar los liderazgos y, en consecuencia, cómo transformar las instituciones sociales en todos los ámbitos. El lema de la convocatoria era: “El poder del amor y la compasión en la gobernanza corporativa”. Y los planteos que debatimos giraron en torno a interrogantes como: ¿se puede hablar de amor en una empresa?, ¿se puede liderar a partir del amor?Claro que la palabra amor alberga muchos significados. Pero, en esencia, remite a pensar más allá de uno mismo: pensar en el otro, ver al otro como semejante, construir con el otro. En términos empresariales, cabría preguntarnos, por ejemplo, qué necesitan las personas que trabajan en nuestras compañías. Claramente, bienestar. Y el bienestar está asociado con el amor, y no con las jerarquías, con los conflictos, con la ira… Sin duda, hablamos un desafío enorme. Todo un cambio de paradigma que requiere de líderes transformadores. ¿Pero cómo llegar a ser uno de ellos? En su libro El arte de soplar brasas, Leonardo Wolk describe al sujeto observador, que mira el mundo a través de sus modelos mentales, embebidos en doctrinas, sistemas de creencias y hábitos. Para liderar una transformación, primero debemos cambiar a este sujeto observador, descubrir quiénes somos y dónde estamos parados como seres humanos. Hacer nuestro propio “clic”, eso que aparece en determinado momento y nos hace ver las cosas desde otra perspectiva. Producir una nueva construcción de sentido.La clave de este clic interno se aloja en la tensión entre la “ilusión” de seguridad y el ejercicio pleno de la libertad individual.

El clic transformacional

Javier Casas Rúa

Territory Senior PartnerPwC Argentina

Sumario

Producción general: Mi Reina ProduccionesEdición y redacción periodística: Laura FerrareseDiseño gráfico: Fabio Massolo

Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: tapa y pp. 1, 2, 4, 7, 9, 14, 16-17, 20, 24, 27, 28, 31, 33, 34-35. Istockphoto: pp. 2, 3, 11, 12, 13, 36, 37, 38, 39. Familia Gegenschatz p. 10. Juan Hitzig p. 19. Francisco Albertón p. 40.

Material de distribución gratuita.La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular.Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto.

Entrevista

Alan GegenschatzRenaissance

Executive Forums

Tras una gestión exitosa de once años al frente de la

empresa de logística TNT, dejó el centro de la escena y convirtió su experiencia en un servicio. Hoy asesora a

CEOs y dueños de compañías a equilibrar su vida

personal y laboral mientras mejoran sus negocios.

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Arte

Marino Santa María

Hace arte público y no está en galerías. Su intervención

en el ahora icónico pasaje Lanín del barrio de Barracas

lo ubicó en el Olimpo de los “creadores de ciudades

dentro de la ciudad”, junto a Páez Vilaró con Casa

Pueblo y a Quinquela Martín con la Boca.

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Etiquette & Style

Consumidores de aventuras

La Argentina ofrece circuitos de turismo perfectos para los consumidores de aventuras.

Montañismo, kayaking, duros circuitos de trekking o cabalgatas que llevan hasta

el otro lado de los Andes son algunas de las opciones que

ponen a prueba el estado físico de los viajeros.

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que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores.“PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en diciembre de 2014.Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un email a eyetoeye@ar.pwc.com. Muchas gracias.

Paula Molinari explica cómo mejora el desempeño

de los RR.HH. cuando los líderes equilibran la

razón y la emoción.

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20

Número especial

Juan Hitzig explica las bases médicas del alfabeto emocional y las claves de la longevidad saludable.

La inteligencia emocional

Este número está dedicado a la inteligencia emocional y su implicancia en el crecimiento del bienestar de las personas y, como consecuencia natural, dentro de las organizaciones. Con el aporte de tres

brillantes expertos en su campo, abordaremos la reflexión acerca de esta transformación.

14Leonardo Wolk

cuenta cómo aplica su dosis de coaching para

convertirse en el Dr.House de las organizaciones.

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Cuando era chico, Alan Gegenschatz quería ser actor. A los 29 años se subió al escenario corporativo para un papel estelar: fue elegido presidente y CEO de la empresa de logística TNT y logró expandir su negocio desde los 3 a los 80 millones de pesos de facturación en algo más de una década.

En 2010, cuando los negocios estaban encaminados y el trabajo se le hacía demasiado cómodo, decidió cambiar. Sin tener en claro cuál sería su próxima ocupación, estudió, viajó y aceptó la propuesta de un empresario pyme para que lo asesorara. “No me podía pagar lo que yo cobraba y le dije que me pagara lo que lo hiciera sentir bien, cómodo y feliz. La suma de dinero era ridícula, pero realmente no me importó, ese fue el primer directorio en el que pude ponerme al servicio y algo vibró en mí”, relata.

Con una decena de trabajos en directorios de ONGs, foros sociales y fundaciones, el motivo de su mayor satisfacción profesional pasa hoy por Renaissance Executive Forums, una iniciativa mediante la cual crea espacios para que CEOs y dueños de empresas

se reúnan en un ámbito de confidencialidad y transparencia para debatir dilemas y disyuntivas de su vida profesional y personal.

“Siento que estoy actuando en la película de mi vida. El gran desafío que tengo ahora es bajarme del escenario para ser audiencia participativa y cooperativa, para ponerme al servicio de otros líderes empresarios”, dice.

¿Cuál fue su primer trabajo?

A los 17 años fui cadete de una empresa exportadora de frutas secas, donde luego hice distintas tareas. Esa fue mi primera experiencia antes de empezar la facultad.

Estuve en empresas familiares, en el Correo Argentino antes de que se privatizara y en multinacionales. Este recorrido me dio distintas experiencias y pude aprender en diferentes industrias. Y a tener diversas miradas de las cosas o situaciones.

“En lugar de ser el CEO que todo lo puede, decidí jugar otro partido”

A los 29 años fue elegido para conducir TNT y construyó un liderazgo que buscó la felicidad de sus colaboradores como camino hacia los buenos resultados económicos. Hoy ayuda a líderes y dueños

de empresas para que se permitan ser vulnerables y equilibrar su vida laboral y personal.

Alan GegenschatzRenaissance

Executive Forums

Para mí siempre fue normal estudiar y trabajar pero no era algo habitual entre mis compañeros de la UCA, especialmente en los primeros años de la carrera. Pero había fallecido mi padre, yo era el mayor de tres hermanos y no tenía ganas de que mi madre me bancara la universidad privada.

Me dieron un préstamo de honor de la universidad y después de recibirme estuve pagándolo durante cinco años. Fue muy lindo poder hacerlo y a partir de ahí nunca paré de aprender y de estudiar. Fui a la Escuela de negocios de Darden en Virginia, hice un programa de negocios de dos años en Warwick, en Inglaterra, luego el senior managemet program de la Universidad de San Andrés, estudié en el IAE, en el Instituto de empresas de Madrid, en el Center for Creative Leadership en Colorado, en Estados Unidos. Y todos los años trato de hacer algo y de seguir aprendiendo. La vida es una gran oportunidad para aprender, de todo, aún de lo más duro (ver recuadro en p. 10).

¿También en el mundo corporativo?

Por supuesto, para los líderes de las compañías y todos los que trabajan en ellas es muy importante aprender a conocerse a sí mismos allí dentro, entender qué les gusta y qué no, descubrir sus potencialidades para que cada uno pueda poner al servicio de todos su propio estilo, su singularidad.

Desde mi paso por el Correo Argentino, donde fui ejecutivo de cuentas del sector financiero, ya tenía gente a cargo. En Canon tuve el rol de jefe de ventas y director comercial y luego en TNT, a los 29 años, tuve un nuevo rol como CEO con 65 empleados a cargo en ese momento. Los años que pasé ahí fueron los más intensos para liderar.

Era muy joven ¿cómo se sintió cuando lo contrataron?

Yo pensaba que el headhunter que me seleccionó se había equivocado. O que los dueños holandeses se iban a dar cuenta del error en cualquier momento, pero me dije ‘¿por qué no?’, y realmente amé el desafío. En el peor de los casos, en tres meses me sacarían, me iría de vacaciones y luego buscaría trabajo de nuevo.

Evidentemente no se equivocaron y me quedé durante once años, cuando me fui ya eran más de 300 empleados y la compañía había pasado de 2 a 80 millones de pesos de facturación.

¿Cuál fue su objetivo cuando empezó?

Me propuse trabajar para que la gente en la compañía fuera feliz, de hecho, esa fue mi tesis en la maestría de management y marketing: la gente contenta es un factor clave en la competitividad, calidad y rentabilidad de las organizaciones.

En lo financiero, el objetivo inmediato fue dejar de pedir dinero a la casa matriz para pagar sueldos y ser sustentables, algo que logré luego de un año.

Yo tenía miedo porque tenía mucha energía y muchas ganas, pero me faltaba calle y sobre todo experiencia. Lo primero que hice fue juntarme con gente que sabía más que yo, armé un equipo de personas, todas más grandes, y el factor clave para motivarlos fue la humildad. En lugar de jugar al CEO que todo lo puede y nunca se equivoca, decidí jugar otro partido porque mi objetivo era que la gente fuera feliz porque así le iría bien a la compañía.

Veinte segundos de silencio“Estoy trabajando mucho con la importancia del silencio en las compañías, que comienza con el silencio en uno mismo, es la posibilidad de entender lo que a uno le está pasando adentro”, dice Gegenschatz. Y muestra su teléfono celular donde tiene una app que le recuerda que haga veinte segundos de silencio cada hora.

“Voy a parar ahora”, dice, cierra los ojos y hace silencio.

“Al volver me permito conectar conmigo, con quién soy y qué estoy haciendo en este momento. En este silencio que vamos aprendiendo a practicar, nos conectamos con quiénes somos, alguien bueno, un ser generoso, un ser de luz, un ser al servicio de otros, cada uno se conecta según sus creencias. Quiero empezar a llevar al mundo corporativo hacia allí.”

“En el trabajo con los CEOs de los Renaissance Executive Forums, tenemos encuentros donde hay espacios de varios minutos de silencio en los cuales nadie se espanta, al contrario, son muy bien recibidos. Solo hay que tener coraje y animarse, es la experiencia es maravillosa.”

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¿Cómo llegó a esa noción?

Mi papá fue ejecutivo de multinacionales hasta que tuvo su propia empresa en la que le fue muy bien, entonces se enfermó, tuvo un tumor y murió. Seguramente vi algo ahí, si bien pudo haber elementos congénitos, creo que de acuerdo a cómo uno vive atrae salud o enfermedad. Y mi mamá, por su parte, se dedicaba a trabajar como profesora de expresión corporal y senso-percepción. Estaba en la onda del sentir y el escuchar.

Creo que de esa combinación de padre y madre tomé la combinación de coraje y sensibilidad. No estaba muy consciente de todo esto como lo estoy hoy, claro, y también cometí muchos errores.

¿Qué errores?

Muchos, de hecho escribí todo un capítulo del libro Nuevos líderes sobre eso, se tituló “Los errores en la acción”. Mi especialidad es meter la pata y aprender de esos errores.

Por ejemplo, en la crisis total del 2001 yo llevaba dos años en el puesto y tuve que hacer recortes muy drásticos. Entre ellos estaban los almuerzos del personal.

En una de las reuniones de puertas abiertas, un empleado de administración me contó que los couriers, que andaban todo el día en la calle, no estaban almorzando. Habíamos puesto microondas en la cocina para que calentaran su comida, pero no los usaban. Este empleado me explicó que el dinero no les alcanzaba para traer su propia vianda.

A los dos días comuniqué el restablecimiento del almuerzo para los sueldos más bajos. Eran 35 personas y no había relación entre el dinero ahorrado y el daño al clima interno de la compañía. Cuando las cosas mejoraron, el beneficio del almuerzo volvió para todos y contratamos un restaurante cerca de las oficinas.

Volviendo atrás en la decisión, entendí y demostré que me había equivocado y que estaba abierto el canal de comunicación para que alguien se animara a decírmelo.

Otro error fue organizar un programa de lo que yo creía que era responsabilidad social. Renovábamos las computadoras usadas y las donábamos a una ONG. Vino otro empleado y me contó que la mitad de los empleados no tenía computadora en su casa ‘¿y usted las está donando?’. Entonces les puse un precio de 100 pesos y la gente se las llevaba pagándolas en tres cuotas. Era un valor simbólico, pero creo que es importante que se pague una parte.

El personal estaba muy contento porque notaba una reacción frente a sus críticas, propuestas o comentarios.

¿Tuvo algún mentor en su carrera?

Luis Ovsejevich, que fue director del Teatro Colón, creador de la empresa Konex-Canon y de la Fundación Konex. Trabajé con él en su compañía, que luego vendió a Canon y me inspiró mucho por su tenacidad, energía y capacidad de trabajo. Él tenía un gran compromiso con el logro de objetivos y a la vez es una persona muy humana. Fue un guía para enseñarme a cumplir objetivos de negocios y para mostrarme otros aspectos que no me gustaron y que elegí no repetir.

Así fui construyendo mi estilo de management, haciendo brillar los aspectos que me gustan y conduciendo desde el valor de lo bueno que tiene el otro y no trabajando solamente en arreglar lo que no anda, como enseñaban las viejas escuelas de management.

Hay algunas escuelas que siguen en esa línea de marcar lo que no funciona y yo estoy promoviendo marcar lo que sí funciona para lograr que cada uno sea la mejor versión de sí mismo. Es un desafío para el CEO y todos los que tienen gente a cargo: lograr engagement con políticas de puertas abiertas y poner arriba de la mesa la propia vulnerabilidad.

¿Cómo lo hacía usted?

Estando en la compañía, cerca de la gente, yo salía con los couriers a repatir paquetes con el uniforme de cartero una vez al año. El principal desafío de los liderazgos de hoy es salir del centro de la escena, correrse.

Los millenials no respetan al que observa y dirige desde un pedestal sino al líder cercano que está hombro a hombro con su equipo. Hay que bajarse del gran ego y así lo intenté y sigo intentándolo hacer. Bajando a tierra, al depósito y a la calle, cada mañana tardaba casi una hora en llegar desde el estacionamiento hasta mi oficina, saludando a cada uno por su nombre.

Los primeros días los empleados se miraban y tal vez pensaban que estaba loco. Y al año seguía haciendo lo mismo y la gente pudo ver que había coherencia entre lo que decía, lo que pensaba y lo que hacía. Eso fue clave para ser reconocido como líder.

El amor en los negocios

“Hablando de temas poco transitados, además de impulsar espacios de silencio, también hablo del amor en los negocios y en la vida. Participo en el advisory board del Spirit of Humanity Forum, un foro internacional que equivale al Davos espiritual, en el que trabajamos sobre el amor y la gobernabilidad, y cómo llevamos el amor a los negocios”, cuenta Gegenschatz.

Asisten unos 250 líderes políticos, sociales, académicos, empresarios, científicos, artísticos y religiosos de todo el mundo, entre ellos, este año estuvieron seis argentinos. “El encuentro es en Islandia, un país reconocido por su amor por la paz, que no tiene fuerzas armadas y que apoya con fuerza estas iniciativas. Ya estamos trabajando para el 2016; el objetivo y la dinámica que se están definiendo estarán relacionados con lograr que el amor y los valores en la acción sean drivers de vida de las personas y de las instituciones”, concluye.

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¿Qué cualidades lo decidían para contratar un colaborador?

Primero, analizaba una combinación de trayectoria y referencias. Y luego me centraba en las cosas que le apasionaban a esa persona, eso me daba un indicador de cómo sería trabajar con esa persona.

Había una frase que aprendí en el centro de liderazgo creativo de Colorado: “La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir”. Y la comparto totalmente en todas mis relaciones.

Creo que ese es el liderazgo que se viene, por eso me estoy concentrando en la inteligencia emocional y social. Qué le pasa al otro, cómo lo ayudo, los líderes están para servir, no para ordenar.

¿Por qué se fue de TNT?

Me empecé a aburrir, sentía que me quedaba chico. Ganaba muy bien, tenía diez semanas de vacaciones anuales, estaba cómodo y podría haberme quedado pero ya no era para mí.

Lo hablé con mi jefe y le anuncié que me iba, que cuando pudiéramos hacer la transición dejaría la compañía. En tres meses se hizo y fue una muy buena salida.

¿Qué quería hacer?

No tenía idea, así que un año antes de dejarlo hablé con mi mujer y ella me apoyó. Barbie es pintora y fotógrafa, no le interesan ni el shopping ni el auto nuevo, así que su austeridad y sencillez me dieron el coraje para tomar la decisión.

Dejar el mundo corporativo sin tener claro el próximo paso fue intenso. Sabía que tenía que hacer algo que me apasionara y me estimulara para recuperar el entusiasmo. En el momento no sabía qué era pero como mi vida es una prueba piloto, un experimento, decidí probar.

¿Cómo fue el cambio?

El primer año lo sufrimos bastante, llegar a fin de mes y no tener un sueldo era duro. Comencé algunas iniciativas que no salieron bien, y además en la familia costó reencontrar el rumbo. También dejé de tener secretaria y, como no soy muy ordenado, tuve que adaptarme y

aprender a gestionar mi propia agenda, mis tiempos y compromisos. Hoy, cuatro años después, siento que fue una gran decisión. Salir del mundo corporativo fue bueno en ese momento, al igual que fue haber entrado cuando lo hice. Pude escucharme en cada paso de mi carrera y de mi vida. Y trato de seguir haciéndolo.

Seguí vinculado al mundo de los negocios y fui profundizando en mis aprendizajes y en mi espiritualidad. Estuve haciendo viajes en Asia; un retiro en la India, hice un curso de desapego, tanto de los roles como de los vínculos y de las cosas. No paro de aprender.

Especialmente me dediqué a crear espacios para que CEOs, presidentes y dueños de empresas puedan mostrarse vulnerables y debatir disyuntivas de su vida profesional y personal. Lo hago generando un ambiente de seguridad, de confianza y de transparencia y mucha confidencialidad para poder crecer como seres humanos, aprendiendo y compartiendo con pares.

Hoy ayudo a los líderes a escucharse, doy charlas a directorios, management teams de empresas y participo de los boards de varias organizaciones empresarias y sociales. Que yo vaya a dar una charla o curso sobre inteligencia emocional, sobre vulnerabilidad o propósito a una multinacional habla de una enorme apertura que está ocurriendo y eso me pone muy feliz. Y optimista.

Entrevista 9

¿Hay receptividad para su trabajo?

Encuentro de todo, hay gente buscando un sentido de trascendencia en la vida, hay otra que tiene anteojeras y sólo mira su ombligo. Y otro grupo importante que usaba anteojeras y está empezando a ampliar la mirada buscando otros objetivos. Mi target de servicios está en los buscadores y los que están abandonando las anteojeras para buscar un camino nuevo para poder vivir mejor y ser más efectivos.

¿Empezó a trabajar con alguien que no estuviera listo?

Sí, y lo dejé ir. Si mirara el factor económico tomar el trabajo representa más dinero para guardar en la canasta. Pero mi objetivo no es ese, sino el de servir a los demás, el de ofrecer lo que tengo en una bandeja.

¿Cómo puede evaluar un líder si su compañía necesita cambiar?

Cuando la generación Y, los millenials ya se lo está pidiendo a gritos, por ejemplo a través del índice de rotación de gente, de las ausencias o las llegadas tarde, todos esos son indicadores muy evidentes. También puede hacer una encuesta de clima laboral o del happiness index que se usa ahora. Los climas laborales se respiran y, con un poco de sensibilidad, se evidencian.

Y lo primero que hay que hacer no es hablar con el área de desarrollo humano sino analizar qué necesita cambiar el líder o CEO. Desde ese cambio interno, en uno, todo lo demás sucede.

Trabajo de familia

Alan Gegenschatz ama correr, escalar y la vida al aire libre, incluyendo aventuras como el cruce de los Andes en bicicleta. O la vuelta a los Hielos continentales de ocho días que hizo en la primera semana de diciembre de 2014.

Su pasión por el movimiento no se limita a las vacaciones: llegó a esta entrevista en auto desde su casa y, al terminar, bajó del baúl una bicicleta plegable en la que partió luego rumbo a su próxima reunión con el CEO de una multinacional.

Está casado desde hace 18 años con Barbie –artista, fotógrafa y pintora–, y juntos son padres de Santiago, de 16 años, y de Joaquín, de 14.

Hace pocos años, su capacidad de lidiar con los problemas fue puesta a prueba en el frente familiar. “Nuestro hijo mayor fue objeto de bullying en la escuela y, tras un período muy duro, con nuestro apoyo él decidió salir del colegio. Durante unos meses él estuvo muy deprimido y nosotros, muy preocupados. Lo acompañamos, buscamos ayuda y transitamos esos momentos en familia.”

Santiago decidió seguir sus estudios rindiendo libre (home schooling), adelantó materias hasta terminar el secundario y rindió el ingreso en la universidad. Con evidente orgullo, Gegenschatz cuenta que hace poco su hijo mayor fue a Irlanda a fundar una ONG por la paz y los jóvenes. Y que está empezando a dar charlas sobre bullying utilizando su experiencia: “Ahí

cuenta cómo él se equivocó en algunas cosas, cómo aprendió a perdonar a sus compañeros y cómo algunos compañeros aprendieron a perdonarlo a él. De hecho, para el año que viene lo invitaron sus ex compañeros al viaje de egresados”.

Al comentar su sueño infantil de ser actor y su actual decisión de correrse del centro de la escena en lo profesional, Gegenschatz encuentra una conexión con su hijo menor.

“Cuando era chico, Joaquín era tímido y se negaba a actuar en los actos del jardín y los primeros grados hasta que un día, en tercer grado, nos anunció muy orgulloso que iba a actuar. Mi mujer y yo, encantados, le preguntamos cuál era su papel: ‘¡Voy a ser público!’, respondió”. (Risas).

eye to eye10

El coeficiente intelectual dejó de ser la única medida de la inteligencia y hoy se

suman la autoconciencia, la empatía, la inteligencia social y la autorregulación

emocional como factores de éxito en la vida de las organizaciones.

La revolución de la inteligencia

Informe especial

“¿Qué factores entran en juego, por ejemplo, cuando personas con un elevado coeficiente intelectual (CI) no saben qué hacer mientras que otras, con un modesto, o incluso con un bajo CI, lo hacen sorprendentemente bien?”, se preguntaba hace casi 20 años el psicólogo estadounidense Daniel Goleman en su libro “Inteligencia emocional”. “Mi tesis es que esta diferencia radica con mucha frecuencia en el conjunto de habilidades que hemos dado en llamar inteligencia emocional, habilidades entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo”, respondía.

El éxito editorial de esta obra permitió que en 1995 el concepto de inteligencia emocional (IE) lograra masividad. Entre fines de la década del 80 y principios de los 90, la preeminencia del coeficiente intelectual como única medición de la inteligencia ya estaba siendo cuestionada desde varios frentes. La investigación de los neurobiólogos portugueses

Antonio y Hanna Damasio, que estudian las emociones desde las neurociencias, demostró que no existe la toma de decisiones sin emociones.

“Hacia la misma época empezaron a aparecer los filósofos del lenguaje con una propuesta que va más allá del conductismo, que había derivado de la idea de que somos como una caja negra y que ante cierto estímulo damos ciertas respuestas. Ellos dicen que hay seis actos del lenguaje que son expresar hechos, opiniones, pedidos, promesas, ofertas y declaraciones. Si cambio mis opiniones sobre el mundo eso quiere decir que no soy una caja negra. Es decir, ante diferentes estímulos no genero las mismas respuestas y ese acto implica una conexión con el mundo emocional. No puedo tomar decisiones sin juicios, que activan directamente mis emociones”, dice Ignacio Bossi, profesor en la Universidad del CEMA, máster en Economía de la Universidad de Navarra y director de la consultora Ideaction, entre otras actividades.

María Cecilia Arizaga, socióloga y directora de la carrera de Sociología de la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), señala la vigencia de la IE en el ámbito laboral. “Está muy relacionada con los nuevos capitales y competencias que se apartan de los capitales tradicionales, sobre todo dentro del mercado del trabajo. Ya no sólo se buscan capitales sociales, culturales, educativos e incluso económicos sino el capital emocional de una persona. Este está muy unido a poder conectarse con lo sensible y con algo muy propio del ethos actual que es el proceso de individualización en donde la persona adquiere un rol preponderante y las instituciones van adaptándose a este protagonismo del individuo”, explica.

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En el mercado laboral el cambio se ve claramente en los procesos de selección en los que, además de los créditos obtenidos en instituciones educativas tradicionales, se demandan otras habilidades. “Se pide personas proactivas, reflexivas, con proyectos, que puedan adaptarse a los cambios y trabajar en equipo que hacen a la IE”, agrega Arizaga.

Entrenar y medir la IE

Para Goleman la IE tiene las siguientes características:

-Autoconciencia: las personas con IE entienden sus emociones y, por eso, no dejan que sus sentimientos los gobiernen. Conocen sus fortalezas y debilidades.

-Autoregulación: las personas que controlan sus emociones no toman decisiones impulsivas. Se relaciona con la consideración, comodidad ante el cambio, integridad y la habilidad de decir que no.

-Empatía: es la habilidad para identificar los deseos, necesidades y puntos de vista del entorno. Las personas empáticas pueden gestionar sus relaciones y escuchar a los demás.

-Habilidades sociales: suelen ser jugadores de equipo, buenos comunicadores, constructores de relaciones y buenos árbitros en disputas.

Según Bossi, la búsqueda de una forma de llevar la inteligencia emocional al management abrió las puertas al coaching ontológico. “Es una disciplina de intervención organizacional con presencia y potencia que vino a recoger este conjunto de nuevas apreciaciones y teorías y las puso en práctica de manera muy concreta”.

Al pensar cómo medir la IE, Bossi separa la IE personal de aquella que se construye en relación a otros. La primera se refiere al bienestar personal y está impactada por el hecho de que las emociones son modificadas por los eventos y los estados de ánimo por la forma en que cada persona

vive esas emociones. “Para las empresas es complicado medirla, salvo que un coach brinde un test o assesment que evalúe cómo alguien se maneja emocionalmente”, indica Bossi.

La inteligencia emocional compartida se suele medir mediante encuestas de clima organizacional. “Hay algunas organizaciones que las hacen cada dos años porque les cuesta mucho absorber toda la información”, dice Bossi.

Como sucede con cada individuo, también en el caso de la inteligencia colectiva el factor más importante no es tanto el promedio de los coeficientes intelectuales académicos como la IE. “En realidad —dice Goleman—, la verdadera clave del elevado CI de un grupo es su armonía social. Es precisamente la capacidad de armonizar la que determina el que, manteniendo constantes todas las demás variables, un determinado grupo sea especialmente diestro, productivo y eficaz mientras que otro, compuesto por individuos cuyos talentos sean equiparables, obtenga resultados más pobres.”

Informe especial 13

A partir de los 40 años empieza a acelerarse el envejecimiento y resulta clave cultivar las actitudes que

favorecen el buen humor. Según explica el reconocido gerontólogo, los buenos humores individuales

(asociados al aumento de ciertas hormonas) se trasladan hacia las organizaciones y las dotan de

saludable longevidad.

Cuando tenía 13 años, Juan Hitzig fue a visitar a un familiar internado en un hogar para ancianos, el lugar le gustó y siguió yendo a visitar a los pacientes. Años más tarde, ya recibido de médico con especialidad en clínica y gerontología, empezó a trabajar en ese mismo centro, al que sigue ligado hoy en día.

Esa cercanía con los ancianos lo hizo contemplar todo el arco de la vida humana, concentrándose en el momento en el que se comienza a envejecer. “Al superar los 40 años se hace más evidente que la edad cronológica no se corresponde necesariamente con la edad biológica”, explica

Hitzig. “Siempre me llamó la atención que hubiera personas muy longevas y con buena salud. Estudiándolas, descubrí que tienen varios factores en común y se me hizo evidente que somos lo que pensamos, que el pensamiento nos hace”.

¿Qué tenían en común esas personas longevas?

En el hogar Hirsch de Bella Vista empecé a observar todas las enfermedades y las necesidades de rehabilitación físicas relacionadas con el envejecimiento. En medio de la población general de pacientes, se destacaban

notoriamente los que llegaban en buenas condiciones físicas, tal vez por un problema menor a rehabilitar. Eran personas que tenían buena salud, que se mantenían en movimiento, algunos conducían sus autos y todos eran muy independientes.

A pesar de tratarse de personas de diferentes profesiones y provenientes de diferentes niveles de ingresos, tenían actitudes y formas de ser muy parejas, eran personas optimistas, frugales, concentradas en los desafíos para resolver los problemas y con buen humor.

“Somos lo que pensamos”Dr. Juan Hitzig Longevidad

Informe especial 15

Envejecer con gracia

El biólogo nortéamericano David Snowdon decidió investigar en un trabajo sobre envejecimiento a una población de monjas en los Estados Unidos. Eran varios conventos con más de 700 monjas dedicadas a la acción social y que llevaban diarios de vida. Él les pidió que cuando murieran le regalaran sus diarios y sus cerebros para estudiarlos, las monjas accedieron y se dedicó por años a ello.

Descubrió que, biológicamente, las monjas que habían llevado diarios optimistas, que volaban con la imaginación y estaban llenos de humor, habían sido muy longevas y sus cerebros tenían mínimos deterioros en su estructura. Las más reservadas, tristes o malhumoradas, en cambio, habían vivido menos años y tenían cerebros que se degeneraban muy rápidamente.

Para Hitzig, Snowdon es una inspiración: “Hizo un trabajo casi poético, luego publicado con el título de Envejecer con gracia, explicando las claves que encontró para tener vidas más largas, saludables y llenas de sentido”.

Desde la época de las cavernas, siempre hubo individuos muy longevos, aunque en proporción eran muchos menos. Hoy viven más de 500.000 personas centenarias en el planeta, de las cuales 3.000 están en la Argentina. Y en Buenos Aires, cada veinte manzanas vive una persona de cien años.

¿Cómo explica el peso de los pensamientos?

El pensamiento mueve la neuroquímica, que a su vez afecta el sistema inmune y el hormonal. Ahí es donde algo tan intangible como un pensamiento se hace biológicamente tangible.

La mente rige el pensamiento, que a su vez rige la emoción, palabra que viene del latín, emotio, que quiere decir movimiento. Y el movimiento que hacemos puede ser de dos tipos, si lo que pensamos es conocido o tranquilizador, vamos al relax, si lo que pensamos es desconocido o genera temor, vamos al stress. Somos lo que pensamos.

Todo esto parece filosofía pero es biología pura. Cuando hay relax hay acercamiento y entrega suben la serotonina y la DHEA (dehidroepiandrosterona), que calman al sistema, y bajan la adrenalina y el cortisol, que son mecanismos de alerta. En el caso de que vayamos al stress hay rechazo, alarma y resistencia y la respuesta hormonal para defendernos es bajar la serotonina y la DHEA y subir la adrenalina y el cortisol, ambas usadas por el cuerpo para defendernos activamente. Estos son los mecanismos para el buen humor, que se refiere a los buenos líquidos, o para la mala sangre, respectivamente.

Tienen incidencia en tres aspectos de la vida cotidiana, la calidad de la salud, la posibilidad de enfermarse y la velocidad del envejecimiento.

¿Cuándo empieza el envejecimiento biológico?

Hasta el pico máximo de la edad reproductiva, entre los 24 y los 28 años, el cuerpo nos permite hacer todo lo que queremos. Podemos comer mucho y metabolizarlo todo rápidamente en una hora o

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Informe especial 17

pasar la noche sin dormir sin consecuencias, por ejemplo. Luego comienza a decaer ese ritmo de recuperación.

A partir de los cuarenta y entrando en la quinta década deja de hacer esas compensaciones rápidas para volver al mecanismo basal. Y ahí tenemos tres caminos posibles: viejo cheto, viejo chato y, con perdón, viejo choto. (Risas).

Tienen problemas como todo el mundo, lo que las distingue es el talento para pasar rápidamente de la mala sangre al buen humor. Tienen el comando de la emoción, a diferencia del común de los mortales, pueden manejarla.

¿Cuáles son las condiciones de las organizaciones que afectan la longevidad de las personas?

No poder cumplir con las exigencias del entorno y la percepción de la escasez del tiempo. Esas son las causas principales del stress. Otra muy importante es la incertidumbre, cuyo efecto explota en todos los niveles de las organizaciones.

Cuando estamos en la corriente de los pensamientos de stress el cerebro nos protege poniéndonos en alerta, nos prepara para la lucha. Y esa situación es muy extendida.

Biológicamente funcionamos como los monos con el recurso agregado de la razón, que es un agregado relativamente nuevo para nosotros. La emoción, en cambio, tiene 30 millones de años de desarrollo. Por eso, cuando echa a andar nos lleva por delante. A la razón tenemos que ejercerla y con ella podemos dominar a la emoción y hacerlo es una decisión.

El mayor talento para manejar el stress y la incertidumbre, seamos personas longevas o no, es concentrarnos en el proceso, en la acción, en lugar de observar únicamente el resultado.

El alfabeto emocional de HitzigJuan Hitzig es médico, especialista en psicobiología del estrés y envejecimiento y profesor de Biogerontología en la Universidad Maimónides. Es miembro de la Academy of Antiaging Medicine, miembro de la Asociación Argentina en Medicina Integrativa y asesor gerontológico de la Fundación Convivir.

Trabaja en su consultorio privado desde hace más de 35 años y desarrolló un programa de longevidad saludable cuyas bases explica en www.longevus.com.ar. Es autor del libro “Cincuenta y tantos”, editado por Sudamericana.

Con su experiencia desarrolló una esquemática explicación del peso de los pensamientos y las conductas en la construcción de la experiencia vital. Su propio abecé.

Este alfabeto tiene el orden S-A-R-D.

Las conductas “s” (serenidad, silencio, sabiduría, sabor, sexo, sueño, sonrisa, sociabilidad, sedación) son generadoras de serotonina, una hormona que produce tranquilidad, mejora la calidad de vida, aleja la enfermedad y retarda la velocidad del envejecimiento celular. Este tipo de conductas genera actitudes “a”: ánimo, aprecio, amor, amistad y acercamiento.

En cambio, las conductas que comienzan con la letra “r” (resentimiento, rabia, reproche, rencor, rechazo, resistencia o represión) son generadoras de cortisol, una potente hormona del estrés cuya presencia prolongada en sangre es letal para las células arteriales ya que aumenta el riesgo de enfermar, por ejemplo con dolencias cardio-cerebro-vasculares. Luego, estas conductas generan actitudes “d”: depresión, desánimo, desesperación y desolación.

¿Cuáles son las conductas de las personas longevas saludables?

Son personas normales que se ocupan todos los pilares de la longevidad, cuidan su salud, son frugales con el alimento, se mantienen en movimiento y gestionan sus pensamientos y sus sentimientos.

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¿Qué descubren los CEOs de empresas que hablan con usted?

Se encuentran con agradables sorpresas porque pueden generar cambios con mucha facilidad, si existe la intención. Los CEOs pueden colaborar con la salud de las personas y de sus empresas hablando claro, sembrando certezas en lugar de incertidumbre. Y también observando y valorando a las personas de su equipo que ponen foco y energía en la acción, algo muy poco valorado. Muchos se concentran en el resultado y, en muchos casos, hasta pagan por resultados.

Los soldados tienen el pico de estrés en la noche previa a la batalla, cuando es mucho más alto que durante la batalla, porque en combate están en acción. Y yendo hacia lo creativo, yo les recuerdo que los Beatles y Mozart trabajaban desde la emoción, desde las tripas, no por resultados.

¿Cuán rápido van los cambios?

En el año 2000 mandé un paper a un congreso, se titulaba “¿El envejecimiento puede retardarse?”. Me lo devolvieron con una carta muy amable en la que decían que ese era un congreso de ciencia, no de ciencia ficción (ríe).

Hoy, muy pocos años más tarde, el 70% de los trabajos que se presentan en los congresos abordan la posibilidad de retardar el envejecimiento y el estudio de la longevidad cobra protagonismo con todos los temas asociados a la calidad de vida. La expectativa de vida ha crecido, ese es un dato objetivo, y ahora estamos en el momento de tomar conciencia acerca de cómo vamos a vivir más tiempo.

Yo voy a hablar de esto adonde me llaman, hace poco fui a un colegio donde los chicos de primaria escucharon muy atentos qué pasa con sus cuerpos cuando se estresan o se enojan. Es importante que todos, aún los más jóvenes, sepan que es importante cuidar de no tirar desechos de hormonas y de neuroquímicos en el río que es nuestra vida.

Informe especial 19

La directora de la consultora Whalecom dice que las emociones pesan en todos los puestos pero que su

gestión se vuelve crítica en las posiciones de conducción y decisión; también asegura que la inteligencia

emocional ayuda a determinar el trabajo ideal para cada persona.

Un líder con una sólida inteligencia emocional es aquel que, más allá de tener tolerancia al estrés y buen manejo de las relaciones interpersonales, demuestra ser dueño de otras habilidades como la gestión de la diversión y el dominio de la situación. Así lo señala Paula Molinari, fundadora y directora de la consultora Whalecom.

La descripción teórica es clara, ¿pero quién encarna esa figura? Cuando se le pide a Molinari que señale a un líder que cumple con todos esos exigentes requisitos, la académica, autora y consultora no lo duda y evoca las jornadas laborales que compartió con Javier Tizado, ex directivo

de Grupo Techint, cuando ella trabajaba en esa compañía como directora en recursos humanos.

“Fue un modelo de rol, él era vicepresidente de una división ejecutiva del grupo en esa época, en la que se dio la privatización de Somisa, y fue quien abrió el negocio petrolero. Era un genio manejando las reuniones, daba información a todo el mundo, era capaz de convocar a todos los gerentes a una reunión multitudinaria y decirles que podían preguntar lo que quisieran. Y a la misma reunión invitaba a gremios y a periodistas. No hay muchos que puedan hacer eso. Implica saber manejar la situación, estar

respaldado por buenos datos, manejarse con la verdad, tener una postura de transparencia y hacerse cargo de las cosas que uno dice y promete. Esos niveles de seguridad se ven pocas veces”, recuerda Molinari, sobre quien a principios de la década pasada fuera Secretario de Industria, Comercio e Inversiones de la Nación.

A medida que se avanza en la pirámide organizacional se requiere de mayor inteligencia emocional, pero el mero ascenso en un organigrama no garantiza poseerla. “Hay casos muy graves de falta de inteligencia emocional en comités de dirección donde

Líderes entre la

razón y la emoción

Paula Molinari RR.HH.

Informe especial 21

innovadoras. Pero una vez que se forman estos equipos con visiones diferentes, hay que saber gestionarlos. Y esto implica tener la capacidad de aceptar que el otro tiene razón”, subraya.

Cómo ser más inteligente

Para adquirir conocimientos técnicos se puede recurrir a métodos cognitivos o a experiencias concretas compartidas por un maestro. Por el contrario, para su desarrollo la inteligencia emocional requiere de muchísima introspección, feedback de los demás, capacidad y apertura para escuchar esas devoluciones, tener modelos de rol y ser objeto de reconocimientos.

Muchas veces, los líderes no son conscientes del peso de las emociones. “Estas pueden torcer el análisis más racional”, asegura Molinari. Esto se ve en las organizaciones que tienen como práctica promover a individuos a roles de mayor responsabilidad considerando sus habilidades técnicas sin tener en cuenta las competencias relacionadas con la inteligencia emocional necesarias para el puesto. “Se dice que el mejor vendedor puede no ser el mejor jefe de ventas pero se lo sigue promoviendo. En su nueva posición, necesitará organizar su equipo, gestionar su trabajo y manejar vendedores que se pelean por exclusividad”, señala.

CV

Paula Molinari es fundadora y presidente de Whalecom, consultora en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos que trabaja en todos los procesos relacionados con gestión del talento. Es directora académica del Programa Executive de recursos humanos de la Universidad Torcuato Di Tella y profesora en el MBA y en el Executive MBA. Desarrolló parte de su carrera profesional en el Grupo Techint y fue directora de recursos humanos de Compañía de Teléfonos del Interior (CTI).

Es conferencista en temas de tendencias globales de cambio, mentalidades generacionales, desarrollo de carrera, gestión de talentos, gestión del cambio y liderazgo y publica artículos en medios especializados y masivos. En julio 2011 lanzó su primer libro Turbulencia generacional. Su segunda obra, El salto del dueño trata sobre el proceso de profesionalización de las empresas familiares. Actualmente trabaja en su tercer libro, Tu trabajo ideal.

todos se pelean. A veces eso pasa por una cuestión de egos y otras porque el objetivo común no está claro, pero, como sea, llama la atención que gente que llegó a ese nivel en las organizaciones no pueda trabajar con espíritu de colaboración”, señala.

La consultora explica que en los individuos que ocupan puestos más altos las emociones tienen alto impacto porque están sometidos a mayor tensión. Quien está en la base de la pirámide también es sujeto de emociones pero maneja variables más acotadas y se rige por instrucciones. Someterse a ambigüedades, luchas de intereses, presión por los resultados y a una mayor abstracción del rol hace que la inteligencia emocional sea más necesaria.

Esta puede, y debería, ser gestionada por los propios individuos. Para ello, los líderes deben tener en cuenta dos tipos de esta inteligencia: la interpersonal, que tiene que ver con la manera de manejarse con los otros, y la intrapersonal, que se refiere al dominio de las propias emociones, como la tolerancia al estrés y a la incertidumbre.

En cuanto a la primera, Molinari describe: “Todo lo que tiene que ver con las relaciones tienen como base la inteligencia emocional. Es decir, en cómo alguien se da cuenta qué necesitan los otros, si registra que se está viviendo una situación de tensión o

intimidación y ayuda a diluirla, en cómo maneja objeciones cuando habla con un par con el que no está de acuerdo y en si valora la diversidad de opciones, entre otras cosas. Obviamente el impacto que esto tiene en el liderazgo es gigantesco”.

Las emociones impactan en la orientación a resultados, la capacidad de perseverancia y la automotivación. También lo hacen en la toma de decisiones, por más que se intente enfocar en la racionalidad.

Consultada sobre cuán conscientes son los líderes del impacto de las emociones en la toma de una decisión, la especialista responde que, justamente, depende de su grado de inteligencia emocional. En estos casos, es indispensable la capacidad de desdoblamiento. “Es verse desde afuera y, de esa forma, saber si se actúa bien o podrían hacerse las cosas de otra manera, para quien no puede desdoblarse es muy difícil salir de un comportamiento determinado. Cuando enseñamos o tratamos de desarrollar en la gente una mayor habilidad para encarar conversaciones difíciles se ejercita esa capacidad. Finalmente, se trata de tener una mayor inteligencia emocional y de analizar una situación más allá de las emociones que esta nos genera.”

Otra característica que pesa a la hora de la toma de decisiones inteligentes es llegar a una decisión en equipo. “La gestión de la diversidad hace a las empresas más proclives al cambio y les permite ser más

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El problema que se deriva de esta práctica está siendo solucionado por algunas empresas que ofrecer carreras diferenciadas a los profesionales de las áreas especialistas y los de management, ambas con sus respectivas promociones.

Modelos en colisión

Molinari explica que actualmente existen dos modelos de gestión en colisión. El más antiguo es el de la dirección y el control. El más nuevo es el de la colaboración y está relacionado con la inteligencia emocional ya que, para funcionar, requiere de algunas de sus habilidades, como la autonomía.

Mientras que en el primer modelo se obedece, en el de la colaboración se confía en que las personas pueden hacer cosas por su cuenta. “El pensamiento del modelo anterior es que, cuando el gato no está, los ratones bailan. Nunca podrían organizar una empresa con gente autónoma”, dice.

“Lo que hace el modelo de la colaboración es que la comunidad de gente con trabajos parecidos se una informalmente y pueda concretar objetivos. Antes tenían un gremio que hacía fuerza y las decisiones se tomaban desde arriba. Hoy la base se empieza a mover y a generarlas. Este modelo será el de las organizaciones más atractivas para trabajar”, pronostica la consultora.

A la par que se fortalece esta nueva forma de gestionar, surge una nueva clase empresarial ligada a los atributos más valorados en este siglo. “En estas personas el compromiso social y con el planeta es más fuerte que el que tienen con su bolsillo –describe–. Quieren tener un negocio propio pero siempre y cuando tenga un impacto social”.

Molinari, que es autora del libro Turbulencia generacional, aclara que el nivel de desarrollo de la inteligencia emocional no depende del grupo etario al que se pertenezca. Sin embargo, concede que “los jóvenes hablan más de sus emociones porque hay una tendencia macro hacia la espiritualidad, aunque esta también impacta a los mayores”.

“Hoy hay una mayor percepción de qué es lo que se quiere, de qué pasa como persona. Es una reflexión que antes no se daba porque la gente estaba más pendiente de un mandato”, amplía, y señala que su próximo libro, llamado Tu trabajo ideal tratará sobre las definiciones que hacen las personas para saber qué quieren de su vida.

Consultada sobre si la inteligencia emocional permite entender cuál es el trabajo ideal de cada uno, la experta indica que resulta de ayuda porque brinda más posibilidades de introspección, de mantener conversaciones sobre sentimientos y emociones, y de trabajar con insatisfacciones en lugar de taparlas. “Está relacionada con el nivel de autoestima, no hay posibilidad de que alguien afirme ´puedo encontrar mi trabajo ideal´ si no tiene una buena autoestima”, asegura la experta.

El tema del trabajo ideal está instalado porque cambia el sentido del trabajo, que pasó de ser un sacrificio a un disfrute que puede traer plenitud. “Todos queremos estar bien en el trabajo y que éste aporte a nuestras vidas. Va a tener mucha más fuerza para buscar su

lugar en el mundo quien tenga inteligencia emocional, porque esta constituye un recurso muy poderoso”, concluye.

Tendencias en el mundo del trabajo

Consultada sobre las principales tendencias que se detectan hoy en las áreas de Recursos Humanos, Paula Molinari menciona tres. Se trata de:

Preocupación por el mayor •bienestar de los empleados.Iniciativas para permitir que las mujeres •no abandonen la vida corporativa.Fortalecimiento de la marca empleadora •como estrategia de diferenciación.

Y subraya que uno de los movimientos más disruptivos es el surgimiento de nuevas organizaciones basadas en negocios no tradicionales que requerirán de una reorganización del trabajo. Se refiere, por ejemplo, a Liveops, un call center en la nube que fue fundado en Estados Unidos hace 13 años, actualmente tiene 400 clientes, 400.000 usuarios en el mundo y emplea a 20.000 operadores que trabajan desde sus casas y eligen el horario de su jornada. También menciona el crecimiento de mercados abiertos como Nubelo, una plataforma virtual en el mercado de habla hispana para buscar y ofrecer trabajos profesionales y el surgimiento de lugares de coworking, en los que se comparte el día laboral con personas que no trabajan en la misma empresa. Surgen desafíos particulares pero la práctica general es que hay que repensar a la organización –plantea–. ¿Qué pasa con el modelo de negocios? ¿Los empleados quieren ir a trabajar al centro? ¿Cómo quieren trabajar? En ciertas posiciones ¿necesitamos gente joven o se puede tomar a más grandes?”.

Informe especial 23

“Hoy, saber de inteligencia emocional es una competencia gerencial más”

El coach organizacional dice que cada vez más empresas demandan programas de

coaching, y explica que se trata de una oportunidad de aprendizaje para expandir la

capacidad de acción efectiva.

Leonardo Wolk coaching

“Algunos me dicen el doctor House del coaching”, dice Leonardo Wolk, divertido y orgulloso a la vez. Psicólogo, coach organizacional reconocido por la Asociación Argentina de Profesionales del Coaching y por la International Coach Federation, autor, fundador y director de la consultora Leading Group, Wolk asegura que el mote se lo ganó por ser muy riguroso en los procesos de coaching que encara.

Dos décadas como coach le permiten intuir fácilmente cuando alguien no está siendo sincero o no está comprometido con el proceso. En esos casos, pone las cartas sobre la mesa (o golpea el bastón contra el piso) y propone conversar sobre el asunto. Entiende que el

coaching exige compromiso por parte de los involucrados y es, también, una oportunidad. “Cuando una empresa pide coaching para alguien, no es un castigo sino una posibilidad de aprendizaje. Uno de mis requisitos cuando me contratan es que se le explique muy bien al futuro coacheado las razones por las que pidieron coaching para él y cuáles son las expectativas que se tienen”, dice.

Wolk practica el “coaching wolkiano”, tal como él mismo define. “Es la suma de muchos aprendizajes y experiencias. Mi orientación es ontológica, pero sería un error decir que no tomo cosas de la concepción sistémica, cognitivista, de la filosofía, de la biología y la psicología. De cada escuela tomé y deseché cosas”, explica.

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En concreto, ¿qué le ofrece este coaching a individuos y empresas?

La oferta es expandir la capacidad de acción efectiva. Me convocan porque hay algo que la persona o el equipo tratan de conseguir y no pueden. Aprender no es solamente saber qué, sino también cómo, es información más acción. Decimos que una paersona o un equipo aprendió cuando puede hacer hoy lo que no podía hacer ayer.

El diferencial que hace el coaching ontológico es que ese resultado se consigue a partir de una transformación del observador que cada persona es. Significa aprender a observar los fenómenos empresariales desde otro lugar.

¿Se basa en habilidades soft?

En las mal llamadas habilidades soft, que son tan importantes como las otras. Pero, claro, no son habilidades técnicas. Tenemos que entender hoy que en la empresa del siglo veintiuno sólo el conocimiento técnico no es garantía de resultados. Trabajo con empresas de telefonía, de alimentación y bancos, entre otras, y si me preguntan qué se de telefonía, alimentos o bancos, no sé nada. Conmigo no se trabajan competencias técnicas sino procesos humanos que sistémicamente impactan en los resultados profesionales y técnicos. Las organizaciones son redes conversacionales. Fundamentalmente, el coaching trabaja con la palabra y la conversación en tres dominios: el verbal, corporal y emocional.

Pero cuando lo convocan, ¿el fin último es lograr mayor productividad?

El fin último de las empresas es obtener resultados que no están teniendo. Seamos honestos: sin rentabilidad la empresa no existe. El accionista, el socio y quienes hacen a la organización procuran resultados. Ocurre que muchas veces esos resultados se consiguen pero el costo a nivel personal y de relaciones es enorme.

¿Cuáles son los principales temas que llevan hoy a un líder argentino al coaching?

Una organización o una persona piden coaching por conflictos en las relaciones con otro, ya sea con un superior, con un par o con reportes. Tiene que ver con dificultades en su liderazgo, con encuestas de clima no satisfactorias y con disconformidades con la cultura imperante, principalmente. El objetivo es que expandan la capacidad de acción a través de cuestionarse: “¿cómo estoy colaborando con esta situación que me tiene insatisfecho? Por lo que hago o dejo de hacer soy parte contribuyente de lo que me está pasando. Y entonces el principal cambio tiene que empezar por mi”. No se trata de buscar al culpable sino de asumir la responsabilidad. Respons(h)abilidad es la habilidad

ExperienciaLeonardo Wolk es fundador y director de Leading Group, consultora especializada en cursos de entrenamiento en coaching ejecutivo y organizacional y programas de liderazgo transformacional y desarrollo de competencias gerenciales para la construcción de equipos de alto rendimiento.

Es master coach professional de la Asociación Argentina de Profesionales del Coaching y Professional Certified Coach de la International Coach Federation. Es licenciado en psicología en la Universidad de Buenos Aires y cursó estudios complementarios de pensamiento sistémico, coaching ontológico, psicodrama, aprendizaje organizacional y técnica y dinámica de grupos, entre otros. Participa como docente invitado en diferentes universidades y es conferencista.

Sus programas se han brindado en Argentina, Estados Unidos, Dinamarca, Italia, España, Brasil, México, Perú, Venezuela, Colombia, Uruguay, Panamá, Chile y Paraguay.

Entre sus clientes se cuentan Telecom Accenture Argentina y Chile, BBVA Banco Francés, Garbarino, Boehringer Ingelheim y DirecTV, entre otros.

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para responder ante una circunstancia. Por eso muchos coaches mal formados son únicamente resultadistas y la pregunta que hacen es ¿qué vas a hacer ahora? Mi pregunta es mucho más filosófica y profunda porque no es solo qué vas a hacer ahora sino quién vas a ser. Esto tiene que ver con lo ontológico. En el hacer se expresa quien se es y si hay coherencia el resultado es firme. Las empresas no me contratan para que haga un proceso transformacional sino porque quieren tener un resultado diferente. Y yo concuerdo con ello. También me preocupan y me interesan los resultados, pero llego a ellos por un camino que será más sustentable al final. No voy al síntoma sino al origen de la cuestión.

¿Qué lugar tienen las emociones positivas y negativas en las organizaciones?

Hoy, saber de inteligencia emocional es una competencia gerencial más. Eso implica que para tener competencias de liderazgo, una persona debe poder gerenciar tanto sus emociones como las de sus colaboradores para así poder operar con ellas. Hoy un líder debe saber sobre pensamiento sistémico, trabajo en equipo, herramientas de comunicación efectivas e inteligencia emocional.

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¿Qué técnicas de coaching se utilizan?

El coaching opera en tres dominios del lenguaje: verbal, corporal y emocional. Más que nada la palabra. El poder del lenguaje es maravilloso, es el fundamento. Y si me pongo místico diría que el mundo fue creado así. “Y dijo Dios...” Dios creó el mundo a través de la palabra. Estamos hablando del poder de la palabra. Nosotros, seres humanos, a imagen y semejanza de Él, a través de la palabra generamos mundos posibles, coordinamos acciones. Diferentes coaches usan diferentes técnicas, que pueden ser lúdicas, corporales, expresivas como de dibujo o pintura, entre otras. Yo trabajo mucho con las dramáticas, no porque sea lo mejor sino porque es lo que me gusta y conozco porque como psicoterapeuta soy también psicodramatista. En estas técnicas no sólo está presente la palabra sino el cuerpo y la emoción en acción.

¿Alguna vez le pasó de no tener buen reporte con un coacheado?

No en una totalidad. Si me ocurriera algo así, sería ético directamente no trabajar con esa persona porque sería una interferencia para colaborar con él adecuadamente. Sí me pasa que a veces hay cosas que me enojan, o me entristecen, tanto a los terapeutas como a los coaches nos pasan cosas transferencialmente con nuestros clientes, pero en nuestra formación debemos haber aprendido a lidiar con eso y actuar profesionalmente.

Como dije antes, me enoja a veces la falta de compromiso del coacheado. Si percibo una falta de coherencia entre lo que se dice, la corporalidad y la emocionalidad, lo expreso abierta y respetuosamente y le pregunto a la persona cómo se siente al haber sido designada para

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Líderes que olvidaron quiénes son“Hay cierto grado de frustración en algunos líderes, una rutina, un olvido de lo que aprendieron. Se confunden con la cultura de la compañía, me dicen que aprendieron a ser un líder justo y equilibrado pero que terminaron transformando el maltrato en un modo de accionar cotidiano”, relata Wolk. Inspirado en esa realidad, escribió “Coaching, el arte de soplar brasas”, que alude a la posibilidad de volver a entusiasmarse con la elección de carrera. Le siguió “Coaching, el arte de soplar brasas. En acción”, con teoría y ejercicios prácticos. Basado en casos que fueron atendidos o supervisados por él mismo, también publicó “Coaching para coaches”.

el proceso de coaching. Propongo conversar porque no quiero que él ni yo perdamos el tiempo, ni la empresa pierda dinero. Si no lo hago, el tema se convierte en un innombrable. Justamente las empresas me contratan porque perciben que hay cuestiones innombrables. Se da el “yo se que tu sabes que yo se”, pero nadie del equipo dice nada. Trabajar con un equipo no es una sesión de corazones abiertos donde todos se dicen de todo, sino es aprender y ver resultados.

¿Cómo puede la empresa medir los resultados?

Ven que el individuo empieza a construir cambios, a comunicarse de otra manera, a actuar y a generar oportunidades diferentes, los colaboradores y otras personas también lo perciben. En el diseño del programa planifico un seguimiento a 30, 60 y 90 días para volver a reunirme con la persona y los colaboradores para ver qué está pasando con lo que conseguimos. Es humano tener resistencias al cambio y volver a lo ya conocido.

En un reportaje anterior usted decía que existe mucho “coaching basura”. ¿De qué se trata?

En el mercado hay una sobreoferta de formaciones y escuelas de coaching. Ofrecen formación en un fin de semana o en una semana intensiva entregan irresponsablemente un certificado de coach. Mucha gente ve en esto una oportunidad de rápida salida laboral pero sale de esos cursos sin saber de coaching, de organizaciones ni de cultura organizacional. Estas cosas le hacen mucho daño a una profesión relativamente joven.

Al contratar a un coach, además de las competencias específicas de la profesión, las empresas u organizaciones en general deben requerir que tenga conocimientos de cultura organizacional y una certificación y credenciales reconocidas por algún organismo responsable, como puede ser la ICF International Coach Federation o la Asociación argentina de profesionales del coaching.

También pueden dañar a los coacheados. ¿Qué impacto tienen sobre ellos?

Tan mal efecto como hacer terapia con alguien que no se recibió de psicólogo. Hay coaches que hacen ejercicio ilegal de la profesión de psicólogo. Ante un coacheado que por alguna razón se emociona y se pone a llorar preguntan “¿y esto te pasaba con tu papá también?” Así se meten en un ámbito donde no tienen competencia y hacen daño al coacheado, a la organización y a la profesión.

El coaching, ¿tienen que ver con la psicología?

Tienen algún parentesco pero son cosas diferentes. La finalidad es distinta así como son distintos el rol del coach y del psicoterapeuta y los tiempos de cada proceso. El coach no trabaja con lo inconsciente como lo hace el psicoanálisis, no necesariamente se sumerge en una búsqueda en el pasado sino que tiene la misión de diseñar futuro y, sobre todo, el coaching no trabaja con patologías. El coaching es terapéutico “como lo es jugar al tenis, practicar natación o tener sexo” pero no es psicoterapéutico.

Wolk señala que el principal objetivo de los accionistas de una organización son los resultados, pero si estos no se dan con una “conducta adecuada, creando contextos de aprendizaje, en un lugar de respecto y no de temor, con comunicación efectiva y pensamiento sistémico, falta un pilar esencial. El consultor dice que para facilitarlo está el coaching, pero, tal vez inmerso en el rol de Dr. House, advierte que es un proceso y no es magia, y quien diga que lo es está mintiendo”.

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Un mundo de cuadros dentro de cuadrosAún sin formar parte del circuito de galerías, Marino Santa María es uno de los artistas plásticos más reconocidos de la Argentina. Ícono del arte público, habló con eye to eye de su carrera, su rol de maestro y la necesidad de la gestión y los vínculos

Marino Santa María (Buenos Aires, 1949) está dentro de una habitación espaciosa, de techos altos, la misma en la que dormía cuando era chico y donde ahora tiene su escritorio. La habitación está dentro de una casa, la misma en la que su padre, pintor y ceramista, desplegaba su creatividad. La casa está dentro de un pasaje, el Lanín, que Santa María convirtió en una obra de arte público aún en proceso, interviniendo con mosaicos las fachadas de cada casa. El pasaje está en Barracas, barrio en el que, dice, le da doble satisfacción hacer obras. Entonces, desde ese mundo de cuadros dentro de cuadros, habla de Páez Vilaró y su Casa Pueblo, de Quinquela Martín y la Boca. Los tres, Santa María, Quinquela y Páez Vilaró, supieron crear ciudades dentro de la ciudad, romper con las estructuras y poner el arte al alcance de la gente.

Allá por 1978, Marino Santa María obtuvo dos importantes distinciones: el primer premio en el Salón

Municipal Fernán Félix de Amador, Vicente López, y el premio “Pio Collivadino” en el LXVII Salón Nacional de Bellas Artes. “Tardé cinco días en creer que había ganado, de verdad, yo creía que era todo acomodo”, rememora. Después vinieron las muestras colectivas y las individuales, otra veintena de reconocimientos, la docencia, e incluso el rectorado de la Escuela Nacional de Bellas Artes Prilidiano Pueyrredón. A 36 años de aquellos dos primeros premios, a Santa María lo conocen todos, un detalle no menor para alguien que eligió desarrollarse en el arte público. “Hay que hacer mucha gestión, y la gestión es estrategia, ver cómo consigo los sponsors. En la burocracia en general no entro, porque me resulta fácil por portación de antecedentes”, confiesa risueño: “Después de haber sido rector te podría decir que yo conozco a todo el arco que está, más el que puede venir, eso me facilita las cosas. Y en otros casos, me conocen a mí”.

Marino Santa María Artista plástico

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Tuvo la intención de estudiar arquitectura, ¿por qué?

Me parecía, en ese decantamiento, lo más cercano al arte. Pero finalmente tomé un año sabático, estuve en la mutualidad de Bellas Artes y ahí me preparé, porque antes se daba examen para la Manuel Belgrano y para la Prilidiano Pueyrredón. Rendí para los dos, parece que pasé en los dos y me recibí. Cuando me recibo en la Belgrano, al año empiezo a trabajar en la William Morris de la Boca de maestro; después en Catalina Sur, y ahí empiezo a armar talleres infantiles. Hasta hoy los sigo armando, y cada enero y febrero hago acá en la calle “Pintando en la ciudad”, por donde ya pasaron tres mil chicos. En un momento también hice algo que se llamó “Pequeños muralistas solidarios” (la muestra está ahí en Montes de Oca y Caseros, en el jardín de Casa Cuna). Como tantas cosas que se van haciendo, se caen y por ahí quedan flotando para en algún momento resucitar.

¿Desde chico sentía una pulsión muy grande por ser artista o lo fue descubriendo?

Jugador de fútbol no se me ocurrió ser. Lo único que se me había ocurrido era esta cosa de arquitectura, que tiene bastante de arte. Pero evidentemente con las matemáticas no me iba a llevar muy bien y con el dibujo técnico supongo que tampoco. Lo que tiene en común la arquitectura con lo que hago hoy por ahí sí es la conducción de gente, de trabajadores, que en este caso son ayudantes. Esto es lo que sale andá a saber si por la sangre, por los genes, por algún lado… Mi abuelo que vino de Italia tenía una empresa de pintura de obra, después mi viejo hizo pintura y escultura, y yo terminé haciendo esto: arquitectura pintada.

¿Cómo recuerda al pasaje en relación a su infancia?

Con más población infantil que ahora, con equipo de fútbol formado, con muchas peleas también. Durante un tiempo era el que peleaba y ganaba, hasta que una vez perdí y ya me arrepentí de seguir peleando. Hicimos algunas travesuras en la calle y lo que es ahora el paredón donde hago exposiciones era una calle semi cerrada, o sea que había un pasadizo. Había quedado una pared semi derrumbada y justo en ese momento empiezan en la calle Brandsen a cambiar los cordones de vereda. En aquella locura, yo había agarrado aquellos cordones y pretendía hacer una pileta de natación en ese espacio que había.

Ya quería hacer obras para los demás…

Ya quería hacer cosas para los vecinos de esta cuadra (risas).

¿Cómo es su relación con las obras del pasaje?

¡No lo terminé! Parte de lo que se ve está pintado y tiene que pasar a mosaico completo del mismo modo que cuando nació: cuando el vecino lo pida, y cuando yo haya juntado la plata para satisfacer el pedido del vecino. Después está el tiempo y están los otros trabajos. Ahora estoy mucho con las obras en subterráneos, clubes y la villa, ya explota un poco la cosa. Cuando comencé la obra en la calle fue porque había renunciado a mi cargo de rector. En este momento tengo un cargo de

Dentro y fuera del mercado

“Yo nunca abordé el mercado de las galerías”, afirma Marino Santa María. En un rubro como el del arte, en el que todos buscan reconocimiento y exposición, es extraño escuchar una declaración semejante. Pero ante la pregunta de si fue una decisión personal, una actitud política o se dio así, simplemente admite: “todas mis acciones son intuición pura”. Más tarde ahonda en los hechos. “Nunca produje tanto como para estar dispuesto a exponer. Donde más estuve fue en Praxis, un año en que me compraban toda la obra. No la exponían, pero me la compraban. Pero yo no me quedé en ese tema, que eran unos paisajes metafísicos, luego pasé a hacer unos abstractos en blanco y negro, con planos de metal; una obra conceptual, después de un viaje, y no les gustó el cambio, por lo tanto fui a la calle de nuevo”, recuerda. Segun Santa María, ningún galerista ni art dealer quiere tomar un proyecto. Aunque aclara que es amigo de todos y no todos son iguales, también afirma que lo más cotidiano es el “te entrego la taza, dame el cheque y se acabó”. Por eso, prefiere no producir obra, algo que, quizás, lo haga cotizar aún mejor.

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coordinador de la Escuela Taller del Casco histórico, que de algún modo fue un pedido para salvar a esa escuela. Ya la he salvado, entonces ahora debería salvarme yo. Si sigo ahí esto no va a estar terminado, ni esto ni otras cosas. Y lo peor no es terminar o no terminar, sino gozar de lo que uno está haciendo, que es lo que se pierde cuando los tiempos son muy chiquitos, cuando te vas y dejás que hagan todo y volvés y lo ves terminado. No estás con el laburo ni acompañando a los que laburan, esa parte me la estoy perdiendo.

¿Lo perturba no poder dedicarse a sus obras o es de los que confían en que todo se da a su debido tiempo?

Todo a su tiempo, pero con 65 años… Hay un período de vida útil, lúcido, y después algunos tienen suerte de seguir lúcidos y otros no, entonces vamos a aprovechar lo que sabemos que uno puede estar bien. Yo calculo que diez años más tendré un poco de agilidad, porque esto significa movimiento.

¿Cómo tomó al mosaico como material?

Todo surge de casualidades. Después de haber hecho el pasaje pintado, a los cinco años iba a haber que pintarlo de nuevo. Coincidió que en ese momento Murvi, la empresa de venecitas, tenía una sala de exposiciones en Palermo; sabiendo eso los fui a ver. Se pudo hacer un convenio con quien era en ese momento uno de los dueños, después se sumó la empresa de pegamentos, y con eso anduvimos. Más los subsidios, que en general siempre los conseguí cuando salí a pedir para la obra en la calle.

¿Entonces fue una cuestión de practicidad?

Es un material nuevo para muchas generaciones, por eso no tenés infinidad de artistas que estén usando este material dentro de los museos y de las exposiciones. Donde hay más es en la calle o en la decoración. Por supuesto que un poco por la dimensión de las obras que hago me transformé en una suerte de mosaiquista, y al tener tanta identidad empecé a hacer algunas obras en mosaico también. Pero para mí el campo de experimentación, de búsqueda, de problemática, es la pintura. Todo lo que está en la calle, todo lo que hago en mosaico, viene de un cuadro.

¿Por qué siempre destaca que lo que hace no es muralismo?

Creo que los murales son un concepto pasado donde la gente no interviene, sigue quedando afuera. Si bien es arte público, se transforma en un cuadro grande, habitualmente con un relato, y tenés un espectador que no forma parte de la obra. Cuando yo armé esto, u otras cosas que pude hacer con participación, como los Gardeles en el Abasto con una partitura musical para que puedan ejecutarla, intento que la gente quede dentro de un envoltorio de color. La idea es que a veces sea un poco participativo y a veces un poco irónico, como los Gardeles y como Lanín.

¿Cuál es la ironía en esas obras?

Lanín forma parte de los prejuicios y de los clichés de que Barracas es un barrio de tango y de puerto. Yo podría decir que para mí es de ferrocarril, pero nunca de puerto y mucho menos de tango. Entonces después de haber paseado por el Guggenheim de Bilbao, que rompe toda la arquitectura del lugar en un lugar donde la arquitectura era homogénea, me gustó poder hacer algo así, que produzca un poco de discordia, y pasó lo contrario, se produjo como un renacer de Barracas, con una identidad nueva que yo me la sigo cuestionando. Y cuando hablo del “Gardel Andy Warhol” lo hago adrede, porque frente a tanta pelea por saber si es argentino, lo que me importa es que es un gran artista. Ese tipo de juegos para mí en

el arte son realmente inconducentes; pensar que el arte mexicano es opuesto al arte de Estados Unidos y olvidarnos de cuál puede ser lo nuestro, que en realidad surge de esa mezcla. Es estar pensando en etiquetar el arte, que es lo peor que se puede hacer.

¿La obra del pasaje Lanín es para los vecinos o le gusta que venga gente a verla?

Los artistas, además de preocupaciones, tenemos ego. Entonces, en mayor o en menor medida, los famosos perfiles nuestros en el fondo creo que son todos iguales. Algunos se animan más y otros menos, pero cuántos quisieran estar en el lugar de Marta Minujín… yo supongo que muchos. O en el de León Ferrari.

Ser o no ser

Formar artistas no es fácil. Por eso, Marino Santa María se define como maestro y no como docente; según él, es alguien que sabe “sacar el chip de cada tipo”. Dentro de ese ámbito reconoce dos etapas primordiales para formarse: “Lo primero que tiene que tener un artista es un resultado del trabajo personal, y para eso se precisa mucha dedicación. No hay otra posibilidad”. Lo otro es insertarse en el medio.

“Tienen que poner de ellos también. No es que yo los bendigo, me los pongo en la mochila y cuando estoy sacan premios”. En cambio, sí los aconseja para “terminar de nacer”. “Conozco a excelentes artistas que quedaron ahí por no dedicarse más a eso que no es estar en el taller. Tenés que tener vínculos para que te abran las puertas. ¿Andan los críticos recorriendo la calle? ¿Pasan buscando pintores? No. Nadie lo hace cuando tenés cien que te vienen a ver”, admite. Por eso, de ser jurado le gusta premiar artistas a los que no conoce, porque sabe que es darles un empujón. “Si vos aparecés en diez concursos quiere decir que trabajás, y a todo al que trabaja se lo respeta. Al que manda un cuadro y después no manda más, no. Es ahí donde sucede. Todos tuvimos la racha”.

Entre esos artistas que supieron desarrollar estilo y aprovechar “la racha”, Santa María menciona a Jorge Macchi, Martín Di Girolamo, Miguel Rothschild, Daniel Corvino y una promesa, Carmen Pelizón, dibujante que “ya está diez puntos en obra, sólo le falta insertarse en el medio”.

¿Siente que toda su carrera fue para llegar al arte público?

Es el lugar en el que tengo que resolver todos los problemas plásticos que se me ocurren. Para otros el lugar es esto (señala la computadora),

y para mí no. La calle me hizo hacer fotografÍa, pero hasta ahí también. Hoy pasé por Flores, fui a ver un lugar donde tengo que hacer un mural, frente a la estación, y cuando pasé por Plaza Flores y vi el lugar donde están sentados los jubilados, que es una circunferencia, dije: “a esto habría que hacerle algo con mosaicos”. El problema de la ciudad es que donde voy se me ocurre algo, y no es posible. Y gozo de la fantasía de decir “esto en diez días lo hacemos” y después tardo diez meses. Se van acumulando situaciones, que quizás las acumulo para irme de esa función que es la puramente artística.

¿Qué lugar elegiría para hacer una obra?

Puede ser que dentro de un rato se me ocurra. Si me preguntás en qué otro país, en todos. No se trasplanta la obra, cada lugar motiva. Uno termina siendo tradicionalista en muchas cosas y dice: En Francia hay que hacer algo, en Estados Unidos hay que hacer algo, en España…

¿Dejó de vender obra a privados?

Me tocó vender a algún juez, a algún abogado. Uno compró la instalación del paredón, en esa época que inauguré en la calle, y la tiene en el jardín de su casa. La tuve que rehacer toda porque se había destruido y la había pagado a un precio que no le podía decir que no.

Le vendí a una cooperativa en Entre Ríos. La mía no es una obra que habitualmente se la venda a particulares; sí a fundaciones o a gremios, que son particulares de algún modo. Y faltan en la lista las más o menos treinta donaciones que no están ni en catálogo, entre ellas las obras para la Casa Cuna, la Fundación Favaloro y el Cow parade (muestra benéfica de arte público). Quiero armar una fundación porque la necesito y ya empecé a practicar.

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Los que eligen su propia aventuraLa generosa geografía argentina atrae cada vez más a aventureros que prueban el cruce de los Andes a caballo o en bicicleta, la práctica de rafting en ríos de deshielo, el descubrimiento de cascadas o las caminatas sobre glaciares.

La Argentina tiene 2.780.400 kilómetros cuadrados de superficie continental y es uno de los ocho países más extensos del mundo. La Cordillera de los Andes atraviesa el oeste de norte a sur; el Atlántico baña la costa este y en él desemboca el Río de la Plata, donde mueren

los ríos Paraná y Uruguay. Entre un extremo y otro hay glaciares y montañas, bosques y selvas, las llanuras más fértiles de todas y desiertos de suelo muerto, esteros y bañados. Si esto fuera una clase de Geografía, toda esa información se perdería en los colores opacos de

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un mapa con relieve, celeste, amarillo, verde, marrón y, sobre todo, gris. Pero como no lo es, podemos dejar los manuales de lado y decir, simplemente, que Argentina es una tierra en la que se esconden infinitas aventuras.

Ofrece tantas posibilidades de turismo de aventura que es imposible abarcarlas a todas. La sinuosidad de la Patagonia atrae tanto a los amantes del andinismo como a quienes prefieren las dos ruedas de la bicicleta o correr o caminar para recorrer valles y montañas. Otros se embarcan para remar a través de los Esteros del Iberá y contemplar toda esa diversidad biológica única en el mundo. La rusticidad del Norte, que atesora selvas y desiertos, desafía a los cultores del mountain bike. Hay opciones para todos los gustos, los tiempos y los estados físicos.

Para empezar la aventura, es clave tener presente la dificultad de las actividades y, por consiguiente, la preparación que requieren. Hay travesías que no requieren de una preparación especial, como cabalgatas o caminatas cortas, y otras más complejas, como el montañismo. También existen opciones “multiaventura”, que consisten en hacer base en un lugar y partir desde allí a realizar distintas actividades de contemplación durante la jornada.,

“Una cabalgata de doble cruce de los Andes la pueden hacer todos, desde los más sedentarios hasta los avanzados”, dice Leandro Scheurle, socio de la agencia Argentina Extrema y guía. El doble cruce de los Andes es una cabalgata de siete días que parte de Malargüe, en Mendoza, para cruzar a Chile y volver, en un recorrido que incluye campamentos al pie de una laguna o al aire libre, entre los vestigios de la nieve del invierno y riachos de deshielo, llegar a pie a cascadas ocultas en la Cordillera, bañarse en termas y practicar rafting. “La gente con más experiencia prefiere hacerlo a pie o en bicicleta”, agrega Scheurle.

Para cruzar los Andes caminando se requiere mentalidad y buen estado físico. “Una persona de entre 35 y 45 años que haga actividad deportiva puede hacerlo bien; las de más de 50 quizás necesiten algo de preparación”, afirma el guía.

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La Cordillera de los Andes da posibilidades a todos. En verano, cuando la nieve se corre y despeja los valles y laderas, se programan travesías a caballo, en bicicleta o a pie. La bicicleta es también una excelente opción para recorrer las yungas, el bosque selvático del sur de Salta, en las sierras subandinas. Argentina Extrema organiza travesías de tres días que parten de Rosario de la Frontera, en Salta, y recorren el Camino del Inca hasta los Valles Calchaquíes.

La Patagonia es tierra de trekking. Hay expediciones que surcan el Parque Nacional Nahuel Huapi, otras al volcán Lanín o al Chaltén, en el Parque Nacional Los Glaciares, que requieren de una preparación mayor para soportar temperaturas extremas y el peso de una mochila de unos 60 kilos. Todo allí es naturaleza virgen.

Pero también tiene lagos y ríos. Daniela Martin, de la agencia de Bariloche Barlan Travel & Adventure, sugiere una travesía de rafting a través del Río Manso hasta la frontera con Chile, de tres días de duración, durante los cuales se recorren 55 kilómetros con rápidos, desfiladeros y playas escondidas en el corazón de la Cordillera.

“La actividad más exigente –sigue Scheurle- es el montañismo”. Pero aquí también existen opciones de distinta dificultad. Hay actividades de iniciación que implican ascensos de media y baja montaña y existe la posibilidad de sumar animales de carga para aliviar el trabajo. El desafío máximo es escalar el Aconcagua, una travesía que puede durar 21 días. Según el experto, un aventurero sin experiencia en la actividad puede llegar a la cima del Aconcagua con una preparación de un año. “Podemos armar un plan de entrenamiento de un año, con salidas previas a la montaña”, propone.

En primera persona

Francisco Albertón es presidente de USS Seguridad Integral y, en sus ratos libres, aventurero. También podríamos decir que Albertón es un aventurero que trabaja en USS. Es tal su fervor por esta clase de desafíos que aprovecha cada rato libre para embarcarse en nuevos retos. Hace casi treinta años que cruza ríos del país a bordo de su kayak, corre carreras de montaña y organiza sus propias travesías en la Coordillera. A sus 52 años y con una rutina de entrenamiento estricta, se hace un alto antes de su próxima aventura para rememorar algunas de las más memorables que atesora.

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Nadador desde pequeño y por mandato paterno, Albertón se destacó en el Ejército como competidor y como buzo táctico. “Ahí nació mi pasión por el buceo”, cuenta. “Y el kayakismo nace de la mano, por ir al río”. Primero se tiró al agua en una piragua, un bote a remo que necesita de dos personas. Pero a mediados de los ochenta llegaron los primeros kayaks a Argentina y Albertón encontró a su compañero ideal. “En 1986 compré mi primer kayak de travesía, vivía en Bariloche y el primer desafío fue bajar por el Río Limay desde allí hasta el Atlántico, pero por razones de trabajo sólo pude llegar a Río Negro. Fue un viaje de 10 días en el que recorrí 480 kilómetros por un lugar increíble, que en parte hoy no existe”, rememora. Las represas inundaron el río y esa comunicación con el océano desde el oeste se volvió imposible. “Navegué el río Limay, los Esteros del Iberá, bajé por el río Paraná de Rosario a Buenos Aires…”, enumera.

Navegar en kayak requiere de tiempo y dedicación. Albertón y sus acompañantes planean los viajes con antelación, arman la hoja de ruta, eligen lugares –por aproximación- para detenerse y llevan el equipo de seguridad y comunicación necesario para evitar problemas. La mochila lleva algunos alimentos, pero el río y la vegetación proveen el resto.

Las jornadas de remo son de entre ocho y nueve horas, durante las que se completan entre 45 y 60 kilómetros, dependiendo del curso del río o del embalse. “Recorrer los Esteros del Iberá es un viaje muy particular, que tiene una magia aparte. Es muy difícil moverse y muy fácil perderse, aunque tengas GPS. Hicimos 250 kilómetros en cinco días y medio, a través de los Esteros, la laguna Itatí, el río Corrientes y el Paraná”, afirma el presidente de USS.

Albertón también incursionó en este tipo de expediciones y cumplió un viejo sueño: rememorar la travesía de los rugbiers uruguayos que sobrevivieron a la Cordilllera en la llamada Tragedia de los Andes, entre octubre y diciembre de 1972. El avión Fairchild F-227, que había despegado de Mendoza el viernes 13 de octubre, se estrelló en el Valle de las Lágrimas, en la frontera entre Argentina y Chile, a 4.000 metros de altura. Veintinueve personas murieron y 16 sobrevivieron de milagro, resistiendo inclemencias del tiempo sin equipo ni vestimenta adecuados, el hambre y la falta de agua.

“En 1985, en el Ejército, hice el curso de comando de las Fuerzas Especiales, el más exigente de las Fuerzas Armadas en cuanto a supervivencia. Ahí leí Viven, como libro de supervivencia y me impactó mucho”,

Preparación

La preparación previa es importantísima. Es la clave para disfrutar la travesía y no sufrirla, para evitar problemas de salud y para no perjudicar al grupo. Algunas consideraciones de los expertos:

Entrenar con el equipo de viaje.• Antes de una expedición de trekking es fundamental realizar caminatas más o menos largas cargando la mochila con el peso que se llevará en la excursión. Hay travesías que requieren una carga de elementos de 60 kilos. Una mochila “promedio” puede significar un peso sobre los hombros de 20 kilos.

Preparaciones especiales.• Es necesario llevar el equipamiento que cada aventura requiere. Una herramienta básica como un reparador de cadenas puede evitar que se arruine una travesía en bicicleta, por ejemplo. Al practicar rafting, es clave consultar con la agencia de turismo si provee del equipo necesario, como los trajes de neoprene.

Seguridad y comunicaciones.• Por más experimentado que sea el guía de la expedición, un equipo de GPS nunca estará de más.

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cuenta Albertón. Hace unos años, pude hacer un evento con mi empresa, una charla con (uno de los sobrevivientes de la tragedia) Nando Parrado en la UCA y pude tomar contacto con ellos”. Después logró convencer a un grupo de amigos para encarar la travesía, que llevaron a cabo entre marzo y abril de 2013.

“Hacer trekking en el Valle de las Lágrimas tiene una magia aparte, por saber lo que vivieron ellos ahí”, cuenta Albertón. Desde el vamos, se propuso evitar las habituales expediciones a caballo. “Te llevan, te muestran los restos del avión y listo”. La expedición requirió de un entrenamiento especial de caminatas con mochila y mucha preparación. Albertón y cinco amigos con conocimientos de montaña –a los que había invitado a la charla con Parrado para entusiasmarlos- se subieron a la cordillera.

“Hay que preparar el viaje –cuenta el aventurero–, porque exige cruzar seis ríos bastante peligrosos, encontrando los lugares de vadeo”. La experiencia fue única. “Estuvimos un día para llegar al lugar en donde choca el avión y encontramos un motor y una hélice”, cuenta. La experiencia los dejó con ganas de más: tarde o temprano, el grupo replicará el camino que hicieron Nando Parrado y Roberto Canessa hacia Chile, donde encontraron al arriero Sergio Catalán el jueves 21 de diciembre, tras más de dos meses de suplicio.

Sitios de interés

www.turismoaventuraargentina.com

Es una buena puerta de entrada al turismo aventura. Se pueden encontrar propuestas en cada punto del país, desde la costa Atlántica a la Cordillera de los Andes y desde Ushuaia a La Quiaca.

www.argentinaextrema.com

Aquí se organizan distinto tipo de travesías, como cabalgatas, excursiones en bicicleta de montaña, trekking y demás. Hay opciones para todos los gustos. Es cuestión de acercarse y elegir la más conveniente.

www.patagonia-outdoors.com

Propuestas de trekking, mountain bike, cabalgata y rafting para disfrutar Bariloche, los Siete lagos y alrededores. Pueden contratarse desde excursiones de medio día hasta travesías de varios días.

Francisco Albertón en la Cordillera de los Andes

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www.pwc.com/ar